企業(yè)戰(zhàn)略管理(全面)教學課件

章

戰(zhàn)略管理過程

2021/5/91本章重點

掌握戰(zhàn)略的定義，明確戰(zhàn)略的構成要素，以及不同層次戰(zhàn)略的內涵。了解戰(zhàn)略過程的模式及內在的五項任務。掌握企業(yè)遠景與使命的概念，以及兩者的區(qū)別，明確使命界定的方式與表述的內容。掌握如何建立目標體系，明確戰(zhàn)略目標與財務目標的區(qū)別。2021/5/92戰(zhàn)略的概念

戰(zhàn)略一詞原為軍事術語

《辭海》：軍事名詞。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。

《中國大百科全書·軍事卷》：戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)爭全局的方略。

《韋氏新國際英語大詞典》：軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。

《簡明不列顛百科全書》：在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的科學和藝術。克勞塞維茨：戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定一個適應戰(zhàn)爭目的的目標。2021/5/93三國演義（隆中對）```````，玄德曰：“大丈夫抱經世奇才，豈可空老于林泉之下？愿先生以天下蒼生為己念，開備愚魯而賜教”?？酌餍υ唬骸霸嘎剬④娭尽薄Ｐ缕寥舜傧嬖唬骸皾h室傾頹，奸臣竊命。備不量力，欲伸大義于天下，而智術淺短，迄無所就。唯先生開其愚而拯其厄，實為萬幸”2021/5/94諸葛亮的戰(zhàn)略

孔明曰：“自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而競能克紹者，非唯天時，抑亦人謀也。今操已擁有百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已立三世，國險而民附，此可為援而不可圖也。荊州北據漢沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業(yè)。今劉璋暗弱，民殷國富而不知存恤，智能之士，思得明君。2021/5/95諸葛亮的戰(zhàn)略（續(xù)）將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝越，外結孫權，內修政理，待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦州，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也，唯將軍圖之”。

2021/5/96企業(yè)競爭與軍事戰(zhàn)爭的區(qū)別軍事戰(zhàn)爭企業(yè)競爭對抗雙方是敵人競爭雙方不一定是敵人，也可能是朋友遵守某些國際公約，但基本沒有規(guī)則與公平，只有勝負遭受競爭規(guī)則與國際慣例，反對不正當競爭對抗形式是武裝力量的對抗競爭形式是科技、智慧、投入較量（對抗的、寬容的、合作的競爭）戰(zhàn)爭的結果必然造成生命、財產與生產力的破壞競爭的結果有利于經濟、社會、科技與生產力的發(fā)展2021/5/97優(yōu)勢劣勢目標任務目標、利益、資源、環(huán)境、對手、領導、決策、智囊、組織軍事戰(zhàn)爭企業(yè)競爭資源有限性及不均衡性企業(yè)競爭與軍事戰(zhàn)爭的相同點2021/5/98戰(zhàn)略適用于社會的諸多領域戰(zhàn)略一詞來源于戰(zhàn)爭和軍事活動，但現在已擴展到政治、經濟、文化活動中，廣泛應用到宏觀經濟和微觀經濟中。經濟戰(zhàn)略軍事戰(zhàn)略宏觀經濟戰(zhàn)略微觀經濟戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略2021/5/99什么是企業(yè)戰(zhàn)略?

一個企業(yè)的戰(zhàn)略包括管理者用來運營企業(yè)的一系列競爭行為和業(yè)務措施。企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)管理的“策略（gameplan）”用來：吸引和滿足顧客獲取市場地位指導操作成功競爭達到預定目標2021/5/910企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略?

積極的制定一個企業(yè)的業(yè)務開展。將各自獨立的行為以及理者和職員的決定轉變成為一種協(xié)同的,全公司范圍的策略。2021/5/911從戰(zhàn)略角度思考:三大戰(zhàn)略問題

1.我們現在在哪里?2.我們要往哪里去?

要進入哪些業(yè)務領域以及要達到怎樣的市場地位？顧客的需求是什么以及服務的群體對象是誰？要達到什么結果?3.我們怎樣到達那里?2021/5/912廣義企業(yè)戰(zhàn)略概念（安德魯斯）企業(yè)戰(zhàn)略是由目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃所組成的一種模式。這種模式決定了企業(yè)正在從事的，或者應該從事的經營業(yè)務，以及決定了企業(yè)所屬的或應該屬于德經營類型。2021/5/913狹義企業(yè)戰(zhàn)略概念（安紹夫）企業(yè)戰(zhàn)略就是貫穿于企業(yè)經營與產品和市場之間的一條共同經營主線，它決定著企業(yè)經營業(yè)務的基本性質，這個共同經營主線包括四個要素：（1）企業(yè)的產品和市場；（2）增長向量；（3）競爭優(yōu)勢；（4）協(xié)同作用。2021/5/914廣義與狹義的企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)別廣義的戰(zhàn)略包括企業(yè)確定的長遠的目標，也包括企業(yè)實現目標的途徑；狹義的戰(zhàn)略是指實現企業(yè)長遠目標的途徑。

2021/5/915企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務的方法。它是企業(yè)為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。2021/5/916企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素經營范圍：從事的經營活動領域。資源配置：對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。競爭優(yōu)勢：優(yōu)于競爭對手的競爭地位。協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。2021/5/917戰(zhàn)略類型公司總戰(zhàn)略

事業(yè)部戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術負責者公司最高管理層事業(yè)部管理層職能部門負責人及管理人員中間級主管、監(jiān)督管理層戰(zhàn)略的層次2021/5/918戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。

經營單位戰(zhàn)略：經營單位是戰(zhàn)略經營單位的簡稱，是指公司內其產品和服務有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經營單位一般有著自己獨立的產品和細分市場。

職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。2021/5/919

戰(zhàn)略的層次多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研發(fā)生產營銷人力資源財務公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略2021/5/920戰(zhàn)略體系的主要內容2021/5/921職能戰(zhàn)略及其與總戰(zhàn)略之間的關系體系總戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略科技戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略保證保證保證支持引導影響支持支持保證支持支持保證2021/5/922戰(zhàn)略管理概念

戰(zhàn)略管理概念：企業(yè)為實現戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。強有力的執(zhí)行一個精雕細琢和縝密的戰(zhàn)略，不但是公司取得競爭成功的秘訣，而且是公司管理卓越性最好的檢驗標準！卓越的戰(zhàn)略+卓越的戰(zhàn)略實施=卓越的管理2021/5/923戰(zhàn)略管理與經營管理的聯(lián)系、區(qū)別：

聯(lián)系：經營管理是戰(zhàn)略管理的基礎；戰(zhàn)略管理為經營管理提供實施框架。1、戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理；經營管理重視職能性業(yè)務管理。2、戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長期生存、發(fā)展以及戰(zhàn)略競爭能力的提高；經營管理則常常把著眼點放在短期經營成果和利益上。3、戰(zhàn)略管理是一種“預應式”管理；經營管理是一種“因應式”管理。區(qū)別2021/5/924

沒有戰(zhàn)略的組織就如同

沒有舵的船一樣，沒有方向。方向!戰(zhàn)略管理的作用2021/5/925戰(zhàn)略管理的作用有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標。有利于企業(yè)明確自己在市場競爭中所處的地位。有利于增強企業(yè)的適應性和靈活性，強化企業(yè)的競爭能力。有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和不斷成功。2021/5/926戰(zhàn)略管理的五項任務

