戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇2023/5/26戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略1、無變化戰(zhàn)略：NoChangeStrategy.繼續(xù)實行原來的戰(zhàn)略；2、利潤戰(zhàn)略：ProfitStrategy.是一種以犧牲企業(yè)將來發(fā)的發(fā)展來擴大目前利潤的戰(zhàn)略。3、暫停戰(zhàn)略：PauseStrategy.就是在一段時間內(nèi)降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度。4、謹慎實施戰(zhàn)略：Proceed-With-CautionStrategy.由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預測或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實施進度。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇縱向一體化戰(zhàn)略

VerticalIntegrationStrategy前向聯(lián)合戰(zhàn)略：ForwardIntegrationStrategy.前向聯(lián)合是指一個企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進入其產(chǎn)品銷售行業(yè)。后向聯(lián)合戰(zhàn)略：BackwardIntegrationStrategy.后向聯(lián)合是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇橫向一體化與市場集中戰(zhàn)略橫向聯(lián)合戰(zhàn)略：HorizontalIntegrationStrategy.一個企業(yè)購買同行業(yè)的另一個企業(yè)被稱之謂橫向聯(lián)合。市場集中戰(zhàn)略：MarketPenetrationStrategy.市場集中戰(zhàn)略是一種通過增加銷售人員、增加促銷和廣告費用、增加公共宣傳活動等手段，增加產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的銷售量的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略：MarketDevelopmentStrategy.市場開發(fā)是一種在地理上或人口中開辟新市場的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：ProductDevelopmentStrategy.產(chǎn)品開發(fā)是通過研究和開發(fā)來不斷推出新產(chǎn)品的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇多樣化戰(zhàn)略

