電大管理方法與藝術(shù)綜合練習(xí)案例分析答案

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。三、案例分析倉促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工,技工學(xué)校畢業(yè),今年38歲,正值年富力強。她干勁大,手藝強,肯負責(zé),人緣好,還帶了三名學(xué)徒工,同事和上級都挺喜歡她,車間主任李繼明更倚她為骨干,常讓她代表自己去礦上或公司開干部會,大家都說李主任的接班人非她莫屬。今天是周一,她正趕上白班,忽然聽說李主任心臟病犯了,已經(jīng)住進職工醫(yī)院。李主任德高望重,深受大家敬愛,就是身體不好。這回住院,人人都盼望她早日康復(fù),以為又像往常那樣,過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗,李主作病重,搶救無效,已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛,紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早,分管人事的周副礦長來電話,要張東升暫時代理車間主任,行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺裝載機,問幾時能修好,這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。周三上午,周副礦長把張師傅召去,正式通知她公司已任命她繼任車間主任,并表示了祝賀和期望,然后張師傅就匆匆趕回車間,參加突擊搶修那臺裝載機去了。任務(wù)很重,她不放心,又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點多,再三叮囑夜班班長抓緊工作,才回家休息。周四早上,張師傅上班特別早,發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修,而那臺裝載機還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起,說明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨,號召大家化悲痛為力量,群策群力,盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活,如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣,就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時,露天采掘隊來電話,說她們的一臺主力設(shè)備,32噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場,要求派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活都又多又緊,就自己背起工具箱,下露采現(xiàn)場去搶修了。待她修好那臺自卸卡車,回到車間,已經(jīng)快中午了。她發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片:四輛待修自卸車中有三輛停工待料,忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩,備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時,礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù),周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好,周副礦長老大不快,埋怨活抓得不緊,并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話,公司常務(wù)副總經(jīng)理來電話,讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。原來張師傅知道自己被正式提升為車間主任,還挺高興也頗有信心當(dāng)好這主任,如今想法仿佛有些變了。她懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事,對能否勝任這主任一職,也變得不大有把握了。思考題根據(jù)案例所提供的情況,回答下列問題:1、作為一名基層管理者,張東升具有哪些優(yōu)勢?有哪些不足?答、張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。2.造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是什么?答:她還沒有認清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧牟煌?。解決辦法:張東升應(yīng)先認真考慮一下車間主任的工作要求,明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。上級領(lǐng)導(dǎo)對張東升應(yīng)進行上崗培訓(xùn),并對她的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭c指導(dǎo)3、你認為優(yōu)秀基層干部的主要特征是什么?基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別是什么?A、基層管理干部被授予的權(quán)利較小,因而責(zé)任和風(fēng)險也較小;高層管理工作則反之B、基層管理涉及工作較偏局部,短期和操作性;高層管理則偏全局,長期性和決策性三、案例分析聯(lián)合郵包服務(wù)公司(UPS)雇用了15萬員工,平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)她們的宗旨”在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”,UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)她們的員工,使她們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究并對美中運貨暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準這些工程師記錄了紅燈通行按門鈴穿過院子上樓梯中間休息喝咖啡的時間甚至上廁所的時間將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中,從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標(biāo)準。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo),司機們必須嚴格遵循工程師設(shè)計的程序。當(dāng)她們接近發(fā)送站時她們松開安全帶按喇叭關(guān)發(fā)動機拉起緊急制動把變速器推倒1擋上為送貨完畢的啟動離開做好準備這一系列動作嚴絲合縫然后司機從駕駛室出溜到地面上右臂夾著文件夾左手拿著包裹右手拿著車鑰匙她們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前,先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后,她們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。問題:1．本文主要體現(xiàn)了什么管理理論?是誰提出來的?科學(xué)管理理論,泰羅2．這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些?.這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有:(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率;(2)實現(xiàn)最高工作效率的手段,是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。3．這一管理理論主要有哪些內(nèi)容?3.這一管理理論主要有哪些內(nèi)容?(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法;(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人;(3)實行有差別的計件工資制;(4)將計劃職能和執(zhí)行職能分開(5)實行職能工長制;(6)在管理上實行例外原則。你如何評價這一管理理論?第4題自己評論三、案例分析擬訂可考核的目標(biāo)一位分公司經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座。當(dāng)時就激發(fā)了她的熱情,更加增強了她關(guān)于目標(biāo)管理的思想。她最后決定,在她的下一次參謀會議上介紹這個概念而且看看她能有什么進展。她細述了這種方法的理論發(fā)展情況,列舉了在這個分公司使用它的好處,而且要求她的下屬人員考慮采納它的建議。并不像每個人所想象的那樣簡單。在下一次會議上,與會人員提出了好幾個問題。財務(wù)主任要求知道:”你是否有由總裁所分派給你的明年分公司的目標(biāo)?”分公司經(jīng)理回答說:”不,我沒有?！薄蔽乙恢痹诘戎偛玫霓k公室告訴我,她們期望我做些什么,可是她們裝得仿佛與此事毫不相干一樣?！薄蹦敲捶止疽鍪裁茨?”不希望做任何活動的生產(chǎn)主任問道。”我打算列出我對分公司的期望。”這位分公司經(jīng)理說:”關(guān)于它們沒有什么神秘的。我希望銷售額達到3000萬美元,稅前利潤率達到8%,投資收益率為15%,一項正在進行的項目6月30日前投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標(biāo)。選拔我們自己未來的主管人員,今年年底前完成我們的XZ型的開發(fā)工作,以及雇員轉(zhuǎn)換率穩(wěn)定在5%?！眳⒅\人員對她們的上級領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過考慮提出的這些可考核目標(biāo),以及如此明確和自信地來陳述這些目標(biāo)有點目瞪口呆。她們?yōu)樗髮崿F(xiàn)這些目標(biāo)的誠意也感到驚奇?！毕聜€月,我要求你們每個人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目標(biāo)。不用說,這些目標(biāo)對財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、工程和經(jīng)營將是不同的。然而你們用數(shù)字來表示它們,我希望把它們加起來就實現(xiàn)了分公司的目標(biāo)。”思考題1、當(dāng)她們沒有得到集團公司總裁的目標(biāo)時,分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎?怎樣制訂?這些目標(biāo)會得到下屬的認可嗎?答:１、(1)當(dāng)集團總裁目標(biāo)沒有下達時,分公司總經(jīng)理能夠制訂考核目標(biāo)。因為集團公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營,集中核算。獨立經(jīng)營,對分公司的經(jīng)營管理能夠自主,自負盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時,應(yīng)制訂可控目標(biāo)。(2)制訂目標(biāo):首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定,有自上而下的目標(biāo)制訂法,即由高層管理者,提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論,最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂,即由下級部門或職工討論,提出目標(biāo)再由上級批準,形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法,由分公司經(jīng)理提出目標(biāo),交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論,集思廣義。2分公司經(jīng)理提出的目標(biāo),讓人感到?jīng)]有依據(jù),她應(yīng)該把她制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬,讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo),這個案例中制訂的目標(biāo)下屬不會接受。2．這位分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)是不是最佳方法?你會怎樣做?答:這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因為她學(xué)完目標(biāo)管理認為好,就向下屬宣讀了她的目標(biāo),讓下屬莫名其妙。我會這樣做:首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬,讓下屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法,把我的想法告訴大家,把目標(biāo)制訂過程,依據(jù)告訴下屬,讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理,讓下屬提出各自看法相互商討,把目標(biāo)制訂出來。案例二開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元,1993年達到3400萬元,1994年預(yù)計銷售可達3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時,袁先生都會感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會議時間,袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責(zé)人,分析當(dāng)前和今后的銷售形勢。在會議上,有些經(jīng)銷負責(zé)人指出,農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力,但消費者的需求趨向已有所改變,公司應(yīng)針對新的需求,增加新的產(chǎn)品種類,來適應(yīng)這些消費者的新需求。身為機械工程師的袁先生,對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此,她聽完了各經(jīng)銷負責(zé)人的意見之后,心里便很快算了一下,新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資,然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線,這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件,并根據(jù)需要對工人進行新技術(shù)的培訓(xùn),投資又進一步增加。袁先生認為,從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮,不斷提出各種新產(chǎn)品的要求,卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況,就像以往的會議一樣。而事實上公司當(dāng)前的這幾種產(chǎn)品,經(jīng)營效果還很不錯。結(jié)果,她決定仍不考慮新品種的建議,當(dāng)前的策略仍是改進現(xiàn)有的品種,以進一步降低成本和銷售價格。她相信,改進產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格,將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因為,客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管她已做出了決策,但她還是愿意聽一聽顧問專家的意見。思考題:1．你認為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅?1.隨著社會的發(fā)展,農(nóng)村機械化發(fā)展程度越來越高,致使很多的農(nóng)機公司紛紛成立而且生成銷售,這也與國家的政策分不開的,因此宏觀上說農(nóng)機公司市場存在環(huán)境很好,至于威脅就是競爭比較大,現(xiàn)在國家的地越來越少,機械越來越多,如何在競爭對手中脫穎而出是為首要解決的問題2．如果你是顧問專家,你會對袁先生的決策如何評價答:你們的老總存在誤區(qū),公司發(fā)展應(yīng)該分為2步走,第1,改良現(xiàn)有的產(chǎn)品,以方便消費者使用,安全又保障,操作簡單為主。第2,必須要更新?lián)Q代,更新是一個公司發(fā)展的根本,如果不創(chuàng)新,就會被其它公司迎頭趕上。最后補充一點,不知道你們銷售的農(nóng)機是走渠道還是代理商,如何占領(lǐng)市場份額也是你們首要解決的問題三、案例分析動力工業(yè)公司動力工業(yè)公司是一個生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商,由于執(zhí)行積極合并的政策,發(fā)展很快。董事長約翰?拉弗蒂認為公司的成長是健康的,公司之因此能以罕見的速度迅速擴大,其主要原因在于:公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩企業(yè),拉弗蒂鼓勵所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營。現(xiàn)在,正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件,其中許多用于國防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對動力工業(yè)公司發(fā)生興趣,是由于動力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金?？墒侵醒腚娮庸镜膭?chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎?瓦斯克絲認識到同另一個公司合并的潛在危險:她將失去對她自己企業(yè)的控制,并淪為一個大公司的雇工地位。

