短期經(jīng)營(yíng)決策培訓(xùn)資料和科學(xué)決策與信息分析

立信會(huì)計(jì)出版社

立信會(huì)計(jì)系列精品教材

管理會(huì)計(jì)學(xué)2023/5/261?第五章短期經(jīng)營(yíng)決策本章學(xué)習(xí)目的:

1．理解決策的概念和分類；2．理解影響短期經(jīng)營(yíng)決策的各種成本概念；3．掌握短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法；4．能夠運(yùn)用短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法進(jìn)行生產(chǎn)決策分析；5．能夠運(yùn)用定價(jià)決策分析方法進(jìn)行定價(jià)決策。2023/5/262?第五章短期經(jīng)營(yíng)決策本章內(nèi)容：第一節(jié)決策分析概述

第二節(jié)生產(chǎn)決策分析第三節(jié)定價(jià)決策2023/5/263?第一節(jié)決策分析概述本節(jié)內(nèi)容:一、決策概念及分類

二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本程序三、與短期經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的成本概念

四、短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法2023/5/264?第一節(jié)決策分析概述一、決策概念及分類概念：決策是對(duì)兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案進(jìn)行分析比較，權(quán)衡利害得失，從中選擇最優(yōu)方案的過(guò)程。分類：企業(yè)的決策，按照決策時(shí)期的長(zhǎng)短可分為短期決策和長(zhǎng)期決策兩類。短期決策(short-termdecisionmaking)又稱戰(zhàn)術(shù)決策(tacticaldecisionmaking)，是指對(duì)較短時(shí)間（通常一年）內(nèi)收支盈虧、現(xiàn)有技術(shù)裝備和經(jīng)營(yíng)條件的最優(yōu)利用等產(chǎn)生影響的決策。長(zhǎng)期決策又稱戰(zhàn)略決策(strategicdecisionmaking)是為企業(yè)的較長(zhǎng)時(shí)間（一年以上）戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，旨在建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決策。BACK2023/5/265?第一節(jié)決策分析概述二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本程序1.確定決策目標(biāo)，即確定公司所要解決的具體問(wèn)題。2.提出備選方案，并排除明顯不可行的方案。3.確定與各個(gè)可行備選方案有關(guān)的成本與收益，把成本和收益進(jìn)一步區(qū)分為相關(guān)與不相關(guān)兩類，并排除不相關(guān)的成本和收益。4.匯總每個(gè)相關(guān)方案的成本和收益。5.進(jìn)行決策。6.檢查與控制。反饋、修正，以提高決策的科學(xué)性，保證決策目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

BACK2023/5/266?第一節(jié)決策分析概述三、與短期經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的成本概念1.相關(guān)成本（relevantcost）：與某項(xiàng)特定決策直接有關(guān)的成本，相關(guān)成本一般是未來(lái)成本，而且是不同決策方案的增量成本。2.機(jī)會(huì)成本：因選擇了某個(gè)最優(yōu)方案而放棄次優(yōu)方案的可計(jì)量?jī)r(jià)值。3.沉落成本：過(guò)去已經(jīng)發(fā)生、無(wú)法由現(xiàn)在或?qū)?lái)的任何決策所能改變的成本。4.重置成本：按照現(xiàn)在的市場(chǎng)價(jià)格重新購(gòu)買目前所持有的某項(xiàng)資產(chǎn)所需支付的成本。5.可避免成本：通過(guò)某項(xiàng)決策行動(dòng)可以改變其數(shù)額的成本。6.可延緩成本：某一方案已經(jīng)決定要采用，但如推遲進(jìn)行，對(duì)企業(yè)全局影響不大，因此，同這一方案相關(guān)聯(lián)的成本就是可延緩成本。7.邊際成本：成本對(duì)產(chǎn)量無(wú)限小變化的變動(dòng)部分。8.專屬成本：可以明確歸屬于某種或某批產(chǎn)品成本中。

