天大考試管理概論離線作業(yè)考核試題

管理概論要求：獨(dú)立完成，下面已將五組題目列出，請(qǐng)任選其中一組題目作答，每人只答一組題目，多答無(wú)效，滿分100分；二、答題步驟：使用A4紙打印學(xué)院指定答題紙（答題紙請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)附件）；在答題紙上使用黑色水筆按題目要求手寫(xiě)作答；答題紙上全部信息要求手寫(xiě)，包含學(xué)號(hào)、姓名等基本信息和答題內(nèi)容，請(qǐng)寫(xiě)明題型、題號(hào)；三、提交方式：請(qǐng)將作答完成后整頁(yè)答題紙以圖片形式依次粘貼在一個(gè)Word文檔中上傳（只粘貼部分內(nèi)容圖片不給分），圖片請(qǐng)保持正向、清楚；上傳文件命名為“中心-學(xué)號(hào)-姓名-科目.doc”文件容量大?。翰坏贸?0MB。提醒：未按要求作答題目標(biāo)作業(yè)及雷同作業(yè)，成績(jī)以0分記！題目以下：第一組：闡述題（每小題30分，共60分）1.闡述你對(duì)人性假設(shè)理論了解。2.請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)企業(yè)管理了解和體會(huì)。二、案例分析題（40分）1.錢(qián)兵是某名牌大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)大學(xué)生，分配到宜昌某集團(tuán)企業(yè)人力資源部。前很快，因總企業(yè)下屬某油漆廠出現(xiàn)工人集體鬧事問(wèn)題，錢(qián)兵被總企業(yè)委派下去調(diào)查了解情況，并幫助油漆廠高廠長(zhǎng)理順管理工作。到油漆廠上班第一周，錢(qián)兵就深入“民間”，體察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不但清楚地了解到油漆廠生產(chǎn)流程，同時(shí)也發(fā)覺(jué)工廠生產(chǎn)效率極其低下，工人們?cè)孤曒d道，他們認(rèn)為工作場(chǎng)所又臟又吵，條件極其惡劣，冬天車間內(nèi)氣溫只有零下8度，比外面還冷，而夏天最高氣溫可達(dá)40多度。而且他們酬勞也少得可憐。工人們?cè)恢挂淮蔚叵驈S領(lǐng)導(dǎo)提過(guò)，要改進(jìn)工作條件，提升工資待遇，但廠里一直未引發(fā)重視。錢(qián)兵還了解了工人年紀(jì)、學(xué)歷等情況，工廠以男性職員為主，約占92%。年紀(jì)在25－35歲之間占50%，25歲以下占36%，35歲以上占14%。工人們文化程度普遍較低，初高中畢業(yè)占32%，中專及其以上僅占2%，其余全是小學(xué)畢業(yè)。錢(qián)兵在調(diào)查中還發(fā)覺(jué)，工人流動(dòng)率非常高，50%工人僅在廠里工作1年或更短時(shí)間，能工作5年以上不到20%，這對(duì)生產(chǎn)效率提升和產(chǎn)品質(zhì)量非常不利。于是，錢(qián)兵決定將連日來(lái)調(diào)查結(jié)果與高廠長(zhǎng)做溝通，他提出了自己一些看法：“高廠長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)調(diào)查，我發(fā)覺(jué)工人一些起碼需要沒(méi)有得到滿足，我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去，要想提升產(chǎn)品質(zhì)量，首先得想方法處理工人們提出一些最基本要求?！笨墒歉邚S長(zhǎng)卻不這么認(rèn)為，他恨鐵不成鋼地說(shuō)：“他們有什么需要？他們關(guān)心就是能拿多少工資，得多少獎(jiǎng)金，除此之外，他們什么也不關(guān)心，更別說(shuō)想方法去提升自我。你也看到了，他們很懶，逃避責(zé)任，不好好合作，工作是好是壞他們一點(diǎn)也不在意?！钡X(qián)兵不認(rèn)同高廠長(zhǎng)對(duì)工人這種評(píng)價(jià)，他認(rèn)為工人們不像高廠長(zhǎng)所說(shuō)這么。為深入搞清情況，錢(qián)兵采取發(fā)放問(wèn)題調(diào)查問(wèn)卷方式，確定工人們到底有什么樣需要，并找到哪些需要還未得到滿足。他也希望經(jīng)過(guò)調(diào)查結(jié)果來(lái)說(shuō)服廠長(zhǎng)，重新找到提升士氣原因。于是他設(shè)計(jì)了包含15個(gè)原因在內(nèi)問(wèn)卷，當(dāng)然每個(gè)原因都與工人工作關(guān)于，包含：酬勞、員工之間關(guān)系、上下級(jí)之間關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作挑戰(zhàn)性、工作成就感、個(gè)人發(fā)展空間、工作得到認(rèn)可情況、升職機(jī)會(huì)等。調(diào)查結(jié)果表明，工人并不認(rèn)為他們懶惰，也不在意多做額外工作，他們希望工作能豐富多樣化一點(diǎn)，能讓他們多動(dòng)動(dòng)腦筋，能有較合理酬勞。他們還希望工作多一點(diǎn)挑戰(zhàn)性，能有機(jī)會(huì)發(fā)揮本身潛能。另外，他們還表示了希望多一點(diǎn)與其余人交流感情機(jī)會(huì)，他們希望能在友好氣氛中工作，也希望領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常告訴他們?cè)鯓硬拍馨压ぷ髯龅糜雍谩；诖?，錢(qián)兵認(rèn)為，造成油漆廠生產(chǎn)效率低下和工人有不滿情緒主要原因是酬勞太低，工作環(huán)境不到位，人與人之間關(guān)系冷淡。問(wèn)題：（1）高廠長(zhǎng)對(duì)工人看法屬X理論嗎？錢(qián)兵問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果又說(shuō)明了對(duì)人何種假設(shè)？（2）依照錢(qián)兵問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，請(qǐng)你為該油漆廠出點(diǎn)主意，來(lái)滿足工人們一些需求。第二組：闡述題（每小題30分，共60分）1.簡(jiǎn)述前饋控制、過(guò)程控制、反饋控制三種不一樣控制類型優(yōu)缺點(diǎn)。2.試闡述泰羅科學(xué)管理理論內(nèi)容、貢獻(xiàn)和不足。二、案例分析題（40分）1.

