變革管理理論

變革管理理論第一頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006

第一節(jié)

變革管理理論概述一、變革管理及其程序變革管理（changemanagement）意即當組織成長遲緩，內部不良問題叢生，無法適應經營環(huán)境的變量時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程、企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略進行必要的調整與改善管理，以促使企業(yè)順利轉型。第二頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006癥候群：（1）企業(yè)成員認同感下降，不認同企業(yè)價值與遠景，私心大于公意；（2）組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團隊合作；（3）組織決策權力集中在少數(shù)高層人員手里，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)狀，而且得過且過；（4）組織既得利益階層排斥學習新技術與新知識，甚至不支持自發(fā)性的員工學習。第三頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006企業(yè)變革管理遵循以下程序：（1）增加緊迫感。要向成功進行變革管理，首要工作是激起多數(shù)成員的緊迫感，讓他們隨時處在備戰(zhàn)狀態(tài)。（2）建立領導團隊。努力使多數(shù)成員加入變革團隊。（3）設立方向清楚的愿景。（4）溝通。其目的是使盡可能多的員工投入參與到變革中去，從而達成愿景目標。（5）授權行動。當員工逐漸了解變革愿景，頁原意配合采取行動時，企業(yè)應采取授權行動。（6）創(chuàng)造短期成果。短期成果可以加深變革的信仰，使推動變革的精神鼓勵，同時能抑止懷疑滋長。（7）永不松懈，持續(xù)變革。在變革的過程中，經歷了幾次短期勝利后，最大的挑戰(zhàn)就在于如何維系員工的緊迫感。這就要讓變革持續(xù)進行，建立一個堅強的支持變革型企業(yè)文化。第四頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006二、變革管理的方法計劃方法緊急方法第五頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006⒈計劃變革方法計劃變革的基石使庫爾特·盧因奠定的。計劃變革的要點是通過把管理者、員工和顧問結合到一起提高群體的績效。計劃變革的提倡者，特別是早期的，相信群體學習和個人發(fā)展至少和實際的變革過程一樣重要。在20世紀60年代和70年代，由于有了更多的工具、技巧和實踐者，計劃變革成為管理組織變革的主要方法。盧因認為變革管理的基本方法有：解凍現(xiàn)狀；移動到新狀態(tài)；重新凍結。第六頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006⒉緊急變革方法緊急方法認為，變革是一個連續(xù)的、沒有終點和不可預測的過程，這個過程是組織不斷與其環(huán)境相適應的過程。管理者的角色不是計劃和實施變革者，而是創(chuàng)造并加強一種組織結構和氣氛，從而激勵和維持變革的實驗，激勵學習和承擔風險，并使得員工為識別變革的需要以及實施變革承擔責任。第七頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006第二節(jié)企業(yè)再造理論

企業(yè)再造(corporationreengineefing)又稱業(yè)務流程再造(businessprocessreengineering．簡稱BPR)，其創(chuàng)始人是美國當代著名管理學家哈默和錢匹，他們的思想使現(xiàn)代經營管理領域發(fā)生了革命性的變化。第八頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006邁克爾·哈默(MichaelHammer，1948-—)邁克爾·哈默先后在麻省理工學院獲得學士、碩士和博士學位，曾擔任IBM公司的軟件工程師、麻省理工學院計算機科學教授，現(xiàn)為哈默公司總裁。第九頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006主要著作有：《企業(yè)再造》(與詹姆斯·錢匹合著，1993)、《再造大革命》(與斯蒂文·斯坦頓合著，1995)、《超越再造》(1996)、《企業(yè)行動綱領》(2001)等。第十頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006詹姆斯·錢匹（JamesChampy，1942一）詹姆斯·錢匹，美國CSC指數(shù)咨詢公司咨詢顧問，1996年8月離開CSC公司進入Perot系統(tǒng)公司從事管理咨詢顧問工作。錢匹的主要著作有：《企業(yè)再造》(與邁克爾?哈默合著，1993)、《再造管理》(1995)、《企業(yè)X再造》(2002)等。第十一頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006一、企業(yè)再造理論的產生背景首先，將一個連貫的業(yè)務流程割裂成數(shù)個支離破碎的片斷，既導致勞動者的技能愈加專業(yè)化，成為一個片面發(fā)展的機器附屬，也增加了各個業(yè)務部門之間的交流工作，交易費用因此會大大增加。其次，在分工理論的影響下，科層制成為企業(yè)組織的主要形態(tài)，這種體制將人分為嚴格的上下級關系，即使進行一定程度的分權管理，也大大束縛了企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。第十二頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006

