系統(tǒng)集成公司工程項(xiàng)目部考核管理辦法

系統(tǒng)集成工程項(xiàng)目考評(píng)管理方法第一部分項(xiàng)目考評(píng)概述總則為加強(qiáng)公工程項(xiàng)目管理，明確工作導(dǎo)向，激發(fā)潛能和工作熱情，提升業(yè)績，制訂本方法。項(xiàng)目考評(píng)將從企業(yè)角度，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施結(jié)束后所取得結(jié)果進(jìn)行評(píng)定、對(duì)參加項(xiàng)目標(biāo)技術(shù)人員進(jìn)行績效考評(píng)，來確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配及落實(shí)相關(guān)管理制度。本要求僅適適用于工程項(xiàng)目考評(píng)，包含參加項(xiàng)目標(biāo)全部些人員考評(píng)。本方法所指工程項(xiàng)目是指經(jīng)過按照客戶要求進(jìn)行軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成獲取工程項(xiàng)目收益活動(dòng)。項(xiàng)目考評(píng)采取二級(jí)考評(píng)體制，即：企業(yè)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行考評(píng)（以下簡稱企業(yè)項(xiàng)目考評(píng)）。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)參加項(xiàng)目人員進(jìn)行考評(píng)（以下簡稱項(xiàng)目組員考評(píng)）。項(xiàng)目考評(píng)責(zé)任界定項(xiàng)目考評(píng)最高權(quán)利機(jī)構(gòu)為企業(yè)項(xiàng)目考評(píng)小組，組員主要包含：企業(yè)總經(jīng)理、各副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、人力資源部以及項(xiàng)目管理部經(jīng)理，總經(jīng)理任小組組長。企業(yè)項(xiàng)目管理部是項(xiàng)目考評(píng)歸口管理單位，企業(yè)質(zhì)量管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部為項(xiàng)目考評(píng)協(xié)作單位。企業(yè)項(xiàng)目考評(píng)小組是企業(yè)項(xiàng)目考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)單位，其主要職責(zé)：確定項(xiàng)目考評(píng)方式監(jiān)督項(xiàng)目管理部日?？荚u(píng)；依照各職能部門考評(píng)統(tǒng)計(jì)，確定項(xiàng)目考評(píng)結(jié)果；監(jiān)督考評(píng)結(jié)果使用；處理項(xiàng)目考評(píng)過程中各種投訴。企業(yè)項(xiàng)目管理部項(xiàng)目考評(píng)職責(zé)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目考評(píng)整體協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)及考評(píng)指標(biāo)擬訂；詳細(xì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度考評(píng)詳細(xì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目客戶滿意度考評(píng)；參加項(xiàng)目質(zhì)量考評(píng)和財(cái)務(wù)規(guī)范性考評(píng)；詳細(xì)組織落實(shí)考評(píng)結(jié)果正確使用。企業(yè)質(zhì)量管理部項(xiàng)目考評(píng)職責(zé)：負(fù)責(zé)質(zhì)量考評(píng)組織、統(tǒng)計(jì)與評(píng)價(jià)；參加其它項(xiàng)目考評(píng)內(nèi)容。企業(yè)財(cái)務(wù)部項(xiàng)目考評(píng)職責(zé)：負(fù)責(zé)成本考評(píng)組織、統(tǒng)計(jì)與評(píng)價(jià)；參加其它項(xiàng)目考評(píng)內(nèi)容。企業(yè)人力資源部項(xiàng)目考評(píng)職責(zé)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目組員考評(píng)歸口管理；依照項(xiàng)目考評(píng)結(jié)果計(jì)算項(xiàng)目總獎(jiǎng)金；監(jiān)督審核項(xiàng)目組員項(xiàng)目獎(jiǎng)金計(jì)算過程；依照考評(píng)結(jié)果提出培訓(xùn)提議；依照考評(píng)結(jié)果提出晉升提議。第二部分企業(yè)對(duì)項(xiàng)目組考評(píng)考評(píng)企業(yè)項(xiàng)目考評(píng)概述項(xiàng)目整體考評(píng)內(nèi)容分為項(xiàng)目周期執(zhí)行情況、項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況、項(xiàng)目質(zhì)量執(zhí)行情況三個(gè)方面。在項(xiàng)目考評(píng)中，各項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容和對(duì)應(yīng)權(quán)重見下表：項(xiàng)目整體考評(píng)內(nèi)容及權(quán)重考評(píng)內(nèi)容考評(píng)內(nèi)容分解考評(píng)內(nèi)容權(quán)重（%）項(xiàng)目進(jìn)度總進(jìn)度（80%）20%階段性進(jìn)度（20%）項(xiàng)目質(zhì)量性能功效質(zhì)量（70%）30%——40%質(zhì)量規(guī)范化執(zhí)行情況（30%）項(xiàng)目成本預(yù)算執(zhí)行情況（80%）30%——40%財(cái)務(wù)規(guī)范性執(zhí)行情況（20%）項(xiàng)目客戶滿意度——10%項(xiàng)目開始前，由項(xiàng)目管理部經(jīng)理擬訂各指標(biāo)權(quán)重，報(bào)工程中心主任核準(zhǔn)后，由項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)。項(xiàng)目考評(píng)目標(biāo)調(diào)整，項(xiàng)目考評(píng)目標(biāo)一經(jīng)確定，標(biāo)準(zhǔn)上不許調(diào)整，如因?qū)嶋H需要調(diào)整，調(diào)整權(quán)以下：進(jìn)度目標(biāo)調(diào)整必須由項(xiàng)目經(jīng)理申請(qǐng)，項(xiàng)目管理部經(jīng)理審核，工程中心主任核準(zhǔn)；質(zhì)量目標(biāo)調(diào)整必須由項(xiàng)目經(jīng)理申請(qǐng)，質(zhì)量管理部經(jīng)理、工程中心主任審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)；成本目標(biāo)必須由項(xiàng)目經(jīng)理申請(qǐng)，財(cái)務(wù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)；客戶滿意度目標(biāo)不許調(diào)整；項(xiàng)目周期在6個(gè)月以內(nèi)項(xiàng)目，各項(xiàng)目標(biāo)調(diào)整不得超出1次，項(xiàng)目周期超出6個(gè)月項(xiàng)目，各項(xiàng)目標(biāo)調(diào)整不得超出2次。項(xiàng)目考評(píng)目標(biāo)調(diào)整后，由項(xiàng)目管理部重新填寫《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考評(píng)表》，由項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)（并附項(xiàng)目經(jīng)理申請(qǐng)匯報(bào)和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)書面意見）。項(xiàng)目進(jìn)度考評(píng)項(xiàng)目進(jìn)度由項(xiàng)目管理部進(jìn)行日常統(tǒng)計(jì)與考評(píng)，項(xiàng)目結(jié)束后，將考評(píng)結(jié)果與考評(píng)統(tǒng)計(jì)上報(bào)考評(píng)小組進(jìn)行審查項(xiàng)目進(jìn)度考評(píng)分為總進(jìn)度考評(píng)和階段性進(jìn)度考評(píng)，采取項(xiàng)目延期率指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。其中總進(jìn)度延期率是指考評(píng)項(xiàng)目實(shí)際完成周期超出計(jì)劃完成周期程度，階段性進(jìn)度延期率是指考評(píng)項(xiàng)目關(guān)鍵性階段進(jìn)度實(shí)際完成周期超出計(jì)劃完成周期程度（完成周期以最終一次同意變更計(jì)劃周期為準(zhǔn)。）項(xiàng)目延期率考評(píng)指標(biāo)計(jì)算方法項(xiàng)目延期率計(jì)算方法以下，其中負(fù)值表示提前率。項(xiàng)目進(jìn)度考評(píng)得分計(jì)算方法：設(shè)項(xiàng)目延期率為X，項(xiàng)目延期率考評(píng)得分為A，則：當(dāng)-20%≤X＜0時(shí)， A=100+100×|X|當(dāng)X=0時(shí)， A=100當(dāng)0＜X≤20%時(shí)， A=100-100×|X|×2當(dāng)X>20%時(shí)，視為整個(gè)項(xiàng)目失敗，取消該項(xiàng)目標(biāo)考評(píng)資格，整個(gè)項(xiàng)目考評(píng)得0分。項(xiàng)目進(jìn)度考評(píng)總得分計(jì)算方法：項(xiàng)目進(jìn)度考評(píng)得分項(xiàng)目進(jìn)度考評(píng)得分=×80%項(xiàng)目總進(jìn)度考評(píng)得分+×20%項(xiàng)目階段性進(jìn)度考評(píng)得分對(duì)于項(xiàng)目存在多個(gè)階段性關(guān)鍵進(jìn)度時(shí)，項(xiàng)目階段性進(jìn)度考評(píng)得分按照多個(gè)階段性進(jìn)度考評(píng)得分算術(shù)平均計(jì)算，對(duì)于不存在階段性進(jìn)度工程項(xiàng)目，項(xiàng)目總進(jìn)度考評(píng)得分即為項(xiàng)目進(jìn)度考評(píng)得分。