李氏進(jìn)出口企業(yè)李先生是一家服裝生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)建者和執(zhí)行總裁。他成立了自己企業(yè)，并在五年內(nèi)使之從一家一個(gè)人經(jīng)營(yíng)小企業(yè)發(fā)展成一家擁有50名員工，年生產(chǎn)額為300萬(wàn)美元企業(yè)。盡管企業(yè)規(guī)模和贏利水平都發(fā)生了改變，但李先生管理并沒(méi)有發(fā)生太大改變。他埋頭于企業(yè)日常事務(wù)中，總是猶豫不決是否由其下屬人員完成一些主要任務(wù)。當(dāng)他到國(guó)外進(jìn)行采購(gòu)而不在企業(yè)時(shí)候，企業(yè)就會(huì)停步不前。他堅(jiān)持認(rèn)為自己是最了解本企業(yè)人，自己有知識(shí)和技能制訂關(guān)于企業(yè)利益全部決議。李先生制訂企業(yè)全部計(jì)劃，組織各項(xiàng)活動(dòng)，招募員工，指揮員工活動(dòng)，處理員工碰到問(wèn)題，處理與人事關(guān)于問(wèn)題。他知道他全部雇員名字，他辦公室是隨時(shí)向員工開(kāi)放。企業(yè)成長(zhǎng)久間，李先生已經(jīng)不能抽出時(shí)間去制訂新策略來(lái)應(yīng)付所發(fā)生改變。員工發(fā)覺(jué)當(dāng)他們碰到非常主要難題時(shí)，極難找到李先生。企業(yè)中員工士氣達(dá)成了最低點(diǎn)。伴隨問(wèn)題增多，壓力增大，李先生正在考慮賣(mài)掉企業(yè)。他感覺(jué)企業(yè)給自己帶來(lái)了很大麻煩，使他喪失了健康和心靈平靜。問(wèn)題：

（1）你怎樣評(píng)價(jià)李先生處境？（2）在李先生賣(mài)掉企業(yè)之前，你會(huì)給他提出什么樣提議？第三組：闡述題（每小題30分，共60分）1.簡(jiǎn)述前饋控制、過(guò)程控制、反饋控制三種不一樣控制類型優(yōu)缺點(diǎn)。2.試闡述領(lǐng)導(dǎo)與管理聯(lián)絡(luò)與區(qū)分。二、案例分析題（40分）1.1978年，意大利奧利維蒂企業(yè)入不敷出，債臺(tái)高筑，瀕臨破產(chǎn)邊緣。新任董事長(zhǎng)貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)生機(jī)。貝內(nèi)德蒂慎重地對(duì)原企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決議方面作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，同時(shí)大膽撤換不稱職高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)人才，從中選拔出有能力、有魄力人才委以重?fù)?dān)，對(duì)他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目標(biāo)和任務(wù)。因?yàn)檫@些人年輕，勇于負(fù)責(zé)，既懂生產(chǎn)又會(huì)技術(shù)，又明確自己方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)一支中堅(jiān)力量。依照上述資料，請(qǐng)回答：（1）你認(rèn)為這種變革是主動(dòng)性變革還是被動(dòng)性變革？（2）試用授權(quán)關(guān)于知識(shí)分析企業(yè)董事長(zhǎng)與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系。（3）試用激勵(lì)中強(qiáng)化理論分析該企業(yè)進(jìn)行人事變動(dòng)必要性。第四組：闡述題（每小題30分，共60分）1.列舉管理思想發(fā)展史上主要管理理論學(xué)派，簡(jiǎn)述其基本觀點(diǎn)？2.簡(jiǎn)述前饋控制、過(guò)程控制、反饋控制三種不一樣控制類型優(yōu)缺點(diǎn)。二、案例分析題（40分）1.保利企業(yè)是一家中美合資專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資600萬(wàn)美元，其中固定資產(chǎn)350萬(wàn)元，中方占有53％股份，美方占有47％股份，主要生產(chǎn)針對(duì)工薪家庭輕便、實(shí)用汽車，在中國(guó)有寬廣潛在市場(chǎng)。誰(shuí)出任企業(yè)總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，保利企業(yè)先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備均來(lái)自美國(guó)，要使企業(yè)發(fā)展壯大，必須由美國(guó)人來(lái)管理。中方也認(rèn)為，由美國(guó)人來(lái)管理，能夠?qū)W習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提升工作效率。所以，董事會(huì)形成決議：聘請(qǐng)美國(guó)山姆先生任總經(jīng)理。山姆先生有管理汽車生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)振興企業(yè)胸有成竹。誰(shuí)知事與愿違，企業(yè)開(kāi)業(yè)一年不但沒(méi)有賺到一分錢(qián)，反而虧損80多萬(wàn)。山姆先生被企業(yè)解聘了。這位曾經(jīng)在日本、德國(guó)、美國(guó)等地成功地管理過(guò)汽車生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)理何以在中國(guó)失敗呢？多數(shù)人認(rèn)為，山姆先生是個(gè)好人，在技術(shù)管理方面是個(gè)內(nèi)行，為企業(yè)吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作。