但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證,動力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營管理的,并描述她們的分權(quán)的概念如下:

”我們希望你,作為一個子公司的總經(jīng)理,像過去一樣照常進行管理。你的企業(yè)是成功的,這就沒有理由說,作為動力工業(yè)公司的一部分,就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營、銷售、生產(chǎn),以及產(chǎn)品開發(fā)等主要職能,只要你認為合適,一切由你經(jīng)管?？傊?我們是按銀行家的方式,由我們供給資金,即供給你需要的用于改進和擴充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司,但仍像你具有自己的公司一樣,因為你每年將得到兩種收入:一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利?！?/p>

在作了這樣的保證以后,瓦斯克絲決定同動力工業(yè)公司合并。在6個月里,一切都很順利,瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初,總公司的會計員來訪問瓦斯克絲,詳細地向她說明公司需要有利潤計劃,并要求她編制好中央電子公司的利潤計劃、下年度詳盡的收入和營業(yè)費用的預(yù)測。雖然會計員很和氣,但卻講得十分清楚,如果中央電子公司的活動明顯地偏離了預(yù)測的情況,總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。

和會計員的這場經(jīng)歷剛過去,動力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長又訪問了瓦斯克絲,并通知她,幾個總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會即將進行的談判。瓦斯克絲抗議說,她對自己公司的勞資契約已談判多年了。然而,人們對她解釋說,這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃(如年金和保險),同時也是為了防止工會在工資領(lǐng)域中利用一個子公司來反對另一個子公司,因此集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時,公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資計劃的規(guī)定,并做出安排以實施公司職員和主管人員的薪金計劃。

下一個月,瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采取什么步驟。

拉弗蒂答復(fù)說:”我將從總公司財務(wù)部門派人訪問你,并向你指出如何填寫基建資金申請表。這不過是個例行手續(xù),可是請記住,你僅僅是15個子公司中的一個,大家都同時需要錢,況且今年能否取得這筆錢,不但取決于你的需要,還將取決于其它14個公司的需要?！痹嚮卮鹨韵聠栴}

1．動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡可能地實行了分權(quán)?

在組織管理中,集權(quán)和分權(quán)是相正確,絕正確集權(quán)或絕正確分權(quán)都是不可能的。如果最高主管把她所擁有的職權(quán)全部委派給下屬,那么她作為管理者的身份就不復(fù)存在,組織也不復(fù)存在。因此,某種程度的集權(quán)對組織來講是必要的。如果最高主管把權(quán)力都集中在自己手里,這就意味著她沒有下屬,因而也就不存在組織。因此,某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中,集權(quán)和分權(quán)只是個程度問題。

衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個:1、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大,則分權(quán)程度越高。2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣,涉及的職能越多,則分權(quán)程度越高。3、、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要,涉及的費用越多,則分權(quán)程度越高。4、決策的審核。組織中較低層次做出的決策,上級要求審核的程度越低,這個組織的分權(quán)程度越高;如果根本不要求審核,分權(quán)的程度最高;如果做出決策前還必須請示上級,則分權(quán)的程度就更低。

2．作為瓦斯克絲(中央電子公司的總經(jīng)理),你認為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)?為什么?動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是集權(quán)的。但它對下屬公司的要求是必要的,是從公司的全局出發(fā)的?；旧线€是集權(quán),在資金、人事政策上沒有獨立的權(quán)利。三、案例分析楊瑞的苦惱