確立企業(yè)遠景和使命

設置目標體系制定戰(zhàn)略，完成目標實施和執(zhí)行制定的戰(zhàn)略在必要時循環(huán)改善/變革改善/變革在必要時循環(huán)在必要時循環(huán)監(jiān)控、評價并采取矯正性調整措施2021/5/927戰(zhàn)略管理過程的特點

戰(zhàn)略管理的五項任務的進行是貫穿整個經營過程的，永遠不能放棄五項任務沒有清晰的分界戰(zhàn)略任務并不是與其它責任職責分離開來的所輸出的時間無定數，可能要花費大量的時間較大的挑戰(zhàn):使每一個員工都取得對戰(zhàn)略起支持性作用的業(yè)績，完善當前戰(zhàn)略的內容,并提高戰(zhàn)略執(zhí)行效果。2021/5/928戰(zhàn)略管理的過程企業(yè)使命目標外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定選擇戰(zhàn)略實施控制2021/5/929戰(zhàn)略管理的過程模型反饋戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略制定反饋略管戰(zhàn)理實施外部分析建立目標體系實施制定的戰(zhàn)略制定選擇戰(zhàn)略實施內部分析確立遠景與使命評估、矯正、調整2021/5/930企業(yè)遠景Vision

（用文字描繪的企業(yè)未來圖景）企業(yè)遠景概念：企業(yè)遠景實際上是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問題。2021/5/931從質和量的角度陳述企業(yè)遠景

沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司索尼（50年代）：成為在世界范圍內改變人們認為日本產品質量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代2021/5/932從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述

菲利普，50年代：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克，60年代：粉碎阿迪達斯本田，70年代：摧毀雅馬哈2021/5/933從內部改造的角度陳述通用電器，80年代：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結合起來，使公司成為所服務的市場中第一或第二位的公司羅可維爾，1995年：將我們的公司由國防領域轉變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊?021/5/934從相關角色的角度陳述

一家辦公設備公司：用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司斯坦福大學，40年代：成為西部的哈佛2021/5/935企業(yè)遠景的的要素（1）、界定企業(yè)當前業(yè)務－我們是誰？（2）、確定企業(yè)的發(fā)展方向－我們向何處去？（3）、界定實現發(fā)展的具體步驟－我們如何到達那里？（4）、確定衡量效益的標準－我們如何判斷到達與否？（5）、界定企業(yè)遠景特殊性－不同公司對遠景不同的表述。2021/5/936企業(yè)使命Mission1、概念企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。2、界定顧客需求－我們現在的業(yè)務是什么？顧客群－我們服務的客戶對象是誰？滿足顧客需求的方式－我們用什么方式？2021/5/937麥當勞的使命在全球范圍內向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。2021/5/938惠普的使命設計、制造、銷售和支持高精密電子產品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產品以便加速人類知識進步，并且從本質上改善個人及組織的效能。2021/5/939英特爾公司的使命英特爾的產品一向被看是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務使命就是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應商。2021/5/940微軟公司的使命這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。2021/5/941美國紅十字會的使命

改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理好意外事故。2021/5/942英特爾公司的使命和遠景公司遠景：在全世界范圍內達到擁有數十億互聯(lián)的電腦，數百萬的服務器和數萬億的電子商務的資金。公司使命：成為全球計算機行業(yè)最重要的供應商，并積極努力使因特網發(fā)揮更大作用。能夠網上互聯(lián)現在是人們計算機體驗關心的核心。我們正在幫助增強個人電腦用戶平臺和因特網的性能。2021/5/9433Com公司的使命和遠景公司的使命是：以比世界上其他網絡公司更具創(chuàng)新意義地、更簡單和更可靠的方法將個人和組織與信息相連。我們關于遍布的網絡的企業(yè)遠景是要創(chuàng)造一個世界，這個世界對所有人來說，聯(lián)接更加簡單、更加強大、更加承擔得起、更加全球化、更加可靠的。

2021/5/944使命vs.遠景

企業(yè)使命關注于現在的業(yè)務行為—“公司是什么樣的公司，公司在做什么”現在所提供的產品和服務滿足的顧客需求技術和業(yè)務能力企業(yè)遠景更多的涉及到企業(yè)未來的前進藍圖--“我們要到哪里去？”要占領的市場未來技術-產品-顧客中的焦點管理試圖創(chuàng)造的企業(yè)類型2021/5/945企業(yè)目標概念：企業(yè)希望實現的產出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產經營活動。建立目標體系，使公司的管理者作出承諾，在具體的時間框架下達到具體的業(yè)績目標。對于你測量不了的事情，你是管理不了的，那些能夠被測量的東西才能被完成。（惠普的合伙創(chuàng)始人比爾.休利特）2021/5/946目標的構成目標由四個部分組成：目的衡量實現目的的指標企業(yè)應該實現的指標實現目標的時間表2021/5/947設定目標體系

將公司的遠景和使命轉換成明確具體的業(yè)績目標。建立評價業(yè)績表現的標準。使公司更具創(chuàng)造力，同時關注結果。防止自滿和掉以輕心。2021/5/948目標體系的構成戰(zhàn)略目標：指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中要實現和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標。財務目標：具體考核評價企業(yè)戰(zhàn)略管理績效的目標。長期目標：指企業(yè)以提高自己長期業(yè)務地位作為目標的活動，計劃期一般為5年。年度目標：指實施企業(yè)長期目標的年度作業(yè)目標。2021/5/949如何制定戰(zhàn)略目標⑴根據環(huán)境預測和內部評估，確定長期目標的期望水平；⑵預測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標期望水平和未來預測水平的差距；⑶探討彌補差距的戰(zhàn)略方案；⑷綜合調整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預測。2021/5/950戰(zhàn)略目標實例美國第一銀行：在所有我們所服務的主要市場上，在市場占有率方面，成為最優(yōu)秀的三家銀行公司之一。多米諾比薩餅：在30分鐘以內將我們高質量的熱比薩餅安全地送到顧客手中，價格公平，利潤合理。

2021/5/951戰(zhàn)略目標實例福特公司：我們通過下列方式滿足我們的顧客：提供高質量的汽車和卡車,

開發(fā)新產品,

減少新產品問世所需要的時間,

改善我們所有工廠和工藝過程的效率，建立我們與雇員、工會、特約經銷商和供應商的團隊合作精神。

2021/5/952財務目標的實例通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９８年之前，達到存貨周轉率１０倍、營業(yè)利潤率１６％的目標。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權益回報率20%-25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產品。2021/5/953戰(zhàn)略和財務目標實例