BACK2023/5/267?第一節(jié)決策分析概述四、短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法有很多，最常用的分析方法有差別分析法、邊際貢獻(xiàn)法、單位資源邊際貢獻(xiàn)法和無(wú)差別點(diǎn)分析法以及相關(guān)損益分析法。在本章后面的幾節(jié)中，將著重結(jié)合不同的短期決策目標(biāo)來(lái)介紹這些決策分析方法的具體應(yīng)用。短期決策的內(nèi)容有很多，但從大類來(lái)看，主要有生產(chǎn)決策和定價(jià)決策兩大類。

BACK2023/5/268?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析本節(jié)內(nèi)容:一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析二、虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策

三、是否接受某一特殊訂單的決策

四、自制或外購(gòu)零部件決策

五、半成品聯(lián)產(chǎn)品繼續(xù)加工的決策

2023/5/269?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析判斷選擇：以生產(chǎn)邊際貢獻(xiàn)或利潤(rùn)最大的產(chǎn)品為優(yōu)。

鋒新公司現(xiàn)有的生產(chǎn)能力可用于生產(chǎn)A產(chǎn)品或B產(chǎn)品，有關(guān)資料如表5-1所示：（金額單位：元）

【例5—1】

項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品銷售量單位售價(jià)制造成本單位變動(dòng)成本固定成本銷售與管理費(fèi)用單位變動(dòng)成本固定成本900002016360002900030000302036000290002023/5/2610?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析根據(jù)上述資料，可通過(guò)計(jì)算兩種產(chǎn)品的差量收入和差量成本，采用差別分析法進(jìn)行比較，再?gòu)闹羞x擇最優(yōu)方案。解：具體計(jì)算如表5-2所示。摘要A產(chǎn)品B產(chǎn)品差量差量收入

A產(chǎn)品（90000×20）

B產(chǎn)品（30000×30）1800000900000900000差量成本

A產(chǎn)品（16+2）×90000

B產(chǎn)品（20+2）×300001620000660000960000差量邊際貢獻(xiàn)-600002023/5/2611?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析以上計(jì)算結(jié)果表明，該公司生產(chǎn)B產(chǎn)品要比生產(chǎn)A產(chǎn)品更為有利，獲取的收益要比A產(chǎn)品多60000元。上面的計(jì)算中，兩種產(chǎn)品的固定成本相同，為共同固定成本，在計(jì)算差量成本時(shí)，這類固定成本可不必計(jì)算在內(nèi)。產(chǎn)品生產(chǎn)決策中如果不改變生產(chǎn)能力，固定成本總額不變時(shí)也可用分析法，即只需對(duì)產(chǎn)品提供的進(jìn)行分析，大的為較優(yōu)方案。2023/5/2612?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析假定某公司原始設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為10000機(jī)器小時(shí)，實(shí)際開(kāi)工率只有原生產(chǎn)能力的70%，現(xiàn)準(zhǔn)備將剩余生產(chǎn)能力用來(lái)開(kāi)發(fā)B或C新產(chǎn)品。原有產(chǎn)品A及B、C新產(chǎn)品的有關(guān)資料如下：項(xiàng)目ABC每件定額機(jī)器小時(shí)906050單價(jià)8510593單位變動(dòng)成本758575固定成本總額30000【例5—2】

