企業(yè)計劃職能的弱化及其對策模板

企業(yè)計劃職能的弱化及其對策資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。企業(yè)計劃職能的弱化及其對策張彩江孫東川徐永梅羅鋼*(華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院,廣州510640)摘要計劃職能是管理的重要職能之一,并貫穿于其它職能之中。本文論述了企業(yè)計劃職能與管理有效性的關(guān)系。揭示國有企業(yè)存在計劃職能弱化的普遍性和負(fù)面性,特別是過程系統(tǒng)企業(yè)更是如此。文章分析了這種狀況產(chǎn)生的原因,提出了其治理對策。關(guān)鍵詞管理職能過程系統(tǒng)企業(yè)計劃弱化1引言在管理的基本職能中,第一個職能便是計劃,在談別的職能時,都離不開計劃,這說明計劃職能的重要性,它貫穿于管理的全過程。然而,當(dāng)我們在國企改革實踐中,評價管理的有效性時,往往發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)存在計劃職能弱化的現(xiàn)象,且是普遍性的,給管理的有效性會造成負(fù)面影響。中國過程系統(tǒng)企業(yè)在計劃職能環(huán)節(jié)方面存在的薄弱性,造成當(dāng)前大部分此類企業(yè)經(jīng)濟效益低下、競爭能力弱、經(jīng)濟環(huán)境社會的不協(xié)調(diào)、發(fā)展方向不明、可持續(xù)發(fā)展能力差。為什么會存在此現(xiàn)象,應(yīng)采取何種治理對策,這都是在國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中必須面正確問題。對計劃職能的認(rèn)識:計劃的任務(wù)、性質(zhì)和層次首先,需要理解的是:什么是計劃,為什么說它是重要的?計劃有廣義、狹義之分,廣義的計劃是指制定、執(zhí)行和檢查計劃,狹義僅指制定計劃。作為一項職能,多使用廣義的概念。什么是計劃?一句話:計劃是對未來行動的事先安排。計劃工作的任務(wù),可表述為:一個組織根據(jù)自身的能力和所處的環(huán)境,制定出組織在一定的時期內(nèi)的奮斗目標(biāo),并經(jīng)過計劃的編制、執(zhí)行、檢查、協(xié)調(diào)和合理安排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動,優(yōu)化配置組織的各種資源,取得合理的經(jīng)濟效益和社會效益。*本文屬于國家自然科學(xué)基金重點項目:過程系統(tǒng)技術(shù)與管理的綜合集成研究(79931000)孫東川,教授,博士導(dǎo)師,項目負(fù)責(zé)人;張彩江,徐永梅羅鋼博士研究生H．孔茨認(rèn)為,計劃工作是一座橋梁,它把我們所處的這岸和要去的彼岸連接起來,以克服這一天塹。有了這座橋,原來不會發(fā)生的事,現(xiàn)在就可能發(fā)生了,雖然我們很少能夠預(yù)知確實的未來,雖然那些超出我們控制的因素可能干擾制定最佳的計劃,可是,除非我們按計劃,否則就聽?wèi){自然了。計劃工作是一種對知識需要的過程,它需要我們有意識地決定行動方針,而我們的決策是以目標(biāo)、知識和經(jīng)過深思熟慮的估計為基礎(chǔ)的。*本文屬于國家自然科學(xué)基金重點項目:過程系統(tǒng)技術(shù)與管理的綜合集成研究(79931000)孫東川,教授,博士導(dǎo)師,項目負(fù)責(zé)人;張彩江,徐永梅羅鋼博士研究生現(xiàn)代社會充滿競爭,在帶來機遇的同時,也帶來了風(fēng)險。市場經(jīng)濟環(huán)境下,機遇與成績是暫時的,只有危機和競爭才是永恒的——這是企業(yè)生存和發(fā)展不變的規(guī)律。這也是與計劃經(jīng)濟時代的最大差異。計劃工作的一個基本任務(wù)就是謀求組織的生存,其次是發(fā)展,是在充分利用機遇的同時,使風(fēng)險降到最低階段。