楊瑞是一個典型的北方姑娘,在她身上能夠明顯的感受到北方人的熱情、直率和坦誠。總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論。正是因為這個特點,她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè),她認為,經(jīng)過四年的的學(xué)習(xí),自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識,而且具備了較強的人際溝技能,因此,她對自己地未來期望很高,為了實現(xiàn)自己的夢想,她毅然只身去廣州求職。

經(jīng)過將近一個月的重復(fù)投遞簡歷和面試,在權(quán)衡多種因素的情況下,楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之因此選擇這家公司是因為該公司規(guī)模適中,發(fā)展速度很快,最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段,如果楊瑞加入,將是人力資源部的第一個人,因此她認為自己施展能力的空間很大。

可是到公司實習(xí)一個星期后,楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè),企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任,充滿了各種裙帶關(guān)系。特別是老板給楊瑞安排了她的大兒子做臨時上級,而這個人主要負責(zé)公司研發(fā)工作,根本沒有管理理念,更不用說人力資源管理理念。在她的眼里,只有技術(shù)最重要,公司只要能賺錢,其它的一切都無所謂?？墒菞钊鹫J為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間,因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議走向了直接上級的辦公室?！蓖踅?jīng)理,我到公司已經(jīng)快一個星期了,我有一些想法想和您談?wù)劇Ｄ阌袝r間嗎?”楊瑞走到經(jīng)理辦公桌前說。”來來來,小楊,原來早就應(yīng)該和你談?wù)劻?只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了?！薄蓖踅?jīng)理,對于一個企業(yè),特別是處于上升階段的企業(yè)來說,企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星期了,據(jù)我的當(dāng)前對公司的了解,我認為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清;雇員的自主權(quán)力太小,致使員工覺得公司對她們?nèi)狈π湃?員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強,缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ),因此薪酬的公平性和激勵性都降低?！睏钊鸢凑兆约菏孪人械奶峋V開始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說:”你說的這些問題我們公司也確實存在,可是你必須承認一個事實——我們公司在贏利。這就說明我們公司當(dāng)前實行的體制有它的合理性?！薄笨墒?眼前的發(fā)展并不等于將來也能夠發(fā)展,許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！?/p>

”好了,那你有具體方案嗎?”

”當(dāng)前還沒有,這些還只是我的一點想法而已,可是如果得到了您的支持,我想方案只是時間問題。”

”那你先回去做方案,把你的材料放在這兒,我先看看然后給你答復(fù)。”說完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報告上。

楊瑞此時真切地感受到了不被認可的失落,她似乎已經(jīng)預(yù)測了自己第一次建議的結(jié)局,果然,楊瑞的建議書石沉大海,王經(jīng)理仿佛完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中,她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級溝通,還是干脆放棄這份工作,另找一個發(fā)展空間?；卮鹣铝袉栴}:

1。楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的?

2。在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么?

3。如果你是楊瑞,在不離開企業(yè)的情況下你將如何做?

