企業(yè)高潛力人才識(shí)別與培養(yǎng)指導(dǎo)手冊(cè)

目錄TOC\o"1-5"\h\z前言 01\o"CurrentDocument"01什么是高潛人才 02\o"CurrentDocument"02如何識(shí)別高潛人才 06\o"CurrentDocument"2.1用好高潛人才測(cè)評(píng)工具 08人才測(cè)評(píng)的作用 08\o"CurrentDocument"高潛人才測(cè)評(píng)量表 10\o"CurrentDocument"人才測(cè)評(píng)在線工具 44\o"CurrentDocument"2.2用好高潛人才盤點(diǎn)工具 47\o"CurrentDocument"03如何培養(yǎng)高潛人才 52\o"CurrentDocument"3.1高潛人才培養(yǎng)與發(fā)展痛點(diǎn) 54職業(yè)阻隔 54職業(yè)高原 54\o"CurrentDocument"3.2企業(yè)該如何培養(yǎng)高潛人才 56\o"CurrentDocument"完善晉升體系，設(shè)置可視化職業(yè)通道 56\o"CurrentDocument"測(cè)練一體化，智能匹配人崗課 58#對(duì)于一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，建立一個(gè)良好的人才培養(yǎng)與發(fā)展的良好機(jī)制必不可少。在麥當(dāng)勞企業(yè)里，有超過75%的餐廳經(jīng)理、50%以上的中高層主觀以及三分之一的加盟商，是由計(jì)時(shí)員工開始的。在杰克?韋爾奇經(jīng)營的20年內(nèi)，接受他培訓(xùn)的中高級(jí)管理人員達(dá)到2.7萬人次。松下幸之助有一段精彩的發(fā)言：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品?！彼J(rèn)為，人才的培育是當(dāng)務(wù)之急。麥肯錫公司對(duì)離職的原因做過一個(gè)調(diào)查，前兩大原因?yàn)椋汗ぷ骱涂冃У貌坏匠浞终J(rèn)同和肯定、沒有發(fā)展機(jī)會(huì)。RightManagement與Manpower（中國）進(jìn)行了一項(xiàng)有關(guān)員工歸屬感和保留率的調(diào)查，結(jié)果表明：70%的人力資源主管認(rèn)為，員工離開企業(yè)的最主要原因是為了尋找更好的薪水或福利。然而來自候選人提供的三大離職原因分別是：我的老板沒有能力，未能發(fā)揮我的能力（68%）；公司提供的空間和成長機(jī)會(huì)不夠（43%）；更好的薪水/福利（15%）。從以上數(shù)據(jù)不難看出，一方面企業(yè)應(yīng)該掌握識(shí)人、用人、育人之術(shù)，另一方面也需要清晰員工成長和晉升路徑，給予員工更多發(fā)展空間，對(duì)于高潛人才更是如此。近十年來，各個(gè)企業(yè)也看到了員工能力提升的重要性，將高層管理人員送到各大院校進(jìn)修，對(duì)于中基層管理人員用請(qǐng)進(jìn)來和走出去的方式進(jìn)行培訓(xùn)。在質(zhì)量管理一培訓(xùn)指南（ISO10015）中總結(jié)出一個(gè)關(guān)于培訓(xùn)的系統(tǒng)：企業(yè)的培訓(xùn)需求應(yīng)是根據(jù)企業(yè)的愿景、策略、運(yùn)營計(jì)劃和企業(yè)目前的現(xiàn)狀存在的差距進(jìn)行分析，同時(shí)分析員工的能力及員工個(gè)人發(fā)展的規(guī)劃，從而形成一份真正對(duì)企業(yè)及個(gè)人發(fā)展有用的培訓(xùn)需求，在根據(jù)培訓(xùn)需求去開發(fā)課程、執(zhí)行培訓(xùn)工作，最終做相應(yīng)的培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)、考核。3.1高潛人才培養(yǎng)與發(fā)展痛點(diǎn)從上面的數(shù)據(jù)不難看出，員工成長路徑不清晰、發(fā)展受限、晉升機(jī)制缺失已經(jīng)成為企業(yè)人才培養(yǎng)與發(fā)展非常大的痛點(diǎn)，這將會(huì)導(dǎo)致員工出現(xiàn)職業(yè)阻隔、職業(yè)高原、職業(yè)停止等現(xiàn)象，繼而造成高潛、核心人才的大量流失，給企業(yè)帶來不可估量的損失。1、 職業(yè)阻隔Crites（1969）最先提出職業(yè)阻隔（CareerBarriers）的概念,指的是職業(yè)發(fā)展過程中員工個(gè)體所遭受的內(nèi)在沖突，例如低成就感、無效能感和遭受性別、年齡歧視等外在挫折。Swanson和Woitke（1997）對(duì)Crietes的定義進(jìn)行了修訂，認(rèn)為職業(yè)阻隔是個(gè)體內(nèi)在或外在環(huán)境中使職業(yè)進(jìn)步發(fā)生困難的事情或情景。