要求：根據(jù)上述數(shù)據(jù)作出開(kāi)發(fā)那種新產(chǎn)品較為有利的決策。2023/5/2613?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析解：剩余生產(chǎn)能力=10000×（1-70%）=3000（機(jī)器小時(shí)）B最大產(chǎn)量=3000÷60=50（件）C最大產(chǎn)量=3000÷50=60（件）TcmB=（105-85）×50=1000（元）TcmC=（93-75）×60=1080（元）開(kāi)發(fā)C產(chǎn)品的方案較優(yōu)，比開(kāi)發(fā)B多獲80元。2023/5/2614?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析在限定的資源范圍內(nèi)，此類新產(chǎn)品決策還可用單位資源貢獻(xiàn)邊際法來(lái)進(jìn)行決策，即通過(guò)比較單位資源可提供的邊際貢獻(xiàn)的來(lái)作出評(píng)價(jià)且較大為優(yōu).2023/5/2615?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析生產(chǎn)C產(chǎn)品在一個(gè)小時(shí)內(nèi)比生產(chǎn)B產(chǎn)品多創(chuàng)造0.02667元，該企業(yè)可利用的工時(shí)有3000小時(shí)，所以總共可以創(chuàng)造80元（0.02667×3000）。BACK2023/5/2616?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析二、虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策判斷選擇：若虧損產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)Tcm>0，則不應(yīng)停產(chǎn)；反之應(yīng)停產(chǎn)或改變資產(chǎn)用途。當(dāng)企業(yè)某種產(chǎn)品發(fā)生虧損后，閑置下來(lái)的生產(chǎn)能力無(wú)法被用于其他方面（既不能用于轉(zhuǎn)為生產(chǎn)其他產(chǎn)品，也不能將有關(guān)設(shè)備對(duì)外出租），即生產(chǎn)能力無(wú)法轉(zhuǎn)移的情況下，我們只要采用邊際貢獻(xiàn)法來(lái)進(jìn)行決策。也就是說(shuō)，即使該產(chǎn)品發(fā)生虧損，只要邊際貢獻(xiàn)為正數(shù)，該產(chǎn)品就不該停產(chǎn)；反之就應(yīng)該停產(chǎn)。因?yàn)樵谶@種生產(chǎn)能力無(wú)法轉(zhuǎn)移的情況下，停產(chǎn)虧損產(chǎn)品，只能減少其變動(dòng)成本，并不減少其固定成本。如果繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品，虧損產(chǎn)品所提供的邊際貢獻(xiàn)可以補(bǔ)償一部分固定成本；而停產(chǎn)虧損產(chǎn)品不但不會(huì)減少虧損，反而會(huì)擴(kuò)大虧損。2023/5/2617?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析某公司產(chǎn)銷B、C、D三種產(chǎn)品，其B、C兩種產(chǎn)品贏利，D產(chǎn)品虧損，有關(guān)資料如表5-3所示。項(xiàng)目B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品合計(jì)銷售收入40000300002000090000變動(dòng)成本24000260001500065000邊際貢獻(xiàn)160004000500025000固定成本總額110003000600020000凈利潤(rùn)50001000-10005000要求：作出D產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)的決策分析（假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后生產(chǎn)能力無(wú)法轉(zhuǎn)移）?！纠?—3】

2023/5/2618?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析分析：表面上看，D產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，如果停產(chǎn)，則企業(yè)可減少虧損1000元。即D產(chǎn)品停產(chǎn)后，該公司的利潤(rùn)將是6000元（5000+1000），而不是現(xiàn)在的5000元，表面看來(lái)停產(chǎn)D公司對(duì)企業(yè)有利。但實(shí)際情況并非如此。因?yàn)镈產(chǎn)品之所以虧損1000元，是因?yàn)樗?fù)擔(dān)了分?jǐn)偨oD的固定成本6000元。但固定成本是一種已經(jīng)存在的，不可避免的成本，與產(chǎn)品D是否停產(chǎn)這一決策無(wú)關(guān)。如果D產(chǎn)品停產(chǎn)這部分固定成本則會(huì)轉(zhuǎn)移到B、C產(chǎn)品來(lái)?yè)?dān)，則該公司的利潤(rùn)將由5000元減少為0元。因此D產(chǎn)品雖然虧損了，但不應(yīng)該停產(chǎn)。因?yàn)樗峁┝?000元的邊際貢獻(xiàn)，分擔(dān)了一部分固定成本。2023/5/2619?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析停產(chǎn)D產(chǎn)品使該公司減少凈利5000元的計(jì)算如表5-4所示。摘要繼續(xù)生產(chǎn)D產(chǎn)品停產(chǎn)D產(chǎn)品銷售收入200000變動(dòng)成本150000邊際貢獻(xiàn)50000固定成本總額60006000凈利潤(rùn)-1000-60002023/5/2620?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析通過(guò)上面的分析可知，只要虧損產(chǎn)品還能提供邊際貢獻(xiàn)，就能給企業(yè)增加利潤(rùn)，不應(yīng)停產(chǎn)。如上例分析，D產(chǎn)品不宜停產(chǎn)。但如果D產(chǎn)品停產(chǎn)后閑置下的生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，如轉(zhuǎn)為生產(chǎn)其他產(chǎn)品，或?qū)⒃O(shè)備對(duì)外出租或銷售，就必須考慮繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本因素（即轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)），再對(duì)可供備選方案進(jìn)行對(duì)比分析后再做決定。2023/5/2621?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析判斷選擇：若虧損產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)Tcm＜改變資產(chǎn)用途的收益，則應(yīng)當(dāng)停產(chǎn)并改變資產(chǎn)用途。

