平衡計分卡的發(fā)展歷程

平衡計分卡(TheBalancedScoreCard),是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡于20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特?卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長(NolanNortonInstitute)、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維?諾頓(DavidNorton)所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計分卡發(fā)展經歷三代發(fā)展： 第一代平衡計分卡時期該階段RobertKaplan與DavidNorton研究的結論「平衡計分卡：驅動績效的量度」發(fā)表在92年＜＜哈佛商業(yè)評論＞＞一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項(落后的結果因素)，但無法評估企業(yè)前瞻性的投資(領先的驅動因素)，因此，必須改用一個將組織的遠景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務(Financial)、顧客(Customer)、企業(yè)內部流程(InternalBusinessProcesses)＞創(chuàng)新與學習(InnovationandLearning)o藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務指標，并且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產出(Outcome)和績效驅動因素(PeformanceDriver)串聯(lián)起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。第二代平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖時期該階段RobertKaplan與DavidNorton研究的結論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創(chuàng)始人RobertKaplan與DavidNorton曾經指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術、組織設計和學習組織。盡管上述領域都有深刻見解，但是沒有一個領域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰(zhàn)略。連邁克爾?波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致……”你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進行管理！當組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團，面對大規(guī)模、多層次、多地域對帶來的管控挑戰(zhàn)時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團內部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它主要是通過戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)描述、規(guī)劃集團戰(zhàn)略的功能。戰(zhàn)略地圖的構成文件主要是“圖、卡、表'。所謂是“圖、卡、表'是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構成文件。首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，《平衡計分卡》本身是對《戰(zhàn)略地圖》的進行深入的進一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標與主題、核心衡量指標、戰(zhàn)略指標值(3-5年)、單獨戰(zhàn)略行動計劃表(名稱)所構成；而《單項戰(zhàn)略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃(名稱)的進一步演繹，它將那些所謂“務虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。可以說《單項戰(zhàn)略行動計劃表》正是化戰(zhàn)略為行動的關鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨特的魅力！第三代平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織時期平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想RobertKaplan與DavidNorton認為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認的事實是：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設計的管理流程。KPI相關概念KPA(KeyProcessArea)意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標(Goal)，并且指明了一組相關聯(lián)的關鍵實踐(KeyPractices)o實施這些關鍵實踐就能實現(xiàn)這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA(KeyPerformanceAction)意為關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計可以將一個任務的KPI梳理出來。KRA（KeyResultAreas）意為關鍵結果領域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業(yè)關鍵成功要素的聚集地。KPI（KeyPerformanceIndicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎，建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。BSC（TheBalancedScoreCard）意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核一一績效改進以及戰(zhàn)略實施一一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。我們可以把KPAKPIKRABSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標量化執(zhí)行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理階段，BSC是指標的戰(zhàn)略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。也是企業(yè)實施績效量化管理發(fā)展的四個階段。平衡計分卡發(fā)展歷程 平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年）在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究平衡記分卡之前，AnalogDevice（簡稱："ADI"）公司最早于1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。ADI是一家半導體公司，主要生產模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產品廣泛應用于通信、計算機、工業(yè)自動化領域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，"制定戰(zhàn)略方案"被當作一項"任務"完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產經營工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰(zhàn)略。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關者的“利益”分別設定了戰(zhàn)略目標并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。為了確保戰(zhàn)略目標特別是重點的3個戰(zhàn)略重點目標的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為"質量提高"的子項目，簡稱QIP（"QualityImprovementProcess"）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的關鍵成功要素轉化為年度經營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：在ADI公司實施全面質量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授RobertS.Kaplan就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）內部生產流程（產量、質量和成本）和新產品發(fā)展（革新）一”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學術上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。當我在全國各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務的時候，我經常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！平衡記分卡的理論研究時期（1990-1993年）在RobertS.Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復興全球戰(zhàn)略集團（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開始了平衡記分卡的理論研究。平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰(zhàn)略集團Nolan-Norton專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā),Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項目的項目經理，RobertS.Kaplan擔任學術顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（BalancedScorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發(fā)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結果在《哈佛商業(yè)評論》上進行了總結，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關于平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡一一驅動績效指標》，在論文中Kaplan和Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關注。平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。平衡記分卡的推廣應用時期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。以美國為例，有關統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。平衡記分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)今已經推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業(yè)的高級經理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。 2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡：平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著平衡記分卡已經進入了推廣與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得?德魯克-目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內容。同年，他們還出版了第一本關于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業(yè)實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。平衡計分卡基本理論實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習、業(yè)務流程、顧客、財務。平衡計分卡"平衡什么"平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計分卡的基本內容平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務且標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略。