計劃工作的性質(zhì)可從五方面概括:對目的和目標(biāo)的貢獻。每一個計劃及其所有支持性計劃,應(yīng)該有助于實現(xiàn)組織的目的和目標(biāo),因為組織是為了經(jīng)過有意識的合作,來完成群體的目的而生存的,脫離了這一點的計劃是毫無意義的。優(yōu)先地位。計劃工作相對于其它管理職能處于首位,正如前文所指的那樣。普遍性。雖然各種計劃的特征、作用不同,但計劃工作是全體主管人員的一項職能,上到總經(jīng)理,下到第一線的基層管理人員,都要制定計劃。這是主管人員的權(quán)力,也是一項責(zé)任,不然就不是真正的、合格的主管人員了。計劃的效率。衡量一個計劃的效率,就是看這個計劃對組織的目的和目標(biāo)的貢獻,如果計劃按合理的代價實現(xiàn)目標(biāo),這樣的計劃是有效率的計劃的創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而作出的,計劃的過程總是一個創(chuàng)造性的管理過程。對計劃的深入認(rèn)識還要基于系統(tǒng)的觀點。計劃作為一項管理職能,本身構(gòu)成組織工作的一個子系統(tǒng)。計劃種類是多樣化的,如果我們按表現(xiàn)形式分,可將其分為使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、預(yù)算等各種形式。按層次分又可在戰(zhàn)略下分長、中、短期計劃,各種執(zhí)行、支持計劃、作業(yè)計劃等不同層次。為后面討論需要,先介紹如下:(1)使命:組織的使命表明組織是干什么的,應(yīng)該干什么,組織使命與組織目的能夠不加分別。一個組織的使命,可包括組織哲學(xué)和組織宗旨;其中,組織哲學(xué)為組織將要經(jīng)營其業(yè)務(wù)的方式規(guī)定出價值觀、信念和指導(dǎo)原則,而宗旨決定組織正在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動以及現(xiàn)在或期望的組織類型。IBM前董事長T．華森(T.J.Watson)在論述組織哲學(xué)的重要性時說:”我的論點是,首先,我堅信任何組織為了生存并獲得成功,必須樹立一套正確的信念,作為它們一切方針和行動的前提;其次,我相信一個公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅持那些概念,最后,我認(rèn)為如果一個組織在不斷變動的世界中遇到挑戰(zhàn),它必須在整個壽命期內(nèi)隨時準(zhǔn)備變革它的一切,唯有信念卻永遠不變?！痹诖嘶A(chǔ)上,華森闡述了IBM的哲學(xué):”首先尊重個人,這雖是一個簡單的概念,但在我們公司,它卻占去了管理者的大部分時間,我們在這方面所作的努力超過了其它任何方面;其次我們希望在世界上的所有公司中,給予顧客最好的服務(wù);再次一個組織應(yīng)該樹立一個信念,即所有的工作都能以卓越的方式去完成”。在華森表述上述組織哲學(xué)三個基本信念的20年后,該公司董事長F．卡利(F.Cary)說:”我們的工藝、組織、市場、經(jīng)營和制造技術(shù)已經(jīng)發(fā)生了若干次變化,而且還會繼續(xù)發(fā)生變化,可是在所有這些變化中,這3條基本信念依然如故,它是我們順利航行的指路明燈?！睂τ诮M織的宗旨,特別是企業(yè)組織的宗旨,有人認(rèn)為,最直接的唯一的表述是”創(chuàng)造顧客”。我們來看看一些大公司是如何表述的:索尼公司的宗旨”索尼是開拓者,永遠向著那未知的世界開拓”;杜邦的宗旨”經(jīng)過化學(xué)的方法生產(chǎn)更好的產(chǎn)品”。(2)目標(biāo):在組織的使命下面,是組織的目標(biāo),它包括一定時期的目標(biāo)或各項具體目標(biāo)。這里所說的目標(biāo),是指活動所針正確最終目標(biāo),它們不但代表計劃的終點,而且也代表組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能所要達到的最終目標(biāo)。