新編中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營手冊模板

新編中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營手冊資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營手冊第一篇戰(zhàn)略產(chǎn)生于乘法,而非加法一言以概之,擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢,這種賺錢的方式不會(huì)半途而廢,在勝方與負(fù)方的兩極分化中,它會(huì)取得壓倒性的利益。成為對顧客有吸引力的公司后,即使不那么賣力地推銷,顧客也會(huì)排著隊(duì)來買;生意會(huì)自動(dòng)地找上門來,因此不用擔(dān)心每月的資金周轉(zhuǎn);員工很少加班,月薪卻會(huì)很高第1節(jié)無戰(zhàn)略公司的真實(shí)狀況

在我作為企業(yè)顧問獨(dú)立創(chuàng)業(yè)之初,委托方的社長曾約我商談。

”公司已經(jīng)有了戰(zhàn)略,可是不知道具體該做些什么?”

”這樣的話,只要清楚該用何種開拓市場的武器(戰(zhàn)術(shù))就行了?！?/p>

”對呀,只要有了有效的武器,后面就萬事無憂了。”

我非常相信她所說的,就寫了一份直投廣告的策劃書。結(jié)果獲得了成功!投遞直投廣告后,去年一年才能開拓出來的諸多銷售點(diǎn),而今三個(gè)月就完成了。銷售額的增加也易如反掌。我這個(gè)新入行的咨詢顧問不禁陶醉于喜悅中。

可是,過了一年,這個(gè)公司打來了電話,是壞消息。

說是剛開始一切都很好,可很快銷售額就急劇下滑。于是我重新訪問委托方,不間斷地和推銷員會(huì)面;檢查直投廣告的反饋率以及提案資料和推銷術(shù)?？蛇€是沒有找到銷售額急速下滑的明確原因。

接下來我就去檢查商品。

這下我的臉不由得變青了,我終于發(fā)現(xiàn)了銷售額下滑的原因!我計(jì)算了商品的生命周期,發(fā)現(xiàn)迄今為止,支撐銷售額的主打商品已經(jīng)非常過時(shí)了,而且根據(jù)預(yù)測,這種商品在兩個(gè)月前就已沖上了最高點(diǎn)。即便它再頑強(qiáng),也只有半年的壽命了。

當(dāng)然,我無法當(dāng)著推銷員的面說”你的商品氣數(shù)已盡了”。

我強(qiáng)顏歡笑說道:”哈哈哈,還能再暢銷好幾個(gè)月呢。在此期間,就請社長開發(fā)出新商品吧?！?/p>

這是我惟一力所能及的事情了。

我曾經(jīng)很愚蠢。我一直有一種錯(cuò)覺,認(rèn)為經(jīng)營者擁有事業(yè)戰(zhàn)略是理所當(dāng)然的事?？涩F(xiàn)實(shí)恰恰是大多數(shù)的社長沒有戰(zhàn)略。當(dāng)然,即使是沒有戰(zhàn)略的公司,也能憑借有效的武器(戰(zhàn)術(shù))而提升業(yè)績。可是,這必定只會(huì)是曇花一現(xiàn)。

當(dāng)然,我也不能嗤笑別人。雖然是取得了MBA(工商管理碩士)學(xué)位,可是我自己也曾經(jīng)不懂得生存的戰(zhàn)略。

記得還是在我為別人打工的時(shí)候,我曾經(jīng)在一家外資家電工廠當(dāng)日本分社的社長。分社長說起來挺神氣的,可這只是個(gè)頭銜,實(shí)際上就是個(gè)土里土氣的推銷員罷了。

我的任務(wù)就是在號(hào)稱”家電王國”的日本,把美國造的冰箱、洗衣機(jī)、餐具洗滌烘干機(jī)賣出去。我想,所謂的”把冰賣給愛斯基摩人”也莫過與此了。不但困難如此,而且業(yè)績一旦下滑,二話不說就得走人,這就是外企。我一邊對供職于金光閃閃的銀行或證券公司的MBA同學(xué)們側(cè)目以視,一邊拼命提高銷售量,”上下求索”存活的道路。沒想還真讓我給殺出了一塊夾縫中的市場,在被媒體報(bào)道了一番后,馬馬虎虎也算是個(gè)成功人士了吧。

當(dāng)時(shí)的主打商品是巨大無比的冰箱。產(chǎn)品質(zhì)量是沒得說,可就是賣不出去。為了賣出這價(jià)值24萬日元的冰箱,我竭盡了全力。有時(shí)候總算賣出去了,可是又因太大而進(jìn)不了顧客的家門被退掉;如果顧客稍有不滿我們也會(huì)慘遭退貨。如果產(chǎn)品出了毛病,除夕夜也會(huì)打電話來。有時(shí)聯(lián)系不到維修人員,我這個(gè)MBA就要上門去維修。連派來的女員工也是要七點(diǎn)上班,一直工作到夜里一兩點(diǎn)。只要一出現(xiàn)問題,電話就響個(gè)不停。

盡管如此,我卻很快樂。我切實(shí)感受到每天都學(xué)到了新東西。

”我在明智地經(jīng)營著,因此才會(huì)這么繁忙?！蔽易晕姨兆砹?。

可是有一天,事務(wù)所里闖進(jìn)了一名推銷員,她說能夠免費(fèi)贈(zèng)送手機(jī)。我看不是什么壞事,因此當(dāng)場就簽了合同。我一邊在合同上蓋章,一邊問推銷員有多少錢的提成。沒想到推銷員說出的數(shù)字讓我愕然:把小小的掌上之物免費(fèi)送出去,就能賺數(shù)萬日元,而揮汗如雨地賣著冰箱這樣的龐然大物也只能賺到這么多呀!

在那一瞬間,我明白了事業(yè)的戰(zhàn)略為何物。

如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤,就會(huì)成為忙碌卻不盈利的公司。工資會(huì)很低,職員過不上幸福的生活,當(dāng)然職員們的家人也不會(huì)有幸?？裳?。工作可能很有趣,可是一旦工作中毒,就會(huì)視工作為生命,失去屬于自己的人生。這就是沒有戰(zhàn)略的公司的真實(shí)狀態(tài)。第2節(jié)擁有戰(zhàn)略的公司的真實(shí)狀況

一言以概之,擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢,這種賺錢的方式不會(huì)半途而廢,在勝方與負(fù)方的兩極分化中,它會(huì)取得壓倒性的利益。成為對顧客有吸引力的公司后,即使不那么賣力地推銷,顧客也會(huì)排著隊(duì)來買;生意會(huì)自動(dòng)地找上門來,因此不用擔(dān)心每月的資金周轉(zhuǎn);員工很少加班,月薪卻會(huì)很高。

有了戰(zhàn)略后,能夠在短期內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。

一個(gè)從零開始的公司在競爭對手毫無知覺的情況下成為業(yè)界領(lǐng)袖的方法就叫做戰(zhàn)略。

讓我介紹一下那些擁有戰(zhàn)略的公司。

比如LHOUSE股份公司(茅野市長野縣)的平秀信社長正在經(jīng)營的工程公司。

我們結(jié)識(shí)時(shí)她還在為別人打工。一天,她給我打來了電話,問道:

”我做了削減建筑成本的一攬子計(jì)劃,想自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。你覺得如何?”

”準(zhǔn)能行。搏一下吧?！蔽医ㄗh道。

兩個(gè)月之后,她果真獨(dú)立創(chuàng)業(yè)了。

獨(dú)立后的第三個(gè)月,她完成了預(yù)計(jì)年收入。有了資金后,她和我商討情況,說這次想進(jìn)軍向往已久的住宅建筑業(yè)。在動(dòng)手參與之前,面對競爭激烈的業(yè)界,她徹底地、多方面地檢討自己,磨練事業(yè)的戰(zhàn)略,并以該戰(zhàn)略為基礎(chǔ),做出了細(xì)則。

結(jié)果在今天也算是神話:短短兩年的時(shí)間,她改寫了業(yè)界的版圖。

創(chuàng)業(yè)的第一年——成為納稅額4000萬日元的優(yōu)秀法人。創(chuàng)業(yè)第二年——成為當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的工程公司,這是讓人大跌眼鏡的成功。試想一下這樣的情形,當(dāng)你借了30年期的貸款去委托她為你建一所終生居住的房子時(shí),公司的日程居然早已排滿。

她對職員們這樣說:

”如果要我低聲下氣的攬生意,索性就不開這個(gè)工程公司了?！?/p>

她打破了”早磕頭晚燒香”這一業(yè)界公認(rèn)的常識(shí),沒有去刻意經(jīng)營,卻造就了一個(gè)顧客盈門的公司。

一般,如果有這樣的成績,社長就會(huì)飄飄然?？墒瞧缴玳L卻一點(diǎn)也不驕傲。因?yàn)樗軌蝾A(yù)測自己公司的將來。因此,她冷靜地把握著自己的定位,現(xiàn)在正在盡全力做著應(yīng)該做的事。

再舉另一家擁有戰(zhàn)略的公司為例。

”運(yùn)動(dòng)家”股份公司(東京武藏野)的山口哲史社長,以店鋪和郵購兩種方式,經(jīng)營與健康、運(yùn)動(dòng)有關(guān)的商品。公司曾被《鉆石周刊》收錄在記實(shí)特刊《后的大企業(yè)》中,近幾年的發(fā)展更是令人矚目。

1999年經(jīng)過郵購的顧客只有一萬人,到了就達(dá)到了兩萬人。更是飛速的增加到了10萬人。

一踏進(jìn)這家店鋪,所見的情景會(huì)使你懷疑自己的眼睛。雖然只是5坪大的小店,特殊材料制成的貴得出奇的襪子和T恤賣得紅紅火火;對肩肌疲勞有特效的項(xiàng)圈雖然價(jià)值數(shù)萬,可顧客還是毫不猶豫地買了下來;一年之內(nèi)花掉幾百萬的大客戶多如恒河之沙;如果讓那些靠打折慘淡經(jīng)營的量販店老板看見,一定會(huì)認(rèn)為這是外星球的故事。

只要一走進(jìn)這種正在向前發(fā)展著的公司,就會(huì)馬上有感覺,因?yàn)楦邼q的熱情是很不同的。不過,它絕不是那種社長命令滿天飛、”生意至上,金錢第一”的公司。這里的社長格外的溫厚,職員們都能在獨(dú)立思考后去做事。還有,這里是職員和公司互相扶持成長的地方。

這樣的一個(gè)公司,在幾年前卻遲遲沒有定下方向。據(jù)說有段時(shí)間她和所信賴的骨干員工打起了內(nèi)戰(zhàn),員工們紛紛辭職不干。不過,她很有領(lǐng)袖的手腕,重新設(shè)定了商品銷售的優(yōu)先順序,把店鋪環(huán)境營造得讓人一看就心動(dòng)不已,和顧客建立起ONE-TO-ONE的關(guān)系,并成立了員工自學(xué)的組織。結(jié)果,戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)車輪同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn),使”運(yùn)動(dòng)家”成為了一家對顧客和員工都有絕對吸引力的公司。

和平社長一樣,山口社長雖然十分成功,卻一點(diǎn)也沒有變。她沒有換乘奔馳,依舊開著她的破老爺車去上班。

這就是有戰(zhàn)略公司和無戰(zhàn)略公司的真實(shí)寫照。

一邊是沸騰著熱情,另一邊是為資金周轉(zhuǎn)而奔走。

一邊是預(yù)測未來,搶占先機(jī),一邊是為應(yīng)付日常事業(yè)而疲于奔命,回過神時(shí)才發(fā)現(xiàn)已走到了懸崖盡頭。

這就是兩極分化的現(xiàn)實(shí)。第3節(jié)不足30人的公司在為了一飛沖天,渴求戰(zhàn)略

為什么大多數(shù)公司沒有戰(zhàn)略?

