績(jī)效考核的創(chuàng)新樣稿模板

年4月19日績(jī)效考核的創(chuàng)新樣稿模板資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除?？?jī)效考核的創(chuàng)新績(jī)效考核,就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的方法,對(duì)企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定,以確定其工作成績(jī)和潛力的管理方法。其實(shí)質(zhì)是人力資源管理開(kāi)發(fā)關(guān)于現(xiàn)有員工的信息,為員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)。

對(duì)于企業(yè),如何考核員工業(yè)績(jī),獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)、懲罰誰(shuí),是改進(jìn)工作、實(shí)行激勵(lì)的重要依據(jù),關(guān)系到如何向員工昭示企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),關(guān)系到企業(yè)今后的發(fā)展方向;對(duì)于員工,企業(yè)如何評(píng)價(jià)自己,獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)、懲罰誰(shuí),關(guān)系到每個(gè)人的切身利益,關(guān)系到自身價(jià)值是否得到充分肯定,甚至關(guān)系到自身的去留,毫無(wú)疑問(wèn)也是至關(guān)重要。1.考核的目的——從獎(jiǎng)懲到培養(yǎng)發(fā)展

松下幸之助說(shuō):”不論有無(wú)制度,經(jīng)營(yíng)上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)行考核;如果缺少對(duì)業(yè)績(jī)、能力的制度性考核,我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見(jiàn)做出人事安排,稍有疏忽,稍有不注意就會(huì)出現(xiàn)不平、不公、導(dǎo)致不滿,損害士氣和效率等等。因此,有作為的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)采用人事考核制度,努力對(duì)職工的能力和業(yè)績(jī)做出客觀而公正的評(píng)價(jià)?！?/p>

如何客觀、公正、科學(xué)地考核和評(píng)價(jià)員工,以及對(duì)員工進(jìn)行賞罰,本身是一個(gè)很難解決的問(wèn)題;幾乎沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能夠說(shuō)自己已經(jīng)充分地解決好了,無(wú)須為此煩神了。中外企業(yè),概莫能外。

可是,考核的目的絕不但僅局限于為獎(jiǎng)懲提供依據(jù),它更重要的用途是樹(shù)立企業(yè)的價(jià)值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向。能夠說(shuō),這屬于考核目的的創(chuàng)新。

最偉大的真理往往最簡(jiǎn)單。美國(guó)管理專家米契爾?拉伯福,是一個(gè)從車間里成長(zhǎng)起來(lái)的管理者。她從自己的管理實(shí)踐中悟出了一條”最簡(jiǎn)單、最明白然而也是最偉大的管理原則”:”人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。”當(dāng)今許多企業(yè)、組織之因此無(wú)效率、無(wú)生氣,歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎(jiǎng)罰制度出了毛病?！睂?duì)今天的組織體而言,其成功的最大障礙,就是我們所要的行為和我們所獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間有一大段距離?！?/p>

管理的精髓確實(shí)就是這樣一條最簡(jiǎn)單明白不過(guò)卻往往被人遺忘的道理:你想要什么,就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。中國(guó)古人早就發(fā)現(xiàn):上有所好,下必甚之。楚王好細(xì)腰,宮中多餓死。作為一個(gè)管理者,不論是古代的君王、官吏,還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理,你獎(jiǎng)勵(lì)什么,懲罰什么,無(wú)疑就是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn);你的下屬、員工,或者認(rèn)同你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),努力做你希望她做的事,成為你所希望她成為的那種人;或者不接受你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),脫離你的企業(yè)、組織而去;或者就是陽(yáng)奉陰違,投機(jī)取巧。

因此,作為一個(gè)管理者,建立自己正確的(即符合企業(yè)、組織根本利益的)、明確的(即不是模棱兩可、搖擺不定的)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),并經(jīng)過(guò)獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無(wú)誤地表現(xiàn)出來(lái),應(yīng)該是管理中的頭等大事。

拉伯福說(shuō),她在管理實(shí)踐中有兩大發(fā)現(xiàn):”1、你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為,你得到的越多。你不會(huì)得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的,你得到的是你所獎(jiǎng)勵(lì)的。在任何情況下,你都能夠判定人會(huì)做對(duì)她們最有利的事。2、在嘗試著要做正確的事時(shí),人們很容易掉入這樣的陷阱:即獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為,而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是,我們希望得到A,卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)B,而且還在困惑為什么會(huì)得到B?！币簿褪钦f(shuō):1、你要求人們做出什么行為,與其僅僅停留在希望、要求上,不如對(duì)這種行為作出明明白白的獎(jiǎng)勵(lì)更來(lái)得有效;2、人們往往犯這樣的錯(cuò)誤:希望、要求得到A,卻往往得到了B,原因是她自己往往不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)了B。