他們的定義對(duì)職業(yè)阻隔認(rèn)識(shí)更為深入，概括性也更強(qiáng)，得到了更多研究者的認(rèn)可。職業(yè)阻隔研究領(lǐng)域更為關(guān)注職業(yè)阻隔的發(fā)生原因，眾多學(xué)者對(duì)其產(chǎn)生因素提出了不同的見解，主要分為二分法和三分法。二分法將引起職業(yè)阻隔的原因分為內(nèi)在阻隔和外在阻隔，內(nèi)在阻隔包括內(nèi)在沖突、動(dòng)機(jī)匱乏、心理阻隔、文化/個(gè)體組合、個(gè)體面對(duì)多重角色的心理壓力等因素；外在阻隔包括環(huán)境因素（缺乏支持和鼓勵(lì)的環(huán)境）、外在挫折（年齡、性別歧視）、組織因素（培訓(xùn)欠缺、領(lǐng)導(dǎo)刻板印象）等。三分法則認(rèn)為引起職業(yè)阻隔的因素可以分為背景阻隔、個(gè)人態(tài)度阻隔和外在環(huán)境阻隔。其中個(gè)人背景阻隔包括個(gè)人特征（性別、年齡、種族）、個(gè)人受教育程度、職業(yè)經(jīng)歷等；個(gè)人態(tài)度包括個(gè)人經(jīng)濟(jì)狀況、工作態(tài)度、心理態(tài)度等；外在環(huán)境阻隔包括家庭因素、情景因素和社會(huì)人際因素。2、 職業(yè)高原職業(yè)高原的概念最早由Ferenee（1977）等人提出，指的是員工在職業(yè)生涯發(fā)展到晉升可能性很小的階段。這一定義主要是從職位垂直晉升的角度定義職業(yè)高原的。隨后，研究者主要從晉升(promotion)x流動(dòng)(mobility)以及責(zé)任(responsibility)三個(gè)角度對(duì)職業(yè)高原進(jìn)行概念化操作。Fedlmna和Wetiz(1988)認(rèn)為職業(yè)高原是指員工的職業(yè)發(fā)展到了特定的一個(gè)階段，在這一階段，員工個(gè)體在組織中垂直流動(dòng)和水平流動(dòng)都處于停滯狀態(tài)，在工作上進(jìn)一步承擔(dān)更大或更多工作責(zé)任的可能性變小。關(guān)于職業(yè)高原的結(jié)構(gòu)維度，現(xiàn)存四種觀點(diǎn)：單維度、雙維度、三維度、四維度。單維度觀點(diǎn)繼承Ferenee對(duì)職業(yè)高原的定義，認(rèn)為沒有垂直晉升的員工即職業(yè)高原的員工。雙維度觀點(diǎn)認(rèn)為職業(yè)高原包括層級(jí)高原(hierarchicalplateau)和工作內(nèi)容高原(jobconcentplateau),其中層級(jí)高原指的是個(gè)體在組織未來進(jìn)一步晉升的可能性很小，工作內(nèi)容高原是指個(gè)體雖然掌握了與工作相關(guān)的技能和知識(shí)，但承擔(dān)更多工作的可能性變小。三維度觀點(diǎn)認(rèn)為職業(yè)高原包括層級(jí)型職業(yè)高(hierarchicalplateau)x內(nèi)容型職業(yè)高原(concentplateau)和中心化職業(yè)高原(centralizingplateau)o層級(jí)職業(yè)高原指的是在當(dāng)前組織中員工進(jìn)一步總想晉升的可能性變小，內(nèi)容型高原指是員工不能從當(dāng)前的工作中學(xué)習(xí)到新的知識(shí)和技能，中心化職業(yè)高原則指的是在當(dāng)前層級(jí)水平上，員工向組織中心橫向調(diào)動(dòng)的可能性很小。四維度的觀點(diǎn)認(rèn)為職業(yè)高原應(yīng)該包括結(jié)構(gòu)高原、內(nèi)容高原、個(gè)人選擇(person-choices)和工作技能(jobskills)四個(gè)維度。其中，三維度和四維度觀點(diǎn)得到認(rèn)可度較高。3.2企業(yè)該如何培養(yǎng)高潛人才企業(yè)在人力資源管理中，越來越重視把員工特別是高潛人才的職業(yè)發(fā)展提高到戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的高度上，力求在員工個(gè)人能力的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中取得平衡和一致。這一認(rèn)識(shí)不僅有助于形成激發(fā)員工工作熱情，也有助于企業(yè)增強(qiáng)實(shí)力。因此，職業(yè)阻隔與職業(yè)高原，除了從個(gè)體層面進(jìn)行調(diào)節(jié)之外，組織的關(guān)心也同等重要。Tar^「Salmone(1994)指出，組織應(yīng)盡力控制可能導(dǎo)致職業(yè)高原的因素。他們認(rèn)為，組織可以通過橫向轉(zhuǎn)移、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、輪崗、工作再設(shè)計(jì)、帶薪休假等管理措施解決此類問題。