據(jù)竹田陽一先生(LB－C星型戰(zhàn)略的創(chuàng)始人)說,日本中小型企業(yè)經(jīng)營者中幾乎沒有人學(xué)過戰(zhàn)略。從戰(zhàn)后的現(xiàn)實(shí)來看,贏利公司大部分是單憑地產(chǎn)和股票的增值收益賺錢,從實(shí)業(yè)中并沒有獲得多大的利益。能從實(shí)業(yè)中賺錢的,據(jù)說只能是那些研究過戰(zhàn)略的人。

到了今天,包括個(gè)人創(chuàng)業(yè)在內(nèi)的不同規(guī)模的企業(yè)比率是:1至9人的公司占82%,10至29人的公司點(diǎn)13%,30至99人的公司占4%,99人以上的公司只占0.6%。也就是說,大部分的公司在10人左右的規(guī)模時(shí)就停滯了,很難長大。

這是為什么呢?企業(yè)處在10人以下規(guī)模時(shí),只要社長一個(gè)人長袖善舞,公司就能發(fā)展。社長獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,其它的職員追隨左右?？墒?如果規(guī)模再擴(kuò)大的話,社長一個(gè)人就力不從心了。沒有明確的戰(zhàn)略,職員們就不可能獲得收益,當(dāng)然也不會(huì)再追隨她了。

30人以下的公司占日本創(chuàng)業(yè)企業(yè)總數(shù)的95%,一旦某家公司擁有合適的戰(zhàn)略并加以實(shí)施的話,就能實(shí)現(xiàn)巨大的飛躍。為什么這么說呢?因?yàn)榇蠖鄶?shù)的競爭對手對戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)處于最原始的階段,再不就是正處在思考停頓狀態(tài),在為做什么、怎么做而發(fā)愁。

在這種狀況下,脫穎而出幾乎不需要什么能力。學(xué)歷不是必須的,資歷也不是必須的。在別人無所事事、抱怨”不景氣”的時(shí)候,只要你進(jìn)行戰(zhàn)略性構(gòu)想,就能如虎入羊群一般在短時(shí)間內(nèi)獲得絕對優(yōu)勢。第4節(jié)取得美國精英院校MBA學(xué)位的我也曾不懂戰(zhàn)略

如果在言談中加入”戰(zhàn)略”這個(gè)字眼的話,聽上去就讓人覺得很有智慧,因此就被用得很濫。像什么企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等,還有信息戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等等。像這種信手拈來的字眼和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,就算沒有什么意思,聽上去也很鄭重其事。

慚愧的是,過去我雖然取得了MBA學(xué)位,可是完全不懂戰(zhàn)略是什么。至于生搬硬套教科書,構(gòu)建所謂的戰(zhàn)略或是寫出華而不實(shí)的廣告策劃書,那才是我的拿手好戲。說實(shí)話,在那家總銷售額高達(dá)1000億日元的美國精英企業(yè)工作時(shí),我也曾在氣派的會(huì)議室中向CEO(執(zhí)行總裁)高談闊論過進(jìn)軍日本的戰(zhàn)略。

可是到了現(xiàn)在,我能夠坦白告訴大家,我以前的戰(zhàn)略只限于在會(huì)議室里熠熠生輝,可是在實(shí)戰(zhàn)中它卻沒有什么用處。它只在分析情況時(shí)適用,在此之后如果想要進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)思,真正贏利的話,就需要另外一套全新的思考程序。很可惜,當(dāng)時(shí)我卻沒有發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。我連自己會(huì)不會(huì)構(gòu)筑戰(zhàn)略也不知道,更談不上如何構(gòu)筑戰(zhàn)略了。

戰(zhàn)略不是會(huì)議室的產(chǎn)物,它產(chǎn)生于咖啡館中。

讓你賺錢的不是寫得工工整整的廣告策劃書,而是在咖啡館的紙巾上用原珠筆龍飛鳳舞寫下的涂鴉之作。就我的經(jīng)驗(yàn)而言,那些賺取數(shù)億利潤的事業(yè)都是這樣開始的。

有人說:”戰(zhàn)略太難了,不苦學(xué)就建構(gòu)不出來?！睂τ谶@種觀念的蔓延我感到很遺憾。為什么呢?因?yàn)榛ㄙM(fèi)時(shí)間去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、做出戰(zhàn)略,然后為如何實(shí)施而躊躇徘徊,這本身就是本末倒置。真正的戰(zhàn)略不是在會(huì)議室里被討論來討論去的靜態(tài)的東西,一旦有了戰(zhàn)略創(chuàng)意,就要趕快去實(shí)現(xiàn)。第5節(jié)戰(zhàn)略的四個(gè)基本要素

為了能讓大家構(gòu)筑出具有可行性的戰(zhàn)略,我來描述一下戰(zhàn)略是什么,而它又必須具備哪幾個(gè)要素。

①所謂戰(zhàn)略就是順序

關(guān)于戰(zhàn)略,最容易理解、定義也精確的例子就是下面的這幅漫畫。

無戰(zhàn)略的企業(yè)有戰(zhàn)略的企業(yè)

唉,干什么好呢?

DILBERT?UnitedFeatureSyndicate,Inc.

出自:斯柯特·亞當(dāng)姆斯著《呆伯特的法則》

正如漫畫畫的那樣,什么都做的是無戰(zhàn)略的企業(yè)。有戰(zhàn)略的公司則慎重地選擇本公司擅長的領(lǐng)域,專注于此并投入資源(經(jīng)營資本)。我們經(jīng)過這幅漫畫還能夠領(lǐng)悟到:戰(zhàn)略不是抽象理論,讓企業(yè)高層管理人員討論討論就功德圓滿了,只有浸透到企業(yè)末梢之后(基層員工),它才能保持生命力。

所謂戰(zhàn)略就是指選擇,然后還要決定所選對象的優(yōu)先順序。大和運(yùn)輸?shù)脑瓡?huì)長小倉昌男在著作《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》(日經(jīng)ＢＰ社)中對戰(zhàn)略是這樣論述:把什么都排在”第一”的社長是”戰(zhàn)術(shù)水平”的社長;在本公司的現(xiàn)有情況下,能清楚的指出何為第一,何為第二,這樣的社長是”戰(zhàn)略水平”的社長。(《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》P146)

所謂戰(zhàn)略即為順序。說起來這仿佛是理所當(dāng)然的事,可是大多數(shù)的公司并沒有設(shè)定目標(biāo)的優(yōu)先順序。滿足顧客是第一重要的;利益也是第一重要的;品質(zhì)也很重要。企業(yè)目標(biāo)沒有什么優(yōu)先順序,連方法論也是胡子眉毛一把抓。

無戰(zhàn)略公司的社長說話朝令夕改,沒有一貫性。流行企業(yè)重組時(shí),她就會(huì)醉心于此道;而現(xiàn)金流轉(zhuǎn)成為時(shí)尚后,她就會(huì)喋喋不休地強(qiáng)調(diào)其重要性;再后來,one-to-one直銷成了時(shí)髦,她又會(huì)盡全力去迎合。就像女高中生被流行搞得無所適從那樣,經(jīng)營者也被流行迷花了眼。

如果企業(yè)掛出來的標(biāo)語是”我們的目標(biāo)是做顧客最滿意的企業(yè)”,那么它就是無戰(zhàn)略企業(yè)的典型。因?yàn)榭匆幌滤車钠髽I(yè)就知道了,它們的標(biāo)語幾乎一模一樣。就算將兩家寫著企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)語對掉一下,在抬頭仰望的員工中又有幾個(gè)人能發(fā)覺呢?

從本質(zhì)上說,要想在競爭中獲勝意味著必須和別的公司進(jìn)行差異化。如果不進(jìn)行差異化,從顧客的角度來看,你和其它的競爭公司沒有任何的不同,到了最后,你就會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。

如果選擇了經(jīng)營目標(biāo)而且專注于此,那就一定會(huì)忽略別的地方。只要有忽略的地方,就總要有一部分顧客感到不滿。因此,滿足所有顧客與戰(zhàn)略性創(chuàng)想是背道而馳的。

②戰(zhàn)略看不見,戰(zhàn)術(shù)看得見

戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有明顯的不同。

所謂戰(zhàn)術(shù),就是指推銷術(shù)、促銷活動(dòng)、廣告宣傳和宣傳中用到的廣告夾頁、ＤＭ等工具。它們就好比是戰(zhàn)爭中的弓箭、鐵炮等武器。

所謂戰(zhàn)略,就是在保持一貫性的前提下,將下列的要素逐一實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃。

使用什么武器(何種商品)向什么人(目標(biāo)客戶)挑戰(zhàn)?

發(fā)起戰(zhàn)爭時(shí),采取何種陣勢(流通方法、經(jīng)營程序)?

從何處突破?接下來要去哪兒?(主打商品、熱賣商品)

何時(shí)開戰(zhàn)?何時(shí)從戰(zhàn)爭中撤退?(加入、撤退的時(shí)機(jī))

也就是說,戰(zhàn)略是總體計(jì)劃,而戰(zhàn)術(shù)則是確保實(shí)現(xiàn)總體計(jì)劃的武器。

提高戰(zhàn)術(shù)水平,公司只能風(fēng)光一時(shí)。舉例來說吧,一個(gè)廣告以”某某商品40％off”為題,而另一則廣告則以”還在忍受高價(jià)機(jī)票嗎?”為題。從它們帶來的銷售額來看,第二個(gè)標(biāo)題得到的反應(yīng)非常熱烈,有絕正確優(yōu)勢。戰(zhàn)術(shù)能很快地提高銷售額,于是一些只顧眼前利益的經(jīng)營者就把全部興趣投入到戰(zhàn)術(shù)層面,如沉醉于廣告創(chuàng)意的文字游戲中等等。這就像現(xiàn)實(shí)中正在打仗的士兵們把精力全用在如何熟練地使用武器上一樣。

這種努力當(dāng)然是必不可少的?？墒侨绻x擇錯(cuò)了武器——比如說在Ｂ２９殲敵機(jī)滿天飛的時(shí)代,如果你用的是竹標(biāo)槍,那么不論你怎么努力,也絕對不會(huì)蠃的。

公司在戰(zhàn)術(shù)層面上下功夫,暫時(shí)可能會(huì)賺錢。可是如果沒有戰(zhàn)略的話,那就會(huì)成也糊涂,敗也糊涂,過不了多久業(yè)績就會(huì)惡化。見識(shí)膚淺的公司只會(huì)研究和模仿競爭對手看得見的地方。認(rèn)為只要把別人的廣告或ＤＭ生搬硬套抄過來,那么自己公司也能撈上一筆了。這樣的人只能說她很可憐。像猴子一樣模仿別人戰(zhàn)術(shù)的公司是不會(huì)長久的,因?yàn)樗龥]有讀懂內(nèi)在的戰(zhàn)略創(chuàng)想。