每一個(gè)管理者都能夠?qū)φ找幌伦约菏遣皇欠高^(guò)類似的錯(cuò)誤。例如:我們是不是口頭上宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效,卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧之人?我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績(jī)?yōu)橹?卻往往憑主觀印象評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工?我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)創(chuàng)新,卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人?我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)不同意見(jiàn),卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見(jiàn)之人?我們是不是口頭上宣布按章辦事,卻往往處罰了堅(jiān)持原則的員工?我們是不是口頭上鼓勵(lì)員工勤奮工作、努力奉獻(xiàn),卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事、專事?lián)v鬼、鉆營(yíng)之人?

在考核員工時(shí)特別要注意的是,要注重其實(shí)際業(yè)績(jī),而不要注重其口頭上怎么說(shuō)。不能獎(jiǎng)勵(lì)了投機(jī)取巧,冷落了埋頭實(shí)干,否則以后我們指望誰(shuí)來(lái)做事呢?管理大師卡耐基說(shuō)過(guò):我年紀(jì)越大,就越不重視別人說(shuō)些什么,我只看她們做些什么。其實(shí)中國(guó)古賢更早就說(shuō)過(guò)這樣的話:"始吾于人也,聽(tīng)其言而信其行;今吾于人也,聽(tīng)其言而觀其行"(孔子)。

考核另一個(gè)重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視:利用其評(píng)價(jià)和反饋功能,促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體說(shuō):

考核能夠確定員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的方向。從企業(yè)來(lái)說(shuō),考核能發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處與不足,找出培訓(xùn)的需要和進(jìn)一步開(kāi)發(fā)的方向,據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與計(jì)劃;從員工個(gè)人來(lái)說(shuō),考核能夠作為員工個(gè)人確定自己發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。經(jīng)過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋,員工個(gè)人能夠了解到自己的長(zhǎng)處和存在的弱點(diǎn),增加員工個(gè)人的自我認(rèn)識(shí),從而制定自己的最佳發(fā)展計(jì)劃。

考核給員工提供了自我評(píng)價(jià)和提升的機(jī)會(huì)。在考核后,員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過(guò)上級(jí)主管的考察與測(cè)評(píng)后,經(jīng)過(guò)面談或其它渠道,將結(jié)果向被考核員工反饋,并聽(tīng)取其反應(yīng)、申訴。這樣,考核能夠促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通,了解彼此對(duì)對(duì)方的期望,進(jìn)一步達(dá)成雙方的共識(shí),從而能夠經(jīng)過(guò)建立共同認(rèn)可的行為和績(jī)效目標(biāo)來(lái)增加職工的動(dòng)機(jī)。

對(duì)于職工來(lái)說(shuō),企業(yè)不但要滿足其謀生的需要,還應(yīng)滿足其社交要求、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高級(jí)的需求。對(duì)于工作業(yè)績(jī)突出的成員,希望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定,經(jīng)過(guò)績(jī)效考核能夠滿足她們這方面的要求;另一方面,工作效率低的人員,如果沒(méi)有給予評(píng)價(jià),就以為”沒(méi)有消息就是好消息”,不明白自身的實(shí)際情況,在決定報(bào)酬或其它人事調(diào)配時(shí),會(huì)無(wú)根據(jù)地和旁人攀比。因此,企業(yè)假如沒(méi)有客觀的考核制度,對(duì)先進(jìn)和落后的人員都是不利的。

考核結(jié)果還能夠用于企業(yè)管理者評(píng)價(jià)檢驗(yàn)工作方法、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)行為方式、工作條件,提升企業(yè)管理水平。2.考核過(guò)程的創(chuàng)新——從重視中間到重視兩頭

績(jī)效考核工作的基本程序是:考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見(jiàn)、培訓(xùn)——考核實(shí)施(考績(jī)面談、評(píng)分等)——考核結(jié)果反饋與評(píng)估。一般來(lái)說(shuō),大家對(duì)于考核實(shí)施過(guò)程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié),非常重視;而對(duì)于開(kāi)始、結(jié)束的培訓(xùn)、反饋,往往被忽視了,甚至被省略掉了。這樣的結(jié)果,極大損害了考核的效果。3.考核指標(biāo)從模糊到清晰

企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題:考核指標(biāo)如何確定?