用上例資料，假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后，其生產(chǎn)設(shè)備可以出租給別的單位，每年可獲租金10000元，問(wèn)是否要進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)？解：由于繼續(xù)生產(chǎn)D產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)為5000元，小于出租設(shè)備可獲得的租金為10000元（機(jī)會(huì)成本），所以應(yīng)當(dāng)停產(chǎn)D產(chǎn)品并將設(shè)備出租（進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)），可多獲得利潤(rùn)5000元。【例5—4】

BACK2023/5/2622?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析三、是否接受某一特殊訂單的決策企業(yè)常常會(huì)遇到一些特殊訂單，如低于正常價(jià)格的訂貨請(qǐng)求、重要關(guān)系客戶的特殊要求等都是特殊訂單的例子。1、在生產(chǎn)能力范圍內(nèi)的訂貨：若特殊訂貨的Tcm>0，則可接受訂貨。若存在專屬成本和機(jī)會(huì)成本，則應(yīng)特殊訂貨的Tcm－專屬成本－機(jī)會(huì)成本－所得稅>0，可接受；反之不可接受。2023/5/2623?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（一）在生產(chǎn)能力允許范圍內(nèi)的特殊訂貨設(shè)某公司生產(chǎn)乙產(chǎn)品，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為10000件，單位售價(jià)100元，其正常單位成本構(gòu)成如下：直接材料30直接人工21變動(dòng)制造費(fèi)用12固定制造費(fèi)用15合計(jì)78該企業(yè)還有30%的剩余生產(chǎn)能力未被充分利用?，F(xiàn)有一客戶要求訂購(gòu)3000件乙產(chǎn)品，每件只出價(jià)70元。要求：作出是否接受該項(xiàng)追加訂貨的決策分析?！纠?—5】

2023/5/2624?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析分析：根據(jù)例中提供的資料，接受這項(xiàng)訂貨似乎不合算，因?yàn)閷?duì)方出價(jià)（70元）低于該產(chǎn)品單位成本（78元），但是這批訂貨可以利用剩余生產(chǎn)能力進(jìn)行生產(chǎn)，不會(huì)增加固定成本，固定成本為非相關(guān)成本，只要對(duì)方出價(jià)高于單位變動(dòng)成本，即接受該批訂貨的貢獻(xiàn)邊際大于0，則這批訂貨還是可以接受的。差別收入（3000×70）210000差別成本直接材料（3000×30）90000直接人工工資（3000×21）63000變動(dòng)性制造費(fèi)用（3000×12）36000189000差別利潤(rùn)21000差量分析表單位：元2023/5/2625?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析上述計(jì)算結(jié)果表明，接受此項(xiàng)訂貨可使該公司增加利潤(rùn)21000元，應(yīng)該接受該追加訂貨。可見(jiàn)，企業(yè)在滿足正常渠道的銷售后，如還有剩余生產(chǎn)能力未被充分利用又不能轉(zhuǎn)移，對(duì)出價(jià)低于單位產(chǎn)品成本但高于單位變動(dòng)成本又無(wú)其他特殊要求的訂單，就可以接受。2023/5/2626?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（二）超越生產(chǎn)能力允許范圍的特殊訂貨有的特殊訂貨不僅出價(jià)低，而且接受該項(xiàng)訂貨超越企業(yè)的生產(chǎn)能力，還需追加專屬成本，甚至還有可能要壓縮正常訂貨合同。2、影響并減少正常銷售量的訂貨：若（特殊訂貨Tcm－專屬成本－減少的正常銷售Tcm）×（1－所得稅率）-機(jī)會(huì)成本