真正優(yōu)秀的經(jīng)營者會(huì)從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩方面考慮。然后,在堅(jiān)定不移的實(shí)施過程中,公司就會(huì)具備絕對優(yōu)勢的競爭力。

③所謂戰(zhàn)略就是預(yù)測能力

原微軟公司日方代表成毛真先生在采訪時(shí)這樣說:

”在經(jīng)營中制定目標(biāo)是有百害而無一利的事。如果沒能完成經(jīng)營計(jì)劃中定出的數(shù)字,那純粹是因?yàn)榻?jīng)營者沒有預(yù)測能力,是經(jīng)營者的失職?！?/p>

經(jīng)營咨詢顧問大前研一先生在所著的《企業(yè)參謀》(經(jīng)理書社)一書中,說過這樣的話:

”當(dāng)我傾聽成功的經(jīng)營者講話時(shí),有一點(diǎn)總讓我很驚訝,那就是她們的結(jié)論都帶有預(yù)言性質(zhì)?！?/p>

優(yōu)秀經(jīng)營者區(qū)別于平庸經(jīng)營者的最為本質(zhì)的能力是什么?就是預(yù)測力、預(yù)見力。這個(gè)問題是如此的重要,可是大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略論只是一味地分析現(xiàn)狀,連篇累牘地羅列理論?？墒菍τ谌绾晤A(yù)測未來卻提也不提。在打仗時(shí),何時(shí)進(jìn)攻,何時(shí)撤退是最重要的決定,而要找到問題的答案也是最困難的。

大多數(shù)的社長都是在做出錯(cuò)誤預(yù)測后兵敗滑鐵盧的。事實(shí)上,當(dāng)你成為社長后,十年之內(nèi)總有那么一次,年收入一億日元的機(jī)會(huì)自動(dòng)找上門來?？墒?這種春風(fēng)得意的日子最多只能持續(xù)三年。就像夏天過完是秋天,秋天之后便是嚴(yán)冬一樣,事業(yè)的環(huán)境一定會(huì)發(fā)生變化。沒有預(yù)測力的經(jīng)營者可不論這些,她會(huì)錯(cuò)誤地估計(jì)自己的實(shí)力,在這個(gè)時(shí)候進(jìn)行不切實(shí)際地過剩投資,如建辦公大樓等等。

該進(jìn)攻時(shí)就要進(jìn)攻,該收手時(shí)就要收手。在預(yù)測的基礎(chǔ)上繪制出的藍(lán)圖才有持續(xù)發(fā)展的可能。戰(zhàn)略如果不具備高度精確的預(yù)測性,那就不能稱其為戰(zhàn)略。

④戰(zhàn)略是壓倒性的強(qiáng)勢

計(jì)劃增長10%或是20%并不是本書想要的戰(zhàn)略。在大多數(shù)情況下,如果在構(gòu)思階段就預(yù)設(shè)了10%、20%的增長目標(biāo),那它注定只能停留在”改良”的水平上,還要依賴過去的慣性發(fā)展。而戰(zhàn)略是思維行動(dòng)方式上的轉(zhuǎn)變。它以成倍的速度擴(kuò)張,能在短時(shí)間內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。

處于業(yè)界劣勢的企業(yè)如果進(jìn)行了戰(zhàn)略創(chuàng)想,就能夠在競爭對手毫無知覺的情況下,短時(shí)間內(nèi)找到合適的定位(夾縫市場),很快地成為頂尖企業(yè)。日經(jīng)高爾夫是一家經(jīng)營高爾夫會(huì)員卡的公司,在制作了公司主頁后一年的時(shí)間內(nèi),憑借高爾夫會(huì)員卡的網(wǎng)上銷售成了領(lǐng)先企業(yè),業(yè)界排名從第18位飛升至第4位?！奔揖訉＜摇敝晔蠒?huì)社在裝修業(yè)競爭白熱化時(shí)進(jìn)入市場,也是憑借網(wǎng)絡(luò)成為業(yè)界的新寵。

這些企業(yè)之因此占據(jù)了現(xiàn)在的位置,靠的不是”去年如此,今年也如此”這種階段性的想法。從一開始,”成為第一”的想法就明確存在于它們頭腦中了。正因?yàn)槿绱?各種各樣的創(chuàng)意才會(huì)噴涌而出,而將創(chuàng)意付諸于實(shí)踐的能量才會(huì)取之不盡用之不竭。

只要有戰(zhàn)略家出現(xiàn),哪怕只有一位,業(yè)界的競爭要素就會(huì)自動(dòng)地發(fā)生變化。在數(shù)碼相機(jī)市場上,原來是數(shù)碼相機(jī)制造廠商之間在進(jìn)行競爭,可是不知從什么時(shí)候起,最強(qiáng)大的敵人變成了帶攝像頭的手機(jī)。就像奧塞羅棋中下一步妙棋令風(fēng)云突變一樣,戰(zhàn)略性的企業(yè)能夠在轉(zhuǎn)眼間改變你眼前的景色。

讓我們從以上四個(gè)方面來思考什么戰(zhàn)略。大家大概已經(jīng)明白了吧,如果要對戰(zhàn)略下一個(gè)定義的話,那么戰(zhàn)略不但僅是分析,更是創(chuàng)造;而戰(zhàn)略的實(shí)施則是最為關(guān)鍵的。第6節(jié)60分鐘制定不出戰(zhàn)略的經(jīng)營者,再過十年依然做不出

那么怎么做才能創(chuàng)造戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略呢?

并不是時(shí)間花得越多效果越好。請您回憶一下,你過去想出的那些絕妙的創(chuàng)意花了你多長的時(shí)間呢?

是的,絕妙的創(chuàng)意一瞬間就能得到。就連那些徹底改變業(yè)界的創(chuàng)想也是在一秒鐘內(nèi)突發(fā)靈感得到的。不過在現(xiàn)實(shí)中,大多數(shù)的公司卻想不出什么好的創(chuàng)想。這是為什么呢?因?yàn)樗齻冋J(rèn)定”革新性的創(chuàng)意不是那么容易想出來的”或是”我的公司不可能具備改變業(yè)界的影響力”。這種思維定勢成了最大的障礙,這樣的公司不論過多長時(shí)間,都不會(huì)下決心去思考那些令人心跳不已的創(chuàng)意的。因此不論過去多少年,它們都不可能想出好的創(chuàng)意。

實(shí)際上,在短時(shí)間內(nèi)富有效率地進(jìn)行創(chuàng)意是有方法的?？墒谴蠖鄶?shù)的公司因?yàn)橥耆涣私膺@種方法,于是把極其難得的創(chuàng)意扼殺在了萌芽階段。

這是什么樣的方法呢?想要激活這些方法,必須具備下列三個(gè)條件:

為了提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必須的信息,進(jìn)行有效的提問,

為了得到革新性的創(chuàng)意,制造出暫時(shí)性的混亂狀況

為了讓大家滿懷信心地主動(dòng)去實(shí)施戰(zhàn)略,要讓她們覺得創(chuàng)意是屬于她們自己的。

針對以上內(nèi)容,讓我詳細(xì)的說明一下。

構(gòu)筑戰(zhàn)略的條件1■

進(jìn)行有效的提問,提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必須的信息

為了構(gòu)筑戰(zhàn)略,我們首先要獲取信息。據(jù)精通朗特星型戰(zhàn)略的竹田陽一先生說,經(jīng)營者構(gòu)筑戰(zhàn)略所必須的信息,50%來自于顧客,25%來自于競爭對手＊１。

大公司為了得到必要的信息,會(huì)花費(fèi)大量的資金和較長的時(shí)間去做市場調(diào)查?？墒蔷鸵话愕墓径?最現(xiàn)實(shí)的問題是一無進(jìn)行市場調(diào)查的資金,二無進(jìn)行市場調(diào)查的時(shí)間。因此我認(rèn)為,從公司內(nèi)部員工中收集信息應(yīng)該被擺在優(yōu)先位置上。這些員工經(jīng)常接觸顧客,同時(shí)對競爭對手的外部信息也很靈通。

當(dāng)然,也有公司員工所不知道的外部信息?？墒前凑?0/20法則＊２,集中關(guān)注20%的重要信息,就能夠得到80%的出眾結(jié)果。因此我們能夠以20%的關(guān)鍵性信息為基礎(chǔ),制定出80%的合理的假設(shè),然后再進(jìn)行一一地驗(yàn)證。

成長為大公司后,具有很強(qiáng)的社會(huì)影響力,因此不敢輕易的犯錯(cuò)誤。為了要收集100%的信息,動(dòng)作就會(huì)變得遲緩。可是對于普通規(guī)模的公司來說,速度和靈活性是最大的武器?！辈恍枰?00%,大致上正確就行了”,大刀闊斧地行動(dòng)起來,就能不花費(fèi)資金、迅速地構(gòu)筑出戰(zhàn)略假說。

在這里,提取出20%關(guān)鍵信息的提問成了重中之重。因?yàn)槿绻e(cuò)誤地提出了問題,就得不到必要信息。

你能夠試著在公司里問員工:”我們公司到底要做出什么樣的戰(zhàn)略才好呢?”。當(dāng)你向那些最貼近顧客的分店員工提出這個(gè)問題時(shí),你就會(huì)發(fā)現(xiàn),她們不光是沉默不語,神情中還帶著詫異,仿佛在說”這個(gè)老頭子在說什么呀”。真是讓你很沒面子!

提問和回答就像鏡子里映出的影像一樣,具體地提出問題,就會(huì)得到具體地回答;抽象地提出問題,就只能得到抽象的回答。從”制定什么樣的戰(zhàn)略”這種管理者的視角出發(fā),并使用管理術(shù)語進(jìn)行提問,肯定很難從公司內(nèi)部得到明確的回答。

因此,有必要將提問的形式進(jìn)行具體化的拆分。

”顧客想要這種商品嗎?”

”和別的商品相比,如果用10分制來評(píng)判顧客想要購買的程度,這種商品能得多少分?”

”顧客買了這種商品后,還會(huì)很樂意地再買別的商品嗎?還是買了這商品后就再也不買別的了?”

提出的問題簡單明了而且非常具體,那么就連分店員工、新員工也能做出回答了第7節(jié)借助專業(yè)人員的思考程序

將信息提取出來之后,就要進(jìn)入下一個(gè)階段,也就是要做出判斷了,這離戰(zhàn)略的創(chuàng)造只有一步之遙。如果能借助專業(yè)咨詢?nèi)藛T的思考程序(考慮事物的先后順序),就會(huì)事半功倍。

優(yōu)秀的企業(yè)咨詢顧問或是經(jīng)營者,會(huì)在一瞬間洞悉某種事業(yè)能不能順利發(fā)展或是怎么做才能賺到錢。她們得出的答案太完美了,可是當(dāng)你問她們”為什么知道”時(shí),多數(shù)情況下只能得到諸如”多年的直覺”之類的答案。

直覺到底是什么呢?