項(xiàng)目進(jìn)度考評(píng)流程項(xiàng)目開啟，項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同擬訂《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考評(píng)表》（見附件一），明確項(xiàng)目總進(jìn)度和關(guān)鍵性階段進(jìn)度，經(jīng)工程中心主任審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)后，項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同簽字確認(rèn)。關(guān)鍵性階段工作完成，項(xiàng)目經(jīng)理填寫《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》（見附件二），提請(qǐng)項(xiàng)目管理部審核，項(xiàng)目管理部核查無誤后在《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》上簽字確認(rèn)。項(xiàng)目終驗(yàn)后，視為項(xiàng)目結(jié)束，項(xiàng)目經(jīng)理填寫《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》，提請(qǐng)項(xiàng)目管理部審核，項(xiàng)目管理部核查無誤后在《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》上簽字確認(rèn)。項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目管理部計(jì)算項(xiàng)目延期率和項(xiàng)目進(jìn)度考評(píng)得分，連同《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》上報(bào)項(xiàng)目考評(píng)小組。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃如有調(diào)整按照調(diào)整后進(jìn)度進(jìn)行考評(píng)。項(xiàng)目進(jìn)度調(diào)整必須經(jīng)工程中心主任核準(zhǔn)方為有效。項(xiàng)目質(zhì)量考評(píng)項(xiàng)目質(zhì)量考評(píng)是考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)質(zhì)量是否達(dá)成預(yù)定要求，包含性能與功效考評(píng)（70%）和質(zhì)量規(guī)范性考評(píng)（30%）性能與功效考評(píng)采取階段性性能與功效評(píng)價(jià)和最終性能與功效評(píng)價(jià)相結(jié)合方式進(jìn)行，詳細(xì)指標(biāo)見《性能與功效考評(píng)表》性能與功效考評(píng)表性能與功效考評(píng)表考評(píng)指標(biāo)考評(píng)等級(jí)A（很好）B（很好）C（合格）D（不合格）設(shè)計(jì)評(píng)審（%）初驗(yàn)評(píng)審（%）終驗(yàn)評(píng)審（%）詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書（%）測(cè)試計(jì)劃（%）模塊開發(fā)卷宗（%）源程序（%）操作手冊(cè)（%）用戶手冊(cè)（%）分項(xiàng)考評(píng)分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)90~10080~8960~790考評(píng)分?jǐn)?shù)=分項(xiàng)考評(píng)分?jǐn)?shù)加權(quán)平均：性能與功效考評(píng)流程：項(xiàng)目開啟，質(zhì)量管理部依照項(xiàng)目質(zhì)量控制特點(diǎn)和客戶要求，擬訂《性能與功效考評(píng)表》各階段考評(píng)指標(biāo)權(quán)重，報(bào)工程中心主任核準(zhǔn)后，由項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)。每一階段結(jié)束，質(zhì)量管理部填寫《質(zhì)量評(píng)價(jià)表》（見附件三），對(duì)每一階段質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，對(duì)于能夠進(jìn)行技術(shù)評(píng)審步驟，由質(zhì)量管理部組織參加評(píng)審人員共同進(jìn)行質(zhì)量打分，按照參加評(píng)審人員打分算術(shù)平均作為該項(xiàng)指標(biāo)得分?！顿|(zhì)量評(píng)價(jià)表》中，對(duì)于得分超出90分和低于60分，評(píng)價(jià)人要說明理由。項(xiàng)目結(jié)束，質(zhì)量管理部進(jìn)行性能與功效質(zhì)量匯總，連同《質(zhì)量評(píng)價(jià)表》上報(bào)企業(yè)項(xiàng)目考評(píng)小組。性能與功效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重如有調(diào)整，按照調(diào)整后進(jìn)度進(jìn)行考評(píng)。指標(biāo)權(quán)重調(diào)整必須由項(xiàng)目經(jīng)理或質(zhì)量管理部經(jīng)理申請(qǐng)，工程中心主任核準(zhǔn)方為有效。質(zhì)量規(guī)范性考評(píng)是指工程項(xiàng)目恪守質(zhì)量控制體系和業(yè)務(wù)操作規(guī)范情況考評(píng)，經(jīng)過質(zhì)量管理部、項(xiàng)目管理部以及工程中心進(jìn)行定時(shí)或不定時(shí)檢驗(yàn)實(shí)施。質(zhì)量規(guī)范性考評(píng)方法：質(zhì)量管理部、項(xiàng)目管理部以及工程中心對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行定時(shí)或不定時(shí)檢驗(yàn)，其中質(zhì)量管理部每個(gè)月檢驗(yàn)不得少于兩次。檢驗(yàn)部門發(fā)覺工程項(xiàng)目存在違反質(zhì)量控制體系現(xiàn)象，檢驗(yàn)部門填寫《質(zhì)量/財(cái)務(wù)規(guī)范性考評(píng)通知單》（見附件四），經(jīng)被核查人確認(rèn)后，送質(zhì)量管理部。其余職能部門發(fā)覺質(zhì)量問題能夠通知以上三個(gè)部門進(jìn)行核查項(xiàng)目結(jié)束后，由質(zhì)量管理部匯總《質(zhì)量規(guī)范性考評(píng)通知單》，進(jìn)行打分后，連同《質(zhì)量規(guī)范性考評(píng)通知單》上報(bào)項(xiàng)目考評(píng)小組。質(zhì)量規(guī)范性指標(biāo)打分方法存在一個(gè)問題扣減5分。存在5個(gè)以上問題，全部否決本項(xiàng)指標(biāo)。嚴(yán)重不符合質(zhì)量規(guī)范化要求，質(zhì)量管理部有權(quán)上報(bào)考評(píng)小組，請(qǐng)求取消項(xiàng)目考評(píng)資格。項(xiàng)目成本考評(píng)工程項(xiàng)目成本考評(píng)包含預(yù)算執(zhí)行情況考評(píng)和財(cái)務(wù)規(guī)范性考評(píng)。預(yù)算執(zhí)行情況考評(píng)是考評(píng)項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用超出預(yù)算程度，預(yù)算金額以最終一次同意變更預(yù)算為準(zhǔn)。采取項(xiàng)目預(yù)算超支率考評(píng)?？荚u(píng)指標(biāo)計(jì)算方法項(xiàng)目預(yù)算超支率計(jì)算方法以下，其中負(fù)數(shù)表示預(yù)算節(jié)余。項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算超支率=項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算金額項(xiàng)目預(yù)算金額×100%－考評(píng)指標(biāo)得分計(jì)算方法設(shè)項(xiàng)目預(yù)算超支率為Y，項(xiàng)目預(yù)算超支率考評(píng)得分為B，則：當(dāng)-20%≤Y＜0時(shí)， B=100+100×|Y|/2（備注：當(dāng)Y≤-20%時(shí)，按照Y=-20%計(jì)算）當(dāng)Y=0時(shí)， B=100當(dāng)0＜Y≤20%時(shí)， B=100-100×|Y|×2當(dāng)Y>20%時(shí)，視為整個(gè)項(xiàng)目失敗，取消該項(xiàng)目標(biāo)考評(píng)資格，整個(gè)項(xiàng)目考評(píng)得0分。預(yù)算執(zhí)行情況考評(píng)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束，財(cái)務(wù)部計(jì)算項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況考評(píng)得分，連同項(xiàng)目預(yù)算和項(xiàng)目費(fèi)用明細(xì)上報(bào)項(xiàng)目考評(píng)小組。項(xiàng)目預(yù)算如有調(diào)整，則按照調(diào)整后預(yù)算進(jìn)行考評(píng)。項(xiàng)目預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)。財(cái)務(wù)規(guī)范性考評(píng)是指工程項(xiàng)目恪守企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度和財(cái)務(wù)規(guī)范情況考評(píng)。經(jīng)過財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目管理部以及工程中心進(jìn)行定時(shí)或不定時(shí)檢驗(yàn)進(jìn)行。財(cái)務(wù)規(guī)范性考評(píng)方法：財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目管理部以及工程中心對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行定時(shí)或不定時(shí)檢驗(yàn)。發(fā)覺工程項(xiàng)目存在違反財(cái)務(wù)控制體系現(xiàn)象，且經(jīng)糾正拒不修改，或存在嚴(yán)重違反財(cái)務(wù)控制體系，檢驗(yàn)部門填寫《質(zhì)量/財(cái)務(wù)規(guī)范性考評(píng)通知單》，經(jīng)被核查人確認(rèn)后，送財(cái)務(wù)部。