4。如果你是王經(jīng)理,你應(yīng)該怎么做?第一:雙方都有。分析:主要是王經(jīng)理,可是,楊瑞的做法也太直接了,她畢竟是經(jīng)理你也要顧忌一下她的感受,再者,又是家族企業(yè),人家有權(quán),你能怎么辦。第二:信任問題。你剛到公司一個星期,就提出公司的體制有問題,換言之就是否定了這個家族的成就,當(dāng)然你不一定這么想,可是人家就不一定了。第三:從原崗位做起,干出成績來你就會得到老板的信任,你的權(quán)利就有了,也就是有你的資本了,這樣一步一步的來達到你的目的。第四:會和楊瑞談?wù)?采納其中可用的一些理念,其它和王經(jīng)理的基本一樣,所不同是我以后會更加注意她,并給她一定的伸展空間,也好對其考察,以便確定以后是否能重用。(完全是經(jīng)驗之談,你能夠參考一下)主要問題在楊瑞,最關(guān)鍵的是楊瑞沒有把方案做好就找王經(jīng)理了,不論經(jīng)理有沒有這方面意識,要是我我也會跟王經(jīng)理一樣的做法先把方案做好再說等方案教上來,視情況而定,有理取之~!案例二一位助理工程師的離職助理工程師黃大佑,一個名牌大學(xué)高材生,畢業(yè)后工作已8年,于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負責(zé)技術(shù)工作,工作誠懇負責(zé),技術(shù)能力強,很快就成為廠里有口皆碑的”四大金剛”之一,名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而,工資卻同倉管人員不相上下,夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此,她心中時常有些不平。黃廠長,一個有名的識才的老廠長,”人能盡其才,物能盡其用,貨能暢其流”的孫中山先生名言,在各種公開場合不知被她引述了多少遍,實際上她也是這樣做了。4年前,黃大佑調(diào)來報到時,門口用紅紙寫的”熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字,是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的,而且交代要把”助理工程師”的”助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當(dāng)時工作更賣勁。兩年前,廠里有指標(biāo)申報工程師,黃大佑屬于有條件申報之列,但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。她想問一下廠長,誰知,她未去找廠長,廠長卻先來找她了:”黃工,你年輕,機會有的是”。去年,她想反映一下工資問題,這問題確實重要,來這里其中一個目的不就是想得高一點工資,提高一下生活待遇嗎?可是幾次想開口,都沒有勇氣講出來。因為廠長不但在生產(chǎn)會上大夸她的成績,而且,曾記得,有幾次外地人來取經(jīng),黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚她:”黃工是我們廠的技術(shù)骨干,是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙,路上相見時,總會拍拍黃工的肩膀說兩句,諸如”黃工,干得不錯”,”黃工,你很有前途”"。這的確讓黃大佑興奮,”黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假,前段時間,她還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給她呢,大膽起用年輕人,然而……最近,廠里新建好了一批職工宿舍,聽說數(shù)量比較多,黃大佑決心要反映一下住房問題,誰知這次黃廠長又先找她,還是像以前一樣,笑著拍拍她的肩膀:”黃工,廠里有意培養(yǎng)你入黨,我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了,結(jié)果家沒有搬成。深夜,黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早,黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條:黃廠長:您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo),我十分敬佩您,但我決定走了。黃大佑于深夜試回答以下問題1、根據(jù)馬斯洛的理論,住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要?◆人身安全◆健康保障◆資源所有性◆財產(chǎn)所有性◆道德保障◆工作職位保障◆家庭安全2、根據(jù)公平理論,黃工的工資和倉管員的不相上下,是否合理?屬安全上的需要,根據(jù)馬斯洛層次需求理論,其中安全需要是指以下幾方面的需要。根據(jù)公平理論的基本觀點:人的工作積極性不但與個人實際報酬多少有關(guān),而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與她人進行比較,并對公平與否做出判斷。鑒于黃工與倉管員工資不相上下,在實際管理過程中,領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該了解下屬需要,首先采取行為激勵,在短期內(nèi)能夠解決該問題。但從物質(zhì)與精神角度來分析,短期的精神鼓勵比物質(zhì)鼓勵更具有刺激性。伴隨時間的延長,應(yīng)該弱化精神鼓勵,激勵過頭,會造成反向激勵的效果。因此在實際管理過程中,以先發(fā)現(xiàn),打預(yù)防,再從根本上解決。因此,合理性也是存在期間差異的,在前期是合理的,但在后期是不合理的。管理的本質(zhì)是平衡藝術(shù)。因此黃某的離開是明智的選擇。美國西北航空公司的職工持股西北航空公司是美國第三大航空公司,總資產(chǎn)近50億美元,職工3萬多人,主要經(jīng)營美國——日本等東方航線。80年代末90年代初,美國政府解除了對航空業(yè)的管制,放開價格,取消政府補貼,再加上航空公司增加過多,市場競爭激烈,油價上漲,航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。從1990—1993年,虧損額超過了前20年美國航空業(yè)盈利的總和,其中西北航空公司是虧損最嚴重的企業(yè)。面對這種情況,西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實行職工持股以挽回局面。實行職工持股的效果西北航空公司實行雇員持股后,迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面,后又成為上市公司,股票增值很快。一般來說,股票增值到每股24美元時,即可完全補償所減少的雇員工資,現(xiàn)在每股已增值到37美元,持股雇員的收入大為增加。分析:如何評價西北航空公司的市場控制?答:在企業(yè)的危機期或有問題的企業(yè)中實行職工持股,職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機企業(yè)如果破產(chǎn),會影響企業(yè)各利益主體的利益。首當(dāng)其沖的是企業(yè)職工,企業(yè)破產(chǎn)以后,職工會失去工作;其次是企業(yè)的債權(quán)人,危機企業(yè)很可能資不抵債;最后,資方也會受到影響,資本投入往往不能得到保全。企業(yè)危機并不一定是全面危機,危機可能僅僅是財務(wù)上的或暫時的。關(guān)鍵是職工是否對企業(yè)具有信心。如果職工對企業(yè)具有信心,就能夠未來若干年減少一定比例工資的方式,購買公司股票,這樣不但可降低企業(yè)未來運行成本,而且有助于調(diào)動職工的積極性,以達到克服危機、振興企業(yè)的目的。案例一:張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理,最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程而且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中,她對于管理中的激勵理論,特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來,馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為能夠立即在公司中實際運用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息,宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此,她認為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。經(jīng)過多次會談,她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃而且放手讓她去推行。在這種情況下,張宏偉開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃,而且在組織里開始推行?？墒怯媱澾\轉(zhuǎn)了幾個月后,她迷惑了,發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠。首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。她們認為她們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。她們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對她們工作成績的最大肯定,而且公司經(jīng)過發(fā)放獎金的方式對她們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊齻冋J為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說:”宏偉,你這些玩藝兒太小兒科了,你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了,我看你理論學(xué)得太多了?！辈眉艄?、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚,反映良好;可是另一些人則認為這是管理人員的詭計,要讓她們更加拼命的工作,同時又不增加任何工資。而且很不幸的是,這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。張宏偉萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃,批評她考慮不周全。根據(jù)以上案例,回答1、你認為新計劃失敗的主要原因是什么?她忽視了各層次員工的需要不同的事實2、你認為設(shè)計人員的主導(dǎo)需要和一線工人的主導(dǎo)需要相同嗎,為什么?不相同。設(shè)計人員不關(guān)心表揚、賞識等,說明她們的主導(dǎo)需要不是自我實現(xiàn)而大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬,因此她們的主導(dǎo)需要是生理需求3、你對張宏偉下一步的工作有何建議?停止該計劃,采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況,以及她們對于新計劃的評價案例三:張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工,技術(shù)學(xué)校畢業(yè),今年38歲,正值年富力強。她干勁大,手藝強,肯負責(zé),人緣好,還帶了三名學(xué)徒工,同事和上級都挺喜歡她,車間主任李繼明更倚她為骨干,常讓她代表自己去礦上或公司開干部會,大家都說李主任的接班人非她莫屬。今天是星期一,她正趕上白班,忽然聽說李主任的心臟病犯了,已經(jīng)住進職工醫(yī)院。李主任德高望重,深受大家敬愛,就是身體不好。這回住院,人人都盼望她早日康復(fù),以為又像往常那樣,過幾天就出院上班。不料傍晚噩耗傳來,李主任病重,搶救無效,已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛,紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早,分管人事的周副礦長來電話,要張東升暫時代理車間主任,行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺裝載機,問幾時能修好,這可是礦上等著要急用的活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。周三上午,周副礦長把張師傅召去,正是通知她公司已任命她繼任車間主任,并表示了祝賀和期望,然后張師傅就匆匆趕回車間,參加突擊搶修那臺裝載機去了。任務(wù)很重,她不放心,又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點多,再三叮囑夜班班長抓緊工作,才回家休息。周四早上,張師傅上班特別早,發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修,而那臺裝載機尚未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起,說明了面臨的修車任務(wù)如何重要,迫切和艱巨,號召大家化悲痛為力量,群策群力,盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活,如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣,就上備品庫區(qū)間車庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時,露天采掘隊來電話,說她們的一臺主力設(shè)備,32噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場,要求派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活又多又緊,就自己背起工具箱,下露采現(xiàn)場去搶修。待她修好那臺自卸卡車,回到車間,已經(jīng)快中午了。她發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片:四輛待修自卸車中有三輛停工待料,忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩,備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時,礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅港辦完接車手續(xù),周副礦長就又來電話要裝卸機了。聽說還沒有修好,周副礦長老大不快,埋怨活抓得不緊,并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話,公司常務(wù)副總經(jīng)理來電話,讓張師傅馬上去總部出席緊急會議。原來張師傅知道自己被正式提為車間主任,還挺高興也頗有信心當(dāng)好這個主任,如今想法仿佛有些變了。它懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事,對能否勝任這主任一職,也變得不打有把握了。根據(jù)案例所提供的情況,回答:1、你認為造成張東升工作混亂的最后主要原因是什么?應(yīng)該如何解決?答:她還沒有認清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧牟煌?。解決辦法:張東升應(yīng)先認真考慮一下車間主任的工作要求,明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。上級領(lǐng)導(dǎo)對張東升應(yīng)進行上崗培訓(xùn),并對她的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭c指導(dǎo)2、不同層級的管理者具有哪特征?工作性質(zhì)有何差別?A、基層管理干部被授予的權(quán)利較小,因而責(zé)任和風(fēng)險也較小;高層管理工作則反之B、基層管理涉及工作較偏局部,短期和操作性;高層管理則偏全局,長期性和決策性案例四下面是一個企業(yè)的一次季度會議:營銷部門的經(jīng)理a說:”最近銷售做的不好,我們有一定的責(zé)任,可是最重要的責(zé)任不在于我們,競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品,比我們的產(chǎn)品好,因此我們很不好做,研發(fā)部門要認真總結(jié)?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理b說:”我們最近推出的新產(chǎn)品是少,可是我們也有困難呀,我們的預(yù)算很少,就是少的可憐的預(yù)算,也被財務(wù)削減了!”財務(wù)經(jīng)理c說:”是,我是削減了你的預(yù)算,可是你要知道,公司的成本在上升,我們當(dāng)然沒有多少錢。”這時,采購經(jīng)理d跳起來:”我們的采購成本是上升了10%,為什么,你們知道嗎?俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了,導(dǎo)致不銹鋼價格上升?！盿、b、c:”哦,原來如此呀,這樣說,我們大家都沒有多少責(zé)任,哈哈哈哈!”人力資源經(jīng)理f說:”這樣說來,我只好去考核俄羅斯的礦山了!”根據(jù)案例,回答1、問題產(chǎn)生的根本原因是什么?答:計劃不周、缺乏激勵、缺乏溝通2、該企業(yè)溝通存在問題嗎?答:存在問題。該公司各部門經(jīng)理之間缺少溝通與協(xié)調(diào),高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時溝通不夠。案例五:某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在經(jīng)過一次成功的廣告宣傳后,該公司的業(yè)務(wù)量大大增加。可是,公司很快發(fā)現(xiàn)自己的計算機系統(tǒng)無法應(yīng)對客戶的需求。各倉儲中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付,抱怨之聲不絕于耳。另外,公司也缺少保證業(yè)務(wù)平衡運行的團隊領(lǐng)導(dǎo),盡管薪水很有競爭力,員工還是紛紛離開了公司。根據(jù)案例,回答:1、該公司早期作計劃如何?問題出在哪里?答:公司在作年初計劃的時候沒有預(yù)計突發(fā)事件的處理預(yù)案、制定合理的目標(biāo)、協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作、考慮計算機系統(tǒng)的容量。問題出在:(1)各個部門不協(xié)調(diào)、(2)沒有對計劃進行調(diào)整、(3)領(lǐng)導(dǎo)不稱職、(4)績效考核制度有問題2、員工離開公司的原因是什么?答:(1)員工績效目標(biāo)不明確(2)沒有好的團隊領(lǐng)導(dǎo)(3)員工未來的發(fā)展前景不好