直覺就是在無意識(shí)的狀態(tài)下對事業(yè)進(jìn)行多方面觀察后,提出關(guān)鍵性問題,并對結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。

如果能把專業(yè)人員無意識(shí)狀態(tài)下進(jìn)行的多角度評(píng)估有意識(shí)地重現(xiàn)出來,那么就算是外行人也能具備專業(yè)人員的水準(zhǔn)了。具體來說,就是為了進(jìn)行正確的事業(yè)評(píng)估,事先找出確定關(guān)鍵性問題的合理順序,并將之逐一列出。這樣一來就等于借到了優(yōu)秀咨詢顧問們的思考程序。

明確了思考程序之后,在構(gòu)筑戰(zhàn)略時(shí)公司內(nèi)部的意見就容易統(tǒng)一了。公司內(nèi)部意見不統(tǒng)一的最大原因是思考程序即評(píng)價(jià)重心不一致。開公司會(huì)議時(shí),管理人員看問題只從自己的業(yè)績出發(fā),而業(yè)務(wù)人員則是從好不好賣的角度分析問題,客戶服務(wù)人員則是從售后服務(wù)的立場來發(fā)言。結(jié)果是大家各持己見,到最后只能是誰的嗓門大誰獲勝。

為了避免這樣的不幸發(fā)生,就必須采用超脫員工各自立場的共通的思考程序,要用客戶的視點(diǎn)作為評(píng)判、判斷的重心。要以做出對顧客有吸引力的戰(zhàn)略為目的,為了達(dá)成該目標(biāo)用心地提出切實(shí)的問題,并盡可能快地從集團(tuán)內(nèi)部找出答案。

這個(gè)思考程序站在顧客的立場上看待問題,因此能以不同形式活用于多種場合,如新業(yè)務(wù)的開拓、產(chǎn)品策略的構(gòu)筑、促銷策略的確定、廣告和DM反響的預(yù)測等等。

如果從企業(yè)的視點(diǎn)出發(fā),事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略之間頗多分歧?？墒菑念櫩偷囊朁c(diǎn)出發(fā),評(píng)價(jià)方法便會(huì)趨向統(tǒng)一。也就是說顧客覺得有吸引力就會(huì)購買,覺得沒有吸引力就不買。顧客的視點(diǎn)就是如此,單純之至。只要我們把目標(biāo)鎖定在贏得顧客注意這一點(diǎn)上,就能憑借共通的思考程序和評(píng)價(jià)重心構(gòu)筑起所有的戰(zhàn)略第8節(jié)為了革新性的創(chuàng)想,制造出暫時(shí)性的混亂狀況

產(chǎn)生的戰(zhàn)略是否優(yōu)秀,一望便知。

因?yàn)樵诘贸鰟?chuàng)想的那一瞬間,心砰砰地跳;只要一想起它來,就感覺背上的筋抖個(gè)不停。一旦將創(chuàng)意說出來,會(huì)議室的氣氛會(huì)為之一變,甚至有時(shí)候有的員工會(huì)掉下眼淚來。大家都摩拳擦掌,躍躍欲試。因?yàn)槟康氖菍?shí)踐而不是分析,因此熱烈的討論馬上就開始了。

在發(fā)現(xiàn)精彩創(chuàng)意之前,進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)筑的人頭腦一定很混亂。在途中看不到方向,真想放棄算了。參與計(jì)劃的同事之間也開始產(chǎn)生矛盾。有時(shí)候還會(huì)聽到諸如”讓這種人參與計(jì)劃根本是個(gè)錯(cuò)誤”之類的聲音。

迷失方向的時(shí)候是最辛苦的?？墒遣唤?jīng)歷混亂狀態(tài)就期待有精彩創(chuàng)意是不現(xiàn)實(shí)的。

為什么優(yōu)秀的戰(zhàn)略一定要經(jīng)歷混亂呢?

請?jiān)囍貞浺幌履氵^去得到優(yōu)秀創(chuàng)意的那一刻。比如說當(dāng)你為了算出一道數(shù)學(xué)難題感到束手無策的時(shí)候,會(huì)覺得”不行了,累死了”,甚至也曾放棄過。你為了舒緩心情,就去淋浴或是和朋友們聊天。突然間,創(chuàng)想在你的腦海中浮出水面。

實(shí)際上,靈感閃現(xiàn)來源于大腦神經(jīng)回路的接續(xù)。在我們進(jìn)行思考的時(shí)候,遇到靠常識(shí)就能夠解決的問題,已構(gòu)筑好的神經(jīng)回路中會(huì)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng),思考也隨之完成。打一個(gè)比喻,就像是火車在已輔設(shè)好的軌道上行駛,輕松而順利地向前飛奔而去。

可是,如果碰到憑以往的經(jīng)驗(yàn)無法把握的情況,那么在現(xiàn)存的神經(jīng)回路中就找不到答案?；疖囎采狭俗璧K物,跑不了那么快。更糟的是使火車偏離現(xiàn)有軌道以繞過阻礙物的力量和將它附著于線路之上的力量互不相讓。也就是說沿襲以往思維模式進(jìn)行思考的力量和超越框架創(chuàng)造性思維的力量激烈沖突。頭腦中開始有了動(dòng)搖,無法安靜下來。這就是所謂的”腦袋亂成了一鍋粥”。

大腦開始動(dòng)搖之后,就如同火車出軌一般,頭腦中的現(xiàn)有回路接續(xù)模式開始崩潰,這種狀態(tài)就是混亂。

知道大腦里發(fā)生了什么之后,可能你就會(huì)明白,在處理舊的思維框架無法理解的問題時(shí),”混亂”是必然的。要想得到不同凡響的結(jié)果,就必須進(jìn)行打破常規(guī),產(chǎn)生不同凡響的創(chuàng)意。為此,一定要打碎舊的思考模式。

能夠這么說,要催生革新性的創(chuàng)意,最重要的工作就是打碎舊的思維模式。在破壞原有模式的基礎(chǔ)上,才能構(gòu)筑起新的神經(jīng)回路。在建筑新家時(shí),首先要把舊房子折掉,騰出空間才能開始蓋新房子。同樣的過程在大腦中也一樣上演著。

問題是怎樣做才能制造出”混亂”呢?其實(shí)只要從多方面提出盡量多的問題就能達(dá)到目標(biāo)。專家們在無意識(shí)中會(huì)問自己許多問題,你要有意識(shí)地把這些問題拿來問自己。于是信息短時(shí)間內(nèi)大量堆積,超出了你的處理量,大腦陷入危機(jī),可喜可賀的混亂狀態(tài)就這樣來臨了。

在這里應(yīng)該注意的是,陷入混亂后,你極有可能產(chǎn)生挫折感。會(huì)有”不可能成功吧””我不可能搞懂的”之類的想法,結(jié)果在距離突破性進(jìn)展一步之遙時(shí)你卻放棄了。

因此,為了避免挫敗感,在混亂的時(shí)候,要積極的肯定自我,告訴自己這只不過是黎明前的黑暗罷了。如果覺得討論已經(jīng)進(jìn)入僵持狀態(tài)了,就先暫時(shí)把這個(gè)問題放在一邊。就像愛因斯坦在研究期間喜歡拉拉小提琴一樣,為了得到卓越的創(chuàng)想,保持張持有度的節(jié)奏也是很重要的。第9節(jié)為了提高執(zhí)行力,讓創(chuàng)意屬于每個(gè)人

沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略不能被稱為戰(zhàn)略。

有許多的戰(zhàn)略制定得相當(dāng)完美,可是誰也不去執(zhí)行它,到頭來究竟是水中月鏡中花。為什么是這樣呢?簡單地說,每個(gè)人都不情愿去做被命令做的事。如果到了最后還有背負(fù)責(zé)任的危險(xiǎn),那就更加不想去干了。不過,如果是自己想出來的東西,或是自己的決定,再加上沒有任何風(fēng)險(xiǎn),那么人們都會(huì)非常樂意去嘗試的。

我想向大家介紹一下美國的愛帕爾(eyepower)業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃。

美國的波特屋公司(boudroom)的人均收入相當(dāng)高,甚至比微軟公司還要高。公司創(chuàng)始人馬丁·安德魯遜從彼特·德萊卡那里得到啟發(fā),然后想出這個(gè)業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃的。

這個(gè)計(jì)劃的主旨是每人每周提出兩個(gè)業(yè)務(wù)改進(jìn)的創(chuàng)意。提出的創(chuàng)意要在自己的責(zé)任范圍內(nèi)完成。再簡單都沒關(guān)系,比如說,現(xiàn)在電話放在桌子的右側(cè),記電話記錄時(shí)必須把聽筒換一下手,因此電話應(yīng)該移到左邊。提出的都是諸如此類的小創(chuàng)意。

創(chuàng)意雖小,可堅(jiān)持就是力量。一周一周地堅(jiān)持下來,那么一年時(shí)間每個(gè)員工就能提出100個(gè)身邊的小創(chuàng)意。如果公司有10個(gè)員工,一年就會(huì)產(chǎn)生1000個(gè)創(chuàng)意。

計(jì)劃中一個(gè)有趣的規(guī)則就是這種改進(jìn)計(jì)劃能夠執(zhí)行,也能夠不執(zhí)行。如果執(zhí)行成了義務(wù),社員就感到有風(fēng)險(xiǎn),愛帕爾業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃就會(huì)中途夭折。因此,為了擴(kuò)展員工思考能力,并不強(qiáng)制實(shí)行。

事實(shí)上,我在公司試行這項(xiàng)業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃的時(shí)候,雖說不執(zhí)行也能夠,可是有6成以上的員工們執(zhí)行了自己想出來的創(chuàng)意了。說到底,這是自己的想法,完成起來比被人命令這樣做要快樂100倍。

在構(gòu)筑戰(zhàn)略時(shí),既然我們已經(jīng)了解到人性天生如此,那就不要讓創(chuàng)意和”上司的指示”劃上等號(hào),要讓大家按照自己的意愿對創(chuàng)意進(jìn)行取舍。要讓大家對創(chuàng)意充滿眷戀之情,絲毫不亞于那些經(jīng)過混亂的煎熬后尋到靈感的人。要讓大家像感受過生育痛苦的人那樣,去傾心地培育新生的創(chuàng)意寶寶。

為了制訂出具有執(zhí)行力的戰(zhàn)略,要盡量避免咨詢顧問等第三者下達(dá)指令這種模式,始終堅(jiān)持讓戰(zhàn)略執(zhí)行者們自主思考、自主決斷,這才是你最好的選擇。第10節(jié)不但管理者會(huì)用,連全體員工都會(huì)運(yùn)用的星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法是什么?