其余職能部門發(fā)覺財(cái)務(wù)問題能夠通知以上三個(gè)部門進(jìn)行核查項(xiàng)目結(jié)束后，由財(cái)務(wù)部匯總《財(cái)務(wù)規(guī)范性考評(píng)通知單》，進(jìn)行打分后，連同《財(cái)務(wù)規(guī)范性考評(píng)通知單》上報(bào)項(xiàng)目考評(píng)小組。財(cái)務(wù)規(guī)范性指標(biāo)打分方法存在一個(gè)問題扣減5分。存在5個(gè)以上問題，全部否決本項(xiàng)指標(biāo)。嚴(yán)重不符合財(cái)務(wù)規(guī)范化要求，財(cái)務(wù)部有權(quán)上報(bào)考評(píng)小組，請(qǐng)求取消該項(xiàng)目考評(píng)資格。客戶滿意度考評(píng)客戶滿意度經(jīng)過客戶滿意度調(diào)查實(shí)現(xiàn)（《客戶滿意度調(diào)查表》見附件五）項(xiàng)目結(jié)束三個(gè)工作日內(nèi)，由項(xiàng)目管理部發(fā)放《客戶滿意度調(diào)查表》，進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查。《客戶滿意度調(diào)查表》必須經(jīng)客戶簽字確認(rèn)方為有效。客戶滿意度考評(píng)得分=客戶滿意度調(diào)查得分×客戶滿意度權(quán)重（10%）項(xiàng)目考評(píng)流程企業(yè)項(xiàng)目考評(píng)流程包含目標(biāo)制訂、溝通與控制、績效評(píng)價(jià)和績效改進(jìn)四個(gè)階段。項(xiàng)目目標(biāo)制訂：項(xiàng)目開啟前，在確定項(xiàng)目標(biāo)工作計(jì)劃和項(xiàng)目預(yù)算基礎(chǔ)上，項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同擬訂《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考評(píng)表》，經(jīng)工程中心主任審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)后，項(xiàng)目管理部經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同簽字確認(rèn)。《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考評(píng)表》是項(xiàng)目考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各部門溝通與控制每七天五，各項(xiàng)目組編寫項(xiàng)目快報(bào)，上報(bào)項(xiàng)目管理部每個(gè)月最終一個(gè)工作日，財(cái)務(wù)部向項(xiàng)目管理部通報(bào)各項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，質(zhì)量管理部向項(xiàng)目管理部通報(bào)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行情況。每個(gè)月第一個(gè)工作日，項(xiàng)目管理部經(jīng)理與各項(xiàng)目經(jīng)理就項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行一次回顧與溝通，對(duì)各職能部門發(fā)覺問題提出改進(jìn)意見，對(duì)項(xiàng)目下一步工作提出指導(dǎo)性提議?？冃гu(píng)價(jià)項(xiàng)目結(jié)束五個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理依照《項(xiàng)目完工驗(yàn)收單》，提出項(xiàng)目考評(píng)申請(qǐng)。項(xiàng)目管理部經(jīng)理提請(qǐng)召開考評(píng)小組會(huì)議，項(xiàng)目經(jīng)理列席本項(xiàng)目標(biāo)考評(píng)項(xiàng)目管理部經(jīng)理向考評(píng)小組匯報(bào)進(jìn)度考評(píng)情況質(zhì)量管理部經(jīng)理向考評(píng)小組匯報(bào)質(zhì)量考評(píng)情況財(cái)務(wù)部經(jīng)理向考評(píng)小組匯報(bào)財(cái)務(wù)規(guī)范化考評(píng)情況和預(yù)算支出情況以及項(xiàng)目銷售收入、銷售利潤實(shí)現(xiàn)情況項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)關(guān)于問題進(jìn)行說明，認(rèn)為考評(píng)不合理能夠進(jìn)行申訴項(xiàng)目經(jīng)理離場，考評(píng)小組討論進(jìn)度和質(zhì)量考評(píng)情況，并由各考評(píng)人對(duì)項(xiàng)目考評(píng)進(jìn)行打分。項(xiàng)目管理部檢驗(yàn)各考評(píng)人考評(píng)結(jié)果是否正常，對(duì)于顯著不符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，提請(qǐng)考評(píng)小組組優(yōu)點(diǎn)理。項(xiàng)目管理部匯總各考評(píng)人有效考評(píng)得分，填寫《項(xiàng)目工作/考評(píng)表》項(xiàng)目管理部按照有效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行算術(shù)平均，得出該項(xiàng)目標(biāo)最終考評(píng)得分。由考評(píng)小組組長代表各考評(píng)人在《項(xiàng)目工作/考評(píng)表》上簽字確認(rèn)考評(píng)結(jié)果?？冃Ц倪M(jìn)項(xiàng)目結(jié)束，項(xiàng)目經(jīng)理撰寫項(xiàng)目總結(jié)，報(bào)送項(xiàng)目管理部，項(xiàng)目考評(píng)完成后，由項(xiàng)目管理部經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行績效面談，必定成績、指出不足，并提出改進(jìn)提議?？荚u(píng)結(jié)果利用項(xiàng)目考評(píng)結(jié)果主要用于計(jì)算項(xiàng)目總獎(jiǎng)金，同時(shí)也用于項(xiàng)目人員晉升、培訓(xùn)等方面。項(xiàng)目評(píng)審時(shí)，由項(xiàng)目管理部、人力資源部依照項(xiàng)目周期、項(xiàng)目主要性、項(xiàng)目難度、項(xiàng)目參加人數(shù)擬訂預(yù)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額，報(bào)項(xiàng)目評(píng)審小組審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)。項(xiàng)目結(jié)束，財(cái)務(wù)部進(jìn)行財(cái)務(wù)決算，確定項(xiàng)目銷售收入和項(xiàng)目利潤，人力資源部計(jì)算預(yù)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金。實(shí)際項(xiàng)目獎(jiǎng)金實(shí)際項(xiàng)目獎(jiǎng)金=預(yù)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金×項(xiàng)目考評(píng)得分第三部分項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目組員考評(píng)項(xiàng)目經(jīng)理考評(píng)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目考評(píng)得分即為項(xiàng)目經(jīng)理考評(píng)得分項(xiàng)目經(jīng)理考評(píng)是確定項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目獎(jiǎng)金主要依據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目獎(jiǎng)金為項(xiàng)目實(shí)際總獎(jiǎng)金一定百分比項(xiàng)目經(jīng)理獎(jiǎng)金百分比在項(xiàng)目開始前由項(xiàng)目管理部經(jīng)理擬訂，人力資源部經(jīng)理、工程中心主任審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)。項(xiàng)目經(jīng)理獎(jiǎng)金通常為項(xiàng)目人均獎(jiǎng)金額3——5倍項(xiàng)目經(jīng)理考評(píng)結(jié)果是項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理能力評(píng)價(jià)和項(xiàng)目經(jīng)理晉升依據(jù)。項(xiàng)目組員考評(píng)概述項(xiàng)目組員考評(píng)時(shí)間界定：項(xiàng)目組員在項(xiàng)目工作期間參加項(xiàng)目考評(píng)項(xiàng)目組員在非項(xiàng)目期間參加各自所在部門部門考評(píng)項(xiàng)目組員考評(píng)由直接上級(jí)進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià)，即項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組組長進(jìn)行考評(píng)，項(xiàng)目小組組長對(duì)項(xiàng)目組員進(jìn)行考評(píng)，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理同意。項(xiàng)目組員考評(píng)歸口管理部門為人力資源部。項(xiàng)目組員考評(píng)指標(biāo)項(xiàng)目組員考評(píng)指標(biāo)包含工作業(yè)績考評(píng)（80%）和工作表現(xiàn)考評(píng)（20%）。工作業(yè)績考評(píng)是對(duì)《項(xiàng)目任務(wù)單》（見附件六）一個(gè)匯總和分析直接上級(jí)對(duì)每項(xiàng)工作安排經(jīng)過《項(xiàng)目任務(wù)單》形式進(jìn)行，在每項(xiàng)工作結(jié)束后，直接上級(jí)對(duì)該項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)分。