>0，可接受；反之不可接受。2023/5/2627?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析

某公司專門(mén)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為7500件，銷售單價(jià)為300元，正常產(chǎn)銷量6000件，有關(guān)成本資料如下：直接材料120元直接人工75元變動(dòng)制造費(fèi)用15元固定制造費(fèi)用30元單位制造成本240元現(xiàn)有某客戶要求訂購(gòu)甲產(chǎn)品1500件，客戶只愿出價(jià)225元。【例5—6】

2023/5/2628?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析要求：（1）是否接受該項(xiàng)訂貨的決策。（2）特殊訂貨的甲產(chǎn)品款式上有些特殊要求，需租用一臺(tái)專用設(shè)備，租金總額為750元。問(wèn)是否接受該項(xiàng)訂貨。（3）在（2）的基礎(chǔ)上，客戶要訂貨1700件，企業(yè)若接受訂貨，將減少正常銷量200件，問(wèn)應(yīng)否接受該項(xiàng)訂貨。（4）在（2）的基礎(chǔ)上，客戶要訂貨1700件，企業(yè)若接受訂貨，將減少正常銷量200件，若不接受追加訂貨，剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，對(duì)外出租可獲得租金收入7000元，問(wèn)應(yīng)否接受該項(xiàng)訂貨。2023/5/2629?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析解：（1）特殊訂貨的=（225-210）×1500=22500（元）接受特殊訂貨有利。（2）特殊訂貨增加收益=22500-750=21750（元）接受特殊訂貨有利。（3）特殊訂貨增加收益=（225-210）×1700-750-（300-210）×200=6750（元）接受特殊訂貨有利。（4）特殊訂貨增加收益=（225-210）×1700-750-（300-210）×200-7000=-250（元）接受特殊訂貨不利。（三）其他特殊訂貨【例5—7】

BACK2023/5/2630?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析四、自制或外購(gòu)零部件決策判斷選擇：一般應(yīng)以成本較低為優(yōu)。1.若需要量已知：外購(gòu)成本=需用量×單價(jià)自制成本=需用量×單位變動(dòng)成本+機(jī)會(huì)成本+專屬成本某公司每年需要甲零件4000個(gè)，如從市場(chǎng)購(gòu)買，每個(gè)進(jìn)貨價(jià)包括運(yùn)雜費(fèi)為30元；若該公司目前有剩余生產(chǎn)能力可以生產(chǎn)這種零件，預(yù)計(jì)每個(gè)零件的成本數(shù)據(jù)如下：直接材料15元直接人工6元變動(dòng)制造費(fèi)用4元固定制造費(fèi)用7元單位零件成本32元1、若該公司的車間生產(chǎn)設(shè)備如果不自制甲零件，可出租給外廠使用，每月可收取租金1800元。2、若該公司的車間自制甲零件時(shí)，每年需增加專屬成本15000元。要求：為該公司作出自制還是外購(gòu)的決策分析?！纠?—8】