以上就是創(chuàng)造卓越事業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)基本要點(diǎn)。包含三個(gè)要點(diǎn)的戰(zhàn)略構(gòu)筑程序就是”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。它是一個(gè)為了達(dá)到吸引顧客的目的,將企業(yè)咨詢顧問們所做的多角度分析與判斷行為一步一步復(fù)制、實(shí)行的思維體系。

1:商品

2顧客

3競爭

4:收益模擬

5時(shí)機(jī)

6信息

一步接一步地思考這六大要素,在做這個(gè)頭腦游戲的過程,你就能建立起事業(yè)戰(zhàn)略

使用方法很簡單。按照順序進(jìn)行體系規(guī)定的、必不可少的分析、判斷,你就能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性的、并有執(zhí)行力的戰(zhàn)略。

圖１－２呈星型,因此被稱為”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。我們要沿著星星上散落著的數(shù)字的順序進(jìn)行思考。首先檢查一下”１”——商品,然后檢查”２”－－顧客,依次類推進(jìn)行思考,一直到”６”為止。

在每個(gè)數(shù)字里面,我們能夠進(jìn)行更細(xì)致的分析和判斷,這主要依靠圖表來完成。我們都知道,利用圖表進(jìn)行思考,創(chuàng)造力和記憶力都會(huì)得到提升。而且,在努力創(chuàng)造戰(zhàn)略的同時(shí),還會(huì)被游戲的快感包圍著。不光是那些一直在學(xué)習(xí)經(jīng)營知識(shí)的經(jīng)營者、管理者,就連新員工、兼職員工、甚至包括那些想當(dāng)企業(yè)家的學(xué)生們都能輕輕松松地運(yùn)用。

如下文所示,讓我來總結(jié)并列舉出”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”的優(yōu)點(diǎn)。

”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”目的不在于打敗競爭對手。而是從顧客的感受出發(fā),對事業(yè)進(jìn)行多角度的分析,從而一步接一步地構(gòu)筑起吸引顧客的戰(zhàn)略。

在導(dǎo)出戰(zhàn)略的過程中,”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”能夠確保公司內(nèi)部的一致性。

這個(gè)程序設(shè)計(jì)了由圖表占主導(dǎo)地位的”頭腦體操”,能夠在短時(shí)間內(nèi)得出革新性的創(chuàng)意。

在每一步的”頭腦體操”中,答案即使有點(diǎn)模糊也沒關(guān)系。將”頭腦體操”的游戲堅(jiān)持下去,革新性的創(chuàng)意就會(huì)出現(xiàn)在你的右腦中。

”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”不但能夠用于事業(yè)模式的構(gòu)筑,還可用于多種目的,比如策劃廣告時(shí)評(píng)價(jià)ＤＭ反饋率、探討戰(zhàn)略模式分支項(xiàng)的優(yōu)劣、明確針對顧客群等等。第11節(jié)只有20分鐘,戰(zhàn)略創(chuàng)想能延伸多遠(yuǎn)?

利用這個(gè)思考程序,我處理過許多業(yè)務(wù)個(gè)案。有趣的是,所有的個(gè)案——就連開始看上去不可能有結(jié)論的問題——到了最后都有想像不到的創(chuàng)意產(chǎn)生。

借助于星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法,原本沒有戰(zhàn)略的公司會(huì)產(chǎn)生怎樣的戰(zhàn)略呢?讓我舉幾個(gè)簡單的實(shí)例來說明一下吧。在所有的實(shí)例中,得出新創(chuàng)意所花的時(shí)間都不超過６０分鐘,而找出切入點(diǎn)才用了不到２０分鐘的時(shí)間。

①啤酒進(jìn)口公司實(shí)例

〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗

想把一種從埃及進(jìn)口的啤酒賣得像嘉士伯啤酒那樣好,而且不能花太多錢?？墒前＜叭耸且了固m教徒,不喝啤酒。

(如果換成你,怎樣完成課題呢?)

〖20分鐘后的方向〗

不去想如何銷售啤酒,而是發(fā)起一場拯救埃及金字塔的活動(dòng)。把這種啤酒作為活動(dòng)的標(biāo)志,用銷售額的一部分修補(bǔ)金字塔或是史帝芬孫(獅身人面像)的”人面”。接受埃及大使館的援助,并請著名考古學(xué)者進(jìn)行協(xié)助、聲援活動(dòng)的主題。還有,每年從愛喝這種啤酒的人中挑出數(shù)人去埃及旅行,因此和旅行社也要達(dá)成合作關(guān)系。店鋪開拓建議是低價(jià)銷售試喝套裝。

②裝修公司事例

〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗

從生意伙伴那里,買進(jìn)了便宜的整體櫥柜,因此想做櫥柜的生意,推出什么樣的DM好呢?

(如果換成你,怎樣完成課題呢?)

〖20分鐘后的方向〗

無論DM寫得多出眾,在冬季賣整體櫥柜還是免不了要折本。而且對于公司來說,這也不是它的強(qiáng)項(xiàng),恐怕很難建立起銷售額持續(xù)攀升的體系。

在探討了裝修業(yè)全局狀況后,一個(gè)創(chuàng)意浮現(xiàn)出來:不做綜合性的裝修公司,成立一個(gè)專門為老年人提供裝修服務(wù)的公司。針正確目標(biāo)顧客是那些抱有”現(xiàn)在不需要照顧,可將來一定會(huì)需要”心理的、富裕而健康的老年人。

因此我的建議是宣傳安裝今冬頗受歡迎的衛(wèi)浴房間的扶手。以此為契機(jī),向老人們進(jìn)行專業(yè)化的建議,視客戶的狀況定出不同的裝修計(jì)劃。利用廣告信函等通信手段保持接觸的頻度,加深感情。到了初春,引導(dǎo)她們更換陳舊的浴缸和鍋爐。

要扎根于當(dāng)?shù)?強(qiáng)化自己在”關(guān)照老人”領(lǐng)域里的惟一權(quán)威地位,每當(dāng)老人們想要和人商量時(shí),要讓她們首先想到自己。為此,最好和當(dāng)?shù)氐木蠢蠙C(jī)構(gòu)聯(lián)合起來。公司名稱要明確地強(qiáng)調(diào)其定位,能夠起諸如”市民裝修中心”之類的名字。這種模式被驗(yàn)證成功運(yùn)作后,接下來開辦全國連鎖店也不是不可能的。

③婚慶葬禮公司事例

〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗

迎合特殊需求的”小型婚禮”很流行,那么”小型葬禮”會(huì)不會(huì)也流行呢?

(如果換成你,怎樣完成課題呢?)

〖20分鐘后的方向〗

殯葬業(yè)正在上演著住宅建筑業(yè)相同的歷史,據(jù)我預(yù)計(jì),現(xiàn)在各地激增的大型祭祀齋戒場在以后的幾年內(nèi)可能要品嘗慘淡經(jīng)營的苦果。今后的價(jià)格不會(huì)像現(xiàn)在這么穩(wěn)定,將進(jìn)入低成本競爭階段。在此之后,大家有可能在自己家中辦喪事。

”小型葬禮”的概念很符合這股潮流,從方向性來說很正確。但和針對特殊需要的”小型婚禮”不同,如果在葬禮上用”小型”這種字眼,就會(huì)給人留下冷淡故人的壞印象,很可能讓人對你敬而遠(yuǎn)之。因此名字要緊扣”福祉””共濟(jì)”之類的詞語(如福祉葬儀、共濟(jì)典禮等),將惠而不費(fèi)的意思傳達(dá)得簡單明了。

我在做上述企業(yè)的CASE時(shí),想出創(chuàng)意都用了不到２０分鐘的時(shí)間。只要思考程序頭緒清楚,再難解決的問題都能在短時(shí)間內(nèi)找到解決辦法。

反過來說,如果思考程序不明確,一會(huì)向東走一會(huì)向西走,千回百轉(zhuǎn)之后,到頭來又回到了原點(diǎn)。

商品是問題?不!不!

流通才是問題?不!不!應(yīng)該是直銷。

……

像這樣的討論很難有進(jìn)展,會(huì)一直僵持到有人認(rèn)輸為止。２０分鐘就能解決的問題,拖上好幾年還沒有解決的公司也不在少數(shù)。

一步接一步的思考過程是”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”的基礎(chǔ),它是通向最佳戰(zhàn)略的最短路徑。回想起我的事業(yè)發(fā)展,許多坐在電車上短短幾分鐘內(nèi)隨手寫下的計(jì)劃不但決定了我今后五年間的事業(yè)方向,而且為我增加了數(shù)億日元的收益。在那幾分鐘里,你的精神是否集中?你是否就正確的課題進(jìn)行了重復(fù)思考?就是這些因素決定了你將擁有多大的競爭力。第12節(jié)為什么進(jìn)行多角度思考后,就能實(shí)現(xiàn)絕對優(yōu)勢的競爭力?

有許多人認(rèn)為事業(yè)的成功是加法,只要努力,就會(huì)有結(jié)果,就會(huì)越變越好?？墒鞘聵I(yè)做得好不好可不是加法,它是以乘法來計(jì)算的。

暢銷機(jī)制(事業(yè)模式)≠①＋②＋③……＋⑥

暢銷機(jī)制(事業(yè)模式)＝①×②×③……×⑥

↓

暢銷機(jī)制是乘法而不是加法。有許多公司正因?yàn)閷Υ擞绣e(cuò)誤理解,因此遲遲建立不起來暢銷機(jī)制。

我們以銷售裘皮大衣為例,進(jìn)行這方面的探討。

商品質(zhì)量無可挑剔,目標(biāo)顧客設(shè)定明確,具有競爭優(yōu)勢。能夠確保高效的物流,廣告創(chuàng)意讓人拍案叫絕。可是如果把銷售時(shí)間定在夏天,那無論如何也賣不動(dòng)。簡單地說,即使其它的要素都非常完美,都是100分,可是只要忽略一個(gè)因素,方程式的答案就是100×0＝０。反之,如果把所有要素一個(gè)不漏的仔細(xì)考查過,那么一次次的努力將產(chǎn)生乘法效應(yīng),方程式的答案將是一個(gè)非常大的數(shù)值。

所謂天才就是不忽略每一個(gè)要素,從多角度來看問題的人。

從第２章起,我們就要借助于那些天才的頭腦,循序漸進(jìn)(stepbystep)的檢查一下你們公司的事業(yè)戰(zhàn)略。

在進(jìn)入第２章以前,我就本書的使用方法提一些建議。

希望你能先飛快地通讀一下全書。

”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”并不贊成把一個(gè)一個(gè)的要素研究透徹后再進(jìn)入下一步。換一種說法,不明白就讓它不明白吧,接著研究下一個(gè)要素就行了。因?yàn)檫@樣做能夠使疑點(diǎn)、障礙點(diǎn)變得愈加明顯。當(dāng)我們暫時(shí)對課題中的疑點(diǎn)、障礙點(diǎn)視而不見的時(shí)候,頭腦中最容易發(fā)生相乘效應(yīng),那些根本想不到的創(chuàng)意就很自然地浮現(xiàn)在你的腦海中了。因此就算你覺得”什么都看不懂”,也要把本書先通讀一遍,以求把握一下整體印象。

第二次讀的時(shí)候,要確定下來所要研修的商品(可能是一類商品或是事業(yè))。在實(shí)踐中,自己一邊閱讀一邊利用圖表做”頭腦體操”固然很好,不過,我要向你提出一個(gè)好的建議,那就是在一邊閱讀本書時(shí),最好能一邊和同事進(jìn)行頭腦的”大碰撞”,接下來你就會(huì)為劃時(shí)代的創(chuàng)意在如此短的時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)而驚嘆不已。

*竹田陽一著《経営計(jì)畫》ビデオ用テキスト(１４６ページ)、ランチェスター経営株式會(huì)社、http//.com/

*很少的(２０％)投入、原因、付出會(huì)帶來絕大部分的(８０％)產(chǎn)出、結(jié)果、回報(bào),這就叫做80/20法則。商業(yè)中相對應(yīng)的例子是:２０％的顧客帶來８０％的收益。２０％的關(guān)鍵工作帶來８０％的成果。詳細(xì)情況,請參見《改變?nèi)松模玻?８０法則》。(理察德·古奇著,ＴＢＳ社)第二篇預(yù)測未來的經(jīng)營者這些企業(yè)之因此占據(jù)了現(xiàn)在的位置,靠的不是”去年如此,今年也如此”這種階段性的想法。從一開始,”成為第一”的想法就明確存在于它們頭腦中了。正因?yàn)槿绱?各種各樣的創(chuàng)意才會(huì)噴涌而出,而將創(chuàng)意付諸于實(shí)踐的能量才會(huì)取之不盡用之不竭。第二篇預(yù)測未來的經(jīng)營者

第1節(jié)經(jīng)營者的優(yōu)秀并不等于商業(yè)的成功

一天我去了理發(fā)店,坐在待客席上,一場面向主婦的綜藝秀映入眼簾。電視里正在播放一個(gè)中國青年實(shí)業(yè)家的成功史。這位老總乘著直升飛機(jī),住在一個(gè)歐洲城堡般的宅邸里,還送給雙親一幢占地頗廣的豪宅做禮物。

主持人這時(shí)候問:”這個(gè)青年實(shí)業(yè)家是做什么的呢?”