特別是對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō),這個(gè)問(wèn)題更為難以解決。利潤(rùn)?股票價(jià)值?銷售額?資產(chǎn)額?……經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)應(yīng)與哪個(gè)或哪幾個(gè)指標(biāo)掛鉤?這是一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向的問(wèn)題。由于”道德風(fēng)險(xiǎn)”和”逆向選擇”的存在,經(jīng)營(yíng)者的努力程度和能力是”不可觀投入”,為此必須尋找一些能夠觀測(cè)的指標(biāo)替代衡量經(jīng)營(yíng)者的努力程度和能力,從而使經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬能真實(shí)反映經(jīng)營(yíng)者的貢獻(xiàn)。

可觀測(cè)的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性,過(guò)于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募?lì)作用。如完全依賴?yán)麧?rùn)指標(biāo),有可能激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者為追求利潤(rùn)而采取”拼設(shè)備”的短期化行為。

可觀測(cè)的指標(biāo)不但為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所影響,還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的影響,如果經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與這些指標(biāo)”掛鉤”,有可能表現(xiàn)為不公平,從而產(chǎn)生副作用。如利潤(rùn)指標(biāo)除受經(jīng)營(yíng)者的能力和努力程度影響外,還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。由于這兩方面的困難,經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)與什么指標(biāo)”掛鉤”問(wèn)題難以有統(tǒng)一的定論。

一個(gè)完整的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo),財(cái)務(wù)類指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)等,非財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程角度、社會(huì)機(jī)構(gòu)角度對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)。

從經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬角度看,一般是將經(jīng)營(yíng)者的收入與企業(yè)盈利指標(biāo)掛鉤,而盈利指標(biāo)又能夠劃分為會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值類指標(biāo)。獎(jiǎng)金是與企業(yè)短期業(yè)績(jī)特別是年度會(huì)計(jì)利潤(rùn)掛鉤的,而與股票相關(guān)的其它報(bào)酬形式是與企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值緊密關(guān)聯(lián)的,因此,與經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬直接關(guān)聯(lián)的經(jīng)常使用的企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有兩大類:會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)。

現(xiàn)實(shí)世界,股票的市場(chǎng)價(jià)格并不能準(zhǔn)確反映企業(yè)的價(jià)值,股票的交易價(jià)格受到企業(yè)業(yè)績(jī)以外的其它因素的影響,使股票價(jià)值信號(hào)中出現(xiàn)非企業(yè)所能控制的”噪音”,結(jié)果會(huì)使股票的市場(chǎng)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離企業(yè)的真實(shí)價(jià)值,因此,單純依靠市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)建立經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制就有很大的局限。

與企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)相比,會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)所反映的各種因素更容易為經(jīng)營(yíng)者所控制,較少受經(jīng)營(yíng)者可控范圍以外的”噪音”因素的影響,更多地反映的是企業(yè)自身的”信號(hào)”?？墒?由于會(huì)計(jì)指標(biāo)容易為經(jīng)營(yíng)者控制,企業(yè)盈利會(huì)計(jì)指標(biāo)可能不是企業(yè)的真實(shí)業(yè)績(jī)的反映,而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者人為操縱的結(jié)果。會(huì)計(jì)指標(biāo)考核,特別是短期會(huì)計(jì)指標(biāo)給經(jīng)營(yíng)者留下了”玩數(shù)字游戲”的操作空間。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)金達(dá)到上限水平時(shí),她們會(huì)調(diào)低帳面盈利水平;在經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)金達(dá)不到上限水平時(shí),她們會(huì)壓低投資或在拿到獎(jiǎng)金以后再確認(rèn)損失。會(huì)計(jì)指標(biāo)的這個(gè)缺陷限制了依靠其建立經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬機(jī)制的科學(xué)性和有效性。因此,需要把會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)綜合考慮,選取合理的權(quán)重。還要重視非財(cái)務(wù)指標(biāo),例如技術(shù)的提高、顧客的滿意度、組織或雇員的認(rèn)同等。