二、企業(yè)再造的基本思想(1)以顧客為中心。強調以顧客的需求來決定公司業(yè)務的內容，對業(yè)務流程以徹底更新，通過調整、信息反饋、全員參與等持續(xù)性改善使企業(yè)始終處于戰(zhàn)略主導地位。(2)以員工為中心。企業(yè)再造將直接導致組織結構發(fā)生變化，扁平化成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結構的新模式，再造后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標。(3)以效率和效益為中心。第十三頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006三、企業(yè)再造的主要程序1．組建再造隊伍(1)領導者——負責授權并推動整個再造過程的一名高層管理者；(2)流程負責人---負責一個特定流程并專注于再造的經理人員；(3)再造小組——投身于流程再造的一群人：(4)指導委員會——由一些高層管理者組成的政策制定團體；(5)再造總監(jiān)--—由一名高層管理者擔任，負責企業(yè)再造技術和方法的開發(fā)，并對企業(yè)各再造項目進行協(xié)調。第十四頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五20062．診斷原有流程

(1)功能障礙：隨著技術的發(fā)展，技術上具有不可分性的團隊工作(TNE)，個人可完成的工作額度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節(jié)，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。(2)重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產品、服務需求的變化，作業(yè)流程中的關鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。(3)可行性：根據(jù)市場、技術變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切人點。第十五頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五20063．重新設計企業(yè)流程頭腦風暴法是在考慮BPR原則時最成功的方法。4．組織實施與持續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。新的流程有可能需要一個新的組織，在結構、功能和文化上不同的組織。新的管理結構應當從控制型轉向協(xié)調型，新的流程團隊應當從管理型轉向授權型，這樣才能使企業(yè)再造順利進行。第十六頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006第三節(jié)創(chuàng)新管理理論

創(chuàng)新管理則有三種互相聯(lián)系的不同含義：一是管理的創(chuàng)新；二是對創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型管理。創(chuàng)新型管理的前提和結果必然是管理創(chuàng)新，同時這種管理的內容主要應包括對創(chuàng)新的管理。創(chuàng)新管理理論認為，管理不存在一般模式，創(chuàng)新管理是組織(包括企業(yè))生存和發(fā)展的根基，它貫穿于整個管理過程，一切管理應隨著技術、市場等環(huán)境的變化而變化，但它也要求整個組織及其組成人員是創(chuàng)新型的，把創(chuàng)新作為其活動的主旋律。第十七頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006一、創(chuàng)新管理理論的代表人物1．熊彼特的創(chuàng)新概念2．科斯等人對創(chuàng)新的看法3．彼得·德魯克4．湯姆·彼得斯第十八頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006熊彼特美籍奧地利人、哈佛大學教授約瑟夫·熊彼特(JosephA．Schumpeter，1883—1950)第一個從經濟學的角度系統(tǒng)地提出了創(chuàng)新理論。熊彼特出身于奧地利的一個織布廠主家庭。1901—1906年就讀于維也納大學，1909—1918年在奧匈帝國的捷爾諾維茨和塔拉茲大學任教。1919年2月，經大學時代的同窗好友奧托·鮑威爾的推薦，被任命為奧地利共和國的財政部長。1921年任維也納私營皮達曼銀行總經理，1924年該銀行破產。1925—1932年間曾應邀任日本客座教授，并在德國波恩大學任教。1932年遷居美國，任哈佛大學教授，直到逝世。第十九頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006創(chuàng)新概念包括以下五種情況：(1)創(chuàng)造一種新的產品，也就是消費者還不熟悉的產品，或者已有產品的氣種新的特性；(2)采用一種新的生產方法，即在有關的制造部門中尚未通過經驗驗定的方法，這種新的方法不一定非要建立在科學新發(fā)現(xiàn)的基礎之上，并且，也可以是以新的商業(yè)方式來處理某種產品；(3)開辟一個新的市場，就是有關國家的某一制造部門以前不曾進入的市場+不管這個市場以前是否存在過；(4)取得或控制原材料或半制成品的一、種新的供應來源，不論這種來源是已經存在的還是第一次創(chuàng)造出來的；(5)實現(xiàn)任何一種新的產業(yè)組織方式或企業(yè)重組。