阿爾坎鋁業(yè)公司：以最低的成本生產鋁制產品，超越標準普爾斯股票指數中的平均權益回報率。愛特拉斯公司：成為一家低成本的中型黃金供應商,年產黃金125,000盎司以上，黃金儲備要達到1,500,000盎司。2021/5/954應注意兩點⑴把握好戰(zhàn)略目標與財務目標的關系⑵長期目標應具有挑戰(zhàn)性長期目標的層次：總公司長期目標；經營單位的長期目標；職能長期目標2021/5/955年度目標年度目標是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標。它與企業(yè)的長期目標有著內在的聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據，具有較強的可操作性。企業(yè)主要從兩個方面考察其年度目標：第一，與長期目標的聯(lián)系。第二，職能部門年度目標間的協(xié)調。2021/5/956衡量目標體系的質量標準⑴適合性；⑵可度量性；⑶合意性；⑷易懂性；⑸激勵性；⑹靈活性2021/5/957教學參考文獻加里.哈默爾、普拉哈拉德著：《競爭大未來》，昆侖出版社，1998RichardLynch著：《公司戰(zhàn)略》，云南大學出版社，2001、9戴維.貝贊可：《公司戰(zhàn)略經濟學》，北京大學出版社，1999、9湯姆森：《戰(zhàn)略管理》，北京大學出版社，2001、1安德魯.坎貝爾：《核心能力戰(zhàn)略》，東北財經大學出版社，1999、8C.鮑曼：《戰(zhàn)略管理》、《競爭戰(zhàn)略》，中信出版社，1997、1亞德里安.J.斯來沃斯基:《發(fā)現利潤區(qū)》，中信出版社，2000、1雜志：〈環(huán)球企業(yè)家〉、〈世界經理人文摘〉、〈工業(yè)企業(yè)管理（戰(zhàn)略管理部分〉、〈商業(yè)周刊〉、〈中國企業(yè)家〉等報紙：“中國經營報”及其它報紙相關文章。電視：“商界名家”、“對話”等相關專題節(jié)目。網站：麥肯錫、北大縱橫、正大、遠卓、羅蘭貝格、波士頓等專業(yè)性咨詢公司的文章及戰(zhàn)略咨詢案例。2021/5/958第二章行業(yè)與競爭分析本章重點了解企業(yè)宏觀環(huán)境的內容。掌握行業(yè)組織結構以及行業(yè)的經濟特性，能夠把握行業(yè)特性和戰(zhàn)略的相關性。分析行業(yè)內成功的關鍵因素。把握經驗曲線、規(guī)模經濟和范圍經濟的概念，并清楚他們在戰(zhàn)略制定中的作用。熟練的運用5種競爭力分析模式，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢與劣勢。把握戰(zhàn)略群體圖的分析方法，確定企業(yè)的競爭地位。2021/5/959企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)是一個開放系統(tǒng)。企業(yè)外部的對其產生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤，它為企業(yè)的生產經營提供條件和制約動態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機會和威脅要想能動地適應環(huán)境，就必須研究外部環(huán)境掌握、預見、利用、引導2021/5/960外部環(huán)境的構成宏觀環(huán)境：政治環(huán)境（political）經濟環(huán)境（economic）社會環(huán)境（social）科技環(huán)境（technological）自然環(huán)境（natural）行業(yè)環(huán)境：行業(yè)組織----行業(yè)經濟特性----競爭力量----變革驅動因素----戰(zhàn)略群體----主要競爭對手----成功關鍵因素2021/5/961企業(yè)的外部環(huán)境構成2021/5/962企業(yè)宏觀環(huán)境分析企業(yè)宏觀環(huán)境概念：是指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。2021/5/963宏觀環(huán)境分析的目的目的是為了考察和預測這個環(huán)境中的因素將對產業(yè)和企業(yè)產生什么影響,從中發(fā)現企業(yè)未來的機會和威脅,以便制定戰(zhàn)略去捕捉機會而避開威脅,實現所期望的目標.企業(yè)可以做什么？2021/5/964宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析可以歸納為五個方面的問題：政治與法律方面經濟方面社會文化方面科技方面自然方面2021/5/9651、政治和法律環(huán)境政治制度、體制路線、方針、戰(zhàn)略、規(guī)劃決定、政策(尤其產業(yè)政策）政府運用的經濟杠桿政府的穩(wěn)定性、政治風險法律、法規(guī)：環(huán)保立法、反壟斷法、專利法、商標法、公司法、合同法、就業(yè)立法、貿易立法等等。2021/5/9662004年起將允許外國公司直接到中國來銷售汽車，包括提供汽車的消費貸款。東北老工業(yè)基地改造戰(zhàn)略2004年7月1日起實行新的《對外貿易法》2021/5/9672、經濟環(huán)境經濟周期——GDP、GNP的變化、增長速度固定資產投資、貨幣供給利率、匯率、通貨膨脹率工資水平、就業(yè)率可支配收入、人民生活水平2021/5/9683、社會和文化環(huán)境人口增長、人口規(guī)模人口分布、人口遷移人口質量、受教育程度、勞動力資源人口結構（家庭、年齡、性別、產業(yè)）生活方式、價值觀念風俗習慣、宗教信仰文化及亞文化2021/5/969中國市場的3個層次一類市場：27座主要城市，總人口數為8500萬較高的可支配收入，品牌意識，相機普及率和膠卷消費量人均收入：$1050二類市場：246座城市\(zhòng)總人口數為1.32億較低的:可支配收入、品牌意識，相機普及率和膠卷消費量人均收入：$750三類市場:393座城市和所有農村地區(qū)\總人口數為10.33億低水平的:可支配收入\品牌意識，相機普及率和膠卷消費量人均收入：$330人口相機擁有率8500萬56%1.32億38%10.33億7%來源：柯達中國有限公司2021/5/9704、科技環(huán)境國家的研究開發(fā)、研發(fā)支出企業(yè)的研究開發(fā)、研發(fā)支出專利技術、專利保護新技術商品化、技術引進、技術轉讓新產品、新材料、新技術、新設備新材料技術——納米技術信息技術、生物技術新能源技術、環(huán)境技術、空間技術2021/5/971美國西南航空公司用信息技術代替了500位管理人員的工作，節(jié)省了大量的工作，還因為減少了官僚主義而提高了服務質量。E-mail管理電子商務改造傳統(tǒng)產業(yè)Welch：電子商務給GE內部官僚主義的棺材上了最后一顆釘子。2021/5/9721990年，美國一家公司的一項產品從設計到上市的過程，平均需要35.5個月，而在1995年，這個過程就縮短了平均23個月。今天，惠普公司有77%的收入就來自于壽命不超過兩年的產品。1989年，美國一年里增加了8萬多個商品品牌，到了1995年，這個數字變成了18萬個。在1990年，汽車從構思到生產約需6年，而現在僅需兩年。每個晶體管的價格：8086---1.2美分，386---0.11美分，PentiumPro---0.02美分。人們開始用“網絡年”（正常年份中的3個月）來描述新經濟和技術發(fā)展的速度。數字統(tǒng)計2021/5/973產品從科學發(fā)現到商業(yè)化的時間攝影技術（１１２年）電機（６５年）電話（５６年）無線電（３５年）真空燈泡（３３年）Ｘ光（１８年）雷達（１５年）電視（１２年）核反應堆（１０年）原子彈（６年）半導體（６年）塑料（３年）太陽能電視（２年）2021/5/9745、自然環(huán)境土地、森林、河流、海洋生物、礦產能源、水源環(huán)境保護、生態(tài)平衡2021/5/975醫(yī)藥工業(yè)的宏觀環(huán)境分析：政治與法律環(huán)境我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。GMP認證。新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。我國加入WTO以后，中成藥產品的出口前景將發(fā)生變化。2002年12月，停止“藥健字”保健品的生產。宏觀環(huán)境分析舉例2021/5/976醫(yī)藥工業(yè)的宏觀環(huán)境分析：經濟環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。2021/5/977醫(yī)藥工業(yè)的宏觀環(huán)境分析：社會、文化環(huán)境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。2021/5/978醫(yī)藥工業(yè)的宏觀環(huán)境分析：科技環(huán)境各種新型的提煉技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。高技術下的藥品設計（1970年至今）生物工藝學（1980年至今）生物醫(yī)學技術的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。2021/5/979醫(yī)藥工業(yè)的宏觀環(huán)境分析：自然環(huán)境珍稀動植物資源保護，使得一些傳統(tǒng)的中成藥原料來源困難。水資源保護,對醫(yī)藥生產環(huán)節(jié)提出更高的要求，增加了行業(yè)進入壁壘。2021/5/980行業(yè)環(huán)境行業(yè)是企業(yè)生存發(fā)展的空間，也是企業(yè)生產經營活動最直接發(fā)生影響的外部環(huán)境。行業(yè)的經濟特性和競爭環(huán)境，以及它們的變化趨勢，往往決定了該行業(yè)的未來利潤的狀況。2021/5/981