”評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”的問(wèn)題取決于一個(gè)組織體系的價(jià)值觀,建立什么樣的”評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”,也就意味著這個(gè)組織體系鼓勵(lì)自己的成員做什么樣的人。在這個(gè)問(wèn)題上有兩種傾向:一是重素質(zhì),二是重業(yè)績(jī)。實(shí)際上二者不可偏廢,因?yàn)槲覀儭背墒隆焙汀庇恕毕噍o相成。過(guò)于重”素質(zhì)”,會(huì)使人束手束腳,過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系,不講實(shí)效,而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮,最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。這是中國(guó)幾千年來(lái)的人員評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的最大弊病。過(guò)于重”業(yè)績(jī)”,又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理,令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。

一套好的考核標(biāo)準(zhǔn),必須在”業(yè)績(jī)”和”素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前提下,兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。評(píng)價(jià)方法的問(wèn)題,就是”如何把所需要的人員發(fā)現(xiàn)出來(lái)”的問(wèn)題。在”評(píng)價(jià)方法”上,有定性的評(píng)價(jià)和定量的評(píng)價(jià)。一般對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)易于定量,對(duì)素質(zhì)的評(píng)價(jià)只能以定性為主。由于定性評(píng)價(jià)很難建立一套客觀、明確的”田徑標(biāo)準(zhǔn)”,而只有由評(píng)委打分的”體操標(biāo)準(zhǔn)”,因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。在考核制度中需要設(shè)計(jì)各種方法和公式來(lái)實(shí)現(xiàn)”模數(shù)轉(zhuǎn)換”,將定性的東西定量化,以提高其客觀準(zhǔn)確性。

許多企業(yè),特別是一些高科技型企業(yè),工程設(shè)計(jì)、科研開(kāi)發(fā)人員、市場(chǎng)銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是考核工作的難點(diǎn),因?yàn)樗齻兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性,在考核實(shí)施過(guò)程中對(duì)考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行有效的工作分析,確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo),就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此,企業(yè)應(yīng)經(jīng)過(guò)用調(diào)查問(wèn)卷、訪談等方式,加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解,在公司中為每位員工作出工作職位說(shuō)明書(shū),讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí),也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài),接受考核。不同的崗位,不同的職責(zé)要求,不同的工作職位說(shuō)明書(shū),考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然,在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循:貴精不貴多,5個(gè)左右即可滿足;貴明確不貴模糊,缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍,能被有效量化;貴關(guān)鍵不貴空范,要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator,KPI)。

一個(gè)好的針對(duì)高中層管理者的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn):1、能否客觀而不帶任何偏見(jiàn)地測(cè)評(píng)業(yè)績(jī);2、進(jìn)行量化測(cè)評(píng),而不要進(jìn)行定性測(cè)評(píng)(即主觀測(cè)評(píng));3、以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn);4、能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。偉大的愛(ài)因斯坦的哲語(yǔ):”并非所有能夠測(cè)評(píng)的事情值得測(cè)評(píng),也并非所有值得測(cè)評(píng)的事情都能夠測(cè)評(píng)。”對(duì)管理層的考核與評(píng)價(jià),不但要考察指標(biāo)完成了多少,銷售額達(dá)到多少,更要考察過(guò)程。能夠從以下五個(gè)方面進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的:

統(tǒng)率力:評(píng)價(jià)管理人員是否具有統(tǒng)率力,主要看她會(huì)不會(huì)作計(jì)劃,所有的管理是否建立在事前管理上。

預(yù)見(jiàn)力:再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題,一個(gè)好的管理人員就必須有問(wèn)題意識(shí)。如果問(wèn)一個(gè)部門(mén)經(jīng)理這項(xiàng)工作還有沒(méi)有什么問(wèn)題,她回答說(shuō):”放心吧,什么問(wèn)題都沒(méi)有了?！蹦蔷驼娴淖屓瞬环判牧??！敝稹绷酥勒遗杷?什么人都能夠做到,而管理者的責(zé)任在于不”著火”。

協(xié)調(diào)配合力:各部門(mén)之間是平級(jí)的,平級(jí)能不能主動(dòng)配合,是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。兩個(gè)平級(jí)的管理人員遇到問(wèn)題總讓上級(jí)裁決,就是沒(méi)有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。某公司曾經(jīng)有一個(gè)管理人員工作很努力,但這人有一個(gè)特點(diǎn)是拿到有價(jià)值的資料就鎖到抽屜里,有時(shí)寧可回家加班也不愿在辦公室與大家共享資料。當(dāng)然這個(gè)人被辭退了?，F(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈,沒(méi)有群體的作用,什么事都做不好。現(xiàn)在企業(yè)面臨不斷變化的市場(chǎng),人與人、部門(mén)與部門(mén)之間是交叉的、動(dòng)態(tài)的,中間出現(xiàn)縫隙,一定有不到位的,需要大家主動(dòng)補(bǔ)位配合,就像打排球。