目標(biāo)是在組織的宗旨指導(dǎo)下提出的,具體規(guī)定了組織及其各個部門的經(jīng)營管理活動在一定時期要達到的具體成果。目標(biāo)的確定,不但本身是一個嚴(yán)密的計劃過程,而且構(gòu)成組織計劃的全部計劃的基礎(chǔ),組織的目標(biāo),又可分為長期目標(biāo)和中、短期各種目標(biāo)。長期目標(biāo)規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時所預(yù)期的成果,如果一個組織要成功地實現(xiàn)它的使命,就必須取得這些成果。中、短期目標(biāo)是執(zhí)行性目標(biāo),其時限常在一年以內(nèi),是管理者用來實現(xiàn)組織的長期目標(biāo)的。短期目標(biāo)應(yīng)來自對長期目標(biāo)的深入評價,這種評價應(yīng)按照各目標(biāo)的輕重緩急順序進行。順序一旦確定,即能建立短期目標(biāo),以實現(xiàn)長期目標(biāo),長期目標(biāo)和短期目標(biāo)所起的作用都是指明組織實現(xiàn)其使命的方向。(3)戰(zhàn)略:戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織長期目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向,所確定的行動方針,以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。戰(zhàn)略的目的是經(jīng)過一系列的主要目標(biāo)和政策,去決定和傳達指望成為什么企業(yè)的情景,戰(zhàn)略不是要具體地說明一個組織如何實現(xiàn)目標(biāo),因為說明這一切是許多主要的和輔助的計劃任務(wù),戰(zhàn)略是要指明方向,重點是資源分配的優(yōu)先次序。(4)政策:政策是組織在決策時或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針的文字規(guī)定,政策是指這樣的范圍,即制定決策,保證該決策和目標(biāo)保持一致,并有助于目標(biāo)的實現(xiàn)。一個組織內(nèi)部,政策種類是很多的,如鼓勵員工提合理化建議的政策,嚴(yán)格遵守高標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)道德政策。這里要注意的是,既然政策是指導(dǎo)決策的,那么政策必須允許對某些事情有酌情處理的自由,否則政策就成為規(guī)則了,這是對政策的誤解。(5)程序、規(guī)則、規(guī)劃、說明等概念的闡述,這里不再進一步的展開,它們都是屬于一個組織的計劃范疇。計劃在每一層次又可按職能細分。如:生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、人力資源計劃、銷售計劃、成本計劃等,這些職能計劃又可按時間長短進一步細分,最終成為一個計劃網(wǎng)絡(luò)和體系。3、計劃職能的弱化和后果:對計劃職能的進一步認(rèn)識有人說,計劃的范疇何必弄得上面那樣寬,讓人摸不到邊際,執(zhí)行、操作起來也有困難。計劃,應(yīng)主要理解為各種短期計劃,其它是次要的。也有人說,計劃的職能不見得如此重要,很多工作沒有計劃,或不按計劃執(zhí)行,不也一樣做了?在企業(yè)組織的計劃管理過程中,經(jīng)常遇到這些意識問題,這不奇怪。因為這些觀點,有現(xiàn)實的根源,中國的大部分企業(yè),特別是國有過程系統(tǒng)企業(yè),在計劃的執(zhí)行與制定方面,是存在問題的,國企的員工沉浸在的這種計劃的弱化環(huán)境中,年復(fù)一年,對計劃的漠視已不是個別的現(xiàn)象,”計劃計劃,桌上畫畫,墻上掛掛,情況變化,便成空話”,在這里計劃工作淪落為一種擺設(shè),更有甚者,還有”豬八戒踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”的現(xiàn)象。