行業(yè)組織結構波特認為一個行業(yè)是由一群生產相近替代產品（用途相同或相近）的公司組成。行業(yè)組織涉及到企業(yè)所面臨的市場結構、企業(yè)行為以及與市場結構和企業(yè)經營相關的各種社會收益和成本。行業(yè)組織結構模式圖（p48,圖2－1）2021/5/982行業(yè)生命周期模型2021/5/983行業(yè)的主要經濟特性1、市場規(guī)模；2、市場競爭的地理區(qū)域；3、市場增長率；4、行業(yè)目前在壽命周期中所處的階段；5、行業(yè)內公司的數量及其相對規(guī)模；6、顧客的數量及其特性；7、前向一體化及后向一體化的普遍程度；8、行業(yè)進入和退出的難易程度；9、產品工藝革新、推出的新產品及其技術變革的速度；10、產品特性：產品服務是標準化的還是差別化的？；11、規(guī)模經濟；12、經驗曲線效應的程度；13、行業(yè)的整體盈利水平如何？14、行業(yè)需求的穩(wěn)定性；15、行業(yè)增長的潛力；16、行業(yè)結構的演變。2021/5/984行業(yè)主要經濟特性與戰(zhàn)略之間的相關關系行業(yè)主要經濟特性與戰(zhàn)略的相關性p54,表2－1。2021/5/985行業(yè)成功關鍵因素行業(yè)成功關鍵因素，是在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件、變量或能力。注意三點：1、行業(yè)不同，成功關鍵因素也不見相同(p55）；2、同一行業(yè)的各個企業(yè)，成功關鍵因素也不盡相同；3、隨著時間的推移，產品生命周期的演變，成功關鍵因素也發(fā)生變化（p56）。2021/5/986膠合板制造業(yè)技術、質量控制、原木供應來源、人工成本汽車制造業(yè)款式、售后服務、與經銷商的關系醫(yī)藥制造業(yè)研發(fā)、產品質量、生產成本軟件制造業(yè)研發(fā)、質量控制、服務、高素質人才穩(wěn)定冷凍食品業(yè)冷凍儲存、分銷、與連鎖超市的關系、品牌連鎖超市業(yè)商品組合、庫存周轉率、定價航空運輸業(yè)安全正點、節(jié)約油料、定座系統(tǒng)、過程服務不同行業(yè)的成功關鍵因素2021/5/987成功關鍵因素分析成功關鍵因素分析就是通過識別各成功關鍵要素并比較其評價分值，考察研究范圍內各個競爭者之間的相對競爭力量的強弱，企業(yè)所面臨的機會與風險的大小，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據。2021/5/988關鍵因素分析確定關鍵因素也就是回答這個問題：“行業(yè)或企業(yè)的成敗是哪些因素決定的？”關鍵因素一般由其行業(yè)或其內部的戰(zhàn)略群體來確定，對該行業(yè)或戰(zhàn)略群體所屬的企業(yè)都適用。關鍵因素可以擴大到應用于商品經營各方面，供戰(zhàn)略選擇時考慮。2021/5/989根據成功關鍵因素法確定企業(yè)競爭地位的分析步驟1、識別行業(yè)或企業(yè)的成功關鍵因素（不同行業(yè)中的成功關鍵因素表2－2[p55]）；2、確定企業(yè)成功關鍵因素的權數；3、按5級評分制確定各企業(yè)成功關鍵因素的評價值；4、將各關鍵要素的評價值與相應權數相乘并加總。2021/5/990行業(yè)競爭力分析

波特提出的行業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析中，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業(yè)計劃書的前期研究中。2021/5/991mporter@MichaelE.Porter2021/5/992波特的五種競爭力量模型替代產品供應商

買方行業(yè)內部的競爭潛在進入者2021/5/993波特的五種競爭力量模型購買方的討價還價能力價格敏感性，產品成本/總成本，差異化，轉換成本，后向一體化，集中度、數量及規(guī)模，供方信息，潛在進入者威脅進入障礙：規(guī)模經濟產品差異化資本需求轉換成本銷售渠道成本劣勢政府限制供應商的討價還價能力價格敏感性，產品成本/總成本差異化，轉換成本，前向一體化集中度、數量及規(guī)模，供方信息替代品的威脅決定替代的因素替代品相對價格客戶的使用傾向轉換成本替代品發(fā)展趨勢現有競爭對手之間的競爭決定競爭強度的因素：產業(yè)中競爭者數量、力量行業(yè)增長速度，差異化，固定成本與庫存成本，轉換成本，退出障礙2021/5/994五種競爭力之一：潛在進入者的威脅潛在進入者的威脅大小取決于兩個因素：進入障礙：也叫做進入壁壘（Barriertoentry），行業(yè)外的企業(yè)進入本行業(yè)時所必須付出的各種代價。原有企業(yè)預期的報復：即反擊力度。下列情況時反擊力度大：

1、有報復的歷史

2、充裕的資源條件

3、行業(yè)發(fā)展緩慢

4、深深陷入該行業(yè)。2021/5/995潛在進入者的進入障礙因素規(guī)模經濟產品差異化顧客轉換成本（機會成本、感情成本）與規(guī)模無關的成本劣勢（學習、經驗）資本需求銷售渠道政府限制2021/5/996

規(guī)模經濟（EconomicofScale）：在一定時期內產品的單位成本（或者說生產一件產品的操作或運行的成本）隨總產量的增加而降低。產業(yè)的最低有效規(guī)模越大，進入障礙越大。

單位成本產量最佳規(guī)模產量2021/5/997

產品差異化產品與服務對顧客需求的獨特針對性。差異化的內容：獨特質量與性能、品牌、形象、服務、產品組合等。

轉換成本（機會成本、感情成本）轉換成本指一般顧客或買方的轉換成本。顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。供應商對顧客越重要，顧客轉換成本越高。2021/5/998

轉換成本重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術上的幫助；新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；建立新關系、斷絕舊關系的心理代價；等。轉換成本是一種十分有效的競爭武器