一、單項選擇教材對管理的性質(zhì)進行了闡述,下列(A)的說法不正確。A．管理具有時效性B．管理具有科學(xué)性

C．管理具有藝術(shù)性D．管理具有二重性社會環(huán)境對組織的發(fā)展具有一定的作用,除了下列(B)項。A．影響作用B．領(lǐng)導(dǎo)作用C．制約作用D．決定作用管理的首要職能是(D)。A．指揮B．控制C．協(xié)調(diào)D．計劃4．就管理的職能而言,法約爾認為,(C)。A．管理就是決策B．管理就是要確切地知道要別人干什么,并注意她們用最好最經(jīng)濟的方法去干

C．管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制

D．管理就是經(jīng)由她人去完成一定的工作5．”管理就是決策”是下列(C)的觀點?A．泰羅B．法約爾C．西蒙D．韋伯6．”三個和尚”的故事中,”一個和尚挑水吃,兩個和尚抬水吃,三個和尚沒水吃?！敝饕沂玖讼铝懈黜椆芾砺毮苤?B)的重要性。A、計劃B、人事C、協(xié)調(diào)D．激勵7、對于基層管理者來說,具備良好的(C)是最為重要的。A人際技能B概念技能C技術(shù)技能D管理技能1．根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素,按照事物的發(fā)展規(guī)律,運用科學(xué)方法,對未來進行預(yù)先估計,并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程,能夠稱為(A)。

A、預(yù)測

B、定性預(yù)測

C、決策

D、計劃2．在進行產(chǎn)品價格決策時,需要做的是(C)。

A、長期預(yù)測

B、中期預(yù)測

C、短期預(yù)測

D、定性預(yù)測3．在預(yù)測過程中,如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料,而主要運用個人的經(jīng)驗和知識進行判斷,這時需要采用(C)。

A、移動平均法

B、定性預(yù)測法

C、定量預(yù)測法

D、趨勢外推法4．定量預(yù)測是運用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的(D)作基礎(chǔ)。A．科學(xué)技術(shù)

B．模擬試驗室

C．信息

D、數(shù)據(jù)資料5．首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出的是(A)。A、泰羅

B、梅奧

C、赫伯特·西蒙

D、彼得·德魯克6．在目標(biāo)設(shè)立過程中,以下哪種作法是不正確?(C)。A、盡可能量化企業(yè)目標(biāo)

B、目標(biāo)要系統(tǒng)C、目標(biāo)期限應(yīng)以長期目標(biāo)為主

D、目標(biāo)制定要充分協(xié)商7．某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向,需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策,這種決策屬于(A)。

A、戰(zhàn)略決策

B、戰(zhàn)術(shù)決策

C、業(yè)務(wù)決策

D、程序化決策8．假如各種可行方案的條件大部分是已知的,但每個方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果,方案的選擇由概率決定。那么,這種決策屬于(A)決策。

A、風(fēng)險型

B、不確定型

C、確定型

D、程序化決策9．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品,固定成本為20萬元,單位可變成本為100元,每臺售價200元,則該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是(D)。A、400臺

B、臺

C、4000臺

D、0臺10．某公司的固定成本為300萬元,單位可變成本為40元,產(chǎn)品單位售價為55元,那么,當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)量達到20萬件時,其總成本為(C)萬元。

A．110

B．1010

C．1100

D．11000

11．某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇,每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài),每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示:那么,用決策樹法選出的最優(yōu)方案是(A)方案。

A．甲

B．乙

C．丙

D．甲和乙12．某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計方案可供選擇,各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示:單位:萬元

那么,用冒險法選取的最優(yōu)方案為(C)。

A．甲

B．乙

C．丙

D．甲和乙13.計劃的前提是(A)。A.決策B.預(yù)測C.管理D.領(lǐng)導(dǎo)14.若企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進行(A)。A.長期預(yù)測B.中期預(yù)測C.短期預(yù)測D.年度預(yù)測15．計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策,這就是它的(C)性質(zhì)。A.預(yù)見性B.普遍性C.創(chuàng)新性D.指導(dǎo)性1．企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是(B)。A、結(jié)構(gòu)等級

B、非正式組織

C、企業(yè)結(jié)構(gòu)

D、正式組織2．采取多種經(jīng)營,向幾個領(lǐng)域擴張的發(fā)展戰(zhàn)略,這樣的企業(yè)多采用(D)的模式。A、集權(quán)

B、授權(quán)

C、均權(quán)

D、分權(quán)3．當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定,預(yù)測可信度較高,部門之間的協(xié)作關(guān)系能夠較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn),權(quán)力分配能夠體現(xiàn)(A)的特點。A、集權(quán)

B、分權(quán)

C、均權(quán)