這些現(xiàn)實中存在的問題,已經(jīng)在人們的觀念中根深蒂固,從這一職能的側(cè)面也反映出國企改革的艱巨性。計劃職能的弱化給企業(yè)組織帶來的后果是嚴(yán)重的:(1)使組織的發(fā)展缺乏明確目標(biāo),沒有目標(biāo)的引導(dǎo),在市場經(jīng)濟環(huán)境下難以及時調(diào)整,特別是戰(zhàn)略調(diào)整以應(yīng)對市場挑戰(zhàn),組織的發(fā)展必然迷茫不前。(2)使個人目標(biāo)難以和組織整體協(xié)調(diào),對個人的目標(biāo)難以引導(dǎo),組織缺乏動力產(chǎn)生機制;從而影響組織士氣,影響組織凝聚力。(3)使管理的其它職能難以得到有效開展,計劃職能貫穿于管理的全部過程,處于優(yōu)先地位,由于其弱化,必然導(dǎo)致其它管理智能的弱化,進而導(dǎo)致管理的失效。(4)在國有企業(yè)改革中,以集團公司形式出現(xiàn)的企業(yè)組織,會造成不同管理層次、不同法人實體之間的矛盾和利益的沖突,而且難以協(xié)調(diào),最終會導(dǎo)致非經(jīng)濟性的行政干預(yù)出現(xiàn)。4、計劃職能弱化的原因分析企業(yè)組織計劃職能弱化,在國有企業(yè)中有很大的普遍性,分析其產(chǎn)生的原因,主要可歸結(jié)如下幾個方面:(1)體制問題。國有企業(yè)管理的落后體制的背后是經(jīng)濟體制的約束,在計劃經(jīng)濟時期,企業(yè)的計劃來自行政指令,本身缺乏計劃的權(quán)利和責(zé)任,造成組織目標(biāo)與市場脫節(jié),正因為如此,中國把經(jīng)濟體制改革的重點放在國企改革上。(2)觀念問題。這一點已在上面提到,在產(chǎn)品經(jīng)濟時代,企業(yè)主導(dǎo)需求;在物質(zhì)生產(chǎn)高度豐富的知識經(jīng)濟時代,企業(yè)創(chuàng)造需求、創(chuàng)造文化和觀念。企業(yè)的角色發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變,從而影響到管理的觀念變化,如意識不到,必然導(dǎo)致觀念的落后。(3)管理知識的缺乏和管理技能的限制。管理現(xiàn)代化的一個重要內(nèi)容,是管理人員的專業(yè)化,這實際上是對管理知識的需求,不注重管理職能的專業(yè)化,主管人員如果意識不到管理過程中計劃的重要性、首位性,不注重知識的提升和管理技能的積累提高,不懂計劃的原理、方法程序和內(nèi)容,必然造成對計劃職能的輕視。(4)對目標(biāo)細化與計劃制定的輕視。企業(yè)在計劃制定過程中,往往混淆了計劃的層次性,特別是企業(yè)集團形式的企業(yè)組織上,子公司在對整體戰(zhàn)略計劃、年度計劃上,認(rèn)識不足,不注重計劃的細化,從而造成這一層次計劃職能的弱化,而這一層次恰恰是戰(zhàn)略計劃、年度計劃細化、實施的最主要層次,從而造成計劃的執(zhí)行度差,不符實際,情況嚴(yán)重的會使計劃失效。(5)管理創(chuàng)新手段的缺乏,造成管理的僵化。(6)其它管理職能的弱化,造成對計劃職能的影響,管理作為組織活動的一個系統(tǒng),按職能又可劃分不同的職能子系統(tǒng),相互影響和制約,其它管理職能的弱化,反過來又影響到計劃職能。5、加強計劃職能的對策分析如果我們在工作中,覺察到:(1)缺乏計劃指導(dǎo)(或沒有計劃);(2)計劃過于簡單;(3)計劃偏離實際太大;(4)員工對計劃表現(xiàn)漠視。完成完不成,完成多少一個樣,(5)中層管理人員之間工作效率降低,情緒低落,等等。這些都是計劃職能弱化的信號,要引起主管人員的警惕,要及時分析毛病出在哪里。上面分析了計劃職能的內(nèi)容和弱化產(chǎn)生的主要原因,如何加強企業(yè)組織的計劃職能,防止弱化?筆者結(jié)合長期在企業(yè)集團從事管理的實踐,認(rèn)為應(yīng)從如下幾個方面出發(fā):加強人力資源開發(fā),促使管理者觀念的轉(zhuǎn)變和素質(zhì)的提高。