2023/5/2631?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（一）差別成本分析法該公司如果自制甲零件，則失去外購(gòu)方案可獲得的潛在利益（全年租金收入），應(yīng)作為自制方案的機(jī)會(huì)成本。1、自制成本（15+6+4）×4000+1800×12=121600（元）外購(gòu)成本=30×4000=120000（元）差量損失1600（元）外購(gòu)方案要比自制方案節(jié)約成本1600元，采用外購(gòu)有利。2、自制成本=15000+25×4000=115000（元)外購(gòu)成本=30×4000=120000(元)差量收益5000（元）考慮了專屬固定成本，自制方案的預(yù)期成本比外購(gòu)方案低5000元，采用自制方案較優(yōu)。2023/5/2632?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（二）無(wú)差別點(diǎn)分析法2、若需用量未知，可以采用無(wú)差別點(diǎn)分析法：令：外購(gòu)成本=自制成本

計(jì)算成本平衡點(diǎn)的需用量，據(jù)此判斷選擇。無(wú)差別點(diǎn)分析法，先求出外購(gòu)和自制成本相同時(shí)的零件數(shù)，即成本無(wú)差別點(diǎn)，再根據(jù)不同的零件需要量，合理地安排自制或外購(gòu)。仍以[例5-7]為例，設(shè)自制成本與外購(gòu)成本相同的零件數(shù)為x，1．25x+1800×12=30x5x=216000x=4320當(dāng)零件數(shù)大于4320件時(shí)，外購(gòu)成本大于自制成本，應(yīng)自制該零件；當(dāng)零件數(shù)小于4320件時(shí)，外購(gòu)成本小于自制成本，應(yīng)外購(gòu)該零件。本例中零件數(shù)為4000件，外購(gòu)成本大于自制成本，應(yīng)自制該零件。BACK2023/5/2633?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析五、半成品聯(lián)產(chǎn)品繼續(xù)加工的決策（一）半成品進(jìn)一步加工的決策判斷選擇：若進(jìn)一步加工增加的收入－進(jìn)一步加工的成本>0，則應(yīng)進(jìn)一步加工。某些企業(yè)的半成品可以立即出售，也可以進(jìn)一步加工成產(chǎn)成品再出售。對(duì)于這類加工決策問(wèn)題，可采用差量分析法來(lái)進(jìn)行比較分析。但決策分析時(shí)應(yīng)注意：1．半成品進(jìn)一步加工前所發(fā)生的成本，不論是變動(dòng)成本或固定成本，在決策分析中均屬于無(wú)關(guān)成本，決策中不必考慮。2．半成品在加工后所增加的收入是否超過(guò)在進(jìn)一步加工過(guò)程中所追加的成本。如果前者大于后者，則進(jìn)一步加工的方案較優(yōu)；反之，若前者小于后者，則以出售半成品為宜。2023/5/2634?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析

某公司每年生產(chǎn)甲產(chǎn)品10000件，單位變動(dòng)成本12元，單位固定成本為4元，銷售單價(jià)為24元，如果把甲產(chǎn)品進(jìn)一步加工為乙產(chǎn)品，銷售單價(jià)可以提高到36元，但須追加單位變動(dòng)成本8元，專屬固定成本10000元，問(wèn)該公司甲產(chǎn)品是否應(yīng)進(jìn)一步加工為乙產(chǎn)品？【例5—9】

2023/5/2635?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析進(jìn)一步加工方案出售半成品方案差量差量收入：進(jìn)一步加工為乙產(chǎn)品36×10000=360000出售甲半成品24×10000=240000120000差量成本：進(jìn)一步加工為乙產(chǎn)品追加變動(dòng)成本8×10000=80000追加固定成本10000小計(jì)90000出售甲半成品090000差量損益30000差量分析表單位：元2023/5/2636?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析以上計(jì)算結(jié)果表明，進(jìn)一步加工為乙產(chǎn)品比直接出售甲產(chǎn)品可多獲利30000元，企業(yè)應(yīng)選擇進(jìn)一步加工的方案。計(jì)算分析時(shí)注意：甲產(chǎn)品進(jìn)一步加工前所發(fā)生的變動(dòng)成本和固定成本都是無(wú)關(guān)成本，決策中不必考慮。2023/5/2637?第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（二）聯(lián)產(chǎn)品是否繼續(xù)生產(chǎn)的決策判斷選擇：比較立即出售的收入與進(jìn)一步加工的收益（收入－成本)，以較大為優(yōu)。聯(lián)產(chǎn)品是指在同一生產(chǎn)過(guò)程中可同時(shí)生產(chǎn)出若干種主要產(chǎn)品的產(chǎn)品，有些企業(yè)的聯(lián)產(chǎn)品可在分離后立即出售，也可在分離后繼續(xù)加工再出售。這種聯(lián)產(chǎn)品分離后是否繼續(xù)加工的決策也可采用差量分析法進(jìn)行分析。但決策分析時(shí)應(yīng)注意：分離前的“聯(lián)合成本”屬于“無(wú)關(guān)成本”，不必考慮。至于分離后繼續(xù)加工的追加變動(dòng)成本和專屬固定成本，稱為可分成本，在決策中屬于相關(guān)成本。如果繼續(xù)加工后所增加的收入超過(guò)可分成本，則繼續(xù)加工方案較優(yōu)，反之以分離后立即出售較為有利。【例5—10】