培育部下的能力:權(quán)力必須下放,但責(zé)任不能下放,比如一個(gè)科有幾十個(gè)人,每個(gè)人都能代表這個(gè)科出動(dòng)談業(yè)務(wù),但出了問(wèn)題責(zé)任是科長(zhǎng)一個(gè)人的。別人看一個(gè)部門(mén)也是看群體能力,科長(zhǎng)有責(zé)任使每個(gè)人不斷提高。

全局觀和創(chuàng)新力:這一點(diǎn)是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問(wèn)題,不墨守成規(guī)。

在中層最好實(shí)行單一領(lǐng)導(dǎo)制,不設(shè)副職。許繼集團(tuán)的干部比例為3%。單一領(lǐng)導(dǎo)制不但精簡(jiǎn)了干部隊(duì)伍,更重要的是管理成本大幅減少,權(quán)責(zé)明確,矛盾減少,有助于形成高效精干、反應(yīng)敏捷、決策指揮有力的領(lǐng)導(dǎo)體制。

考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合公司研發(fā)策略,確保公司以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向研發(fā)新品(包括新面市的或改進(jìn)的產(chǎn)品);原則之二是研發(fā)部門(mén)、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān),是由上而下的指標(biāo)分解過(guò)程而形成的體系;原則之三是根據(jù)研發(fā)策略,平衡好長(zhǎng)期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)與技能指標(biāo)之間的關(guān)系。對(duì)研發(fā)人員的考核機(jī)制主要由考核流程與考核指標(biāo)兩部分構(gòu)成。設(shè)計(jì)考核流程時(shí)必須考慮到考核方式、考核人員與職責(zé)、考核表格、考核周期、考核與激勵(lì)的結(jié)合等相關(guān)要素。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí),須兼顧研發(fā)的有效性和效率?？己搜邪l(fā)有效性的典型指標(biāo)有新品開(kāi)發(fā)數(shù)量、新品當(dāng)年市場(chǎng)返修率等;而考核研發(fā)效率的典型指標(biāo)有新品開(kāi)發(fā)周期、研發(fā)費(fèi)用、零件借用率等。對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)必須按照既定的考核指標(biāo)。

針對(duì)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員及部門(mén)與小組,能夠側(cè)重于對(duì)其成果的獎(jiǎng)勵(lì);針對(duì)中、低級(jí)技術(shù)人員,則可側(cè)重于對(duì)其技能提升的獎(jiǎng)勵(lì),不斷鼓勵(lì)其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目能夠?qū)嵭许?xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)設(shè)帳,單獨(dú)核算,賦予項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)項(xiàng)目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財(cái)權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)分配權(quán)。年初將成本利潤(rùn)指標(biāo)與獎(jiǎng)酬金及獎(jiǎng)勵(lì)工資掛鉤,年終考核兌現(xiàn)。對(duì)確實(shí)對(duì)公司作出突出貢獻(xiàn),掌握公司核心技術(shù)的拔尖人才,實(shí)行特人特薪。對(duì)后勤服務(wù)人員實(shí)行按崗定獎(jiǎng),逐漸與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位接軌。

讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路,形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制,這也是比爾?蓋茨為我們描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制。價(jià)值評(píng)價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用,必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮,這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。價(jià)值分配不但僅包括物質(zhì)的分配,也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。