在《項(xiàng)目任務(wù)單》中明確每項(xiàng)任務(wù)相對(duì)主要程度，作為工作業(yè)績考評(píng)中權(quán)重分配標(biāo)準(zhǔn)（其中軟件開發(fā)為3-5，軟件測(cè)試為2-4，系統(tǒng)集成為2-4，維護(hù)為1-3，詳細(xì)指標(biāo)由項(xiàng)目經(jīng)理在工作任務(wù)安排時(shí)確定）。項(xiàng)目結(jié)束，由項(xiàng)目組員直接上級(jí)依照項(xiàng)目任務(wù)單完成情況匯總與分析評(píng)價(jià)，形成《工作業(yè)績考評(píng)表》（見附件七）確定項(xiàng)目組員工作業(yè)績考評(píng)結(jié)果工作表現(xiàn)指標(biāo)經(jīng)過嚴(yán)格認(rèn)真、客戶意識(shí)、主動(dòng)高效、團(tuán)體協(xié)作、和學(xué)習(xí)總結(jié)五個(gè)方面對(duì)員工工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿σ约皞€(gè)人價(jià)值觀進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)（詳見附件八《工作表現(xiàn)考評(píng)表》）。員工考評(píng)流程員工考評(píng)分為確認(rèn)《項(xiàng)目任務(wù)單》、溝通與控制、匯總《項(xiàng)目任務(wù)單》形成《工作業(yè)績考評(píng)表》、確定《工作表現(xiàn)考評(píng)表》、績效面談、確定考評(píng)結(jié)果幾個(gè)步驟確認(rèn)《項(xiàng)目任務(wù)單》直接上級(jí)向項(xiàng)目組員安排工作時(shí)，填寫《項(xiàng)目任務(wù)單》，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理同意。直接上級(jí)與項(xiàng)目組員溝通確認(rèn)《項(xiàng)目任務(wù)單》。項(xiàng)目組員按照《項(xiàng)目任務(wù)單》要求開展工作。溝通與控制項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)就項(xiàng)目組員工作情況每七天做一次總結(jié)?？荚u(píng)雙方每個(gè)月應(yīng)就項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行最少進(jìn)行一次回顧與溝通。項(xiàng)目經(jīng)理定時(shí)將對(duì)應(yīng)溝通統(tǒng)計(jì)報(bào)人力資源部立案。直接上級(jí)須及時(shí)掌握任務(wù)執(zhí)行情況，幫助項(xiàng)目組員指出工作中問題，提出改進(jìn)提議。形成《工作業(yè)績考評(píng)表》在每項(xiàng)工作結(jié)束后，考評(píng)人將對(duì)該項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)分。項(xiàng)目結(jié)束，考評(píng)人對(duì)任務(wù)單進(jìn)行匯總，形成《工作業(yè)績考評(píng)表》。在任務(wù)單中明確每項(xiàng)任務(wù)相對(duì)主要程度，作為《工作業(yè)績考評(píng)表》中權(quán)重分配標(biāo)準(zhǔn)。確定《工作表現(xiàn)考評(píng)表》項(xiàng)目結(jié)束后五個(gè)個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目組員進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，填寫《工作表現(xiàn)考評(píng)表》，上報(bào)直接上級(jí)直接上級(jí)評(píng)定其工作表現(xiàn)得分。進(jìn)行績效面談直接上級(jí)與每一位組員進(jìn)行績效面談，就工作任務(wù)完成情況與工作表現(xiàn)進(jìn)行充分溝通。績效面談目標(biāo)為必定成績，指出不足、提出改進(jìn)意見，幫助員工制訂改進(jìn)方法。依照績效面談結(jié)果，直接上級(jí)填寫《項(xiàng)目組員考評(píng)績效面談表》（見附件九）。人力資源部對(duì)績效面談執(zhí)行情況不定時(shí)進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)。確定考評(píng)結(jié)果績效面談要確定被考評(píng)者考評(píng)得分，并由雙方簽字確認(rèn)。項(xiàng)目經(jīng)理將確定后《工作業(yè)績考評(píng)表》、《工作表現(xiàn)考評(píng)表》交人力資源部。對(duì)考評(píng)結(jié)果不合格員工，必須由項(xiàng)目管理部經(jīng)理進(jìn)行復(fù)談?？冃Ц倪M(jìn)：項(xiàng)目組員依照績效考評(píng)結(jié)果，進(jìn)行績效考評(píng)總結(jié)，提出改進(jìn)方法，并撰寫績效改進(jìn)匯報(bào)。直接上級(jí)與項(xiàng)目組員進(jìn)行面談，幫助項(xiàng)目組員深入總結(jié)，以利于深入績效改進(jìn)。面談統(tǒng)計(jì)與績效改進(jìn)匯報(bào)送人力資源部進(jìn)行立案考評(píng)結(jié)果使用項(xiàng)目組員考評(píng)結(jié)果主要應(yīng)用于以下方面：是確定項(xiàng)目組員項(xiàng)目獎(jiǎng)金依據(jù)作為員工發(fā)展依據(jù)：員工在企業(yè)內(nèi)晉升、降職、提薪、降薪、解聘等人事變動(dòng)，其直接依據(jù)是績效考評(píng)。（詳見其它規(guī)章制度）考評(píng)結(jié)果作為員工培訓(xùn)依據(jù)之一：考評(píng)結(jié)果作為確定員工培訓(xùn)需求、衡量培訓(xùn)效果、獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)依據(jù)之一。（詳見相關(guān)培訓(xùn)制度）項(xiàng)目組員項(xiàng)目獎(jiǎng)金確實(shí)定過程：項(xiàng)目開始前，由項(xiàng)目經(jīng)理征求項(xiàng)目管理部經(jīng)理、工程中心主任意見，擬訂項(xiàng)目組內(nèi)各小組獎(jiǎng)金分配百分比，報(bào)工程中心主任核準(zhǔn)。項(xiàng)目實(shí)際總獎(jiǎng)金減去項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際獎(jiǎng)金為項(xiàng)目其余組員實(shí)際項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額。項(xiàng)目結(jié)束，由項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目小組組長獎(jiǎng)金數(shù)額。項(xiàng)目結(jié)束，由各小組責(zé)任人依照項(xiàng)目組員考評(píng)得分計(jì)算本組員工項(xiàng)目獎(jiǎng)分配情況，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理核準(zhǔn)。項(xiàng)目較小，不存在項(xiàng)目小組時(shí)，由項(xiàng)目經(jīng)理直接確定項(xiàng)目組員獎(jiǎng)金數(shù)額。項(xiàng)目獎(jiǎng)分配情況上報(bào)人力資源部進(jìn)行立案。項(xiàng)目組員項(xiàng)目獎(jiǎng)金計(jì)算方法：項(xiàng)目結(jié)束，依照項(xiàng)目考評(píng)得分A和項(xiàng)目應(yīng)得獎(jiǎng)金總額B計(jì)算項(xiàng)目總獎(jiǎng)金C（C=A×B）依照項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)得項(xiàng)目獎(jiǎng)金D計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目獎(jiǎng)金EE=C-D×A計(jì)算項(xiàng)目組員總獎(jiǎng)金FF=C-E計(jì)算某個(gè)項(xiàng)目組員項(xiàng)目獎(jiǎng)金G（該組員考評(píng)得分為H，《工作業(yè)績考評(píng)表》中任務(wù)權(quán)重和為I，全部項(xiàng)目組員任務(wù)總權(quán)重為JG=H×I×F/J幾個(gè)特殊情況處理周期時(shí)間較長項(xiàng)目標(biāo)處理項(xiàng)目周期在6個(gè)月以上項(xiàng)目，能夠每季度預(yù)支一次項(xiàng)目獎(jiǎng)金，但必須同時(shí)滿足以下條件：經(jīng)項(xiàng)目管理部審核后項(xiàng)目關(guān)鍵階段性進(jìn)度延期不超出10%；本季度無重大質(zhì)量責(zé)任事故；本季度質(zhì)量規(guī)范性違反次數(shù)不超出1次；本季度財(cái)務(wù)規(guī)范性違反次數(shù)不超出1次。每季度項(xiàng)目獎(jiǎng)金發(fā)放總額K（設(shè)項(xiàng)目總周期為L個(gè)月，本期工作時(shí)間為M個(gè)月）為：K=M/L×B×50%項(xiàng)目組員獎(jiǎng)金發(fā)放計(jì)算方法（該組員本期《工作業(yè)績考評(píng)表》中任務(wù)權(quán)重和為N，本期全部項(xiàng)目組員任務(wù)總權(quán)重為P），則本期項(xiàng)目組員獎(jiǎng)金O為O=N×K/P項(xiàng)目經(jīng)理不參加季度項(xiàng)目獎(jiǎng)金發(fā)放。項(xiàng)目結(jié)束，按照項(xiàng)目組員考評(píng)方法計(jì)算出項(xiàng)目組員項(xiàng)目獎(jiǎng)金后，須扣除已發(fā)放部分后方可進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放。一個(gè)項(xiàng)目組員同時(shí)在幾個(gè)項(xiàng)目工作處理項(xiàng)目組員同時(shí)在幾個(gè)項(xiàng)目工作時(shí)，由各項(xiàng)目經(jīng)理分別對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，項(xiàng)目結(jié)束分別計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金。項(xiàng)目組員同時(shí)在幾個(gè)項(xiàng)目工作時(shí)，若單個(gè)項(xiàng)目考評(píng)得分低于70分，則同時(shí)工作其余項(xiàng)目考評(píng)項(xiàng)目獎(jiǎng)金減半發(fā)放，若單個(gè)項(xiàng)目考評(píng)得分低于60分，則同時(shí)工作其余項(xiàng)目考評(píng)項(xiàng)目獎(jiǎng)金不予發(fā)放。項(xiàng)目組員工作變動(dòng)處理在項(xiàng)目實(shí)施過程中，因企業(yè)總體安排需要而對(duì)項(xiàng)目組人員進(jìn)行調(diào)動(dòng)，項(xiàng)目組員應(yīng)服從企業(yè)安排，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理安排進(jìn)行項(xiàng)目組員考評(píng)，項(xiàng)目結(jié)束，計(jì)算該項(xiàng)目組員項(xiàng)目獎(jiǎng)金并進(jìn)行發(fā)放。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，因個(gè)人原因離開項(xiàng)目標(biāo)，其項(xiàng)目獎(jiǎng)金不再發(fā)放。附件：附件一：《項(xiàng)目工作目標(biāo)/考評(píng)表》附件二：《工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單》附件三：《質(zhì)量評(píng)價(jià)表》附件四：《質(zhì)量/財(cái)務(wù)規(guī)范性考評(píng)通知單》附件五：《客戶滿意度調(diào)查表》附件六：《項(xiàng)目任務(wù)單》附件七：《工作業(yè)績考評(píng)表》附件八：《工作表現(xiàn)考評(píng)表》附件九：《項(xiàng)目組員考評(píng)績效面談表》