組織還可以通過職業(yè)生涯座談咨詢、管理壓力研討會(huì)、與健康有關(guān)的討論會(huì)等措施幫助員工。職業(yè)高原管理中的混沌理論應(yīng)對(duì)職業(yè)高原取得了很好的成效。也有學(xué)者從工作倦怠的角度提出應(yīng)對(duì)措施，如Maslach(2001)認(rèn)為組織層面應(yīng)對(duì)的核心措施是進(jìn)行管理干預(yù)，通過改變組織中工作超載(WorkOverload)x缺乏控制(LackofControl)、不充足的報(bào)酬(InsufficientReward)、在團(tuán)體中不協(xié)調(diào)(BreakdownofCommunity)、缺乏公平(AbsenceofFairness)、價(jià)值沖突(ConflictingValues)六個(gè)方面的問題來實(shí)現(xiàn)組織中的管理干預(yù)。國內(nèi)的學(xué)者則主要從通過企業(yè)擴(kuò)充職位數(shù)量、營造良好企業(yè)文化氛圍、完善培訓(xùn)體系、實(shí)施寬帶薪酬、清晰員工晉升機(jī)制等方面解決高潛人才的職業(yè)阻礙和職業(yè)高原等問題。1、完善晉升體系，設(shè)置可視化職業(yè)通道晉升體系，又稱升職體系，在古羅馬時(shí)期，被稱作“榮耀之路”。一直以來,晉升在高潛人才激勵(lì)過程中占有重要地位。Baker、Jense和Murphy(1988)最早提出晉升具有資源配置和激勵(lì)另個(gè)作用，他們提出了著名的BJM之謎：很多企業(yè)為了激勵(lì)員工，選擇的方式是晉升而非獎(jiǎng)金。他們?cè)谘芯拷Y(jié)果中指出：職位晉升是使員工與工作崗位匹配的有效手段，不過這個(gè)手段需要需要企業(yè)提供更多可填補(bǔ)的職位為前提條件，這就需要企業(yè)不斷成長和發(fā)展。不過，雖然職位晉升也能對(duì)追求中高層職位優(yōu)厚待遇和更大組織權(quán)力的低層員工提供激勵(lì)，但是職位晉升弱化了對(duì)沒有被晉升員工的激勵(lì)，企業(yè)在決定采用職位晉升時(shí)必須權(quán)衡這些負(fù)面影響。隨后，Gibbs|1992）證明，晉升一旦實(shí)現(xiàn)了資源配置，就能夠?qū)Λ@得晉升的員工產(chǎn)生激勵(lì)。針對(duì)BJM之謎，Malcomson|1994）證明事前確定晉升比例和定額獎(jiǎng)金的錦標(biāo)賽可以解決代理人道德風(fēng)險(xiǎn)問題，從而對(duì)工人提供有效率的工作激勵(lì)。Fairburn和Malcomson|2001）一項(xiàng)針對(duì)企業(yè)經(jīng)理人的研究提供了另一個(gè)對(duì)BJM之謎的解釋，他們以獎(jiǎng)金和職位晉升作為激勵(lì)手段，研究企業(yè)管理者如何使用這兩種激勵(lì)手段以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的激勵(lì)策略。在他們的研究設(shè)計(jì)中，經(jīng)理通過觀察工人的產(chǎn)出做出績效評(píng)價(jià)，以此來決定工人的報(bào)酬。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以使用職位晉升作為激勵(lì)手段和職位分配手段避免工人偷懶，同時(shí)職位晉升是企業(yè)激勵(lì)經(jīng)理關(guān)心企業(yè)利潤和控制經(jīng)理道德風(fēng)險(xiǎn)行為的有效手段，因此職位晉升具有獎(jiǎng)金不可替代的激勵(lì)作用。麥肯錫管理咨詢公司的管理咨詢報(bào)告中也明確指出職業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步是員工工作的重要激勵(lì)因素。MargitOsterloh和JettaFrost等的研究發(fā)現(xiàn)晉升同時(shí)是員工內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)的核心因素之一。因此，企業(yè)完善晉升機(jī)制，設(shè)置可視化職業(yè)通道尤為重要。相較于早些年不同企業(yè)五花八門的職業(yè)通道設(shè)計(jì)，在阿里、華為等大型企業(yè)對(duì)自身職位體系進(jìn)行廣泛推廣之后，目前行業(yè)內(nèi)已逐漸形成了兩大類一M序列與P序列的共識(shí)。在具體的職位層級(jí)和職系的設(shè)計(jì)上，可結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)、公司發(fā)展周期設(shè)計(jì)具有吸引力的體系，建議不宜過多層級(jí)，職系也建議簡化。