貝爾－阿爾卡特是一家從事通信設(shè)備制造的企業(yè),青年員工約占員工總數(shù)的76.3％,本科及本科以上學(xué)歷的約占57.3％。根據(jù)貝爾－阿爾卡特公司的具體情況,考核對(duì)象為公司的員工、部門(mén)和項(xiàng)目。對(duì)人員的考核包括對(duì)二級(jí)經(jīng)理、三級(jí)經(jīng)理、工程技術(shù)人員、銷售人員及管理人員的考核,不同人員的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。如對(duì)二級(jí)經(jīng)理的考核由于她的主要職責(zé)是使本部門(mén)高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn),其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個(gè)部門(mén)的工作績(jī)效(權(quán)重0.6,下同)、組織協(xié)調(diào)能力(0.1)、開(kāi)拓能力(0.1)、工作責(zé)任心(0.1)和公正廉潔(0.1)。在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上還要接受下屬人員的評(píng)價(jià),最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個(gè)人自評(píng)分和下屬人員評(píng)分,結(jié)合實(shí)際情況,決定二級(jí)經(jīng)理的最后考核分?jǐn)?shù)。對(duì)于三級(jí)經(jīng)理來(lái)說(shuō)她的主要工作和職責(zé)就是協(xié)助二級(jí)經(jīng)理的工作。其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于工作完成情況(0.4),組織協(xié)調(diào)能力(0.2),開(kāi)拓能力(0.2),工作責(zé)任心(0.1)和公正廉潔(0.1)。在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上,由二級(jí)經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況結(jié)合其自評(píng),給予評(píng)分,并報(bào)人力資源部審核,為其最終考核分?jǐn)?shù)。同樣,對(duì)工程技術(shù)人員、銷售人員和管理人員,根據(jù)她們的工作性質(zhì),確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重,在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上,由三級(jí)經(jīng)理結(jié)合實(shí)際情況,給出評(píng)分,報(bào)人力資源部審核后確定其最終考核分?jǐn)?shù)。對(duì)部門(mén)的考核在年底開(kāi)始,次年度第一個(gè)月十五日前完成。針對(duì)不同的部門(mén)設(shè)計(jì)不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重,由部門(mén)經(jīng)理填寫(xiě)自評(píng)分,人力資源部組織相關(guān)部門(mén)打出相關(guān)部門(mén)評(píng)分,經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門(mén)實(shí)際工作業(yè)績(jī),結(jié)合相關(guān)部門(mén)評(píng)分,給出部門(mén)的最終考核分。對(duì)項(xiàng)目的考核,在項(xiàng)目完成并經(jīng)過(guò)驗(yàn)收后進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行自評(píng),人力資源部組織質(zhì)量部門(mén)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)如項(xiàng)目質(zhì)量(0.3)、項(xiàng)目完成時(shí)間(0.3)、用戶滿意度(0.3),以及財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)如預(yù)算執(zhí)行情況(0.1),依據(jù)詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)給出相關(guān)部門(mén)評(píng)分,由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際完成情況,結(jié)合項(xiàng)目部門(mén)和相關(guān)部門(mén)的評(píng)分,給出該項(xiàng)目的最終考核分4.評(píng)價(jià)者選取創(chuàng)新——從領(lǐng)導(dǎo)打分到360考評(píng)

從任何一個(gè)方面去觀察人做出的判斷都難免片面。封建社會(huì)都是從上而下進(jìn)行監(jiān)督,只有上級(jí)官吏才能監(jiān)督下級(jí)官吏,制約她們的職權(quán)。而明朝的開(kāi)山皇帝朱元璋為了增加考核干部的角度,打破了這個(gè)規(guī)則,創(chuàng)立了六科給事中的組織制度,監(jiān)察中央吏、戶、禮、兵、工、刑六部的活動(dòng)。對(duì)應(yīng)中央六部,朱元璋設(shè)立了六科,各科設(shè)”都給事中”一人,左右都給事中各一人為副手。都給事中為正七品,左右都給事中為從七品。雖然只有七品,但權(quán)力很大,她們侍從皇上,站在殿中”珥筆記旨”?；噬辖慌筛餮瞄T(mén)口辦理的事件,由她們每5天檢查督辦一次,倘若拖延不辦,或是動(dòng)作遲緩者,由她們向皇上報(bào)告;若六部完成了皇上的旨意,由六科核銷。當(dāng)京官考察自陳政績(jī)的時(shí)候,給事中要會(huì)同六部進(jìn)行審核。朱元璋的組織創(chuàng)新對(duì)于監(jiān)督中層干部確實(shí)有很大作用。而且朱元璋的改革有”三落實(shí)”,在制度落實(shí)、組織落實(shí)之后,她就開(kāi)始人員落實(shí),選拔給事中非常慎重。到了萬(wàn)歷皇帝就做得過(guò)了頭,以至很有戲劇性——她派錦衣衛(wèi)的軍官作為自己的耳目去旁聽(tīng)法司的審訊工作。萬(wàn)歷(1587年)11月,大常寺參劾大興縣知縣王某擅責(zé)樂(lè)舞生事,下法司審訊。這種芝麻小事,皇帝根本不必要過(guò)問(wèn),萬(wàn)歷也派了兩個(gè)錦衣衛(wèi)前往旁聽(tīng),還讓她們把招詞記下來(lái)奏報(bào)。司法官員很是難受,拼命推辭這兩個(gè)旁聽(tīng)生,惹火了錦衣衛(wèi),馬上給萬(wàn)歷打報(bào)告:被審的王某青衣乘馬,隨從多人,得意洋洋地進(jìn)入法庭云云。萬(wàn)歷大怒,罰了法官2個(gè)月工資以示處分。