經(jīng)過培訓(xùn)教育,使企業(yè)組織的職工,特別是各級管理者向管理專業(yè)化靠攏,注重知識提升和管理技能的積累提高,不斷轉(zhuǎn)變觀念,提升管理素質(zhì),勇于創(chuàng)新,使管理專業(yè)化、科學(xué)化。加快國有企業(yè)的轉(zhuǎn)軌改制。走改革、改制、改組之路。經(jīng)過開展加強管理的”三改一加強”的活動,依照《公司法》,把國有企業(yè)改造成以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主導(dǎo)的市場經(jīng)濟主體,理順法人治理結(jié)構(gòu),為企業(yè)的管理開展創(chuàng)造良好環(huán)境和條件。把系統(tǒng)科學(xué)引入管理的過程。企業(yè)作為一個社會系統(tǒng),計劃既是一個子系統(tǒng),也是系統(tǒng)的要素和聯(lián)系,要發(fā)揮計劃職能的橋梁作用,必須把企業(yè)組織及其管理活動看成是一個開放動態(tài)的系統(tǒng),從系統(tǒng)推進的角度,全面改進企業(yè)的管理,把所有管理職能聯(lián)系起來考慮,變被動管理變?yōu)橹鲃庸芾?。加強制度建設(shè),強化權(quán)責(zé)關(guān)系。在一個組織中,管理的精確化體現(xiàn)在其管理制度的建設(shè)上,計劃職能的實施也離不開制度的保障,如戰(zhàn)略管理、年度計劃管理、計劃控制管理等,同時強化組織體系中的權(quán)責(zé)關(guān)系,使職權(quán)、職責(zé)在授權(quán)、分權(quán)過程中得以明晰,從而進一步保障整個組織中的計劃職能在不同管理層次、不同時期都能得到有效的實施,在管理的主體上,防止管理計劃職能弱化的可能。6、小結(jié)企業(yè)組織計劃職能弱化原因是多方面的,其治理的對策也要相應(yīng)而變,管理作為一門實踐性很強的科學(xué),在計劃的管理上也充分表現(xiàn)出來,具體問題要具體分析,只有這樣,才能抓住要點,治理得當(dāng),說到底,在國企改革過程中,決定性的因素在于管理主體本身,要充分發(fā)揮管理者的主觀能動性,加強管理的創(chuàng)新能力,注重觀念和工作素質(zhì)的提高,不解決這一問題,國企計劃職能弱化問題永遠也解決不了。參考文獻張彩江,胡俊雄.企業(yè)調(diào)研方法論[C].價值工程和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新國際會議論文集.中國高教學(xué)會.杭州:1999.胡俊雄,張彩江.企業(yè)功能和企業(yè)集團發(fā)展探討[C].價值工程和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新國際會議論文集.中國高教學(xué)會.杭州:1999.Hujunxiong,Zhangcaijiang.SocialExchangeEntropy:ANewRecognitiontotheDevelopmentofEnterpriseGroup(EG)[C].AdvancesinEconomicsandmanagementResearch.Proceedingsof1999InternationalConferenceonImprovingManagementThroughUniversity-IndustryPartnership,Beijing:ChinesenationalpublishingCo.,Ltd.,1999.左峰.論國有企業(yè)管理創(chuàng)新[j].財經(jīng)問題研究.1999(12)Hujunxiong,Zhangcaijiang.SocialExchangeEntropy:ANewRecognitiontotheDevelopmentofEnterpriseGroup(EG)[C].AdvancesinEconomicsandmanagementResearch.Proceedingsof1999InternationalConferenceonImprovingManagementTh