附件一：項(xiàng)目工作目標(biāo)/考評(píng)表填寫時(shí)間：填寫部門：項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號(hào)考評(píng)項(xiàng)目指標(biāo)名稱目標(biāo)實(shí)際得分權(quán)重匯總得分項(xiàng)目進(jìn)度階段性進(jìn)度延期率總進(jìn)度延期率項(xiàng)目質(zhì)量性能與功效質(zhì)量質(zhì)量規(guī)范性項(xiàng)目成本預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)規(guī)范性客戶滿意度客戶滿意度考評(píng)總分項(xiàng)目開啟確認(rèn)項(xiàng)目管理部：（簽字）項(xiàng)目經(jīng)理：（簽字）考評(píng)結(jié)果確認(rèn)考評(píng)人：（簽字）項(xiàng)目經(jīng)理：（簽字）本表一式兩份，項(xiàng)目管理部和項(xiàng)目經(jīng)理各留一份

附件二：工程項(xiàng)目進(jìn)度確認(rèn)單項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號(hào)進(jìn)度名稱申請(qǐng)時(shí)間計(jì)劃完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間完成標(biāo)志驗(yàn)收情況申請(qǐng)人（簽字）確認(rèn)人（簽字）本表一式兩份，申請(qǐng)人、項(xiàng)目管理部各留一份附件三：質(zhì)量評(píng)價(jià)表項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號(hào)質(zhì)量評(píng)價(jià)對(duì)象問題與不足改進(jìn)提議總體評(píng)價(jià)等級(jí)評(píng)價(jià)得分總體評(píng)價(jià)意見（簽字）：（時(shí)間）：項(xiàng)目經(jīng)理意見（簽字）：（時(shí)間）：本表一式兩份，項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量評(píng)價(jià)人、質(zhì)量管理部各一份附注：質(zhì)量評(píng)價(jià)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)得分A（優(yōu)異）完全符合設(shè)計(jì)要求，并能夠從客戶角度進(jìn)行完善90——100B（良好）符合設(shè)計(jì)要求80——89C（合格）基本符合設(shè)計(jì)要求，但局部需要調(diào)整60——79D（不合格）不符合設(shè)計(jì)要求0附件四：質(zhì)量/財(cái)務(wù)規(guī)范化執(zhí)行情況考評(píng)表考評(píng)部門被考評(píng)項(xiàng)目檢驗(yàn)時(shí)間檢驗(yàn)人問題表現(xiàn)被考評(píng)項(xiàng)目確認(rèn)本表一式三份，檢驗(yàn)部門與被檢驗(yàn)部門各留一份，送項(xiàng)目管理部一份附件五：客戶滿意度調(diào)查表項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號(hào)客戶企業(yè)名稱客戶姓名客戶職位填寫日期調(diào)查結(jié)果非常滿意，比期望好滿意，與期望相同通常，不是滿意也不是不滿意不滿意，需部分改進(jìn)非常不滿意，需大量改進(jìn)調(diào)查項(xiàng)目工程進(jìn)度工程質(zhì)量與客戶配合總體評(píng)價(jià)您認(rèn)為最滿意或最不滿意事情舉例您改進(jìn)提議客戶確認(rèn)（簽字或蓋章）附件六：項(xiàng)目任務(wù)單任務(wù)名稱填寫日期任務(wù)單號(hào)項(xiàng)目名稱及編號(hào)任務(wù)設(shè)置人任務(wù)執(zhí)行人任務(wù)分解描述目標(biāo)任務(wù)內(nèi)容檢驗(yàn)方式、標(biāo)準(zhǔn)與完成標(biāo)志任務(wù)權(quán)重計(jì)劃起止日期計(jì)劃工作天數(shù)實(shí)際起止日期實(shí)際工作天數(shù)任務(wù)評(píng)分任務(wù)設(shè)置人簽字簽字日期任務(wù)執(zhí)行人簽字簽字日期制訂任務(wù)單說明任務(wù)權(quán)重：指該任務(wù)主要程度，分值越高，則任務(wù)主要程度越高。評(píng)分依據(jù)：每項(xiàng)任務(wù)評(píng)分滿分均為100分，其中任務(wù)完成及時(shí)性占30分，以任務(wù)完成及時(shí)率作為評(píng)分依據(jù)，完成任務(wù)質(zhì)量占70分。任務(wù)完成及時(shí)率（R）=實(shí)際工作天數(shù)/計(jì)劃工作天數(shù)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)說明任務(wù)完成及時(shí)率評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：30分——85%<R<95%；40分——95%<=R<105%；20分——105%<=R<115%；10分——115%<=R<125%；0分——R>≥125%完成任務(wù)質(zhì)量按以下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分：70分—－創(chuàng)造性地、完全超乎預(yù)期地達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)；60分――顯著超越質(zhì)量目標(biāo)；50分——達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)；30分——與目標(biāo)存在差距；10分——與目標(biāo)存在很大差距；0——基本未進(jìn)行此項(xiàng)工作。本表一式兩份，任務(wù)設(shè)置人和任務(wù)執(zhí)行人各留一份附件七：項(xiàng)目工作業(yè)績考評(píng)表姓名： 職位： 填表日期： 年 月 日任務(wù)單序號(hào)任務(wù)單主要內(nèi)容任務(wù)權(quán)重考評(píng)權(quán)重(%)評(píng)分評(píng)分×考評(píng)權(quán)重考評(píng)權(quán)重=任務(wù)權(quán)重/∑（任務(wù)權(quán)重）業(yè)績考評(píng)結(jié)果=∑（評(píng)分×考評(píng)權(quán)重）

附件八：工作表現(xiàn)考評(píng)表基本信息本人評(píng)價(jià)日期： 直接上級(jí)評(píng)價(jià)日期： 被考評(píng)人姓名崗位被考評(píng)人姓名崗位工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)說明：0 顯著不足：表現(xiàn)出嚴(yán)重背離該項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)詳細(xì)行為5 有所不足：表現(xiàn)出背離該項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)詳細(xì)行為10通常：未出現(xiàn)背離該項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)詳細(xì)行為15 良好：有詳細(xì)行為證實(shí)在該項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)中表現(xiàn)良好20 優(yōu)異：有詳細(xì)行為證實(shí)在該項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)中表現(xiàn)十分出眾評(píng)分說明：能夠打以非0或5結(jié)尾分打15分（含）以上和5分（含）以下時(shí)，要在自評(píng)說明或上級(jí)說明欄中寫明詳細(xì)事例。