封建時(shí)代對(duì)干部的考核,雖增加了下對(duì)上這個(gè)角度,但還是不夠的,反而增加制造了矛盾。作為專職監(jiān)察者的七品給事中為了證明自己職位的合理性、必要性,必然挖空心思找現(xiàn)任官員的差錯(cuò),如果找不出來(lái),那就說(shuō)明自己無(wú)能,也就沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)。但她們匯報(bào)的問(wèn)題可能并不是問(wèn)題,例如錦衣衛(wèi)匯報(bào)說(shuō)”被審的王某青衣乘馬,隨從多人,得意洋洋地進(jìn)入法庭云云”,就是因?yàn)樗痉ü賳T得罪了錦衣衛(wèi)而被誣陷,處于信息不對(duì)稱狀態(tài)的皇帝以為有了錦衣衛(wèi)的匯報(bào),信息就對(duì)稱了,其實(shí)還是不對(duì)稱,不過(guò)從她與司法官員之間的信息不對(duì)稱變?yōu)樗c錦衣衛(wèi)之間的信息不對(duì)稱。

解決這個(gè)信息不對(duì)稱的辦法只能是增加考核的角度,采用全方位360度考評(píng)。360度考核的考核者來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的不同層面,得到的考評(píng)信息角度更多,考核評(píng)價(jià)更全面、更客觀。360度考核的考評(píng)者不但來(lái)自不同層面,而且每個(gè)層面的考核者都有若干名,考核結(jié)果取其平均值,從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看,其結(jié)果更接近于客觀情況,可減少個(gè)人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差。為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性,減少評(píng)價(jià)者的顧慮,360度考核采用匿名方式,使考評(píng)人能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。另外經(jīng)過(guò)開(kāi)放式表格,搜集到很多比較中肯的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。

360度考核的主要目的,能夠服務(wù)于員工的發(fā)展,也能夠用于對(duì)員工的提升、工資確定或績(jī)效考核等。實(shí)踐證明,當(dāng)用于不同的目的時(shí),同一評(píng)價(jià)者對(duì)同一被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)會(huì)不一樣;反過(guò)來(lái),同樣的被評(píng)價(jià)者對(duì)于同樣的評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)有不同的反應(yīng)。把360度反饋評(píng)價(jià)用于員工的發(fā)展,還是對(duì)員工的行政管理,取決于公司的高層管理人員。盡量把360度反饋評(píng)價(jià)用于員工的發(fā)展。當(dāng)把360度反饋評(píng)價(jià)用于管理人員的發(fā)展時(shí),其投資收益比是相當(dāng)可觀的。

在把360度反饋評(píng)價(jià)用于對(duì)員工的行政管理的時(shí)候,一定要注意事先向員工如實(shí)講清楚。不要在開(kāi)始評(píng)價(jià)的時(shí)候,告訴員工評(píng)價(jià)結(jié)果將用于員工的發(fā)展,而在評(píng)價(jià)過(guò)程中或者評(píng)價(jià)之后再告訴員工評(píng)價(jià)結(jié)果將用于對(duì)員工的行政管理,否則就會(huì)使員工對(duì)管理層的信任大打折扣。

360度考核有下列特點(diǎn):

1、全方位、多角度:從任何一個(gè)方面去觀察人做出的判斷都難免片面。360度考核的考核者來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的不同層面,得到的考評(píng)信息角度更多,考核評(píng)價(jià)更全面、更客觀。

2、誤差小:360度考核的考評(píng)者不但來(lái)自不同層面,而且每個(gè)層面的考核者都有若干名,考核結(jié)果取其平均值,從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看,其結(jié)果更接近于客觀情況,可減少個(gè)人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差。

3、分類考核:針對(duì)不同的被考核人——公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理、地區(qū)營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表,針對(duì)性強(qiáng)。