他對(duì)搞好保利企業(yè)懷有良好愿望，“要讓保利企業(yè)變成一個(gè)純美國(guó)式企業(yè)”。他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，反對(duì)他人干預(yù)他管理工作，并完全按照美國(guó)模式設(shè)置了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實(shí)施分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個(gè)副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但這套制度執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動(dòng)性，工作效率大大降低。山姆先生強(qiáng)調(diào)“我是總經(jīng)理，你們要聽(tīng)我”。他甚至要求，工作進(jìn)入正軌后，除副總經(jīng)理外其余員工不得進(jìn)入總經(jīng)理辦公室。他不知道，中國(guó)企業(yè)責(zé)任人在職員面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職員認(rèn)同。最終，山姆先生在企業(yè)陷入非常被動(dòng)、孤立局面。山姆先生走后，保利企業(yè)選派了一位懂經(jīng)營(yíng)管理，富有開(kāi)拓精神中方年輕副廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理，并隨之組建了平均年紀(jì)只有33歲領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子依照實(shí)際情況和組織文化，快速制訂了新規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了全體員工主動(dòng)性。在銷售方面，采取了多個(gè)促銷伎倆。六個(gè)月后，保利企業(yè)宣告扭虧為盈。問(wèn)題：試?yán)霉芾黻P(guān)于原理分析保利企業(yè)總經(jīng)理成敗原因。第五組：闡述題（每小題30分，共60分）1.闡述非正式組織對(duì)正式組織影響。2.闡述你對(duì)人性假設(shè)理論了解。二、案例分析題（40分）1.比特麗企業(yè)是美國(guó)一家大型聯(lián)合企業(yè)，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分企業(yè)，經(jīng)營(yíng)著9干多個(gè)產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。企業(yè)每年銷售額達(dá)90多億美元。多年來(lái)，比特麗企業(yè)都采取購(gòu)置其余企業(yè)來(lái)發(fā)展自己主動(dòng)進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了快速發(fā)展。企業(yè)傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)置一家企業(yè)或廠家以后，通常都保持其原來(lái)產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合企業(yè)一個(gè)新產(chǎn)品市場(chǎng)；另首先是對(duì)下屬各分企業(yè)都采取分權(quán)形式。允許新購(gòu)置分企業(yè)或工廠保持其原來(lái)生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合企業(yè)限制和約束。因?yàn)閷?shí)施了這種戰(zhàn)略，企業(yè)變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)絡(luò)分企業(yè)組成聯(lián)合企業(yè)。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略董事長(zhǎng)退休以后，你--德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆意圖是要使企業(yè)朝著他新制訂方向發(fā)展。依照他新制訂戰(zhàn)略，德姆賣(mài)掉了下屬56個(gè)分企業(yè)，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)企業(yè)。據(jù)德姆說(shuō)法，企業(yè)除了面臨發(fā)展方向方面問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分企業(yè)都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品問(wèn)題，為了刺激各分企業(yè)工作，德姆決定采取獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出眾分企業(yè)經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。不過(guò)，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出l萬(wàn)元分企業(yè)經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大刺激作用。另一個(gè)面臨更嚴(yán)重問(wèn)題是，在維持原來(lái)分權(quán)制度下，應(yīng)怎樣提升對(duì)增派參謀人員必要性認(rèn)識(shí)，應(yīng)怎樣發(fā)揮直線與參謀人員作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以愈加好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。不過(guò)，有些管理人員則認(rèn)為