評(píng)價(jià)指標(biāo)經(jīng)典行為或事件舉例（參考標(biāo)準(zhǔn)）自評(píng)得分自評(píng)說明上級(jí)評(píng)分上級(jí)說明最終得分嚴(yán)格認(rèn)真0 因?yàn)椴徽J(rèn)真造成工作出現(xiàn)疏漏，并沒有及時(shí)補(bǔ)救5 工作出現(xiàn)問題，但能夠主動(dòng)補(bǔ)救，不推卸責(zé)任10 按本崗位要求做，未出現(xiàn)工作疏漏15 發(fā)覺他人工作疏漏，通知對(duì)方并幫助其補(bǔ)救20 嚴(yán)格認(rèn)真地推行崗位職責(zé)，發(fā)覺隱患，并預(yù)先采取方法防止問題發(fā)生主動(dòng)高效0 被動(dòng)執(zhí)行上級(jí)安排工作，碰到困難被動(dòng)等候，對(duì)工作中問題視而不見5 反應(yīng)工作中困難和問題，但沒有改進(jìn)提議10 主動(dòng)調(diào)動(dòng)各方面資源以達(dá)成目標(biāo)15 工作中主動(dòng)發(fā)覺問題，提出有價(jià)值改進(jìn)提議20 獨(dú)立提出切實(shí)可行改進(jìn)方案，并推進(jìn)實(shí)施，取得良好成效客戶意識(shí)0 不關(guān)心客戶訴求，對(duì)客戶提出需求無響應(yīng)5 在上級(jí)要求和客戶投訴壓力下，處理問題10 主動(dòng)響應(yīng)客戶意見（投訴），及時(shí)滿足客戶需求15 主動(dòng)咨詢客戶需求與感受，并以友善、愉悅態(tài)度提供服務(wù)20 提供服務(wù)超乎客戶期望滿意團(tuán)體協(xié)作0 不與團(tuán)體組員溝通，完全按照個(gè)人構(gòu)想工作5 通知團(tuán)體組員自己構(gòu)想，但不響應(yīng)對(duì)方提出提議或要求，固執(zhí)己見10 能夠認(rèn)真聽取對(duì)方意見，修正個(gè)人工作構(gòu)想15 發(fā)生分歧時(shí)，不但認(rèn)真聽取對(duì)方意見，而且提出有價(jià)值提議20 在幫助對(duì)方獲取成功，并達(dá)成團(tuán)體整體目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)學(xué)習(xí)總結(jié)0 數(shù)次出現(xiàn)相同失誤5 能夠不出現(xiàn)相同失誤，但不能防患于未然10 在工作中學(xué)習(xí)，能夠從失誤中吸收教訓(xùn)、舉一反三，防患于未然15 有意識(shí)地學(xué)習(xí)崗位要求知識(shí)技能和業(yè)界先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并在工作中加以實(shí)踐20 除崗位要求知識(shí)技能外，還主動(dòng)學(xué)習(xí)其余相關(guān)知識(shí)技能，工作能力顯著提升評(píng)分合計(jì)------------------附件九：項(xiàng)目組員考評(píng)績效面談表被考評(píng)者姓名所在項(xiàng)目崗位考評(píng)者姓名所在項(xiàng)目崗位被考評(píng)人工作體會(huì)：上級(jí)總體評(píng)價(jià)與提議：被考評(píng)人培訓(xùn)需求:工作業(yè)績得分： 工作表現(xiàn)得分： 總分： （工作業(yè)績得分×80％+工作表現(xiàn)得分×20％）直接上級(jí)簽字： 面談日期： 面談結(jié)果： 完全或基本達(dá)成一致 存在分歧達(dá)成一致點(diǎn)：分歧點(diǎn)：被考評(píng)人簽字： 直接上級(jí)簽字：

工程市場營銷信息管理流程銷售協(xié)議執(zhí)行跟蹤管理要求企業(yè)經(jīng)濟(jì)協(xié)議管理制度績效考評(píng)管理制度企業(yè)績效考評(píng)表格大全員工態(tài)度考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)員工績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)示范企業(yè)績效管理與考評(píng)方法企業(yè)內(nèi)部崗位競聘管理方法和實(shí)施方案大型集團(tuán)企業(yè)績效考評(píng)制度

績效考評(píng)方法實(shí)施與問題分析【摘要】當(dāng)今同行企業(yè)競爭日趨激烈，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，許多企業(yè)紛紛制訂并實(shí)施了績效管理體系。因?yàn)榭冃Э荚u(píng)是績效管理關(guān)鍵步驟，績效考評(píng)成功是否直接影響到整個(gè)績效管理過程有效性，所以選擇適合企業(yè)績效考評(píng)方法，制訂恰當(dāng)實(shí)施過程，顯得尤為主要。本文就企業(yè)績效考評(píng)方法實(shí)施，出現(xiàn)問題及處理方法展開詳細(xì)討論?！菊摹浚嚎冃Э荚u(píng)是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)方法，評(píng)定員工工作任務(wù)完成情況、員工工作職責(zé)推行程度和員工發(fā)展情況，而且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工過程?？冃Э荚u(píng)是績效管理關(guān)鍵步驟，績效考評(píng)成功是否直接影響到整個(gè)績效管理過程有效性。績效考評(píng)是一個(gè)過程，是一個(gè)部門和員工雙向溝經(jīng)過程。目標(biāo)是幫助員工提供工作質(zhì)量，促進(jìn)員工本身發(fā)展，確保個(gè)人、部門和企業(yè)共同發(fā)展和績效目標(biāo)最大實(shí)現(xiàn)。企業(yè)現(xiàn)行績效考評(píng)方法實(shí)施企業(yè)績效考評(píng)思緒為效果基礎(chǔ)型考評(píng)，經(jīng)過雙向評(píng)定過程考評(píng)干部和員工；考評(píng)除了人員、薪酬以及獎(jiǎng)懲調(diào)整等傳統(tǒng)目標(biāo)外，更是未來員工技能培訓(xùn)、工作改進(jìn)和工作計(jì)劃主要依據(jù)，立足久遠(yuǎn)。企業(yè)以“雙原因”為理論基礎(chǔ)，采取以目標(biāo)考評(píng)法為主，自評(píng)與上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，在考評(píng)過程中尊重被考評(píng)員工意見績效考評(píng)方法。聯(lián)想企業(yè)在對(duì)員工工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作能力進(jìn)行考評(píng)時(shí)，同時(shí)結(jié)合部門和個(gè)人兩方面績效成績，分配不一樣權(quán)重，達(dá)成個(gè)人績效與部門績效相結(jié)合；在實(shí)施上體系為自我評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合。企業(yè)經(jīng)過明確部門職責(zé)，把企業(yè)為達(dá)成總目標(biāo)所要完成一系列工作細(xì)化到各個(gè)相關(guān)部門，使得各部門以實(shí)現(xiàn)分目標(biāo)為宗旨，推行其對(duì)應(yīng)部門工作責(zé)任并完成其應(yīng)該負(fù)擔(dān)工作項(xiàng)目，并在部門內(nèi)部，部門與部門之間，處與處之間，建立職責(zé)聯(lián)絡(luò)、規(guī)章和規(guī)范，合理控制工作流程。企業(yè)用“屋頂圖”，在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清楚分解和對(duì)應(yīng)關(guān)系，同時(shí)經(jīng)過制訂戰(zhàn)略規(guī)劃使各部門、崗位之間職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，利用制度化伎倆對(duì)各層員工進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià)：1、定時(shí)檢驗(yàn)評(píng)議。以干部考評(píng)評(píng)價(jià)為例，集團(tuán)干部每季要寫對(duì)照上月工作目標(biāo)述職匯報(bào)、自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃。述職匯報(bào)和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議，雙方認(rèn)可。2、量化考評(píng)、細(xì)化到人?？荚u(píng)形式是多視角、全方位，包含上級(jí)對(duì)下級(jí)考評(píng)，平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)評(píng)議，以及部門互評(píng)等。經(jīng)過部門互評(píng)，發(fā)覺組織在工作關(guān)系方面存在問題；民主評(píng)議目標(biāo)是為了考查干部管理業(yè)績，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部自我發(fā)展提供參考，幫助干部清醒認(rèn)識(shí)自我，建立干部提升透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績效考評(píng)和部門業(yè)績考評(píng)每季度進(jìn)行，員工績效考評(píng)、部門互評(píng)和民主評(píng)議，每年綜合考評(píng)一次。部門業(yè)績考評(píng)均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考評(píng)，同時(shí)要表現(xiàn)各自主題業(yè)務(wù)。員工績效考評(píng)內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，針對(duì)員工依照直接上級(jí)與員工預(yù)先約定目標(biāo)業(yè)績工作計(jì)劃進(jìn)行；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級(jí)管理人員分別制訂不一樣考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重?？冃Э荚u(píng)方法實(shí)施過程中存在問題整體來說，績效考評(píng)體系是一個(gè)系統(tǒng)工程，有理有據(jù)。但也有其不足，詳細(xì)以下：1、目標(biāo)管理法應(yīng)用不足。（1）在實(shí)施目標(biāo)管理中，關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織目標(biāo)，并清楚地加以剖晰，準(zhǔn)確地一級(jí)一級(jí)下達(dá)成各部門、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)效果。（2）分解在不一樣部門分目標(biāo)往往難以一致，使得相同層次部門負(fù)擔(dān)不一樣任務(wù)，所以無法確保部門間考評(píng)公正公平，也不能為以后晉升決議提供可靠依據(jù)。（3）集團(tuán)有多個(gè)部門，其部門和崗位工作結(jié)果并非都是可計(jì)量，而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型績效考評(píng)方法一個(gè)詳細(xì)表現(xiàn)，以考評(píng)員工或組織工作效果為主，重視是員工或團(tuán)體產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作結(jié)果能夠計(jì)量工作崗位，不適合具備長久性、風(fēng)險(xiǎn)性、管理性工作考評(píng)，所以全部崗位都采取目標(biāo)管理法具備不足。2、制度化考評(píng)伎倆缺點(diǎn)。（1）述職匯報(bào)和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議，會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間。且上級(jí)意見亦帶有一定主觀性，可能產(chǎn)生片面思索問題情況，最終造組員工個(gè)人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。（2）量化考評(píng)、細(xì)化到人考評(píng)方式，適合于那些目標(biāo)周期短，易實(shí)現(xiàn)人員考評(píng)。