BACK2023/5/2638?第三節(jié)定價(jià)決策本節(jié)內(nèi)容:一、一般產(chǎn)品定價(jià)決策分析方法二、薄利多銷的定價(jià)策略基本要求：產(chǎn)品價(jià)格的決策，就是確定什么樣的產(chǎn)品價(jià)格才能使企業(yè)的利潤(rùn)最大。2023/5/2639?第三節(jié)定價(jià)決策一、一般產(chǎn)品定價(jià)決策分析方法（一）完全成本定價(jià)法完全成本定價(jià)法是在按完全成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上，加上一定的目標(biāo)利潤(rùn)作為產(chǎn)品的銷售價(jià)格的方法。其計(jì)算公式為：?jiǎn)挝讳N售價(jià)格=單位產(chǎn)品完全成本+單位目標(biāo)利潤(rùn)額=單位產(chǎn)品完全成本×（1+成本利潤(rùn)率）【例5—11】

2023/5/2640?第三節(jié)定價(jià)決策（二）變動(dòng)成本加成定價(jià)法變動(dòng)成本加成定價(jià)法是以產(chǎn)品的變動(dòng)成本為基礎(chǔ)，加上一定數(shù)額的邊際貢獻(xiàn)作為制訂產(chǎn)品的銷售價(jià)格的方法。其計(jì)算公式為：?jiǎn)挝讳N售價(jià)格=單位變動(dòng)成本+預(yù)計(jì)單位邊際貢獻(xiàn)=單位變動(dòng)成本/預(yù)計(jì)變動(dòng)成本率=單位變動(dòng)成本/（1-預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)率）【例5—12】

BACK2023/5/2641?第三節(jié)定價(jià)決策二、薄利多銷的定價(jià)策略（一）薄利多銷的概念：薄利多銷是指為了擴(kuò)大產(chǎn)品的銷量而采取主動(dòng)降低價(jià)格的促銷手段。薄利多銷的實(shí)質(zhì)是降價(jià)、多銷、增利。（二）薄利多銷的決策程序：在現(xiàn)價(jià)的基礎(chǔ)上，設(shè)定若干個(gè)不同幅度的降價(jià)方案。測(cè)定各降價(jià)方案可能達(dá)到的銷售量根據(jù)各降價(jià)方案期望銷量，依次計(jì)算其增量收入、增量成本和增量利潤(rùn)。以增量利潤(rùn)最接近于零而又不小于零的價(jià)格為新定價(jià)。當(dāng)增量利潤(rùn)為最小正值時(shí)，企業(yè)利潤(rùn)最大?！纠?—13】