在云學(xué)堂絢星勝任力能力模型中，通過崗位地圖建立職位序列，對(duì)各層各類人才進(jìn)行目標(biāo)職位的任職資格評(píng)估，幫助員工選擇職業(yè)發(fā)展路徑并設(shè)定階段目標(biāo)，明確自身發(fā)展路徑。崗位與職級(jí)對(duì)應(yīng)，操作對(duì)照方便將職級(jí)和崗位對(duì)應(yīng)，操作簡單明晰，云字堂員工可以通過前端崗位與職級(jí)對(duì)應(yīng)，操作對(duì)照方便將職級(jí)和崗位對(duì)應(yīng)，操作簡單明晰，云字堂員工可以通過前端“個(gè)人中心”中超看自己的崗位地圖和晉升通道建好之后系統(tǒng)自動(dòng)保存，員工可以通過前端“個(gè)人中心”中查看自己的崗位地圖和晉升通道，并根據(jù)自身實(shí)際，以崗位地圖為指引進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，在不同層級(jí)、類別職位中，按縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和交叉發(fā)展三種方式進(jìn)行職業(yè)發(fā)展。2、測(cè)練一體化，智能匹配人崗課員工學(xué)習(xí)已經(jīng)成為企業(yè)的共識(shí)，但我們總會(huì)聽到“培訓(xùn)有什么用”的抱怨和質(zhì)疑，這些聲音大多來自被迫學(xué)習(xí)的員工。事實(shí)上，如何讓員工更好地進(jìn)行學(xué)習(xí)也是諸多企業(yè)正在研究的課題。美國經(jīng)濟(jì)咨商局(TheConferenceBoard)的研究表明，員工非常喜歡從事需要他們學(xué)習(xí)新事物的工作。而且，今天的員工對(duì)學(xué)習(xí)的態(tài)度也開始有所變化一越來越喜歡在線學(xué)習(xí)。過去往往是次優(yōu)選擇的在線學(xué)習(xí)，現(xiàn)在已經(jīng)成為了許多員工獲得培訓(xùn)的主要方式。因此我們?cè)絹碓蕉嗟匕l(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)開始從傳統(tǒng)的“填鴨式”員工學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)為“以學(xué)員為中心”的學(xué)習(xí)方式。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，如果“以學(xué)員為中心”只是由員工自主掌控學(xué)習(xí)節(jié)奏，選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容，員工學(xué)習(xí)并不會(huì)達(dá)到想要的效果。相反，以學(xué)員為中心的學(xué)習(xí)并不總是自主的，它需要企業(yè)為每位員工制定不同的學(xué)習(xí)計(jì)劃。這種方法基于員工能力的測(cè)試，即評(píng)估員工已經(jīng)知道什么，他們需要學(xué)習(xí)什么，以及他們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)效果最好。這種方法節(jié)省大量時(shí)間成本，提高了參與度,并實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的保留。同樣，培訓(xùn)對(duì)于高潛人才的培養(yǎng)也是關(guān)鍵的一環(huán)。(1)學(xué)前測(cè)評(píng)，了解技能差距在為高潛人才制定學(xué)習(xí)計(jì)劃之前，企業(yè)需要對(duì)其的現(xiàn)有技能水平進(jìn)行摸底，它可以幫助企業(yè)更快地確定技能差距，并采取行動(dòng)來填補(bǔ)任何不足。技能差距是真實(shí)的。WileyEducationServices公司的一份報(bào)告顯示，僅在2019年，技能差距就增加了12%。在大型公司中，要對(duì)很多角色、業(yè)務(wù)部門和地域的技能完成審核可能并不是件容易的事，特別是在事物變化速度如此之快的當(dāng)下。不過，公司往往可以通過將這個(gè)過程分解成更容易管理的小塊一比如以業(yè)務(wù)部門或地理區(qū)域來劃分，進(jìn)行試點(diǎn)或技能盤點(diǎn)，從而獲得成功。也可以借助一些工具，絢星云學(xué)習(xí)可基于員工崗位標(biāo)準(zhǔn)能力，對(duì)員工能力現(xiàn)狀進(jìn)行全方位測(cè)評(píng)，找出技能差距。當(dāng)然，無論最終以怎樣的方式執(zhí)行，企業(yè)都不應(yīng)該把這一工作看作一勞永逸的過程。相反，技能差距的識(shí)別必須重復(fù)進(jìn)行，以適應(yīng)商業(yè)環(huán)境和組織本身的不斷