聯(lián)想集團(tuán)員工數(shù)量多，部門多樣化，細(xì)化到人考評(píng)方式費(fèi)時(shí)費(fèi)勁。且量化考評(píng)具備其不足，只適合于工作結(jié)果易于觀察崗位，對(duì)于那些工作結(jié)果不易觀察崗位則不適合。如管理崗位。3、多視角、全方位考評(píng)形式缺點(diǎn)。（1）因?yàn)椴块T分工不一樣，不一樣部門之間相互不了解對(duì)方業(yè)務(wù)，部門互評(píng)方式可能會(huì)出現(xiàn)相互偏護(hù)問題?；蛘咭?yàn)椴块T之間矛盾，考評(píng)使偏見，造成考評(píng)結(jié)果不準(zhǔn)確。（2）民主評(píng)議方式，需要全部部門人員參加，不但成本高，而且因?yàn)榫邆洳灰粯勇毮懿块T相互之間了解不多，可能出現(xiàn)敷衍評(píng)議甚至形成只擁護(hù)自己部門“利益小團(tuán)體”，而失去民主評(píng)議真正價(jià)值和意義。4、考評(píng)期限設(shè)置缺點(diǎn)。考評(píng)期限應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)期限和部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)聯(lián)絡(luò)起來，不一樣部門有不一樣考評(píng)期限和考評(píng)周期。集團(tuán)“員工績效考評(píng)和部門業(yè)績考評(píng)每季度進(jìn)行，員工績效考評(píng)、部門互評(píng)和民主評(píng)議，每年綜合考評(píng)一次。”考評(píng)期限過于死板，不具備靈活性。5、考評(píng)內(nèi)容缺點(diǎn)。（1）部門考評(píng)內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開，對(duì)于那些短期看不出經(jīng)濟(jì)利益對(duì)企業(yè)長久發(fā)展有主要影響部門則不適用，如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。（2）員工考評(píng)內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向，并沒有依照員工業(yè)務(wù)性質(zhì)來決定其考評(píng)內(nèi)容，如一些以考查內(nèi)在潛質(zhì)為主管理人員則不適用。成功實(shí)施績效考評(píng)方法對(duì)策（一）目標(biāo)管理法應(yīng)用改進(jìn)將目標(biāo)管理法利用在工作結(jié)果可計(jì)量、易觀察崗位和員工，其余崗位和員工則能夠?qū)隟PI績效考評(píng)方法，形成以目標(biāo)管理法為主，KPI為輔績效考評(píng)體系。（二）制度化考評(píng)伎倆改進(jìn)定時(shí)檢驗(yàn)評(píng)議能夠改為不定時(shí)檢驗(yàn)評(píng)議，當(dāng)員工或主管發(fā)覺其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時(shí)可做及時(shí)調(diào)整，員工個(gè)人作自我檢討，主管要給與指導(dǎo)。對(duì)目標(biāo)周期短，結(jié)果導(dǎo)向員工能夠進(jìn)行量化考評(píng)、細(xì)化到人，如銷售部。而對(duì)于那些考評(píng)結(jié)果難以量化部門則能夠采取非量化考評(píng)方法。（三）多視角、全方位考評(píng)形式改進(jìn)任何形式考評(píng)都應(yīng)與其未來時(shí)段職業(yè)發(fā)展相聯(lián)絡(luò)，以降低個(gè)人偏見，主觀意志等原因?qū)荚u(píng)結(jié)果影響。（四）考評(píng)期限設(shè)置改進(jìn)員工績效考評(píng)和部門績效考評(píng)應(yīng)該依照其目標(biāo)計(jì)劃達(dá)成期限和工作性質(zhì)來確定，如市場部員工應(yīng)該每季度考評(píng)一次，而管理部門員工能夠適當(dāng)延長考評(píng)期限。不能全部部門和員工設(shè)置統(tǒng)一考評(píng)期限。不過能夠?qū)T工日常業(yè)務(wù)同目標(biāo)管理聯(lián)絡(luò)起來，為下一次工作奠定經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。（五）考評(píng)內(nèi)容改進(jìn)部門和員工績效考評(píng)內(nèi)容均要與其業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)，對(duì)于結(jié)果導(dǎo)向型部門和企業(yè)應(yīng)以利潤和工作業(yè)績作為考評(píng)內(nèi)容，對(duì)于行為導(dǎo)向型員工應(yīng)以其行為作為考評(píng)內(nèi)容，對(duì)于特征導(dǎo)向型員工應(yīng)以自信心、團(tuán)體精神等內(nèi)在品質(zhì)為考評(píng)內(nèi)容。

經(jīng)理人EVA激勵(lì)研究20世紀(jì)九十年代以來，美國等西方發(fā)達(dá)國家在企業(yè)治理研究方面逐步形成一個(gè)共識(shí)，認(rèn)為企業(yè)管理首要任務(wù)就是為股東創(chuàng)造更多價(jià)值?；趦r(jià)值經(jīng)理人激勵(lì)管理也隨之逐步興起，其中最有影響力是基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）經(jīng)理人考評(píng)激勵(lì)。底，中國國資委要求：從1月起對(duì)央企高管采取EVA考評(píng)，在國際上開創(chuàng)了以官方文件形式確定EVA指標(biāo)為管理人員考評(píng)依據(jù)先例。一、對(duì)我國企業(yè)采取EVA激勵(lì)管理提議在歐美國家，EVA激勵(lì)管理應(yīng)用比較廣泛而且有效?？煽诳蓸?、索尼等400多家大企業(yè)都在實(shí)施EVA激勵(lì)管理。其中，可口可樂企業(yè)在20世紀(jì)八十年代就開始采取EVA管理技術(shù)，索尼企業(yè)在前后開始將高級(jí)管理人員部分收入與EVA業(yè)績掛鉤。另外，許多投資機(jī)構(gòu)也將EVA業(yè)績作為經(jīng)理人經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值能力評(píng)定依據(jù)。比如，美國股票市場最大投資基金——加州養(yǎng)老基金將EVA作為選擇個(gè)股首要指標(biāo)，高盛和瑞士信貸在公開出版研究匯報(bào)中也將EVA作為關(guān)鍵評(píng)定指標(biāo)。我國引入EVA理念是在1999年前后，SternStewart企業(yè)于進(jìn)入我國，并先后在上海成立中國企業(yè)總部，在北京設(shè)置辦事處。今后，青島啤酒股份有限企業(yè)、寶鋼股份有限企業(yè)、中化國際貿(mào)易有限企業(yè)、東風(fēng)汽車企業(yè)等陸續(xù)成為SternStewart中國企業(yè)客戶。尤其是1月5日，國務(wù)院國資委召開中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考評(píng)工作會(huì)議，高調(diào)推廣EVA業(yè)績考評(píng)，決定在部分央企進(jìn)行試點(diǎn)并逐步推廣，從央企責(zé)任人第三任期開始，將在央企全方面推行EVA考評(píng)，并將EVA業(yè)績與高層管理人員收入掛鉤。由此可見，進(jìn)行EVA激勵(lì)管理研究對(duì)我國企業(yè)具備主要意義。二、我國企業(yè)實(shí)施經(jīng)理人EVA激勵(lì)意義我國企業(yè)采取EVA激勵(lì)管理技術(shù)具備非常主要意義，EVA激勵(lì)上不封頂下不保底特點(diǎn)可幫助經(jīng)理人明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)就是為了創(chuàng)造更多EVA，或創(chuàng)造更多股東價(jià)值。在全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離當(dāng)代企業(yè)，EVA激勵(lì)表現(xiàn)了控制權(quán)與剩下索取權(quán)有效制度安排，實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)與約束有效結(jié)合，從而能夠幫助企業(yè)理順治理機(jī)制。以EVA為基礎(chǔ)業(yè)績考評(píng)體系包括企業(yè)內(nèi)部管理方方面面，對(duì)改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理有主要幫助。EVA激勵(lì)體系還有利于培養(yǎng)EVA導(dǎo)向企業(yè)創(chuàng)值文化。詳細(xì)來說，經(jīng)理人EVA激勵(lì)體系對(duì)我國企業(yè)主要意義主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：第一，幫助企業(yè)真正落實(shí)股東資產(chǎn)保值增值經(jīng)營目標(biāo)。EVA作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，結(jié)束了多個(gè)目標(biāo)混亂情況，這點(diǎn)對(duì)我國企業(yè)非常主要。企業(yè)就是為了盈利，股東投入不是無償融資，企業(yè)經(jīng)營首要目標(biāo)是為了賠償投資者基本經(jīng)濟(jì)收益，即資本成本；超出資本成本收益才是企業(yè)真正意義上所賺錢。這個(gè)道理改變了企業(yè)有利潤就是盈利觀點(diǎn)，我國許多國有企業(yè)與民營企業(yè)都沒有意識(shí)到這點(diǎn)。對(duì)大型國有企業(yè)來說，他們實(shí)力雄厚，多以“做大”作為基本經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，將銷售收入提升、資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大作為終極目標(biāo)。所以，產(chǎn)能擴(kuò)大、產(chǎn)量提升、就業(yè)增加以及向政府納稅增加成為他們一直以來永久性話題。對(duì)我國眾多國有企業(yè)來說，EVA業(yè)績管理能夠幫助他們從單純追求“做大”，變?yōu)椤白鰪?qiáng)做大”；經(jīng)過“做強(qiáng)”為“做大”奠定基礎(chǔ)，形成“強(qiáng)”與“大”良性循環(huán)。另外，企業(yè)追求盈利并不等于不負(fù)擔(dān)社會(huì)責(zé)任；相反，只有企業(yè)盈利了，才能愈加好地負(fù)擔(dān)社會(huì)責(zé)任。也就是說，企業(yè)必須先能“盈利”，然后才能真正做大，才能負(fù)擔(dān)更多社會(huì)責(zé)任。然而，在“盈利”方面，我國很多企業(yè)都認(rèn)為“有利潤”就是“盈利”。