就在這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻,廣告開始了。

你也一定在想這位青年實(shí)業(yè)家經(jīng)營的是什么事業(yè)吧。

我想請你也猜猜看。

電視里來賓的答案五花八門:有中藥出口、金融業(yè)、商社等等。

當(dāng)時(shí)正處于ＩＴ泡沫最為鼎盛的時(shí)期,因此我猜想她可能是和比爾蓋茨、孫正義一樣的ＩＴ成功人士吧?？墒菑V告之后的答案太出乎意料了。

她居然是空調(diào)制造廠的老板。

空調(diào)?這居然是正確答案。是不是有點(diǎn)意外?

我聽了這個(gè)答案陷入了沉思。

如果是在現(xiàn)在的日本,就算是松下幸之助復(fù)生,如果賣空調(diào)的話,能坐得起私人直升飛機(jī)嗎?

當(dāng)然坐不起。再具天才的經(jīng)營者,在現(xiàn)代的日本靠賣空調(diào)也坐不上私人直升飛機(jī)?？墒窃谥袊u空調(diào)就能坐得起。

由這件事我們能夠知道:加入事業(yè)的時(shí)機(jī)是把握商業(yè)成功的鑰匙。如果加入的時(shí)機(jī)得當(dāng)?shù)脑?就像乘上了高速電梯一樣,無論經(jīng)營者的能力如何,公司都能成長壯大。

請您想一想。那些在ＩＴ泡沫破碎之前進(jìn)軍手機(jī)銷售業(yè)的公司發(fā)展速度都非?？?。那時(shí)候賺錢就像是擰開水龍頭放水一樣,誰都能賺到錢?？墒窃诖酥蟮菆龅墓?現(xiàn)在每天都得看債主臉色。和未登場時(shí)一樣,她們現(xiàn)在每天也把員工支使得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),不同的是以前是為了賺錢,而現(xiàn)在是為了還錢。

有這樣一種傾向,將企業(yè)業(yè)績的優(yōu)劣和經(jīng)營者的優(yōu)劣等同起來看待。的確,從長遠(yuǎn)來看,企業(yè)業(yè)績的99％是由經(jīng)營者的實(shí)力決定。對此,我也沒有異議。可是在短時(shí)期內(nèi),經(jīng)營者的優(yōu)秀并不就等于事業(yè)的成功。如果運(yùn)氣好,遇到了前途光明的商品,無論多么沒頭腦的經(jīng)營者可能都能在一夜之間成為富翁第2節(jié)具有野獸般直覺的經(jīng)營者

我曾見過許多成功的創(chuàng)業(yè)家,她們身上顯現(xiàn)出一種共通的氣質(zhì)。一句話,她們大多屬于那種能嗅到金錢氣味的類型。事實(shí)上,人們常說的”運(yùn)氣好”就是在合適的時(shí)機(jī),遇到有前途的商品;然后在合適的時(shí)機(jī),放棄這種商品。

比如營銷實(shí)踐協(xié)會(huì)的園幸朔先生,她原本是我的委托客戶,后來她自己也成了咨詢顧問。在獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的三年間,她造就了年銷售額100億日元、毛利45%的事業(yè)。她經(jīng)營的商品是從臺(tái)灣進(jìn)口的低價(jià)DOSV機(jī)器。借助”電腦熱”的東風(fēng),她的事業(yè)飛速地成長起來。不過,在DOSV機(jī)器轉(zhuǎn)入低價(jià)戰(zhàn)之前,她就退出了這個(gè)行業(yè)。

我再舉出一個(gè)人的例子,她就是通信材料株式會(huì)社的主藤孝司先生。

在兩年之內(nèi),她經(jīng)營的NTT電話線代理店年銷售額達(dá)１０億日元,而代銷收入基本上就是她的毛利了。入行三年后,她的分店成了全國NTT銷售代理店中的NO.1,而店里的正式員工僅有兩人?！蔽乙呀?jīng)厭倦了,想嘗試做別的事業(yè)?！闭?dāng)她產(chǎn)生了這樣的想法并把分店關(guān)掉的時(shí)候,NTT把代理店的酬金砍掉了了七成。

這兩人的共通點(diǎn)是她們加入事業(yè)、從事業(yè)撤退的時(shí)機(jī)就像經(jīng)過計(jì)算般的準(zhǔn)確。她們本人是出于下意識(shí)才這么做,我們只能說她們對錢的嗅覺實(shí)在太敏銳了。

這種嗅覺一直以來都被認(rèn)為是運(yùn)氣或是天生的稟賦,就算問她們”怎樣做才能選擇正確的時(shí)機(jī)呢?”她們也只會(huì)回答道:”這是直覺吧。”

可是有一種方法能夠讓每個(gè)人都能很簡單地預(yù)測出一部分”直覺”到的東西。

掌握了這種方法,能夠讓你預(yù)測出何時(shí)應(yīng)該加入,而何時(shí)又應(yīng)該退出,著手開始下一個(gè)事業(yè)。

毫不夸張地說,在本書所傳授的知識(shí)中,下面這部分是最重要的。如果有讀者正在經(jīng)營公司的話,單憑這個(gè)知識(shí)點(diǎn),就能得到數(shù)千萬元乃至數(shù)億元的收益。第3節(jié)星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法的第一步

為了構(gòu)筑起吸引顧客的事業(yè)戰(zhàn)略,首先要研究的就是商品。

從根本上來說,構(gòu)筑戰(zhàn)略最重要的一環(huán)應(yīng)該是顧客。要以顧客的需求(必要性)和欲望(欲求)為出發(fā)點(diǎn),制定商品方案。

可惜的是,絕大多數(shù)的經(jīng)營者已經(jīng)選定了商品。去除了商品,她們就失去了思考戰(zhàn)略的線索。因此,星型戰(zhàn)略就把”商品”問題作為研修的第一步。然后在第二步中再去探討”顧客”問題。

前面所說到的中國青年企業(yè)家的事例只是少數(shù),如果選對了合適的商品,經(jīng)營者的工作也會(huì)很輕松。不論是否有能力,事業(yè)自然而然地駛?cè)氤砷L的軌道。不過很可惜,來我這里咨詢的８０％的人都是因商品選擇錯(cuò)誤而失敗。因此不論你是多優(yōu)秀的經(jīng)營者,不論你有多努力,勝負(fù)在你籌劃事業(yè)之前就已經(jīng)決定了。商品選擇非常關(guān)鍵,足以決定你事業(yè)的成敗。下面我將用兩章的篇幅來講解吸引顧客的商品選擇法。

首先在本章,我們將學(xué)習(xí)利用成長曲線來預(yù)測商品(或事業(yè))的生命力。學(xué)會(huì)了該方法后,你將準(zhǔn)確地預(yù)測出加入和退出的適當(dāng)時(shí)機(jī)。

在下一章,我們將學(xué)習(xí)如何事先分析、判斷出如下兩個(gè)課題:一是所選擇的商品具有吸引顧客的商品特性嗎?二是如何利用這種商品建立贏利機(jī)制。第4節(jié)關(guān)于生命周期的秘密

當(dāng)你打算經(jīng)營某種商品時(shí),要想預(yù)測出加入的最佳時(shí)機(jī),首先要知道商品位于生命周期的哪一點(diǎn)上。

我想您一定聽說過商品生命周期,可大多數(shù)人也僅限于知道有這回事而已?？芍匾氖怯盟茏鲂┦裁茨?這反而無人知曉了。

關(guān)于商品生命周期,許多書上都會(huì)羅列以下的事實(shí)。

無論何種商品,都有投入期、成長期、成熟期。用圖來表示其成長過程的話,就如圖２－２所示的Ｓ型曲線,因此也被稱為Ｓ曲線。

提到商品生命周期,大多數(shù)的人只會(huì)近乎漠然地想”不就是有投入期、成長期、成熟期嘛!”

問題是如何活用這幅圖呢?

看過圖２－２你就會(huì)明白,商品的銷售額(或者是收益)絕大部分是在成長期實(shí)現(xiàn)的。曲線下的面積即是銷售額,換算一下能夠推斷出:在所有的事業(yè)中,８０％至８５％的銷售額是在成長期創(chuàng)造出來的。而投入期和成熟期則各占7.5％至１０％。

〖投入期的特征〗

投入期的商品由于是新商品沒人知道,要得到市場的承認(rèn)需要投入龐大的市場費(fèi)用;還有,產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)常會(huì)失敗,這也會(huì)花去大筆的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。也就是說盡管得到的收益只有７.5－１０％,可投入的費(fèi)用卻是驚人的。在這個(gè)時(shí)候加入,事業(yè)往往會(huì)出現(xiàn)赤字。

從季節(jié)來說,這是”從冬天到初春”的時(shí)候。在這期間會(huì)犯下許多實(shí)驗(yàn)性錯(cuò)誤,大多數(shù)商品還沒有萌芽就消失了。

〖成長期的特征〗

不過,經(jīng)歷了投入期的試驗(yàn)性失敗后,有的商品萌生出了新芽。商品開始成長,進(jìn)入了成長期。在此期間,兩位數(shù)的增長勢頭能保持兩年以上;競爭公司也相繼進(jìn)入這一商圈。很快,價(jià)格開始崩潰,這是全面進(jìn)入成長期的標(biāo)志。

在此之前不論怎么介紹商品,顧客也理解不了,可從這個(gè)時(shí)期開始,就算不介紹,顧客也開始大量購買。

成長期也分前期和后期。

在成長前期,就算一言不發(fā),銷售額也照樣上升。前景一片光明,是一段最快樂的時(shí)期。用季節(jié)來比喻的話,就像從春天到初夏。事務(wù)所中充滿了生機(jī),過去要費(fèi)好多辛苦才能爭取到的客戶,現(xiàn)在都排著隊(duì)等在那里。根本不用花什么心思,只要把寫著商品名稱和價(jià)格的廣告?zhèn)鲉嗡统鋈ゾ湍艽筚u特賣。

以某商品為例,以前它的廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮适?000份比１。到了成長期,馬上就能達(dá)到1500:１,廣告的投入收益比非常之高。也就是說,廣告做得越多,錢就賺得越多。成長期是增加新客源的最佳時(shí)期,不用花太多的錢,就能獲得許多的顧客。