D、授權(quán)4．若企業(yè)高層管理人員能力較強,則適于采用(C)。

A、均權(quán)管理

B、分權(quán)管理

C、集權(quán)管理

D、不確定5．大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高,產(chǎn)品品種少,主要是進行標(biāo)準化生產(chǎn),對職工技術(shù)要求相對較低,一般適于采用(B)組織形式。

A、集權(quán)式

B、分權(quán)式

C、均權(quán)式

D、不確定1．赫茨伯格提出的雙因素理論認為(A)不能直接起到激勵的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A、保健因素

B、激勵因素

C、成就因素

D、需要因素2．根據(jù)佛魯姆的期望理論公式,一般說來,效價越高,期望值越大,激勵的水平就越(A)。A、高

B、低

C、一般

D、不能確定3．成就需要理論一般適用于(B)的研究。A、普通員工

B、技術(shù)人員

C、主管人員

D、基層管理人員4．領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段,(A)側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。A、性格理論階段

B、行為理論階段

C、效用領(lǐng)導(dǎo)階段

D、權(quán)變理論階段4．‘管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型,(A)領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心,卻很少關(guān)心人的情緒,屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。

A、1-1型

B、9-1型

C、1-9型

D、5-5型1．在集中控制中,信息處理、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由(A)統(tǒng)一完成的。A．控制中心

B．最高決策層

C．中級管理層

D．監(jiān)督機構(gòu)2．將組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨立的子系統(tǒng),每一個子系統(tǒng)獨立地實施內(nèi)部直接控制,這就是(A)。A．分散控制

B．分層控制

C．集中控制

D．內(nèi)部控制3．制定控制標(biāo)準的時候,要注意把標(biāo)準變成定量指標(biāo),這才符合制定控制標(biāo)準的(A)要求。A．可檢驗性

B．可操作性

C．應(yīng)用性

D．可行性4．財政收支預(yù)算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動余地,這種預(yù)算屬于(B)。A．彈性預(yù)算

B．剛性預(yù)算C．收入預(yù)算

D．支出預(yù)算

5．在控制標(biāo)準中,諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量,及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標(biāo)準屬于(B)。A．價值標(biāo)準

B．實物標(biāo)準

C．收益標(biāo)準

D．成本標(biāo)準6．某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條”工作要認真負責(zé)”,這樣的標(biāo)準不符合控制標(biāo)準的(B)要求。A．簡明性

B．可行性

C．可操作性

D．協(xié)調(diào)一致性1教材對管理的性質(zhì)進行了闡述,下列(A)的說法不正確。A．管理具有時效性B．管理具有科學(xué)性C．管理具有藝術(shù)性D．管理具有二重性2、管理的首要職能是(D)。A．指揮B．控制C．協(xié)調(diào)D．計劃3．”管理就是決策”是下列(C)的觀點?A．泰羅B．法約爾C．西蒙D．韋伯4．”三個和尚”的故事中,”一個和尚挑水吃,兩個和尚抬水吃,三個和尚沒水吃?！敝饕沂玖讼铝懈黜椆芾砺毮苤?C)的重要性。A、計劃B、人事C、協(xié)調(diào)D．激勵5、不屬于優(yōu)秀管理者的品質(zhì)是(A)。A、關(guān)注自我事業(yè)的成功 B、愿意承擔(dān)工作責(zé)任C、關(guān)注、關(guān)心公司的發(fā)展 D、愿意接受新的挑戰(zhàn)6、管理的藝術(shù)性是強調(diào)(A)。A管理的實踐性B管理的科學(xué)性C管理的規(guī)范性D管理的程序性7、管理活動應(yīng)該以(B)為中心。A設(shè)備原材料B人C資金D信息8、現(xiàn)代觀點認為,管理者的首要標(biāo)志是(D)。A職權(quán)B職位C下屬D貢獻責(zé)任9、李軍在某機械企業(yè)的生產(chǎn)車間擔(dān)任班組長,她屬于(C)A高層管理者B中層管理者C基層管理者D參謀人員10、一個國家的社會制度屬于組織的(A)A政治法律環(huán)境B經(jīng)濟環(huán)境C技術(shù)環(huán)境D社會文化環(huán)境11、在交通運輸業(yè)領(lǐng)域中,鐵路運輸業(yè)的競爭對手不包括(D)A電子商務(wù)B公路運輸C航空運輸D管道運輸12、對于一個企業(yè),錯誤的做法是(D)A建立穩(wěn)定的供貨渠道B分散進貨C尋求替代品D長期固定一個供應(yīng)商13.新技術(shù)是指(C)。A.電子通信B.因特網(wǎng)C一次性包裝的需求D.電腦技術(shù)14.下列(D)屬于企業(yè)內(nèi)部的變化。A.客戶需求B對新技術(shù)的需求C.勞動力的供應(yīng)D.技術(shù)進步西方早期的管理思想中,(A)是研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。

A．亞當(dāng)·斯密B．查爾斯·巴比奇C．泰羅D．大衛(wèi)·李嘉圖16．泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是(C)。A．科學(xué)技術(shù)B．加強人的管理C．提高勞動生產(chǎn)率D．增強責(zé)任感17、法約爾提出的管理五項職能或要素是(A)。A、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制B、計劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)和控制C、計劃、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制D．計劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)和控制18、中國古代便有了孟子的”性善論”和荀子的”性惡論”,說明中國古代管理思想家和管理實踐者已經(jīng)充分認識到管理的核心在于(A)。A管理人B合理分工C制度建立D提高效率19．”管理的十四項原則”是由(D)提出來的。A、韋伯B、泰羅C、梅奧D．法約爾20．在組織中存在著正式組織與非正式組織,正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是,非正式組織是以(A)為重要標(biāo)準。A、感情的邏輯B、正規(guī)的程序C、科學(xué)的理念D．效率的邏輯21．古典管理理論對人性的基本假設(shè),認為人是(B)。A．復(fù)雜人B．經(jīng)濟人C．社會人D．單純?nèi)?2、梅奧提出的觀點是(A)。A人際關(guān)系學(xué)說B企業(yè)文化C企業(yè)流程再造D學(xué)習(xí)型組織23．學(xué)習(xí)型的組織的優(yōu)勢排除(D)。A．能不斷地獲取知識,在組織內(nèi)傳遞知識并不斷地創(chuàng)造出新的知識。B．能不斷賦予組織新的奮斗目標(biāo)C．使組織實現(xiàn)真正一起思考的能力D．能給職工帶來更好的福利24．根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素,按照事物的發(fā)展規(guī)律,運用科學(xué)方法,對未來進行預(yù)先估計,并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程,能夠稱為(A

)。

A、預(yù)測

B、定性預(yù)測

C、決策

D、計劃25．定量預(yù)測需要(D

)作基礎(chǔ)。A．科學(xué)技術(shù)