DiversificationStrategy相關多樣化戰(zhàn)略：ConcentricDiversificationStrategy.相關多樣化戰(zhàn)略是以某種相關性為基礎，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。這種相關性包括相同的技術、相同的銷售渠道、相同的產(chǎn)品等。不相關多樣化戰(zhàn)略：ConglomerateDiversificationStrategy.與相關多樣化戰(zhàn)略相反，不相關多樣化戰(zhàn)略是一種增加不相關產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇多事業(yè)企業(yè)的管理多樣化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略能否成功的關鍵在于企業(yè)對其內(nèi)部多個事業(yè)領域的管理能力。錢德勒實證研究認為，隨著技術變革和經(jīng)濟規(guī)模的擴大，企業(yè)不斷向橫向、縱向以及多樣化方向延伸其業(yè)務領域，而這種業(yè)務領域的延伸對管理的要求也越來越高。這包括用新的管理方法和新的組織結構來適應更復雜的管理。錢德勒認為，事業(yè)部組織的最大特色是劃分了公司最高管理層與業(yè)務層的職責范圍，最高層負責戰(zhàn)略管理與協(xié)調(diào)，而業(yè)務層負責具體產(chǎn)品的經(jīng)營運作，事業(yè)部制還將公司的集權與分權協(xié)調(diào)起來以達到效率最大化。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇M型公司理論威廉姆森認為，事業(yè)部制的優(yōu)勢在于有效地處理組織的以下幾個問題：集權與分權的問題：由于高層經(jīng)理能力的限制，不能要求其對公司內(nèi)部所有的決策及協(xié)調(diào)負責；決策權限的劃分問題：應把高頻決策和低頻決策分開；溝通與協(xié)調(diào)的問題：事業(yè)部制將具體業(yè)務決策放在業(yè)務層，從而減少中高層之間的溝通和協(xié)調(diào)；局部利益與整體利益的問題：職能制組織往往造成各部門過于關注本部門的利益；資源分配問題：事業(yè)部公司可以建立內(nèi)部資本市場對內(nèi)部資源在各業(yè)務領域間進行分配；委托代理問題：監(jiān)督和激勵公司經(jīng)理是現(xiàn)代公司理論研究的重要問題，事業(yè)部的優(yōu)點在于，在股東與業(yè)務經(jīng)理之間加了一層公司管理層，其任務就是管理、控制以及協(xié)調(diào)業(yè)務單位以實現(xiàn)公司利益最大化。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇事業(yè)部公司最高管理層的職責資源分配：管理投資組合，決定資源在各業(yè)務單位之間的分配；決定業(yè)務層戰(zhàn)略：最高管理層對業(yè)務層的戰(zhàn)略規(guī)劃進行檢查、評估、修改和最終審核批準；協(xié)調(diào)各關聯(lián)單位：對關聯(lián)度大的業(yè)務單位協(xié)調(diào)其財務預算和經(jīng)營計劃；監(jiān)督和控制各業(yè)務單位的績效：確定考核體系和考核辦法。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇收縮型戰(zhàn)略1、重組戰(zhàn)略：ReorganizationStrategy.這種戰(zhàn)略包括三個階段：（1）壓縮。壓縮企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營范圍；（2）強化。要采取各種措施穩(wěn)定企業(yè)的局面；（3）重建。通過組織調(diào)整、技術改造、開發(fā)新產(chǎn)品等措施，使企業(yè)得到恢復并重新進入發(fā)展階段。（2）出售部分分廠戰(zhàn)略：DivestmentStrategy.如果整個企業(yè)的問題來源于個別分廠或個別經(jīng)營單位，或者某一分廠或經(jīng)營單位與整個企業(yè)不相適應，就應該采取這種出售部分分廠的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇收縮型戰(zhàn)略（3）俘虜公司戰(zhàn)略：CaptiveCompanyStrategy.這種戰(zhàn)略同出售部分分廠戰(zhàn)略相類似，區(qū)別在于總公司不出售其分廠，而是將某一分廠變成另一公司的加工廠或俘虜公司。（4）清償戰(zhàn)略：LiquidationStrategy.清償戰(zhàn)略就是將整個企業(yè)賣掉，以減少投資者損失的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇波特的競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：LowCostStrategy.這種戰(zhàn)略要求企業(yè)盡可能擴大其在生產(chǎn)、銷售、科研等各個方面的規(guī)模經(jīng)濟效益以達到降低產(chǎn)品單位成本的目的。高差異性戰(zhàn)略：HighDifferentiationStrategy.這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品設計、產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)技術、顧客服務、銷售渠道等某一個或某幾個方面創(chuàng)造獨特性或相對優(yōu)勢。（3）集中型戰(zhàn)略：FocusStrategy.集中型戰(zhàn)略包括兩種類型：低成本集中和高差異性集戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇各種競爭戰(zhàn)略的要求競爭戰(zhàn)略一般技術和資源的要求一般組織的要求低成本戰(zhàn)略大量的資本投入；較高的生產(chǎn)技術；嚴格的勞動管理；易于生產(chǎn)的產(chǎn)品設計；低成本的銷售渠道。嚴格的成本控制；詳細的控制報告；有效的獎勵制度。高差異性戰(zhàn)略有力的營銷能力；較高的生產(chǎn)技術；豐富的創(chuàng)造能力；質(zhì)量和技術上良好的聲譽；各方面的協(xié)調(diào)能力。職能部門協(xié)調(diào)一致；獎勵不以數(shù)量為標準；有能力吸引技術人才。集中型戰(zhàn)略能集中上述技術和資源于特殊目標市場。能集中上述組織要求于特殊目標市場。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇競爭戰(zhàn)略的風險分析低成本戰(zhàn)略的風險：集中型戰(zhàn)略的風險：1）技術變化改變了學習曲1）實行低成本戰(zhàn)略的競爭者與線的效率;實行集中型戰(zhàn)略的公司成本差距2）競爭者通過模仿、設施過大;投資以更低成本進行生產(chǎn);2）與實行高差異戰(zhàn)略的競爭者3）市場需求的變化確良;的成差距不明顯;4）成本增加.3）競爭者又找到了更小的細分高差異戰(zhàn)略的風險：市場;1）造成差異的成本差距過大;夾縫戰(zhàn)略的風險2）需求的差別程度變小;1）市場份額小;3）競爭者的模仿使產(chǎn)品的差2）利潤率低.別化程度縮小.戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇定點超越戰(zhàn)略（Benchmarking)定點超越戰(zhàn)略是國外80年代后期興起的一種新的經(jīng)營管理方法，其基本含義是：為提高企業(yè)競爭能力而對企業(yè)內(nèi)部運作與管理過程進行客觀分析，在此基礎上為企業(yè)選擇并確定一個目標競爭對手（行業(yè)中的領先競爭者或行業(yè)外的領先者），將本企業(yè)的競爭實力與目標競爭對手進行對比分析，評價企業(yè)自身與目標競爭對手的競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢的差距，將競爭對手已取得的成就作為本企業(yè)的目標，并將其成功的經(jīng)驗引入本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中，在此基礎上，形成和實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場競爭力水平，超越目標競爭對手，促進企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇定點超越戰(zhàn)略方法的基本思想知已知彼：能夠識別本企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、競爭能力；能夠了解競爭對手優(yōu)勢、劣勢、競爭地位；取長補短：通過分析和比較，引進定點競爭者的成功因素，使企業(yè)獲得更多的優(yōu)勢；互惠互利：強調(diào)正當競爭，公開競爭，優(yōu)勢互補；超越對手：通過縮短與定點競爭者的距離，保持和創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，從而超越競爭對手。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇市場占有率與企業(yè)競爭戰(zhàn)略PIMS研究（ProfitImpactofMarketStrategy市場策略對企業(yè)收益影響的研究）認為：可以用市場占有率來衡量企業(yè)競爭戰(zhàn)略的合理性和科學性，其理由：市場占有率與企業(yè)收益水平間存在正相關關系相對市場占有率的高低能夠體現(xiàn)企業(yè)的競爭地位和競爭強度的變化提高市場占有率將有助于增加企業(yè)的競爭實力因此企業(yè)競爭戰(zhàn)略應以提高市場占有率為主要目戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇市場占有率與投資利潤率的關系