可是到了成長后期,銷售額攀上最高峰后,開始慢慢的下滑。用季節(jié)來比喻,仿佛是由晚夏進(jìn)入秋天了。廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮书_始急速下降,前景開始讓人擔(dān)憂起來。

對于那些市場占有率高的公司來說,由于商品已經(jīng)得到了市場的承認(rèn),在這個(gè)時(shí)期內(nèi),沒有必要對廣告進(jìn)行太多的投入。另外,由于商品開發(fā)周期比較長,研發(fā)費(fèi)用不算太昂貴。簡而言之,由于投資減少,因此仍有利潤可言,商品已經(jīng)進(jìn)入了收獲的秋天。

〖成熟期的特征〗

終于進(jìn)入了成熟期,業(yè)界內(nèi)部開始了真正的淘汰。市場份額小的、或是沒有個(gè)性的公司開始從業(yè)界退出。用季節(jié)來比喻的話,冬天到了。

這個(gè)時(shí)期,為了挽留住顧客的注意力,新產(chǎn)品開發(fā)周期再次變短,對弱小公司而言,根本無法跟上步伐。第5節(jié)基于生命周期的商業(yè)模式構(gòu)筑法

如果把握了上述的商品(或是事業(yè))的生命周期,你就能構(gòu)筑起穩(wěn)定而高回報(bào)的事業(yè)模式。我想從獲得顧客的角度來講解一下這種構(gòu)筑方法。

這里要說的顧客獲得成本是指獲得一個(gè)新顧客所需的成本。這個(gè)成本包括廣告、DM(產(chǎn)品手冊)等的促銷費(fèi)用,推銷人員的報(bào)酬,相關(guān)的營銷費(fèi)用等等。獲得新顧客的費(fèi)用比讓老顧客再次購買的費(fèi)用要高出好幾倍。在經(jīng)營中,它是緊次于稅金的費(fèi)用?？删哂兄S刺意義的是,顧客的獲得成本在經(jīng)營中并沒有作為費(fèi)用項(xiàng)目被計(jì)算進(jìn)去,因此經(jīng)營者們也大多沒有意識(shí)到。

為什么新顧客的獲得成本這么高?

其實(shí)在經(jīng)營中,聚集新客源是最困難的階段。而讓老顧客再次購買則是比較簡單的工作。

比如說,這家餐廳你曾經(jīng)去過一次,那么第二次進(jìn)去的時(shí)候你就會(huì)感覺放松得多。只要公司在價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)上都值得期待,客戶更傾向于和熟悉的公司保持關(guān)系,而不是和陌生的公司打交道。說到原因,和一個(gè)新公司打交道的話,必須重新調(diào)查這個(gè)公司的商品。其它公司即使看上去很不錯(cuò),可畢竟還存在著與期待值不符的風(fēng)險(xiǎn)。

在現(xiàn)實(shí)中,新客戶和老客戶的營銷費(fèi)用有多大的差別呢?

向新客戶投遞直投廣告,反饋率不到0.５％。相同的廣告如果投遞給了老客戶,反饋率經(jīng)常在二至三成之間。也就是說新客戶的銷售成本是已有客戶銷售成本的40至60倍。

當(dāng)我們了解到新老客戶銷售成本之間存在著如此大的差異之后,事業(yè)運(yùn)作的方法也就躍然紙上了。要點(diǎn)如下:

１．在成長前期加入,以較低的銷售成本獲得大量的新客戶。這期間的關(guān)鍵詞是”賣、再賣、狂賣?！?/p>

２．和獲得的新客戶加深感情,強(qiáng)化再次購買率。再次購買的商品沒有必要一定是你現(xiàn)在所經(jīng)營的商品。比如說,你靠茶葉吸引到顧客,而再次銷售時(shí)你能夠向她推薦健康食品。

３．成長后期,憑借著老顧客的重復(fù)購買,利潤依然上升,事業(yè)的基礎(chǔ)穩(wěn)固起來。接下來,趁著情況比較安定,在準(zhǔn)備過冬的同時(shí),開始著手迎接下一個(gè)成長期(春)的商品。

４．進(jìn)入成熟期后,就算不再做廣告,也會(huì)有熟客來再次購買所售的商品。由于廣告費(fèi)用降低,利潤率能夠保持較高水平。在此期間,如果下一季商品萌發(fā)出新芽,就能夠迎接到另一個(gè)春天。同時(shí),也能夠用低成本吸引到新客戶。

５．在一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間,不失時(shí)機(jī)地準(zhǔn)備好成長期的商品,這樣就能以最佳的費(fèi)用收益比不斷地吸引到新顧客。第6節(jié)成長期真是最佳加入時(shí)機(jī)嗎?

成長期內(nèi)競爭激烈,價(jià)格下滑。因此也有人主張與其等到成長期,還不如在投入期就進(jìn)入市場。

的確,成長期內(nèi)的價(jià)格是在下滑,導(dǎo)致利潤率也很低。盡管如此,比起其它時(shí)期,它在獲得新客戶這一點(diǎn)上具有壓倒性的優(yōu)勢。而且如果很認(rèn)真地對待這些新客戶的話,她們勢必會(huì)多次購買。就算初次銷售沒有賺到錢,可是重復(fù)銷售部分蘊(yùn)藏著巨大的利潤。即使價(jià)格下滑以至于沒什么利潤可言了,只要有獲得新客戶的可能,還是要大量地吸引新顧客為好。

不論怎么說,成熟期只剩下了７.5－１０％的利潤,而這一點(diǎn)點(diǎn)的利潤還要由為數(shù)眾多的競爭公司來瓜分。如果競爭對手撤出了當(dāng)然是最好了,可是大多數(shù)的公司緊緊抓著過去的成功感覺不放手,再加上不喜歡改變,死守殘局的人占大多數(shù)。她們這是在沒有原則地經(jīng)營事業(yè)。

現(xiàn)在,有觀點(diǎn)認(rèn)為最早加入的人擁有更多的競爭優(yōu)勢,因此應(yīng)該在投入期就加入進(jìn)去?？赏度肫谑嵌?進(jìn)行十項(xiàng)試銷實(shí)驗(yàn)的話,其中的七到八項(xiàng)必定會(huì)失敗。因此,加入一項(xiàng)誰都沒聽說過的商品(或事業(yè))是一樁很辛苦的事。

就我的意見而言,事業(yè)生命周期的確變得越來越短了,因此如果它真的稍縱即逝會(huì)讓人錯(cuò)失成長初期這一加入良機(jī)的話,那么在投入期加入會(huì)更有成功的把握。可是在這一時(shí)期,要得到市場承認(rèn),就要花費(fèi)極其昂貴的成本,因此我們一定要全力以赴,比如說想辦法引起媒體關(guān)注,或是以顧客熟知的老產(chǎn)品帶動(dòng)新品的認(rèn)知等等。

預(yù)測商品(或者事業(yè))壽命

接下來,我就要談一下如何預(yù)測你事業(yè)的未來。

全神貫注地凝視圖２－２,你就能看到自己事業(yè)的未來前景。

縱軸表示利潤,Ｓ曲線為統(tǒng)計(jì)學(xué)上的正態(tài)分布曲線,投入期、成長期、成熟期的年數(shù)都相同。因此你只需知道投入期持續(xù)了多長時(shí)間,就能預(yù)測出成長期的時(shí)間長度。

只要你進(jìn)行下面的簡單計(jì)算,就能得出結(jié)論。

先弄清楚由投入期進(jìn)入成長期所花的年數(shù),然后你就能夠預(yù)測出成長期將持續(xù)到什么時(shí)候。

①這種商品最初在市場上出現(xiàn)是哪一年?

回憶一下”第一個(gè)吃螃蟹”的企業(yè)哪年開始經(jīng)營該商品(事業(yè))的。沒有必要回憶出非常精確的年份?！狈路鹗悄莻€(gè)時(shí)候吧”,這樣就足夠了。

②哪一年出現(xiàn)了以下征兆?

這一年,競爭公司的進(jìn)入十分引人注目。

市場價(jià)格開始下落。

增長十分顯著(連續(xù)兩年保持兩位數(shù)增長)

即使不作任何宣傳,咨詢商品的客戶也多了起來。

廣告夾頁的反饋率急速攀升

③投入期的年數(shù)＝②－①

如果商品(事業(yè))的投入期是三年的話,接下來,成長期會(huì)是三年,成熟期也會(huì)是三年。把投入期的開始看作是起點(diǎn)的話,成長期就會(huì)在第三年開始,成長期的轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是四年半的時(shí)候。

那么顧客獲得成本最低也最容易獲得新客戶的時(shí)間是第三年到第四年半之間。而且你還知道從第四年半起再過一年半就會(huì)轉(zhuǎn)入成熟期了,你必須為下一個(gè)周期做準(zhǔn)備了。

有人基于Ｓ曲線進(jìn)行預(yù)測,據(jù)說流行越快的商品,過時(shí)得也越快。這在實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中也得到過多次驗(yàn)證。曾經(jīng)有一首叫”飯團(tuán)三兄弟”的歌,如彗星一樣從天而降,引起了極大轟動(dòng)。ＣＤ賣出了白金銷量,樂譜、Ｔ恤等相關(guān)產(chǎn)品也被大家一搶而光了。連日式糕點(diǎn)房的老板們都把飯團(tuán)放在了店鋪?zhàn)铒@著的位置?？墒?這股潮流持續(xù)了短短幾個(gè)月后,就如退潮的海水一樣消失了。到了現(xiàn)在還有許多人想不通,”這股飯團(tuán)熱到底怎么回事呀?”。

在”飯團(tuán)三兄弟”出現(xiàn)的前幾年,有種叫”電子寵物”的商品也是風(fēng)靡一時(shí)。生產(chǎn)滿足不了銷售,價(jià)格一路狂升,在哪個(gè)店里都買不到手?？墒橇餍幸坏┻^去,據(jù)說剩下的庫存大量地積壓,赤字不可收拾。要是有人具備生命周期知識(shí)所賜與的預(yù)測能力,那她應(yīng)該能在那時(shí)候賺取多么大的利潤啊。

不考慮事業(yè)季節(jié)性而失敗的經(jīng)營者

像電子寵物那樣,不考慮事業(yè)季節(jié)性而失敗的例子舉不勝舉。一家銷售健康食品的公司曾約我商談,說是廣告夾頁的反饋率下降了,從原來的0.35％下降到了現(xiàn)在的0.13％,這樣下去的話不但會(huì)超出預(yù)算,連分店也不得不關(guān)門了。

與此同時(shí),另一家經(jīng)營同樣商品的公司也在發(fā)放同樣的廣告夾頁。而她們卻為廣告夾頁的反饋率達(dá)到了0.13％而欣喜異常。她們很開心地說”這樣下去的話,全國統(tǒng)一銷售不再是夢想了”。

廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮释瑯邮?.13％,為什么會(huì)有這樣大的差別呢?