B．模擬試驗室

C．信息

D、數(shù)據(jù)資料26．首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出的是(

D

)。A、泰羅

B、梅奧

C、赫伯特·西蒙

D、彼得·德魯克27、關(guān)于目標(biāo)思考的說法有錯誤的是(A)。(A)目標(biāo)思考是空想,不如踏踏實實做些事

(B)目標(biāo)思考是確認自身價值的過程

(C)目標(biāo)思考是增強自信心的過程

(D)目標(biāo)思考是促使自己上進的過程28、不屬于目標(biāo)管理實施三個步驟的是(B)。(A)目標(biāo)建立(B)下達指(C)檢查修訂(D)考核評價29．由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策屬于(

A

)。

A、戰(zhàn)略決策

B、戰(zhàn)術(shù)決策

C、業(yè)務(wù)決策

D、程序化決策30．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品,固定成本為20萬元,單位可變成本為100元,每臺售價200元,則該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是(B)。A、400臺

B、臺

C、4000臺

D、0臺31．某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計方案可供選擇,各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示:單位:萬元

那么,用冒險法選取的最優(yōu)方案為(C

)。

A．甲

B．乙

C．丙

D．甲和乙32．計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策,這就是它的(A)性質(zhì)。A.預(yù)見性B.普遍性C.創(chuàng)新性D.指導(dǎo)性33、目標(biāo)管理實施的關(guān)鍵是(A)A將總目標(biāo)分解為員工分目標(biāo)B制定各部門政策C設(shè)置管理崗位D減少沖突和浪費34、決策理論學(xué)派的代表人西蒙認為,在決策上應(yīng)該用(B)原則。A最優(yōu)型決策B滿意型決策C最低滿意型決策D最理性決策35、開展計劃所需的資源不包括(B)。

(A)人力(B)文化(C)設(shè)施(D)信息36．當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定,預(yù)測可信度較高,部門之間的協(xié)作關(guān)系能夠較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn),權(quán)力分配能夠體現(xiàn)(A

)的特點。A、集權(quán)

B、分權(quán)

C、均權(quán)

D、授權(quán)37、顧客聚集飯店用餐,她們不是一個組織,因為她們之間沒有(B)。A、特定的目標(biāo)

B、分工協(xié)作

C、領(lǐng)導(dǎo)

D、規(guī)則與制度38、組織結(jié)構(gòu)圖表明(D)A、組織工作的程序

B、成員之間的感情交流

C、戰(zhàn)略規(guī)劃

D、職位、部門的關(guān)系39、某企業(yè)設(shè)立了超級市場事業(yè)部和雜貨店事業(yè)部,該企業(yè)是按(D)來劃分部門的。A、產(chǎn)品

B、地區(qū)

C、顧客

D、營銷渠道40、現(xiàn)代企業(yè)的主要組織形式是(C)。A、業(yè)主制

B、合伙制

C、公司制

D、國家獨自公司41．影響因素管理幅度因素不包括(D)。A、人員素質(zhì)B、工作性質(zhì)

C、組織溝通

D、主管人員性別42．確定管理層次時,重點考慮(A)A、組織規(guī)模

B、生產(chǎn)成本

C、人員知識結(jié)構(gòu)

D、規(guī)章制度43、專業(yè)性很強的項目適合采用的組織結(jié)構(gòu)是(C)。A、直線職能制

B、事業(yè)部制

C、矩陣制

D、網(wǎng)絡(luò)制44、授權(quán)的好處不包括(B)。A、下屬滿懷信心,知道如何去做B、上級管理者不必為工作的結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任C、下屬具有強烈的主人翁責(zé)任感D、下屬能夠按時完成任務(wù)45．(C)的方式不能夠消除溝通中的障礙。A．善于與交往者建立友好的關(guān)系B．善于聆聽,從而理解她人的觀點C．善于打探對方的私人生活信息D．善于提出問題,以期獲得更廣泛的了解46、華中公司張總想經(jīng)過某種方式對最近了出現(xiàn)的問題進行討論和評議,下面(D)方式不適合。A、電話 B、會議C、電子郵件 D、報告47．”這么說你仿佛有很多難處,可是這次你能夠提出一種新的方案嗎?”這種交談的方式明顯是兩個人出現(xiàn)了一些觀點和看法上的沖突,那么這屬于(A)的沖突方式。A．積極性B．公開性C．消極性D．破壞性48．李某總是認為人的本性是積極的,并能主動地完成工作,承擔(dān)責(zé)任。李某的管理方式在對熱的態(tài)度方面認為人是(D)。A．”機器人”B．”經(jīng)濟人”C．”生活人”D．”社會人”49．赫茨伯格提出的雙因素理論認為(A)不能直接起到激勵的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A、保健因素

B、激勵因素

C、成就因素

D、需要因素50．.赫茨伯格提認為員工滿意的因素屬于(A)。A.工作環(huán)境方面的B。工作關(guān)系方面的C.工作本身和工作內(nèi)容方面的D.工作范圍方面的51、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,需求具有不同的層次,位于最底端的是(D)。

(A)安全需求(B)生理需求(C)社會需求(D)自我實現(xiàn)的需求52、下面領(lǐng)導(dǎo)者的做法不正確的是(C)。

(A)劉總在要求員工時總是以身作則

(B)李總對工作充滿熱情,并用自己的熱情去感染員工

(C)孫經(jīng)理覺得自己能夠沒有激情,但團隊成員必須充滿激情

(D)張經(jīng)理非常信任自己的下屬,努力提供條件幫助她們完成任務(wù)53．成就需要理論一般適用于(C)的研究。A、普通員工

B、技術(shù)人員

C、主管人員

D、基層管理人員54．老張是公司的老員工,總是對自己當(dāng)前的工作狀況不滿意,因為她在這個工作崗位已經(jīng)工作很多年了。影響老張激勵水平的最可能因素是(C)。A．公司的政策B．薪水C．工作的內(nèi)容D．人際關(guān)系55、某團隊在技術(shù)研發(fā)方面取得了重大突破,這時該團隊領(lǐng)導(dǎo)必須(B),團隊成員才能保持不斷創(chuàng)新。A、獎勵做出突出貢獻的個人B、鼓勵并感謝團隊中的每一個成員C、對團隊中沒有做出貢獻的人員進行懲罰D、對每一位團隊成員要求更加嚴厲56、小孫和小王同時從同一所大學(xué)畢業(yè),進入了同一公司。幾年以來,小孫已經(jīng)成為市場部的經(jīng)理,而小王依然做基礎(chǔ)的技術(shù)工作。從她們兩人的經(jīng)歷能夠看出,要想成為領(lǐng)導(dǎo)者,必須具備一定的(C)。A、智商 B、情商C、學(xué)習(xí)能力 D、智商和情商57、下面的選項中,(B)不屬于領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力,而屬于領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力。A、決定新產(chǎn)品 B、學(xué)識C、授權(quán) D、獎勵員工58.民主的領(lǐng)導(dǎo)方式是指(B)。A.在做決定時,領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員進行討論B.在做決定之前,領(lǐng)導(dǎo)者與團隊進行協(xié)商,并讓團隊成員提出她們的觀點進行討論C.領(lǐng)導(dǎo)者在團隊采取某種想法或行動之前,首先應(yīng)該說服團隊接受D.領(lǐng)導(dǎo)者提出方案,讓團隊成員討論59．”工作要認真負責(zé)”,這樣的標(biāo)準不符合控制標(biāo)準的(C