——強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系2021/5/999

資本需求資金密集型行業(yè)，汽車業(yè)、石油化工業(yè)、鋼鐵業(yè)、航空業(yè)、遠洋運輸業(yè)、電力工業(yè)等

銷售渠道企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。政府限制國家政策對某些產業(yè)進行保護。銀行業(yè)、保險業(yè)、電信業(yè)、廣播業(yè)等。

2021/5/9100資產專用性沉沒成本、退出成本協(xié)同關系密切程度感情障礙政府與社會約束退出障礙2021/5/9101五種競爭力量之二：替代產品

替代產品的兩種概念：一是直接替代產品，一是間接替代產品。決定替代的因素替代品與現用產品的相對價值/價格比（RVP：relativevalue/price）客戶的使用傾向用戶轉向替代品的轉換成本替代品發(fā)展趨勢2021/5/9102替代產品當顧客被其它行業(yè)的企業(yè)的產品所吸引時替代就發(fā)生了鏡片vs.隱形眼鏡糖vs.人造甜料塑料vs.玻璃vs.金屬報紙vs.電視vs.互聯(lián)網2021/5/9103①搜集替代品的信息②檢驗替代品能否達到要求的標準③使用替代品使用戶的生產及價值活動必須重新設計④使用替代品后的培訓及學習成本⑤使用替代品后使勞動者地位發(fā)生改變⑥使用替代品失敗的風險⑦使用替代品還需要對相應的軟件、零部件、檢測工具進行投資用戶轉向替代品的轉換成本取決于：2021/5/9104（1）促進替代的途徑①以早期轉換者為目標②努力提高RVP③努力降低用戶的轉換成本④利用前向和后向整合來創(chuàng)造拉動需求⑤促進互補產品的改進或基礎設施的改進⑥替代品是以獲取RVP和進入原產業(yè)壁壘為原則來進行定價⑦以替代品的新功能來擴大替代品市場替代的途徑（2）防御替代的途徑①辨識替代品②降低現有產品成本、改進現有產品、改進互補產品來改善現有產品的RVP③改進現有產品形象④提高現有產品的轉換成本⑤尋找不受替代品影響的現有產品的新用途⑥避開替代品的優(yōu)勢，重新定競爭⑦行業(yè)內采取集體主義反擊行為⑧將目標轉向最少受替代品威脅的細分市場⑨進入替代品產業(yè)⑩尋求與替代品共存與聯(lián)合2021/5/9105如何知道替代品競爭力量正在增強？替代品銷售額快速增加替代品廠商正計劃擴大生產能力其贏利增加2021/5/9106進入障礙與退出障礙結合

分析產業(yè)獲利能力高低高高利潤高風險穩(wěn)定的高利潤低低利潤高風險穩(wěn)定的低利潤退出障礙進入障礙2021/5/9107五種競爭力之三：買方議價實力1.采購的數量2.產品的差異化程度3.產品占買方成本結構的比率4.買方盈利情況5.買方的轉換成+本6.產業(yè)的集中度7.后向一體化的能力8.掌握的信息作為買方（顧客、用戶）通過壓低價格、要求提高產品質量和服務質量而同該產業(yè)競爭。決定買方議價實力的因素2021/5/9108五種競爭力之四：賣方議價實力1、供方產業(yè)集中程度2、供交易量的大小3、前向一體化的能力4、轉換供方成本5、差異化程度6、信息的掌握程度7、供方產品對本產業(yè)影響程度

作為賣方（供應方），必然希望提高其產品的價格或適當降低產品質量和服務質量來牟利。決定賣方議價實力的因素2021/5/9109五種競爭力量之五：現有企業(yè)的競爭行業(yè)中競爭者數量、力量行業(yè)增長速度固定成本與庫存成本產品差異化轉換成本退出障礙決定現有企業(yè)間競爭的因素2021/5/9110五種作用力的戰(zhàn)略含義下列情形下競爭環(huán)境是沒有吸引力的：競爭對手很強進入門檻很低來自替代者的力量很強供應商和購買者討價還價能力很強2021/5/9111下列情形下是理想的:對手是適中的；進入門檻高；沒有好的替代者；供應商和消費者討價還價能力弱；2021/5/9112如何應對五種作用力目標是制定戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略將:使組織避開競爭壓力以有利于組織的方式影響和改變作用力建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢2021/5/9113波特模型的評價以企業(yè)所在行業(yè)為研究對象以行業(yè)盈利潛力作為分析目標分析了五種競爭力量來源及作用方式未能充分提示五種力量之間相互作用方式及動態(tài)演變關系過分強調了競爭與威脅，未能考慮企業(yè)之間的合作及聯(lián)合對供方與買方僅考慮討價還價能力是不夠的未考慮互補品的作用力對行業(yè)競爭強度和盈利潛力的影響優(yōu)點缺陷2021/5/9114行業(yè)內的戰(zhàn)略群體分析

戰(zhàn)略群體是行業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。群體A群體B群體C縱向整合程度專業(yè)化程度2021/5/9115戰(zhàn)略群體定位戰(zhàn)略群體定位是一種分析行業(yè)中各個競爭廠商所占領的競爭位置的技術一個戰(zhàn)略群體所包含的廠商在市場上的競爭策略和地位相似。2021/5/9116可考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體⑴縱向一體化程度；⑵產品（或服務）的專業(yè)化程度；⑶研究開發(fā)重點（生產過程或產品的革新程度）；⑷推銷的重點；2021/5/9117繪制戰(zhàn)略群體圖的步驟：

步驟1:識別那些把各個廠商區(qū)別開來的因素步驟2:按上述差別化的特征將各個廠商列于一雙變量圖上步驟3:把大致落在相同戰(zhàn)略空間內的廠商歸為同一個戰(zhàn)略群體步驟4:給每一個戰(zhàn)略群體畫一個圓，使其半徑與各個戰(zhàn)略群體所占整個行業(yè)銷售收入的份額成正比2021/5/9118指導方針:戰(zhàn)略群體圖

被選定作為群體圖的兩個坐標軸的兩個變量，不應該具有強相關性被選定作為群體圖的坐標軸的變量應該能體現各個競爭廠商之間所定位的競爭目的之間較大的差異作為坐標軸的變量沒有必要非得是數量型變量或連續(xù)型變量圖形上各個圓圈的半徑必須與該戰(zhàn)略群體中各個公司的聯(lián)合銷售額成正比，以便反映每一個戰(zhàn)略群體的相對規(guī)模如果比較合適的競爭變量不只有兩個可以用作圖形的坐標軸，那么就可以多繪制幾幅從不同的角度反映行業(yè)中的競爭地位相互關系。2021/5/9119戰(zhàn)略群體圖的應用作為一種介于行業(yè)和單個企業(yè)之間的分析工具，是要從行業(yè)中不同企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，找出帶有共性的事物，更準確的把握企業(yè)競爭行動的方向和實質，避免以大帶小或以小見大的盲目性。驅動力和競爭壓力經常有利于一些戰(zhàn)略群體而對其他一些戰(zhàn)略群體不利。各個戰(zhàn)略群體的利潤潛力會隨該群體所處的市場地位的競爭優(yōu)劣勢而變化。在行業(yè)群體圖上，戰(zhàn)略群體之間相距越近，成員之間的競爭越激烈，相距遙遠的戰(zhàn)略群體內的成員企業(yè)幾乎沒有什么競爭。2021/5/9120需要掌握的三個概念經驗曲線規(guī)模經濟范圍經濟2021/5/9121經驗曲線經驗曲線，是指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。