沒有預(yù)測力的公司,看不到自己公司正處于生命周期的哪一個(gè)階段。因此當(dāng)廣告?zhèn)鲉畏答伮噬仙?.35％時(shí),她就以為這樣的日子會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去。顧客數(shù)量急速增加,生意伙伴也越來越多。光處理訂單就把人忙死了。員工們因?yàn)樘α?就要求增加人手。生意伙伴們也要求開設(shè)分店,老念叨著”要是分店離得再近一點(diǎn)就好了”。于是公司錯(cuò)誤地認(rèn)為”這是為了顧客,為了生意伙伴,為了員工……”,結(jié)果在即將進(jìn)入秋天的時(shí)候,選擇了擴(kuò)大路線,犯下了致命的錯(cuò)誤。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)廣告?zhèn)鲉畏答伮书_始下滑時(shí),已經(jīng)晚了。銷售機(jī)制就像是一道乘法方程式,當(dāng)廣告?zhèn)鲉畏答伮矢?、方程式成立的時(shí)候,機(jī)制就以破竹之勢進(jìn)行擴(kuò)張。而當(dāng)這個(gè)方程式崩潰時(shí),間接費(fèi)用也會(huì)相應(yīng)成倍的增長,大量現(xiàn)金流失,事業(yè)兵敗如山倒無可挽回。

這個(gè)例子就是因?yàn)殄e(cuò)誤解讀了由夏入秋的時(shí)間,以致于陷入了非常痛苦的境地。而與之相反的是,有的公司在應(yīng)該擴(kuò)張事業(yè)的時(shí)候,卻遲遲不肯動(dòng)手,結(jié)果無法駛?cè)氤砷L的快車道。

有一家食品公司,基于感情投資這一市場戰(zhàn)術(shù),利用直投廣告作促銷,并創(chuàng)辦了自己的店鋪。它的廣告信反饋率為７％,還想要進(jìn)一步提高,因此找我來咨詢。

我沒有給她關(guān)于提高廣告信函反饋率的建議。因?yàn)椋罚ヒ呀?jīng)是非常高的水準(zhǔn)了。改進(jìn)廣告信函倒在其次,重要的是要把廣告信函投遞到全國的各大超市去。借助這種商品,開拓新店鋪的時(shí)間只剩下一年,甚至只有半年了。我告訴她必須從現(xiàn)在開始著手準(zhǔn)備其它相關(guān)商品了。

可是這位負(fù)責(zé)人對我的合理建議非常不滿,再也沒來找過我。

從以上公司的失敗中,我們能夠?qū)W到所謂的張弛之道:該做時(shí)就做,該節(jié)制時(shí)就要有所節(jié)制。不過,如果進(jìn)行經(jīng)營過程中不具備預(yù)測力的話,就會(huì)在事業(yè)季節(jié)變化面前畏手畏腳。另外就算社長具備預(yù)測力,如果她不能向部下成功表示的話,最后也會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。第7節(jié)對于一個(gè)公司而言,S曲線也非常適用

預(yù)測一個(gè)公司命運(yùn)時(shí),Ｓ曲線也完全適用。

下面這篇論文是武藏野樂器株式會(huì)社的山葉信之先生自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。可是它卻明確歸納出了一般日本企業(yè)存在的通病,非常具有參考價(jià)值。

我嘗試?yán)蒙芷趤泶_定自己和自己的公司定位。

我所從事的行業(yè)是樂器業(yè)。主要的經(jīng)營范圍是”樂器銷售”、”音樂課堂””鋼琴調(diào)音”。公司是雅馬哈的特約經(jīng)銷店。

公司現(xiàn)在是”第38”個(gè)年頭。

接下來,找出第一期至第三十七期的決算書,將”課堂收入”和”商品銷售額”分開,將它們這37年的總賬目分別繪制成圖。

經(jīng)營商品以雅馬哈鋼琴、電子琴、電子鋼琴為主。由于公司是由制造鋼琴開始起步的,因此把國產(chǎn)第一臺(tái)鋼琴(由創(chuàng)始人山葉寅楠制造的、商標(biāo)名為雅馬哈的鋼琴)的出產(chǎn)年份——19作為商品的”投入期的開始”。

以此為基點(diǎn),畫出”投入期”、”成長期”和”成熟期”的成長曲線。

這條成長曲線從本公司37年來”商品最高銷售年”開始勾畫。

樂器行業(yè)整體的數(shù)字尚未調(diào)查過。

繪制方法是:本公司的最高銷售額是在1975年前后實(shí)現(xiàn)的。如前所述,國內(nèi)樂器業(yè)的開始年是19。由此,能夠算出投入期的終止年份。(見下圖的計(jì)算式)

對照本公司的決算書,就能夠預(yù)測出自己這個(gè)行業(yè)的成長曲線。

本公司各個(gè)時(shí)期的”商品銷售額”都符合于該圖表,形成的曲線非常相似。后半段即左右呈下降趨勢。(從1963年成立到現(xiàn)在止)在這個(gè)圖表中,比起父親40歲至60歲那段時(shí)間,我的40歲至60歲的這20年的慘淡光景是不言而喻了。而我的長子(5歲)20年后是25歲,到了那時(shí)會(huì)怎么樣呢?

現(xiàn)在,樂器業(yè)能夠說進(jìn)入了真正的”成熟期”,樂器的銷售要面臨來自新產(chǎn)品和二手貨的低價(jià)競爭,這場戰(zhàn)役根本沒有辦法打下去。音樂課堂的學(xué)費(fèi)收入和商品的銷售額相比,下降幅度雖小,但也是一條下降曲線。不說和去年相比如何了,就是和26年前相比,也只有它的８０％,如果換算成現(xiàn)在的物價(jià)那就更低了。我覺得父親40歲至50歲的那十年真可謂是”玫瑰色”的人生啊。我曾聽過一些鋼琴行業(yè)的老前輩的談話,那更加證實(shí)了我的想法。”那個(gè)時(shí)候,真有意思啊!賣得好得不得了。一個(gè)人一月能很輕松地賣出二三十臺(tái),因此不論哪家琴行都雇了許多推銷員。而且只要多添一個(gè)人,就準(zhǔn)能多賣那么多臺(tái)。真是好時(shí)光啊?！?/p>

我現(xiàn)在是40歲了。我在想:”今后,我還能等到父親那樣‘玫瑰色’的人生嗎?”至少像現(xiàn)在這樣下去是絕對不可能了。如果死守著樂器行業(yè)通行的思考方式,像過去那樣坐吃山空的話,即使業(yè)界不全面崩潰,自己的日子也會(huì)越來越辛苦的。萬一那樣,妻兒老小怎么辦呢?

思前想后,終于決定要轉(zhuǎn)變自己的思維方式了。

轉(zhuǎn)變是一件很有趣的事。思維變得自由了(特別是對于像我這樣的第二代經(jīng)營者……)

”這是父親創(chuàng)立起來的公司啊……””這樣做會(huì)使公司解體的,那就糟了”……我有許多諸如此類的想法。其實(shí)完全沒有必要想這些事情。父親為我創(chuàng)立起了這個(gè)公司,我對此懷有莫大的感激?？筛屑w感激,一旦想到”將來父親建起來的公司會(huì)怎么樣呢?”,我就無言以對了(可能變化正在發(fā)生)。

我能說的就是:我想在父親建起來的公司中,試著實(shí)踐一下神田先生教給我的那些東西,就算試行的時(shí)候會(huì)犯錯(cuò),我也要姑且嘗試一下。(后略)

在這篇論文中,有一個(gè)地方非常精彩,讓人真切體會(huì)到成長期的特征。前輩同行們對山葉先生這樣說道:

:那個(gè)時(shí)候,真有意思啊!賣得好得不得了。一個(gè)人一月能很輕松地賣出二三十臺(tái),因此不論哪家琴行都雇了許多推銷員。而且只要多添一個(gè)人,就準(zhǔn)能多賣那么多臺(tái)。真是好時(shí)光啊?！?/p>

這是經(jīng)歷過成長期的人的感想?？墒菍ι饺~先生這個(gè)第二代創(chuàng)業(yè)者來說,那個(gè)”玫瑰色”的人生永遠(yuǎn)不存在了。山葉先生自己也正視了現(xiàn)實(shí)。

”在這個(gè)圖表中,比起父親40歲至60歲那段時(shí)間,我的40歲至60歲這20年的慘淡光景是不言而喻了。而我的長子(5歲)20年后是25歲,到了那時(shí)會(huì)怎么樣呢?”

山葉先生對公司事業(yè)的看法如此的貼切,以至于我要為她拍手喝彩:”你能直面現(xiàn)實(shí)真是太好了?！蔽抑虼嗽诒緯袑⑸饺~先生的論文刊載出來,是因?yàn)樗f的問題非常重要,不但僅存在于武藏野樂器行,我們甚至能夠說對現(xiàn)在絕大多數(shù)的日本企業(yè)它都是一針見血的。

我并不認(rèn)為,維持現(xiàn)狀的話,大家都會(huì)”活不下去”。只要不背上大筆的債務(wù),最多就是收入減少一些,活還是能活下去的。可是你從父輩那里繼承下來的富足、教養(yǎng)等等東西就再也無法傳到下一代手中了。這只不過是說,在進(jìn)行著的兩極分化中你選擇了做底層的人而已。更何況,你是否想把這種人生態(tài)度留給孩子,這也只是個(gè)自尊的問題。

”不,我有自尊。如果要進(jìn)行兩極分化的話,我要做上等人。”

你如果有這樣的覺悟,那能夠選擇的道路也有很多。

實(shí)際上,生命周期進(jìn)入成熟期后,并不代表萬事皆休了。進(jìn)入成熟期后,最重要的是畫出下一條新的Ｓ曲線來。第8節(jié)百貨公司形式的生命周期

百貨公司形式的生命周期走完一圈后,接下來就要轉(zhuǎn)向追求實(shí)惠的折扣商店了。這就是d’club和伊藤榮堂等超級(jí)市場崛起的原因。這條Ｓ曲線終結(jié)之后,人們開始青睞那些緊貼自己購買目的的商店。于是像松本巨資、尤妮特等專門店開始流行起來。在此之后,單純的商品銷售已經(jīng)到達(dá)極限,開始出現(xiàn)了稱為”體驗(yàn)性商場”的維納斯photo、Ｘplay等等娛樂綜合商場。

在別的行業(yè)也在進(jìn)行著同樣的進(jìn)化。比如印章連鎖店、驗(yàn)車連鎖店、裝修連鎖店、輕型建材連鎖店、連寫真的DPE也有連鎖。了解了業(yè)界的進(jìn)化過程后,只要看到未成熟的行業(yè),就能預(yù)測出下一次的商機(jī)。因此說,不成熟行業(yè)真的是一座寶山。

事業(yè)已經(jīng)成熟了,又應(yīng)如何繼續(xù)發(fā)展呢?

如上所述,進(jìn)入成熟期后,如果能描繪出新的Ｓ曲線,那么事業(yè)不但會(huì)延續(xù)下去,還會(huì)發(fā)掘出新的財(cái)富源泉。有沒有什么方法能夠使處于成熟期的公司不但不從事業(yè)中撤退,而且還能畫出新的Ｓ曲線呢?下面我們就列舉一些方法。

方法１:專門化

看過剛才小賣店的進(jìn)化過程,我們能夠了解到當(dāng)d’club和伊藤榮堂的成長放緩后,取而代之的是松本巨資和尤妮特。它們憑借著專業(yè)化,描繪出了新的成長曲線。

再以裝修業(yè)為例,也能夠突破以往的綜合型裝修模式,以散發(fā)廣告?zhèn)鲉蔚男问?專門做榻榻米、隔扇的