4、實(shí)行匿名考核:為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性,減少評(píng)價(jià)者的顧慮,360度考核采用匿名方式,使考評(píng)人能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。另外經(jīng)過(guò)開(kāi)放式表格,搜集到很多比較中肯的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。

與傳統(tǒng)方法相比,它需要對(duì)收集到的大量表格和考核信息進(jìn)行分門(mén)別類地統(tǒng)計(jì)和分析,繪制多種統(tǒng)計(jì)圖表,從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,提出考核意見(jiàn)。

基于上述特點(diǎn),360度考核具有許多優(yōu)點(diǎn):它同傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法相比具有更多的信息渠道。與只有上級(jí)介入的方法相比更有可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。在傳統(tǒng)的反饋方法中,只有經(jīng)理一人評(píng)估,員工有可能對(duì)反饋的信息持懷疑態(tài)度,因?yàn)樗皇莵?lái)自一個(gè)人的信息,而這個(gè)人可能有偏見(jiàn)。在360度反饋法中,如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息,那么這個(gè)信息是很難懷疑的。比如,如果客戶、上級(jí)、同事和下級(jí)都說(shuō)某人的溝通能力有問(wèn)題,或許她就更可能接受這條反饋意見(jiàn),因?yàn)樗莵?lái)自不同渠道的信息。

360度考核一般采用問(wèn)卷法。問(wèn)卷的形式分為兩種。一種是給評(píng)價(jià)者提供5分等級(jí),或者7分等級(jí)的量表(稱之為等級(jí)量表),讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值;另一種是讓評(píng)價(jià)者寫(xiě)出自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)(稱之為開(kāi)放式問(wèn)題)。二者也能夠綜合采用。從問(wèn)卷的內(nèi)容來(lái)看,能夠是與被評(píng)價(jià)者的工作情景密切相關(guān)的行為,也能夠是比較共性的行為,或者二者的綜合。

當(dāng)前,常見(jiàn)的360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷都采用等級(jí)量表的形式,有的同時(shí)包括開(kāi)放式問(wèn)題。問(wèn)卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷要求人力資源工作者能分析擬評(píng)價(jià)職位的工作,抽取出典型的工作行為,編制評(píng)價(jià)問(wèn)卷,對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理,并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者提供反饋。采用這種方法所編制的問(wèn)卷,能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān),使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。

在實(shí)際工作中,越來(lái)越多的公司由評(píng)價(jià)者、被評(píng)價(jià)者和人力資源工作者共同組成專家小組,判斷問(wèn)卷中所包括的行為與擬評(píng)價(jià)職位的關(guān)聯(lián)程度,保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為;然后,再根據(jù)對(duì)職位的分析,增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。采用這種方式,既能降低成本,同時(shí)也能保證問(wèn)卷所包括的行為與擬評(píng)價(jià)職位具有較高的關(guān)聯(lián)性。

在進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)時(shí),一般都是由多名評(píng)價(jià)者匿名進(jìn)行評(píng)價(jià)。上級(jí)和下級(jí)考核人可由人力資源部提名,同事考核人防止被考核人提名與自己關(guān)系好的人作為自己的考評(píng)人,客戶考核人根據(jù)機(jī)構(gòu)客戶信息庫(kù)等資料甄選。員工少于10人的部門(mén),其下級(jí)考核全部參加,員工較多的部門(mén),可采取隨機(jī)抽取下級(jí)考核人。

一般來(lái)說(shuō),直接上級(jí)的考評(píng),比較細(xì)致和準(zhǔn)確,但容易失之過(guò)寬;間接上級(jí)的考評(píng),比較客觀公正,但準(zhǔn)確性較差;自我評(píng)估有利于上級(jí)深入了解員工的具體情況,調(diào)動(dòng)員工自我管理的積極性,但也容易失之過(guò)寬;下級(jí)的評(píng)分,雖說(shuō)比較準(zhǔn)確,但一般也有過(guò)寬的弊病;同級(jí)和協(xié)作部門(mén)的考評(píng),會(huì)造成激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面,從而有助于了解到其它形式的考評(píng)所不能提供的情況,但又容易失之過(guò)嚴(yán):總之,沒(méi)有任何一種考評(píng)形式是十全十美的,只能經(jīng)過(guò)它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評(píng)價(jià)盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。

如果不對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn),會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性,在進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)之前,應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。360度反饋評(píng)價(jià)一般是讓被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、