經驗曲線的作用：使最早進入某個領域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關成本優(yōu)勢。單位成本累積產量2021/5/9122

規(guī)模經濟：在一定時期內產品的單位成本（或者說生產一件產品的操作或運行的成本）隨總產量的增加而降低。產業(yè)的最低有效規(guī)模越大，進入障礙越大。

單位成本產量最佳規(guī)模產量2021/5/9123范圍經濟范圍經濟是指，隨著企業(yè)生產經營的多樣化，所生產的產品多樣化，從而使企業(yè)的成本減少。

企業(yè)作為整體生產多種產品的總成本，要比分別成為兩個或更多的企業(yè)時生產這些產品的總成本低?？偝杀究偖a量2021/5/9124第三章企業(yè)資源與能力分析本章重點了解企業(yè)內部資源的形態(tài)掌握經濟附加值的分析方法掌握SWOT分析方法了解投資組合分析，特別是波士頓矩陣分析法熟練運用價值鏈的分析方法分析企業(yè)的價值活動2021/5/9125

有形資產無形資產組織能力企業(yè)資源所謂資源，是指企業(yè)在生產經營過程中所投入的各種要素。資源是經濟學的基本概念，資源配置也是經濟學中的一個經典命題。企業(yè)資源2021/5/9126有形資產機器設備工具儀表設備維修能源供應存貨狀況原材供應有形資產地理位置運輸條件職工生活條件環(huán)境污染程度2021/5/9127無形資產商譽品牌文化專利、商標技術訣竅2021/5/9128組織能力組織能力：組織結構領導班子結構勞動紀律管理效率2021/5/9129什么樣的資源是構成企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源呢？1、稀缺的資源；2、不可模仿的資源；（1）、物理上獨特的資源；（2）、具有路徑依賴性的資源；（3）、具有因果含糊性的資源；（4）、具有經濟制約性的資源。資源的價值2021/5/9130核心能力：有價值的企業(yè)資源

所謂核心能力，就是公司在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。當企業(yè)擅長的某項事務或活動對企業(yè)的盈利能力和能力起著核心作用時，企業(yè)的該項能力就變成了企業(yè)的核心能力。通常，核心能力是一個組織中不同部門通力合作的結果。核心能力源于企業(yè)的人才，而不是資產實物核心能力給企業(yè)帶來了潛在的有價值的競爭實力，代表了企業(yè)明確的競爭資產。2021/5/9131核心能力的形式

在建立電子商務網絡和系統(tǒng)方面的專業(yè)技能。將新產品導入市場的能力較好的售后服務能力生產高質量產品的能力在開發(fā)產品方面的革新能力對市場變化的反應能力快速準確的顧客訂貨系統(tǒng)。整合各種技術開發(fā)一些列新產品的能力。2021/5/9132麥當勞模式麥當勞的核心能力表現為高度規(guī)范化和幾種產業(yè)相互支持的整合能力?？觳蜆I(yè)金融業(yè)房地產業(yè)++2021/5/9133核心能力的其他實例

例子1:本田的核心能力發(fā)動機技術和小型發(fā)動機設計例子2:Intel的核心能力個人電腦芯片設計例子3:寶潔公司的核心能力卓越的市場分銷能力和在五種核心技術－脂類、油類、皮膚化學試劑、表面活性劑，乳化劑方面的研發(fā)能力。例子4:索尼的核心能力電子技術以及把這些技術用于產品發(fā)明的能力－特別的微型收音機、攝像機以及吸引人的個人電腦。2021/5/9134建立核心能力的關鍵特征1.不要僅僅建立在單一部門的技能和技術訣竅之上2.通常產生于不同工作小組的共同努力，同時需要高層管理的指導3.使核心能力轉變?yōu)殚L期競爭優(yōu)勢的關鍵是在提高和增強這些能力方面比對手投入更多的努力和才智4.要想保持競爭優(yōu)勢必須使能力適應新的形勢2021/5/9135

價值鏈分析價值鏈分析的基本原理企業(yè)每項生產經營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。

企業(yè)所創(chuàng)造的價值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價值>競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。2021/5/9136價值鏈分析法

（TheValueChainApproach）

價值鏈的通用型式支持活動基本活動利利潤潤公司基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購服務投入后勤生產運作產出后勤市場營銷2021/5/9137邁克爾·波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。戰(zhàn)略的基本單位是“活動”。價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活動整體。價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：基本活動和輔助活動。價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。價值鏈概念的提出基于如下邏輯關系：經營資源——價值活動——競爭優(yōu)勢。2021/5/9138價值鏈基于的邏輯關系經營資源

價值活動

競爭優(yōu)勢2021/5/9139價值鏈的構成基本活動輔助活動原料物流生產制造成品物流銷售服務利潤產品開發(fā)與技術開發(fā)人力資源管理行政事務管理2021/5/9140價值鏈的構成上面每一項活動又可以進一步分解，如：生產制造熱處理機加工組裝調試質量檢驗2021/5/9141價值系統(tǒng)上游企業(yè)下游價值鏈價值鏈價值鏈企業(yè)的活動、成本和收益用戶的價值鏈銷售商的活動、成本和收益供應商的活動、成本和收益2021/5/9142價值鏈分析的步驟一

按價值鏈模式將企業(yè)的業(yè)務活動細分，列出每項基本活動和支持活動的具體內容。如果把生產經營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義。區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動。區(qū)分開占成本比重大的活動。區(qū)分開成本正在迅速上升的活動。區(qū)分開“經濟性”不同的活動。2021/5/9143價值鏈分析的步驟一（續(xù)）活動的經濟性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規(guī)模有關（規(guī)模經濟），另一項卻與累積產量有關（學習曲線）。區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經濟性來提高效率、降低成本。對于每一項活動，都需要認清：這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？我們現在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？2021/5/9144原料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產品廣告季節(jié)性促銷服務：瑕疵產品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動2021/5/9145價值鏈分析的步驟二采購部按傳統(tǒng)成會計的項目采購部基于活動的成本工資與薪酬350000評價供應商的能力135750雇員福利115000發(fā)出采購定單82100供給品6000加快供應商的配送23500差旅費2400加快內部處理15840折舊費17000檢驗采購品質量94300其他固定費用124000按采購定單檢驗進貨48450各種經營費用25200解決問題110000——內部管理130210合計640150合計640150列出每項具體活動的成本，得出基于活動的成本?！盎诨顒拥某杀尽迸c傳統(tǒng)成本會計列出的成本示例2021/5/9146價值鏈分析的步驟三

識別出對讓顧客滿意和贏得市場至關重要的那些活動，在企業(yè)狀況分析中特別注意。確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動。在關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種競爭優(yōu)勢很可能獲得成功。價值鏈內各種活動之間相互聯(lián)系，選擇或構筑最佳聯(lián)系方式對于提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。與企業(yè)擬實行的競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系。價值鏈的性質及各項活動相對重要性因產業(yè)而異。價值鏈中各項活動的相對重要性還要看企業(yè)在更大的價值系統(tǒng)中所處的地位，即與其上下游產業(yè)之間的關系或縱向一體化水平。2021/5/9147案例：美國西南航空公司