EVA給大家做了澄清：“盈利”就是能夠?yàn)楣蓶|資本帶來價(jià)值增值。所以，“盈利”不但要看有多少利潤，還要看賺取這些利潤花費(fèi)了多少資本，因?yàn)槠髽I(yè)資本是有成本。正如管理大師彼得·德魯克所說：只有企業(yè)取得了超出資金成本收益，我們才能夠說企業(yè)贏利。對(duì)經(jīng)理人實(shí)施EVA激勵(lì)，就是讓經(jīng)理人清楚地知道企業(yè)首要目標(biāo)就是創(chuàng)造盡可能多EVA，也就是創(chuàng)造盡可能多股東價(jià)值，從而真正落實(shí)股東資產(chǎn)保值增值經(jīng)營目標(biāo)。第二，幫助企業(yè)理順治理機(jī)制。創(chuàng)造股東財(cái)富有利于提升企業(yè)治理效率，EVA激勵(lì)管理對(duì)企業(yè)理順治理機(jī)制有著非常主要意義。首先，股東資產(chǎn)保值增值與為股東創(chuàng)造財(cái)富是企業(yè)首要目標(biāo)。不論股東是政府還是單個(gè)法人投資者，只有股東才是企業(yè)真正全部者，股東投資企業(yè)目標(biāo)是為了獲取與其投資所負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)相匹配回報(bào)。EVA激勵(lì)管理正是以這種回報(bào)為基礎(chǔ)，把股東利益放在首位，充分表現(xiàn)了股東價(jià)值最大化當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營理念；其次，從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，只有賦予上至董事會(huì)組員、高級(jí)經(jīng)理，下至普通員工對(duì)應(yīng)控制權(quán)與剩下索取權(quán)，才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)企業(yè)各類人力資源有效激勵(lì)，才能實(shí)現(xiàn)最好制度安排。當(dāng)代企業(yè)理論和實(shí)踐深刻地證實(shí)了這一點(diǎn)，EVA管理體系也充分表現(xiàn)了“兩權(quán)一致”管理理念：EVA業(yè)績激勵(lì)管理以投資回報(bào)為基礎(chǔ)，以科學(xué)方式合理分配控制權(quán)與剩下索取權(quán)。從高級(jí)經(jīng)理到基層員工都清楚地明白增加自己收益唯一路徑就是創(chuàng)造更多股東價(jià)值，從而自動(dòng)調(diào)整自己工作行為使之與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和股東利益相一致，而無須建立眾多繁雜制度；最終，有效企業(yè)治理結(jié)構(gòu)需要建立一個(gè)有效率激勵(lì)機(jī)制。也就是說，企業(yè)治理不但需要建立一個(gè)分權(quán)制衡組織機(jī)構(gòu)，還需要建立一套有效經(jīng)理人激勵(lì)約束機(jī)制，同時(shí)滿足“激勵(lì)相容”和“約束相容”。基于EVA經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制很好地同時(shí)實(shí)現(xiàn)了“激勵(lì)相容”和“約束相容”，把經(jīng)理人（代理人）追求本身利益最大化行為有效地統(tǒng)一到創(chuàng)造股東（委托人）價(jià)值最大化經(jīng)營管理活動(dòng)上，從而將經(jīng)理人謀取本身利益行為轉(zhuǎn)化為追求企業(yè)共同利益目標(biāo)行動(dòng)上來。第三，幫助企業(yè)提升內(nèi)部管理水平。EVA激勵(lì)關(guān)鍵是EVA業(yè)績指標(biāo)，包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)考評(píng)等整個(gè)管理系統(tǒng)。經(jīng)理人為了提升EVA業(yè)績，就會(huì)設(shè)法降低經(jīng)營成本，所以就必須理順業(yè)務(wù)流程以提升管理效率、降低損耗，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)愈加合理組織架構(gòu)以降低管理成本，使內(nèi)部管理各個(gè)部分彼此聯(lián)絡(luò)、相互呼應(yīng)。第四，幫助企業(yè)培養(yǎng)創(chuàng)值文化。企業(yè)采取EVA激勵(lì)管理模式最終目標(biāo)并不是僅僅追求一個(gè)理論上業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，而是希望經(jīng)過EVA業(yè)績指標(biāo)推進(jìn)來影響與改變企業(yè)經(jīng)理人和員工思維方式及行為習(xí)慣，從而達(dá)成企業(yè)連續(xù)創(chuàng)造股東價(jià)值，并使股東價(jià)值最大化目標(biāo)。比如，改進(jìn)EVA激勵(lì)模式思維是：按照超目標(biāo)EVA一個(gè)固定百分比來計(jì)算經(jīng)理人貨幣獎(jiǎng)金，即把超目標(biāo)EVA一部分回報(bào)給經(jīng)理人，而且獎(jiǎng)金不封頂。激勵(lì)公式固定不變，企業(yè)員工也能按超目標(biāo)EVA一定百分比取得獎(jiǎng)勵(lì)。所以，EVA激勵(lì)計(jì)劃把股東、經(jīng)理人和員工三者利益在同一目標(biāo)下有機(jī)地結(jié)合起來，使全部員工都能夠分享他們所創(chuàng)造財(cái)富一部分，有利于培養(yǎng)員工良好主人翁意識(shí)和團(tuán)體精神，培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)值文化。三、實(shí)施經(jīng)理人EVA激勵(lì)注意事項(xiàng)盡管EVA激勵(lì)有許多優(yōu)點(diǎn)，對(duì)我國企業(yè)有主要意義，但在詳細(xì)實(shí)施過程中還應(yīng)注意以下事項(xiàng)：第一，規(guī)模差異處理問題。EVA業(yè)績衡量方法不能反應(yīng)企業(yè)、分企業(yè)或部門之間在規(guī)模上差異。相比之下，規(guī)模較大企業(yè)或部門趨于創(chuàng)造較高EVA。這種因?yàn)橘Y產(chǎn)基數(shù)不一樣而造成不一樣企業(yè)或部門間EVA業(yè)績結(jié)果差距，不能有效地衡量經(jīng)理人工作業(yè)績；而且經(jīng)理人可能會(huì)相互爭奪資產(chǎn)規(guī)模較大企業(yè)或部門經(jīng)營管理權(quán)。AliFatemi，AnandS.Desai，JeffreyP.Katz（）提出標(biāo)準(zhǔn)EVA（SEVA），企圖依照企業(yè)規(guī)模（而不是資金規(guī)模）來確定一個(gè)EVA業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，只有在當(dāng)期實(shí)際EVA超出SEVA時(shí)經(jīng)理人才取得獎(jiǎng)金，并依照員工人數(shù)來確定企業(yè)規(guī)模。我們認(rèn)為這種簡單企業(yè)規(guī)模確定方式不合理，因?yàn)閱T工數(shù)量相同不一樣行業(yè)（如高新技術(shù)企業(yè)與勞動(dòng)密集型企業(yè)），經(jīng)營規(guī)模是沒有可比性。不論以資產(chǎn)基數(shù)還是以員工人數(shù)為基數(shù)來確定企業(yè)或部門規(guī)模，并以此確定基準(zhǔn)EVA做法都不妥，因?yàn)榧词故峭粋€(gè)行業(yè)規(guī)模相同不一樣企業(yè)，因?yàn)樗幇l(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境等原因不一樣，預(yù)期EVA也存在很大差異，不能簡單地設(shè)置一個(gè)SEVA來作為EVA業(yè)績基準(zhǔn)。第二，不確定性市場原因影響。國內(nèi)外許多企業(yè)采取上期實(shí)際EVA為本期基準(zhǔn)，只有當(dāng)本期EVA超出這個(gè)基按時(shí)經(jīng)理人才能取得獎(jiǎng)金。依照本文分析，我們?cè)谠O(shè)定EVA業(yè)績基按時(shí)，還應(yīng)考慮外部不確定原因影響，因?yàn)槠髽I(yè)EVA業(yè)績不但跟資本規(guī)模關(guān)于，而且也會(huì)不可防止地受到外部市場波動(dòng)原因影響。第三，財(cái)務(wù)導(dǎo)向不足。EVA是經(jīng)過對(duì)GAAP進(jìn)行適當(dāng)SternStewart調(diào)整而計(jì)算出來，它依賴于收入實(shí)現(xiàn)與費(fèi)用確認(rèn)會(huì)計(jì)處理方法。經(jīng)理人為了提升企業(yè)或部門EVA，會(huì)設(shè)法經(jīng)過調(diào)整決議次序來操縱這些數(shù)字。比如，經(jīng)理人在自己勞動(dòng)協(xié)議即將到期之時(shí)，經(jīng)過提前滿足或延遲客戶訂單來操縱本期營業(yè)收入。為了提升了本期EVA業(yè)績，在本會(huì)計(jì)期間末期，加速執(zhí)行收入相對(duì)較高訂單，在交貨期到來之前向客戶提前交貨；對(duì)收入較少訂單則采取延遲執(zhí)行方式，在約定交貨期或本期間結(jié)束之后交貨，其結(jié)果是降低了客戶滿意度和忠誠度。所以，僅僅以EVA來衡量經(jīng)理人績效并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵(lì)可能會(huì)造成功效失調(diào)，需要同時(shí)考慮綜合類指標(biāo)。第四，短期導(dǎo)向不足。EVA業(yè)績激勵(lì)系統(tǒng)將經(jīng)理人努力程度、創(chuàng)造力、敬業(yè)精神以及取得業(yè)績與他們?nèi)〉贸陝谙嗥ヅ?，但EVA激勵(lì)短視化問題比較嚴(yán)重。因?yàn)镋VA過分強(qiáng)調(diào)當(dāng)期或一個(gè)EVA期間業(yè)績，所以經(jīng)理人往往不愿意投資創(chuàng)新產(chǎn)品或進(jìn)行技術(shù)改造，因?yàn)檫@些創(chuàng)新性管理活動(dòng)所產(chǎn)生成本或費(fèi)用最少有一部分會(huì)在當(dāng)期被確認(rèn)，而產(chǎn)生利潤或收入?yún)s通常要在未來期才會(huì)被確認(rèn)。為防止本期較低EVA業(yè)績，經(jīng)理人可能不愿意從事創(chuàng)新性管理活動(dòng)，盡管這些活動(dòng)對(duì)企業(yè)未來發(fā)展很主要。第五，對(duì)管理決議影響。實(shí)施經(jīng)理人EVA激勵(lì)對(duì)企業(yè)管理決議也會(huì)產(chǎn)生一定影響，主要影響企業(yè)投資決議、財(cái)務(wù)決議與運(yùn)行決議。表現(xiàn)在：1、EVA激勵(lì)對(duì)投資決議影響。在其余條件不變情況下，經(jīng)理人為了增加EVA而降低資金成本，會(huì)盡可能降低新產(chǎn)品投資、研發(fā)投資以及教