)要求。A．簡明性

B．可行性

C．可操作性

D．協(xié)調(diào)一致性60、前饋控制的作用是(A)A．防患于未然

B．亡羊補牢

C．監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)

D．監(jiān)督和糾正二．判斷正誤1．管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的,在原始社會是不存在管理的。X2．管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的復(fù)雜性。X3．管理是一種有意識、有目的活動,主要著眼于企業(yè)內(nèi)部開展工作。X4．管理的目的在于”有效地”作出決策,提高組織活動的成效。V5．從教材給”管理”所下定義中,能夠得出這樣的結(jié)論,管理的對象就是組織的各種資源。V6．決策是管理的首要職能。X7．人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力,掌握這項能力對各層次管理者具有同等重要性。V1．泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素,也重視人的社會因素。X2．企業(yè)流程再造的目的就是為了提高經(jīng)濟效益。X3．從19世紀末期到20世紀初期,歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如,在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論,在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。X4．梅奧認為,在共同的工作過程中,人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系,產(chǎn)生感情,自然形成一種行為準則或慣例,要求個人服從,這就形成了正式組織。V5．彼得·圣吉教授認為,第二項修煉就是要把鏡子轉(zhuǎn)向自己,先修煉自己的行為模式。V6哈默和錢比合著了一本書《公司再造》,該書闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)競爭中的作用,提出了從財務(wù)部分具體做起進行企業(yè)流程修正。V7．經(jīng)驗學(xué)派主張經(jīng)過現(xiàn)代管理方法和技術(shù)來研究并傳授管理學(xué)問題。X8．西蒙是決策理論學(xué)派的代表人,她認為管理就是決策。V1．組織作為人的集合,就是簡單的個人的加總。X2．電影院的觀眾是擁有特定的共同目標(biāo)的群體,因此,她們是一個組織。X4．企業(yè)組織中,一些有共同情感和共同興趣愛好的人組成的小團體被稱作協(xié)作組織。X5．管理幅度越大,需要的管理人員越多,管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。X6．當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時,企業(yè)能夠經(jīng)過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高,發(fā)揮員工的潛力,減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。V7．企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高,對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會,則適合采取集權(quán)管理。V8．小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點,常常根據(jù)顧客的要求進行設(shè)計和生產(chǎn),對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高,技術(shù)權(quán)力要求分散,適于采用分權(quán)式組織形式V9．組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種,但中國多數(shù)企業(yè)采用的是直線制。X1．根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究,對一般職員來說,成就需要比較強烈。X2．期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年在《動機與人格》一書中提出來的。X3．在物質(zhì)激勵中,最突出的就是金錢,金錢是惟一能激勵人的力量。X4．表彰和獎勵能起到激勵的作用,批評和懲罰不能起到激勵的作用。X5．領(lǐng)導(dǎo)情景理論亦稱隨機制宜理論,強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。V1．組織在動態(tài)變化的環(huán)境中,為了確保實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動,就是控制。V2．前饋控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動。X3．一般來說,集中控制適用于規(guī)模較大的組織。X4．分層控制的最大優(yōu)點就是能夠保證組織的整體一致性X5．有效的控制系統(tǒng)包括三個主要步驟,即制定標(biāo)準、衡量工作績效和分析偏差X6．零基預(yù)算是將前一時期預(yù)算水平作為下一時期預(yù)算編制的影響因素加以考慮。襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇袁節(jié)膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肅芅蕿袈羋膁蚈羀肁蒀蚇蝕襖莆蚇螂肀莂蚆羅袂羋蚅蚄膈膄蚄螇羈蒂蚃衿膆莈螞羈罿芄螁蟻膄膀螁螃羇葿螀裊膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃螞肂莈蒂螄羋芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羈莀蒈羃膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃蠆羆艿薃袁節(jié)膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肅芅蕿袈羋膁蚈羀肁蒀蚇蝕襖莆蚇螂肀莂蚆羅袂羋蚅蚄膈膄蚄螇羈蒂蚃衿膆莈螞羈罿芄螁蟻膄膀螁螃羇葿螀裊膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃螞肂莈蒂螄羋芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羈莀蒈羃膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃蠆羆艿薃袁節(jié)膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肅芅蕿袈羋膁蚈羀肁蒀蚇蝕襖莆蚇螂肀莂蚆羅袂羋蚅蚄膈膄蚄螇羈蒂蚃衿膆莈螞羈罿芄螁蟻膄膀螁螃羇葿螀裊膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃螞肂莈蒂螄羋芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羈莀蒈羃膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃蠆羆艿薃袁節(jié)膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肅芅蕿袈羋膁蚈羀肁蒀蚇蝕襖莆蚇螂肀莂蚆羅袂羋蚅蚄膈膄蚄螇羈蒂蚃衿膆莈螞羈罿芄螁蟻膄膀螁螃羇葿螀裊膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃螞肂莈蒂螄羋芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羈莀蒈羃膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃蠆羆艿薃袁節(jié)膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肅芅蕿袈羋膁蚈羀肁蒀蚇蝕襖莆蚇螂肀莂蚆羅袂羋蚅蚄膈膄蚄螇羈蒂蚃衿膆莈螞羈罿芄螁蟻膄膀螁螃羇葿螀裊膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃螞肂莈蒂螄羋芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羈莀蒈羃膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃蠆羆艿薃袁節(jié)膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肅芅蕿袈羋膁蚈羀肁蒀蚇蝕襖莆蚇螂肀莂蚆羅袂羋蚅蚄膈膄蚄螇羈蒂蚃衿膆莈螞羈罿芄螁蟻膄膀螁螃羇葿螀裊膃螈聿蒄葿袁羈莀蒈羃膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃蠆羆艿薃袁節(jié)膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肅芅蕿袈羋膁蚈羀肁蒀蚇蝕襖莆蚇螂肀莂蚆羅袂羋蚅蚄膈膄蚄螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃螞肂莈蒂螄羋芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羈莀蒈羃膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃蠆羆艿薃袁節(jié)膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肅芅蕿袈羋膁蚈羀肁蒀蚇蝕襖莆蚇螂肀莂蚆羅袂羋蚅蚄膈膄蚄螇羈蒂蚃衿膆莈螞羈罿芄螁蟻膄膀螁螃羇葿螀裊膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃螞肂莈蒂螄羋芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃螆螂芃蒞蕿肁節(jié)蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈螞螂羂薁袈肀肁芀蟻羆肁莃袆袂肀薅蠆袈聿蚇蒂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿節(jié)衿羈腿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕聿芆艿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袆芃芃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