西南航空公司的經營活動的特點售票服務飛機作業(yè)

機上服務行李托運一般公司市區(qū)售票購買新飛機免費供餐免費托運無餐飲自動售票機西南航空標準737顧客自己搬運行李2021/5/9148不與其他航空公司接駁中等城市與次要機場之間的短程、點對點航線自動售票機員工報酬高不指定座位不供餐標準737航隊不轉運行李15分鐘登機時間員工認股比例高彈性的工會合約不太需要使用旅行社低票價的航空公司飛機使用率高極低廉的票價精益、高生產力的地勤人員密集可靠的航班有限的乘客服務2021/5/9149價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)在一定時期內，每個產業(yè)的價值鏈上都存在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售營銷2021/5/9150微笑曲線研發(fā)設備材料零件加工制造銷售傳播網絡品牌附加值產業(yè)鏈2021/5/9151價值鏈的改進改進價值鏈的兩種途徑：1、提高活動的效率2、重組價值鏈——工藝革新（取消內部的低效率環(huán)節(jié)）重組下游（取消中間環(huán)節(jié)）以完全不同的方式完成活動（西南航空）專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（連鎖旅館專注于目標旅客，只提供客戶所需的居住設備，取消昂貴的餐廳、會議室設備）。2021/5/9152綜合分析（SWOT）內容示意圖宏觀環(huán)境分析產業(yè)環(huán)境分析企業(yè)條件分析企業(yè)未來的機會和威脅產業(yè)和企業(yè)的關鍵因素企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢綜合形勢分析企業(yè)目標和戰(zhàn)略

綜合分析2021/5/9153SWOT分析法中要素優(yōu)勢(S)－－Strength劣勢(W)－－Weakness機會(O)－－Opportunity威脅(T)－－Threat2021/5/9154優(yōu)勢—S

列出優(yōu)勢劣勢—W列出劣勢機會—O

列出機會SO戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略轉型戰(zhàn)略威脅—T

列出威脅ST戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略SWOT矩陣圖2021/5/9155SWOT分析圖

扭轉型戰(zhàn)略

機會增長型戰(zhàn)略劣勢防御型戰(zhàn)略

威脅

優(yōu)勢多種經營戰(zhàn)略2021/5/9156SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢-機會）目標：發(fā)揮內部優(yōu)勢利用外部機會，是理想戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略（劣勢-機會）目標：利用機會彌補劣勢。ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢-威脅）目標：利用內部優(yōu)勢回避或減輕外部威脅。WT戰(zhàn)略（劣勢-威脅）目標：減少內部劣勢回避外部威脅。2021/5/9157辨證地看機會和威脅機會中隱含著威脅，威脅中潛伏著機會。2021/5/9158機會、威脅同關鍵因素相結合以及EFE矩陣企業(yè)未來的機會和威脅為數不少，其中同關鍵因素有關的顯然最為緊要。因此有必要將識別出的機會和威脅同關鍵因素結合起來。運用外部因素評價（ExternalFactorEvaluation，

EFE）矩陣可對機會和威脅作定量分析。EFE矩陣說明兩個問題：（1）各種機會和威脅對企業(yè)影響的相對重要性；（2）現行戰(zhàn)略對各種機會和威脅的有效反映程度。2021/5/9159建立EFE矩陣的工作步驟1、列出外部環(huán)境中的主要機會和威脅。一般5至15個為宜。2、給每個要素設定一個權數。權數應在0.00(不重要)到1.00(很重要)之間。每一個要素的權數說明這個因素在一個行業(yè)中對企業(yè)成功的重要性。3、按照現行戰(zhàn)略對各種機會和威脅的有效反應程度為各種機會和威脅評分，范圍為1—4分。評分反應企業(yè)現行戰(zhàn)略的有效性，所以它是以企業(yè)為基準的。4分反應很好，3分反應超過平均水平，2分反應為平均水平，1分反應很差。4、將每一要素的權數和分數相乘得到該要素的加權分數。5、所有要素的加權分相加得總加權分數。總加權分反應公司響應外部環(huán)境的優(yōu)劣。2.5分為平均分。2021/5/9160

項目權數評分加權分數1、國家汽車工業(yè)“十五”規(guī)劃出臺。0.0620.122、旅游市場的火爆。0.0720.143、各種新技術在汽車租賃管理中應用。0.0820.164、有駕照，無汽車的人數增加。0.0820.165、國家對自購公務用車的限制。0.0830.246、加入WTO后，國外汽車商的涌入。0.0520.107、高科技企業(yè)、外資企業(yè)等公務用車增加。0.0830.241、國內汽車制造商和國外汽車租賃企業(yè)的進入。0.0930.272、汽車出租價格偏低。0.0520.103、缺乏統(tǒng)一監(jiān)管和相應法律法規(guī)0.0720.144、汽車保險制度不健全。0.0720.145、個人信用體系未形成，騙車偷車現象尚難控制。0.0730.216、國內汽車產業(yè)實力弱小。0.0720.147、汽車流通渠道不暢通。0.0820.16總計1.002.32北京某汽車租賃公司的EFE矩陣機會威脅2021/5/9161優(yōu)勢、劣勢同關鍵因素結合以及IFE矩陣

通過分析評價，得出企業(yè)的若干優(yōu)勢和劣勢，同樣要把它們同產業(yè)和企業(yè)的關鍵因素結合起來。同關鍵因素有關的優(yōu)勢和劣勢顯然應受到高度重視，而同補充因素有關的優(yōu)勢或劣勢，則可放在次要地位。運用內部因素評價（Internalfactorevaluation，IFE）矩陣可對企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢作些定量分析，IFE矩陣說明兩個問題：（1）各種優(yōu)勢和劣勢對企業(yè)在產業(yè)中成敗的影響程度：（2）各種優(yōu)勢和劣勢的重要程度。2021/5/9162建立IFE矩陣的工作步驟1、列出確認的優(yōu)勢和劣勢。要素的數量可視實際情況而定［一般5至15個為宜］。2、給每個要素設定一個權重。權重應在0.00(不重要)到1.00(很重要)之間。每一個要素的權重說明這個因素在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性。無論所選擇的要素有多少，各要素權重之和等于1。（以產業(yè)為基準）3、按四分制給每一要素打分，以表明這個要素是企業(yè)的主要劣勢（1分）、一般劣勢（2分），一般優(yōu)勢（3分）、主要優(yōu)勢（4分）。（以企業(yè)為基準）4、將每一要素的權重和評分相乘得到該要素的加權分數。5、將每一要素的加權分數加起來，其總和就是一個企業(yè)的總加權分數。總加權分數的平均值為2.5。2021/5/9163北京某汽車租賃公司的IFE矩陣項目權重評分加權分數1、長期經驗的積累。0.0840.322、長期建立的客戶和供應商關系。0.1030.303、團結的、熟悉業(yè)務的員工隊伍。0.0840.324、背靠強大的集團公司。0.0940.365、車輛較新，檔次較高。0.0630.186、品牌知名度較高。0.0730.211、缺乏高素質人才隊伍。0.1110.112、缺乏信息管理方面的經驗。0.1010.103、缺乏電噴車維修能力。0.0720.144、租賃網點少。0.0720.145、車型結構不合理。0.0620.126、管理模式陳舊。0.1110.11總計1.002.41優(yōu)勢劣勢2021/5/9164北京某汽車租賃公司的SWOT矩陣優(yōu)勢—S1、2、3、4、5、6、劣勢—W1、2、3、4、5、6機會—O1、2、3、4、5、6、7SO戰(zhàn)略方向WO戰(zhàn)略方向威脅—T1、2、3、4、5、6、7ST戰(zhàn)略方向WT戰(zhàn)略方向外部因素內部因素2021/5/9165北京某汽車租賃公司的SWOT矩陣優(yōu)勢—S1、2、3、4、5、6、劣勢—W1、2、3、4、5、6機會—O1、2、3、4、5、6、7SO戰(zhàn)略方向1、裝備新技術，以高科技企業(yè)、外資企業(yè)為主要客戶，高價優(yōu)質服務2、與國外汽車供應商建立聯(lián)盟，降低汽車成本WO戰(zhàn)略方向1、實施高素質人才戰(zhàn)略，對外招賢，對內培訓2、一網絡公司聯(lián)合，開發(fā)公務用車專用租賃網威脅—T1、2、3、4、5、6、7ST戰(zhàn)略方向1、與國外租賃商合資，引進國外先進管理經驗2、與供應商的維修網點聯(lián)合，開展舊車換新車業(yè)務WT戰(zhàn)略方向1、成為國外租賃商的特許權經營者2、與銀行聯(lián)合，推出出租車實用卡，只對會員服務外部因素內部因素2021/5/9166案例：蘿娜科技公司的SWOT分析