第二十頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五20062．科斯等人對創(chuàng)新的看法羅納德·科斯(RonaldH．Coase，1910一)于1937年發(fā)表了一篇被認為是新制度經濟學奠基之作的論文一—一《論企業(yè)的性質》?？扑沟摹敖灰踪M用”概念就為我們提供了觀察組織產生發(fā)展及創(chuàng)新的新視角，而這恰恰是傳統(tǒng)經濟學與傳統(tǒng)管理學所不具備的視野。第二十一頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五20063．彼得·德魯克作為現(xiàn)代管理學大師，德魯克認為管理學及其在實踐中的一個重要進步是包含著創(chuàng)新和企業(yè)家精神。他在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中強調了創(chuàng)新的重要性，首次把創(chuàng)新與企業(yè)家精神視為可組織的、有目的的任務和系統(tǒng)化的工作。同時，創(chuàng)新也是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的最重要的動力。第二十二頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五20064．湯姆·彼得斯湯姆·彼得斯(TomJ。Peters，1942一)是美國管理顧問、作家和演說家，是創(chuàng)新管理及組織文化理論的代表之一。他在巴爾的摩附近出生并長大，先后獲得康奈爾大學土木工程學士、碩士學位，斯坦福大學工商管理碩士和組織行為學博士學位。1972年以來，彼得斯任職于麥肯錫咨詢公司，負責研究公司管理中的組織層面問題，后來創(chuàng)辦了自己的管理咨詢公司——湯姆·彼得斯集團。第二十三頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006湯姆·彼得斯主要著作：

1982年與沃特曼合著《追求卓越》一書，連年榮登《紐約時報》排行榜，旋即被譯成十幾種文字風靡全球，成為第一本銷量超過百萬的管理類書籍。《追求卓越的激情》(與南?！W斯汀合著，1985)、《贏得優(yōu)勢》(1985)、《亂中取勝》(1987)、《管理的解放》(1992)、《追求巨大的成功》(1994)、《創(chuàng)新的循環(huán)》(1997)、《重新想像》(2003)等。被稱為“后現(xiàn)代企業(yè)之父”。第二十四頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006二、創(chuàng)新的原則(1)資產專用性原則(assetspecificityprinciple)。在組織構造中資產專用性程度要高，因為資產專用性程度越高，組織取代市場所節(jié)約的交易費用越大。(2)外部性內在化原則(externalityprinciple)。所謂外部性即機會主義行為，也稱“搭便車”。(3)等級分解原則(hierarchicaldecompositionprinciple)。即在組織創(chuàng)新的過程中，組織結構及相應的決策權力和責任應進行分解，并落實到每個便于操作的組織的各個基層單位，從而有助于防“道德風險”，進一步節(jié)約交易費用和組織運作成本。

威廉姆森認為，組織創(chuàng)新的方向和原則有三條

第二十五頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006德魯克---創(chuàng)新的原則：(1)分析創(chuàng)新機遇的各種來源，這是有目的、有系統(tǒng)的創(chuàng)新的開始。(2)創(chuàng)新既是概念的又是感知的，因此要多看、多問和多聽，研究用戶的期望、價值觀和他們的需求。(3)有效的創(chuàng)新必須簡單而專一。它應該只做一件事，而且異常簡單。(4)有效的創(chuàng)新應從不起眼處著手，它們只試圖做一件與眾不同的事情。(5)創(chuàng)新一開始就以充當領導者作為目標，爭取成為標準的設計者并決定新技術和新產業(yè)部門的方向。第二十六頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期五2006三、創(chuàng)新機遇1．意外的機遇2．利用不協(xié)調現(xiàn)象3．程序需要4．產業(yè)和市場結構的變化5．人口變化6．認知的變化7．新的知識第二十七頁，共二十九頁，編輯于202