40投資30收益20率%100不到10%10%~20%20%~30%30%~40%40%以上市場占有率戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇競爭戰(zhàn)略與市場占有率和利潤率的關系低成本戰(zhàn)略——市場份額高——利潤率高——大公司差別化戰(zhàn)略——市場份額低——利潤率高——大公司集中型戰(zhàn)略——市場份額低——利潤率高——小公司夾縫型戰(zhàn)略——市場份額中——利潤率低戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇U型曲線投資回報

低中高市場份額戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟輸入階段EFE決策階段QSPMSWOTBCGIFECPEGSIESPACE綜合階段戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇SWOT法優(yōu)勢——S1）列出：優(yōu)勢劣勢——W1）列出：劣勢機會——O1）列出：機會SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢去抓住機會WO戰(zhàn)略利用機會去克服劣勢威脅——T1）列出：威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅WT戰(zhàn)略將劣勢和威脅最小化戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇克萊斯勒公司SWOT組

優(yōu)勢——S產(chǎn)品質(zhì)量提高；勞動力成本低；在航天業(yè)領先；盈虧平衡點降低；面包車市場較好。劣勢——W債務資本比上升；固定資產(chǎn)比例大；合資企業(yè)少；經(jīng)營范圍僅限于北美。機會——O美元貶值；航天工業(yè)增長快；稅后收入增加；利息率下降；通用遇到問題。SO戰(zhàn)略購買一個航天工業(yè)企業(yè)。增加出口面包車50%。WO戰(zhàn)略建立一個航天工業(yè)合資企業(yè)。在歐洲建立一個汽車工廠。威脅——T外國汽車進入；中東油價不穩(wěn)；福特推出新車。ST戰(zhàn)略增加廣告費50%。WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇SPACE法FS保守

積極CA防御ESIS競爭戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇FS和ES變量包括的內(nèi)容資本實力（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）資產(chǎn)與負債比技術發(fā)展變化投資收益率通貨膨脹率清償能力需求變化流動資金競爭產(chǎn)品價格差異現(xiàn)金收入市場進入障礙經(jīng)營風險競爭壓力市場退出困難程度需求價格彈性戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇CA和IS變量包括的內(nèi)容競爭優(yōu)勢（CA）工業(yè)實力（IS）市場占有率增長潛力產(chǎn)品質(zhì)量利潤潛力產(chǎn)品壽命周期資金的穩(wěn)定性顧客的忠誠感資本的密集程度生產(chǎn)能力的發(fā)揮資源的利用程度技術工藝市場進入容易程度對供銷商的控制生產(chǎn)能力的利用戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)輪胎、化學用品公司SPACE舉例資本實力（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）債務資產(chǎn)比由1、54下降到0.75.+5稅后收入比上年增長三倍；+5FS=（+5+5）/2=+5產(chǎn)品銷售大部分依靠汽車制造業(yè)；-5化工方面的生產(chǎn)技術不穩(wěn)定；-3ES=（-5）+（-3）=-4競爭優(yōu)勢（CA）工業(yè)實力（IS）輪胎銷售居第二位；-1重換輪胎市場7%；-5CA=（-1）+（-5）=-3輪胎市場正在擴大；+4農(nóng)業(yè)服務處在繁榮狀態(tài)；+6IS=（+4+6）/2=+5SPACE法舉例戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇某化學公司SPACE法應用FS（2，1）CAESIS戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇波士兵頓矩陣法（BCG）1.0相對市場0.5占有率0.020%銷售增長0%率-20%StarsQuestionsCowsDogs戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇BCG法應用舉例分廠銷售%利潤%市場占有率%160000371000039802400002450002040340000242000810420000128000316055000250025總和1650010025500100戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇BCG四方格1.00.50.0200%-2039%20%8%31%2%39%戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇內(nèi)外因素九方格法（IE）4.03.02.01.03

21.

123456789戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇大戰(zhàn)略模型（GS）法市場增長快市場開發(fā)市場集中產(chǎn)品開發(fā)橫、縱向聯(lián)合撤退清算

市場開發(fā)市場集中產(chǎn)品開發(fā)縱向聯(lián)合相關多樣化競爭位置弱收縮相關多樣化不相關多樣化撤退清算市場增長慢

競爭位置強

相關多樣化不相關多樣化合資

戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇QSPM的基本模型關鍵因素分數(shù)戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2…內(nèi)部因素管理市場營銷財務生產(chǎn)研究開發(fā)外部因素經(jīng)濟政治社會技