2023/5/2642?第三節(jié)定價(jià)決策（三）薄利多銷可行性分析方法企業(yè)實(shí)現(xiàn)薄利多銷，必須考慮現(xiàn)有生產(chǎn)能力，并確保企業(yè)原有的盈利能力，在此基礎(chǔ)上對(duì)各調(diào)價(jià)方案進(jìn)行可行性分析。1.保利量分析法保利量分析法是指利用調(diào)價(jià)后預(yù)計(jì)銷量與保利點(diǎn)銷量之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)價(jià)決策的分析方法。保利點(diǎn)銷量是指為確保某種產(chǎn)品原有盈利能力在調(diào)價(jià)后至少應(yīng)達(dá)到的銷量指標(biāo)。調(diào)價(jià)方案可行性判斷標(biāo)準(zhǔn)：最大生產(chǎn)能力≥預(yù)計(jì)銷量>保利點(diǎn)銷量。若調(diào)價(jià)后預(yù)計(jì)銷量大于保利點(diǎn)銷量，則要考慮調(diào)價(jià)；若調(diào)價(jià)后預(yù)計(jì)銷量小于保利點(diǎn)量，則不能調(diào)價(jià)；若調(diào)價(jià)后預(yù)計(jì)銷量等于保利點(diǎn)銷量，則調(diào)價(jià)效益一樣。【例5—14】

2023/5/2643?第三節(jié)定價(jià)決策2.利潤(rùn)增量法如果調(diào)價(jià)在成本水平不變、生產(chǎn)能力許可的前提下，可通過(guò)計(jì)算調(diào)價(jià)后的利潤(rùn)增量來(lái)判斷方案的可行性，利潤(rùn)增量計(jì)算公式如下：利潤(rùn)增量=價(jià)格調(diào)低后銷量變動(dòng)帶來(lái)的邊際貢獻(xiàn)增加額-按調(diào)價(jià)前銷量計(jì)算的價(jià)格降低帶來(lái)的銷售收入減少額=（調(diào)價(jià)后價(jià)格-單位變動(dòng)成本）×銷量增加額-價(jià)差×調(diào)價(jià)前銷量判斷決策:調(diào)價(jià)能增加利潤(rùn)，可行，反之不可行。【例5—15】

BACK2023/5/2644?本章思考題1.短期經(jīng)營(yíng)決策的常用方法有哪些？2.與短期經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的成本概念有哪些？3.虧損產(chǎn)品是否都應(yīng)該停產(chǎn)？4.如何進(jìn)行產(chǎn)品的定價(jià)決策？2023/5/2645?第3章科學(xué)決策與信息分析主要內(nèi)容：信息分析在決策中的作用；各類型決策中的信息保障；信息分析的工作流程。基本要求：了解各類決策中信息利用的重要性；了解不同決策階段信息服務(wù)的特點(diǎn)；理解決策對(duì)信息的基本要求；掌握信息分析工作的基本流程。3.1信息分析在決策中的作用3.1.1決策活動(dòng)中的信息利用信息分析:是對(duì)情報(bào)進(jìn)行定向濃集和科學(xué)抽象的一種科學(xué)勞動(dòng).信息在軍事戰(zhàn)略制定中的作用；信息在制定地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃中的作用；信息在科學(xué)管理中的作用；信息在對(duì)外貿(mào)易中的作用；信息在制定生產(chǎn)計(jì)劃中的作用；信息在提高產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)展花色品種中的作用。3.1信息分析在決策中的作用3.1.2不同決策階段的信息服務(wù)決策階段信息服務(wù)的內(nèi)容與特點(diǎn)決策前（超前服務(wù)）促成決策及早完成（快）；有助于決策者掌握預(yù)測(cè)性信息（準(zhǔn)）；有助于決策者更新知識(shí)、增強(qiáng)判斷力（增）決策中（跟蹤服務(wù)）確立目標(biāo)階段；決策方案準(zhǔn)備階段；選定決策方案階段。決策后（反饋服務(wù)）跟蹤反饋；循環(huán)反饋；同步追蹤反饋。3.1信息分析在決策中的作用3.1.3決策對(duì)信息的基本要求可靠性（可信度）——信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。信息源；信息獲取手段；信息獲取的條件。完整性（完全度）——包括決策對(duì)象全部的信息全面收集歷史的、現(xiàn)實(shí)的和未來(lái)的信