平衡計分卡詳解BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：1、 以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任部門(如各事業(yè)部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(InternalProcesses)、創(chuàng)新與學習(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，并設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：2、 依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置一一對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與韭財務信息。3、 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖：財務和客戶是外部(結果，短期)；內部流程和學習成長是內部(驅動，長期)；平衡計分卡的優(yōu)點 平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。財務：增長；生產力；股東價值；生產率戰(zhàn)略；節(jié)源戰(zhàn)略；客戶關系：形象；服務；客戶；運作最佳；產品領先；客戶親密；內部角度：研發(fā)，質量，生產效率；學習和成長角度：人才培養(yǎng)；信息建設；知識管理；實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：克服財務評估方法的短期行為使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)組織長遠發(fā)展通過實施BSC，提高組織整體管理水平平衡計分卡的缺點運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。確定績效的衡量指標往往比相象的更難。企業(yè)管理者應當專注于戰(zhàn)略中的因果關系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標有機結合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰(zhàn)略目標。當組織戰(zhàn)略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計分卡需要5—6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調整結構，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經常需要一年或者更長的時間。衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。實施平衡計分卡的障礙1、溝通與共識上的障礙根據(jù)Renaissance與CFOMagazine的合作調查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。2、 組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)調查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。3、 信息交流方面的障礙平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務流程，也是實施平衡計分法的障礙。4、 對績效考核認識方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。在USM&U常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務結果并不盡如人意。……但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調杳的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務單元管理層的認同。實施平衡計分卡的困難平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統(tǒng)。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。1、 指標的創(chuàng)建和量化方面。財務指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。2、 平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數(shù)情況結果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結果與趨動因素間的關系。3、 實施的成本方面。平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大代價。平衡計分卡的實施實施原則一個結構嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚?，應包含一連串連結的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。就如同飛行仿真器一般，包含一套復雜的變量和因果關系，其包括領先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運行軌道和飛行計劃。建立一個轉戰(zhàn)略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：因果關系；成果量度與績效驅動因素；與財務連結。此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結，其因果關系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務、戰(zhàn)略成果及績效驅動因素的邏輯過程，以進行企業(yè)流程的改造。設計與實施步驟平衡計分卡之設計，須先從澄清及轉化組織之愿景及戰(zhàn)略展開，列出推行平衡計分卡方案的理由，引導管理程序，最終目的是動員組織邁往新的戰(zhàn)略方向。其程序為澄清戰(zhàn)略并建立共識、凝聚焦點、發(fā)展領導能力、戰(zhàn)略溝通及協(xié)調、教育組織、設定戰(zhàn)略性目標、校準計劃和投資、建立回饋制度等。Kaplan&Norton(1993)匯整出平衡計分卡之設計步驟，于澄清企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略后，展出平衡計分卡之四大構面：財務、顧客、內部程序及學習與成長等構面，下一層是評估企業(yè)之關鍵性成功因素，最后一層為設計與戰(zhàn)略相連結的關鍵性評估指標。Kaplan&Norton(1993)認為平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立'平衡計分卡推行小組”，以匯總出企業(yè)完整的信息及企業(yè)的近期目標及長期戰(zhàn)略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：1.籌備階段，2.第一次訪談，3.第一次主管討論會，4.第二次訪談，5.第二次主管討論會，6.第三次主管討論會，7?實施階段，8?定期檢討。在實際應用過程中，企業(yè)需要綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y成功實施平衡計分卡企業(yè)的經驗，一般包括以下步驟：公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導。公司首先要建立愿景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標去完成公司的愿景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標?？冃е笜梭w系的設計與建立。本階段的主要任務是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。并對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調完成之后，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標。加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系?？冃е笜梭w系的完善與提高。首先對于平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業(yè)的實際。其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。平衡計分卡與戰(zhàn)略管理BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。由于制定BSC時，要把組織經營戰(zhàn)略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調整。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。⑴在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作。收入提高°BSC中的每一衡量指標都是因果關系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、組織高級經理、董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰(zhàn)略的實施。將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解韭財務指標有著獨特的優(yōu)勢(傳統(tǒng)上，非財務指標很難分解)。分解可以采取兩種方式：第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。⑷把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉化為行動。第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標制定3-5年的目標。第二步，便是制訂能夠實現(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性計劃。以資本預算為例，傳統(tǒng)的資本預算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰(zhàn)略緊密相連。第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步"3-5年的目標"中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰(zhàn)略性衡量指標，長遠目標，戰(zhàn)略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經知道,BSC中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。因此，當我們發(fā)現(xiàn)某項指標未達到預期目標時，便可以根據(jù)因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義,充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。什么樣的組織應考慮采用BSC管理系統(tǒng)?高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業(yè)績不良缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等希望實現(xiàn)突破性業(yè)績需要轉型或變革的國營企業(yè)希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌規(guī)范化管理，提高整體管理水平提高組織戰(zhàn)略管理能力一次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)希望對市場有更快的反應速度平衡計分卡應用的成功案例早期使用者獲得的成功?美孚石油(MobilOil)美國營銷及煉油事業(yè)部于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位(1995?1998)。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。?信諾保險集團(CIGNAInsurance)財產及意外險事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務的企業(yè)。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強。Brown&Root能源服務集團(Brown&RootEnergyServices)Rockwater分公司1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達成共識，將他們從低成本的小販轉變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。計分卡的設計過程被用于構建團隊、鑒別客SB目標的不同觀點以及為企業(yè)冃標達成共識。1996年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。?漢華銀行(ChemicalRetailBank)(現(xiàn)在的漢華大通)——平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電予銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點,并為在戰(zhàn)略與預算間建立聯(lián)系提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%。［舸］平衡計分卡應用的失敗案例案例一：廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產值數(shù)億元的企業(yè)內實施，張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)獎金找借口？”?！捌鋵崳覀儼l(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)