蘿娜科技公司創(chuàng)立于1996年，是一家立足信息產業(yè)，集軟件開發(fā)、生產、銷售、服務于一體的民營企業(yè)。公司現有員工110余人，產品有5種專用和通用軟件，2000年實現銷售收入8711萬元，利潤813萬元，被認定為四川省高新技術企業(yè)。

2001年，隨著軟件產業(yè)內部競爭的加劇，蘿娜公司的發(fā)展速度有減緩的趨勢，于是公司高層管理者組織力量進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析，準備制定科學的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。下列數表為戰(zhàn)略調查和分析的成果。2021/5/9167軟件產業(yè)的關鍵因素新產品的研究開發(fā)（因技術進步快，產品壽命周期短）產品質量控制（要求性能優(yōu)越、還有較高的安全保密性能）售前售后服務（專用軟件必須按用戶要求設計，了解用戶業(yè)務流程）高素質人才隊伍的穩(wěn)定性（知識型產業(yè)需要穩(wěn)定的高素質人才隊伍）2021/5/9168公司面臨的機會和威脅機會1、國家視軟件產業(yè)為信息產業(yè)發(fā)展重中之重。2、我國經濟持續(xù)快速增長，人民生活水平顯著提高，為軟件產業(yè)創(chuàng)造了巨大的市場。3、軟件產業(yè)在我國為朝陽產業(yè)。4、主要硬件供應充足，融資也較多。5、競爭不算激烈，尤其專用軟件市場。6、軟件產業(yè)現階段尚未出現替代品，買方與硬件供應商的議價能力不強，一部分高科技軟件的進入威脅小。2021/5/9169公司面臨的機會和威脅威脅1、入世后，國外軟件公司和產品進入。2、高素質軟件人才緊缺，流動率高，議價能力強。3、技術進步快、產品更新快。4、一部分通用軟件的進入威脅大，競爭激烈。2021/5/9170公司自身的優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢1、公司研發(fā)人員56人，幾乎一半，其中研究生10人，本科生39人，大專生7人，隊伍素質比較高。2、在人力資源管理上，有公開、公平、公正的競爭環(huán)境，有良好的激勵和約束機制。3、與中科院計算所、四川大學計算機學院建立了合作關系，走產、學、研協(xié)同發(fā)展之路。4、建有大型技術中心和聯(lián)合實驗室，實行科研項目責任制，有成功推向市場的獲獎項目。5、一部分產品的市場地位高，需求旺盛，成長性好。6、財務穩(wěn)健，變現能力與短期償債能力強。7、公司有良好的企業(yè)文化，核心是以人為本、團隊精神、創(chuàng)新思維。2021/5/9171公司自身的優(yōu)勢和劣勢劣勢1、公司的市場人員、客戶服務人員數量偏少、素質偏低。2、人員流動率仍然偏高，隊伍不夠穩(wěn)定。3、公司產品質量較好，但知名度不高，未能創(chuàng)出名牌。4、公司的贏利能力低于產業(yè)平均水平，原因是一部分產品的市場份額和利潤都偏低。2021/5/9172蘿娜公司SWOT矩陣優(yōu)勢—S1、2、3、4、5、6、7劣勢—W1、2、3、4機會—O1、2、3、4、5、6威脅—T1、2、3、4內部因素外部因素2021/5/9173蘿娜公司SWOT矩陣優(yōu)勢—S1、2、3、4、5、6、7劣勢—W1、2、3、4機會—O1、2、3、4、5、6威脅—T1、2、3、4內部因素外部因素SO戰(zhàn)略方向（發(fā)揮優(yōu)勢，抓主機會）1、繼續(xù)同心多樣化戰(zhàn)略。2、充分享用政策優(yōu)惠，引進人才和風險投資。WO戰(zhàn)略方向（利用機會，克服劣勢）1、盡快招收高素質的營銷和服務人員，提高水平2、加強廣告，提高知名度ST戰(zhàn)略方向（發(fā)揮優(yōu)勢，回避威脅）1、與更多的科研院所、企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。2、建立營銷聯(lián)盟。WT戰(zhàn)略方向（克服劣勢，回避威脅）1、審查各產品，對發(fā)展前景不大、利潤率低的采取維持、抽資戰(zhàn)略，必要時放棄2021/5/9174投資組合分析波士頓矩陣通用矩陣產品/市場演變矩陣2021/5/91751.波士頓咨詢公司的成長-份額矩陣。 2021/5/91762.通用電氣公司多因素業(yè)務經營組合矩陣2021/5/9177

高相對市場份額低高市場增長率低明星金牛問題瘦狗2021/5/9178對于多元化經營的企業(yè)來說，其下屬經營單位可能分布于矩陣的各個象限。它們的經營戰(zhàn)略組合可概括為：擴張明星單位，有選擇地發(fā)展問題單位，維持金牛單位，放棄瘦狗單位和部分問題單位。金牛單位提供的利潤，則用來發(fā)展明星單位和一部分問題單位。2021/5/9179行業(yè)吸引力

高中低

競爭地位強中弱2021/5/9180競爭地位和行業(yè)吸引力1.該單位的實力(即競爭地位)?？梢酝ㄟ^市場份額、單位(銷售)增長率、產品線寬度、營銷策略的有效性、生產能力和生產率、相對的產品質量、研究開發(fā)的優(yōu)勢、總體形象等因素綜合2.該單位所處行業(yè)的吸引力?？梢酝ㄟ^行業(yè)的規(guī)模、市場增長率、競爭結構、盈利性、技術環(huán)境的影響、經濟周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷。