從決策風格看管理的未來和ASMS3000決策分析平臺

從決策風格看管理的未來決策是管理者從事管理工作的基礎，在管理過程中，管理者會面臨各種各樣的問題，它們都需要管理者予以解決。在實際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯誤，因此，掌握科學決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎。法國作家加繆：生活就是你所有選擇的綜合管理問題 讀研究生？就業(yè)？還是出國？引例：太空圓珠筆引例第二次世界大戰(zhàn)后，瑞士生產的機械表行銷世界，占全球市場的70%。1968年出現了第一塊石英電子表，瑞士企業(yè)不屑一顧，而日本企業(yè)如獲至寶，大力研究開發(fā)，結果一面市，立刻風靡世界，造成瑞士100多家鐘表廠倒閉。案例商店老板剛進店把燈開了，就有個男人沖進來，高喊：“打劫！”老板打開收銀機。錢被倒了出來，那個男人拿錢拔腿就跑。一位警察到了現場。判斷對錯在開燈之后進來一個男人。劫匪是男的。那個人沒有向老板要錢。打開收銀機的是老板。老板把收銀機的錢收拾干凈跑走了。有人打開收銀機。那個要錢的人打開收銀機，把錢搜光后，逃跑了。收銀機有錢，但是老板不知道有多少。劫匪要老板的錢。這個故事的順序是：有人要錢，收銀機被打開，錢被拿走，有人逃走。商店老板剛進店把燈開了，就有個男人沖進來，高喊：“打劫！”老板打開收銀機。錢被倒了出來，那個男人拿錢拔腿就跑。一位警察到了現場。信息分析最佳解一、實際工作中存在的問題在實際工作中，人們通常采用的決策方法是基于個人信息的個人決策?；趥€人信息的個人決策的特點是：決策速度快、責任清楚、依賴個人信息。在組織創(chuàng)業(yè)初期，基于個人信息的個人決策具有較大的優(yōu)勢，但隨著組織的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，組織管理出現了許多以前所沒有遇到過的新問題，面對這些新問題，若仍采用基于個人信息的個人決策方式，就會產生比較多的決策失誤。典型的問題決策速度緩慢：一個人的精力是有限的，面對大量需要決策的問題時，整體決策速度大為下降。決策失誤增多：一旦加快決策的速度，由于沒有時間進行慎重的思考，伴隨著快速決策導致的結果是決策失誤的增多。問題在于：組織目標不清、職責不明通常的對策加快決策速度措施下放權力制度化避免決策失誤的措施集體決策多方論證結果失控協調工作量大增遲遲不能決策無人負責結論組織決策效率與效益的的提高，是一項系統(tǒng)工程。要提高組織決策的效率與效益，必須明確組織的目標和每一個崗位的職責，并改變基于個人信息的個人決策方法。關鍵在于掌握科學決策的理論與方法二、科學決策理論的基本觀點決策理論認為，決策是為了實現某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。一、實際工作中存在的問題在實際工作中，人們通常采用的決策方法是基于個人信息的個人決策?；趥€人信息的個人決策的特點是：決策速度快、責任清楚、依賴個人信息。在組織創(chuàng)業(yè)初期，基于個人信息的個人決策具有較大的優(yōu)勢，但隨著組織的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，組織管理出現了許多以前所沒有遇到過的新問題，面對這些新問題，若仍采用基于個人信息的個人決策方式，就會產生比較多的決策失誤。典型的問題決策速度緩慢：一個人的精力是有限的，面對大量需要決策的問題時，整體決策速度大為下降。決策失誤增多：一旦加快決策的速度，由于沒有時間進行慎重的思考，伴隨著快速決策導致的結果是決策失誤的增多。問題在于：組織目標不清、職責不明通常的對策加快決策速度措施下放權力制度化避免決策失誤的措施集體決策多方論證結果失控協調工作量大增遲遲不能決策無人負責結論組織決策效率與效益的的提高，是一項系統(tǒng)工程。要提高組織決策的效率與效益，必須明確組織的目標和每一個崗位的職責，并改變基于個人信息的個人決策方法。關鍵在于掌握科學決策的理論與方法二、科學決策理論的基本觀點決策理論認為，決策是為了實現某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。如何理解決策？1、決策主體是2、決策的本質是3、決策的目的是管理者一個主觀的分析判斷過程解決問題/利用機會決策實質上是為了實現某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。明確的目標性;顯著的選擇性;一個完整的過程決策的依據決策的依據：信息管理者在決策時離不開信息，信息的數量和質量直接影響決策水平。有限的信息：自己面臨的問題的準確性質；可行的解決方法的范圍；每一種解決方法的結果。有限理性：在經濟活動中其感知、認知能力是有限的，即人們在收集和加工處理大量相關市場信息方面其能力受到自身很多局限。思考題：“有限信息”這個概念對企業(yè)有什么積極的意義？案例西班牙某公司在中歐和東歐估計潛在銷量的時候，就利用了競爭者的無知取得了成功。它的競爭者使用的是正式的政府數據，這些數據表明俄羅斯和波蘭的人均國內生產總值在西班牙之下，但是，大部分東歐國家真正的購買力要比政府報的數字高得多。官方的數據并不考慮那個地區(qū)的“黑色”經濟，據估計，這種經濟可以占全部收入的25%-50%。該公司利用了競爭者對此事實無知的機會，僅5年之后，該公司在波蘭的銷售總量就達到了其在西班牙銷售量的50%，而該公司在西班牙已經運營了30多年。魯花，5S壓榨花生油，純天然營養(yǎng)，富含油酸、亞油酸、維生素E，不含膽固醇，關愛心腦血管健康?！比?、科學的決策機制決策的科學性主要體現在決策過程的理性化和決策方法的科學化上。決策失誤在很大程度上與沒有遵循科學的決策過程有關。[思考題]決策的起點是什么？（一）、理性決策過程決策的目的或是為了解決某一問題，或是為了達到某一目標。因此，決策的起點是存在某個需要解決的問題。所謂問題是指實際狀況與應有狀況之間的差異。壹.認識問題(一).問題的分類▲

第1類:

問題絕大部分來自內部,且具有高度

控制特性▲

第2類:

問題來自內外兩部分,若要解決必須

與另外組織配合▲

第3類:

問題來自外部,幾乎無內部因素存在一.問題來源二.問題分類

▲

救火類問題（看得見的問題、已經發(fā)生的問題）

（例）出現不良品。有人受傷

這是「現在狀態(tài)」，把它恢復為原來的「應有狀態(tài)」的問題，這種問題不必特別具有「問題意識」亦能掌握。

▲

發(fā)現類問題（需尋找的問題、需要做到更好的這類問題）

（例）改善這類問題，成本更降低，效率更高這是因為對現狀不滿足，問題才浮顯出來。換言之，「現在狀態(tài)」已知道，但，對「應有狀態(tài)」應去追究，或去思考。當然，為發(fā)現「應有狀態(tài)」需具有強烈的「問題意識」?！?/p>

預測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應該如何的問題）

（例）３年后的經營應如何。維持現狀的話，將來

就沒有發(fā)展性（招致損失）

這些是描繪出「將來應有狀態(tài)」，和該時點的「

現在狀態(tài)比」，掌握其差距，即，將來與現狀經

由比較才成為問題。換言之，「現狀」是否會無

法形成「將來應有狀態(tài)」的問題?！?/p>

管理者，必須站在自己的立場，思考應該解決的問題屬于

哪一類別。組織中每個階層的人，都該成為「問題解決者

」，這就是「創(chuàng)造性的組織」（此時的問題種類與其說指

１，毋寧說是指２，３更為恰當）

NO問題應有狀態(tài)

現在狀態(tài)

問題意識

1救火類問題看得見的問題

已了解

已了解

并非特別需要

2發(fā)現類問題需尋找的問題

發(fā)現、尋找、思考

和「應在狀態(tài)」對照，使它清楚

與「現有機會」對應的問題意識

3預測類問題新創(chuàng)的問題

做預測、創(chuàng)新

預測「將來狀態(tài)」

與「未來機會」對應的問題意識

(二).問題如何發(fā)現（真的沒有問題嗎？）

▲當各工作階段效率產生與期望的誤差▲當特定任務無法完成▲當由日常工作中發(fā)現現況問題，包括工作質量、時間性、人力、操作頻率、安定性、疲勞度、難易度、同工重復▲由參考各類報表或數據中發(fā)現異常，并分析流程(部門活動分析、流程分析)▲由相關者提出的意見或反饋，上司、部屬、供應商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨問題5階段解決過程何謂PSPProblemSolvingProcess(PSP)

問題解決過程，即將一個問題由最初的確認工作,解決方案的形成執(zhí)行,一直到問題的狀況獲得改善的過程OR：問題分析與解決(ProblemAnalyze&SolvePAS)

(一).何謂PSP一.達成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善

1.

有助于目標達成

2.

降低不良率

3.

提高客戶滿意度

4.

改善效率(生產力、成本、各種任務)二.透過下列方式來解決問題

1.

管理者的管制行動

2.

基層作業(yè)者的改善行動

3.

管理團隊的整體行動

4.

任務小組

5.

質量圈(二).問題分析與解決操作管理計劃會議質量團隊

任務小組先行預測需求

階段1確認并定義問題

作業(yè)方法的改善減低不良結果的產生降低成本減少錯誤頻率

流程分析結果

階段2分析原因

例行活動績效報告

調查客戶需求或問題

階段3設定目標

較高的客戶滿意度更有效的掌握及滿足顧客需求階段4形成解決方案并執(zhí)行

效率改善提升生產力

定期持續(xù)追蹤追蹤控制報告

階段5衡量追蹤及控制

(三).PSP問題分析與解決流程⒈判斷問題──認識和分析問題認識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因為問題不清，無從決策，問題找錯，一錯百錯。困難是因為真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進行深入的分析，才能找到真正的問題。

[思考題]怎樣才能正確地判斷問題呢？

利用以下的思維方式，管理者對問題的觀察會更加細致和全面：首先確定是否存在問題？--比較差異這一問題是否需要解決？--是否嚴重確定問題出在何處？--進行初步調查明確真正的問題及其可能的原因。--進行深入調查(一).第一階段確認并定義問題現在狀況→以資料數據判斷損害→確認問題焦點→描述未來期望→共識一.問題的定義與確認

▲

問題焦點是什么?

▲

此問題對企業(yè)造成哪些影響?

▲

目前造成的狀況為何?

▲

相關聯的人都有問題共識嗎？

▲

問題發(fā)生的影響性是什么？

▲

問題發(fā)生的頻率有多少

▲

問題與其影響詳細明確的紀錄是否有作

▲

描述此問題獲解決后的狀況,并將預期的狀況予以定性及定量的描述二.失敗原因

▲

問題焦點未掌握

▲

沒有形成問題共識

▲

對問題獲解決后的狀況，未能予以定性及

定量的描述

▲

未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊

▲

對問題若未詳細明白，未曾作適當的補述

▲

問題描述過于形式化你知道我在等你嗎？⒉確定決策目標決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，還要指出這個問題能不能解決。有時由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題，也無能為力，這時決策過程就到此結束。如果問題在管理人員的有效控制范圍之內，問題是能夠加以解決的，則要確定應當解決到什么程度，明確預期的結果是什么，也就是要明確決策目標。決策目標是指在一定的環(huán)境和條件下，根據預測，所能希望得到的結果。同樣的問題，由于目標不同，所可采用的決策方案也會就大不相同。目標的確定原則：經過調查和研究，掌握系統(tǒng)準確的統(tǒng)計數據和事實，確定最高目標。根據對組織總目標及各種目標的綜合平衡，確定最低目標。結合組織的價值準則和決策者的價值觀確定最終目標。示例怎樣才能學好管理？怎樣才能成為一名合格的管理者？本學期管理學課程要取得90分以上該怎么辦？我該讀些什么書？怎樣才能實現年利潤在現有基礎上翻一番。(三).第三階段設定目標主要問題→設定總目標→劃分階段目標→共識設定目標

▲

目標應包含定性與定量的方式以便衡量

▲

訂出管理方案，劃分階段目標

▲

目標是否能在期限結束時，可以很明顯判斷出目標是否已經實現？

▲

訂定衡量計劃?(確定目標的可行性)

▲

藉由5W1H思考（WHEN

WHAT

WHO

WHERE

WHOM

HOW）

▲

取得操作改善者的共識二.

失敗的原因

▲

目標未包含定性與定量的方式，故不易衡量

▲

目標太過遙遠或太大，未能劃分階段目標

▲

未取得操作改善者的共識

送禮的困惑？⒊擬定可供選擇的行動方案

方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標根據已經具備和經過努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力該選誰做銷售部經理(四).第四階段形成解決方案并執(zhí)行目標確定→解決方案構思→確定解決方案

→共識→任務分配一.形成解決方案

▲

構思解決方案時切勿預設障礙

▲

誰執(zhí)行?知會誰?誰評估?

▲

確定管理階層的批準與決心

▲

上級給予足夠解決問題的資源（人財物）或權限

▲

活動、步驟、執(zhí)行、時間與負責人

▲

分工操作得到需要的橫向承諾與配合

▲

鼓勵提出意見二.失敗原因

▲

上級未給予足夠解決問題的資源（人財物）或權限

▲

構思解決方案時有預設障礙，導致構思受到

限制而無法開展

▲

分工責任人對解決方案不能詳細明白

▲

解決問題未有效分工

▲

確定解決順序與橫向關系三.解決問題的操作技巧（參考）腦力激蕩（brain

storming）與其它成員的批判或現實無關，可任意表達意見以創(chuàng)造全部腦力的激蕩狀態(tài)，屬于可達成集思廣益的群體思維法。三菱腦力激蕩法（MBS）此乃屬于與腦力激蕩法配合的另一項變形方法；強制參與人員發(fā)言，利用反腦力激蕩以深入研究的方法。書面頭腦風暴法（brain

writing）此乃指于一定時間內，在前人主張內另行添加自己想法，為一利用群組的全體思維以充實構想內涵的方法。水平思考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創(chuàng)意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當然是可以改進的?！杆剿伎挤ā沟睦碚摶A，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案水平思考與垂直思考差異性垂直思考（verticalthinking）水平思考

（LateralThinking）

找出事情最好、最正確的方法想想有沒有其他看事情的方法，換個角度來思考一下判斷什么是對的，投注于此尋找替代方案傳統(tǒng)邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什么是對的，然后投注于此尋找替代方法。橫向發(fā)展尋找替代，用水平取代集中水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事情的方法移動到另一種。水平思考并不去認定那種解決方案才最適當，而總是在尋找更好的方案。跳躍式的創(chuàng)造思考以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力如果你知道有一個女人懷孕了，她已經生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墜胎嗎？如果你的選擇是建議那位婦女墜胎的話，那么你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親?，F在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。

下面是關于這三位候選人的一些事實－－候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請教占星學家。他有婚外情，是一個老煙

槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅離的記錄，每天睡到中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒

。候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有

發(fā)生過婚外情，喜歡藝術，有毅力

。

請問你會在這些候選人中選哪一個？

候選人C是亞道夫?希特勒候選人A是富蘭克林?羅斯福候選人B是溫斯頓?邱吉爾(二).水平思考練習測驗

1村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著飼料來了，他把飼料放在距離樹三米遠的地方，坐在一邊抽煙去了?？墒牵瑳]注意，牛就把飼料吃完了。繩子很結實，沒有斷，也沒有人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？(三).水平思考練習測驗

2在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？(四).水平思考練習測驗

3桌上放著一只盛滿咖啡的杯子，小李解手表時不小心把手表掉進去了。小李的手表是完全不防水的，還好，拿出來時手表上一點水沒沾上。說出可能性來(五).水平思考練習測驗

4有三只瓶子并列放在桌上，中間是只紅的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只邊的。你能否用最少的動作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的？(六).水平思考練習測驗

5電燈開關，拉一次，燈亮，再拉一次燈滅。你能否做到連拉兩次而使燈不亮？有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠里的綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你們，看誰的那到得遲?！毙值軅z聽了父親的話，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了?？墒窃谏衬锫掏痰脑趺词艿昧税?！正當兩人痛苦難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等弟弟醒悟過來后已經來不及了，哥哥終于贏了這場比賽。請問哥哥想到的是什么辦法？(七).水平思考練習測驗

665■二次世界大戰(zhàn)英國海軍預備軍官創(chuàng)造力測試題一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市區(qū)某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋錨，不會有任何公車來了，你發(fā)現車站還有三個人在等車第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前找不到任何機會來回報他第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，但卻沒有接近的機會第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，不去醫(yī)院恐怕會有危險這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？⒋分析評價各行動方案

首先要建立一套有助于指導和檢驗判斷正確性的決策準則；按決策準則對各個方案進行評價打分；然后根據組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案；比較各方案利弊；綜合評價，提出候選方案。示例⒌選擇滿意方案并付諸實施【思考題】選擇時是不是就是選經過比較最好的那個方案？在抉擇時要注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時，應允許不作任何選擇。任何方案均有風險決策：在理性分析基礎上根據直覺作出最終選擇。(五).第五階段衡量、追蹤及控制解決方案→執(zhí)行→評估方案→重新分析問題或解決方案→

是否有效

→評估衡量改善結果→形成標準化一.衡量、追蹤及控制

▲

利用統(tǒng)計方法來完成衡量計劃

▲

執(zhí)行前、中期與執(zhí)行后溝通結果

▲

各改善階段目標應確實追蹤

▲

各改善階段應隨時注意評估是否有效

▲

在期限結束時，確實衡量出目標是否已經實現

▲

改善進度與狀況應讓全體參與者詳細知道

▲

評估完成狀況，經修正后形成標準化二.失敗原因

▲

改善進度與狀況未能讓全體參與者詳

細知道

▲

執(zhí)行過程中未利用統(tǒng)計方法來作衡量

▲

階段目標達成未如預期

▲

改善過程未形成標準化，

導致問題一再發(fā)生

▲

虎頭蛇尾未強力監(jiān)控進度

▲

執(zhí)行時資源（人財物）或

權限的獲得未如預期肆.部屬的問題意識(一).使部屬擁有問題意識

問題意識，是指對現狀不滿，經常有尋求積極向前作為的想法。具體來說，是包括從環(huán)繞組織之現狀到將來激烈的環(huán)境變化，做嚴密觀察，以使組織能適應下去的強烈意志。因此所謂的問題，也可以說是問題意識與狀況認知間的差距。讓部屬知道相關資訊，也要求部屬能提供相關資訊。▲

明示目標與方針，讓部屬能參與目標方針的設定▲

針對組織的現況與對談溝通啟發(fā)問題意識▲

明示對未來的期望，要求對現狀作分析，自行找

出問題▲

常做職務期待與職務認知的交換溝通▲

管理者與部屬間做狀況認知的交換溝通▲

定期賦予課題使之思考分析，找出解決策略并付

之實施▲

強化對解決問題的當事人危機意識▲

強化對組織、工作場所問題的感受性▲

強化員工想彌補現狀與應有狀態(tài)之間差距的意愿▲

強化向變革挑戰(zhàn)的意愿，打破現狀、達成目標的

強烈意愿(二).使部屬擁有問題意識的用語

▲

嗯！不錯！再多加油吧！▲

可否再從另外的角度研討，不妨試

一下！▲

在你身上應該沒有不可能的！▲

以前你都能解決了，我相信這個更

沒問題！▲

責任我來擔，你盡力去做做看吧！▲

你目前的想法不錯，再細一點就更

好了！▲

都寄望在你身上了，全力以赴吧！

【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？按科學的程序進行決策并不能夠保證決策結果是正確的，但決策失誤一般都是因為沒有按照這一過程進行決策。決策的正確與否在很大程度上取決于決策時所依據的信息量的大小。因此，要提高決策的正確性，就必須依據群體信息進行決策。集體決策與基于群體信息的決策基于群體信息的決策不等于集體決策。集體決策可以集思廣議，但卻無人對結果負責，導致的結果是不負責任。一個委員會通常由這樣一群人組成：他們各自一事不做，合起來決定不做一事。最好的委員會有成員三名，其中二名在出差。正確的決策方式是基于群體信息的個人決策。[思考題]如何才能使決策基于群體信息？決策者要有自知自明。智者千慮，必有一失。建立專家顧問團，拿錢買意見和信息。建立法人治理結構，以制度保證重大決策必須基于群體信息?？偨Y決策是一項集高度科學性和藝術性于一體的活動?？茖W的決策必須依據一定的科學決策程序與方法。決策的正確性則不僅于科學的決策過程有關，而且與所基于的信息有關。要提高決策的正確性，就必須使決策基于群體的信息?！舅伎碱}】如何才能提高自己的決策能力？有效的決策取決于三個方面：一是具有有關科學決策原理、概念和方法的堅實知識；二是收集、分析、評價信息和選擇方案的嫻熟技能；三是經受風險和承擔決策中某些不確定因素的心理素質。創(chuàng)新思維與領導決策■從領導決策到公共政策制定

－－從圓明園事件看決策轉型（一）需要決策的事項，越來越具有社會性圓明園事件之所以引起廣泛關注，并不在于它有多么重大的政治經濟價值，而在于它廣泛的社會價值。（二）參與決策的主體，越來越廣泛和分化（多樣化）1，決策主體的廣泛性圓明園事件的決策主體，首先，變得很模糊。圓明園事件的決策主體，其行為不規(guī)范。圓明園事件的決策主體，有政治經濟考慮。圓明園事件的根本是在于，它是“人民公園”！創(chuàng)新思維與領導決策誰是圓明園事件真正的決策主體？圓明園管理處、海淀區(qū)、國家環(huán)?？偩?、國家文物局、聯合國教科文組織，專家，媒體，聽政會，“人民”……。2，決策主體（“利益”相關者）的分化。無論是不是產生“利益集團”、“利益群體”，官方，都不再是唯一的、單方面的決策主體，這一點，才是圓明園事件的關鍵。創(chuàng)新思維與領導決策（三）決策的價值目標，越來越從效率優(yōu)先到注重公平公正圓明園事件不僅僅是一個經濟決策事件圓明園事件不僅僅是一個環(huán)境保護事件圓明園事件不僅僅是一個部門利益事件圓明園事件不僅僅是一個和諧社會事件圓明園事件之所以敏感，是因為，它觸怒了廣大人民群眾的愛國主義情感！

創(chuàng)新思維與領導決策（四）重大決策的規(guī)則和程序越來越重要圓明園事件之所以重要：不僅僅在于決策事項具有社會性；不僅僅在于決策主體具有廣泛性；不僅僅在于決策思想具有價值性；所有這些都是決策內容的重要性。創(chuàng)新思維與領導決策圓明園事件之所以重要還是因為，決策規(guī)則和程序比決策內容更重要：誰有權組織聽政會？什么人參加聽政會？聽政會在公共決策中發(fā)揮什么作用？環(huán)保總局的介入是否合法？環(huán)?！帮L暴”好不好？……當決策的規(guī)則和程序重于、大于其內容時，也就是決策走向它的制度化的時候；制度化，還包括從領導人的創(chuàng)新決策到制度創(chuàng)新決策的轉型。案例討論我們分公司開員工例會，基本都是宣讀式的，現在我想增加大家的參與感，就讓大家多發(fā)言，反而覺得變成了默哀式的，請問怎樣才能調動員工的積極性，讓大家在會議上積極交流呢？帶著一只蝸牛去散步上帝給我一個任務，叫我牽一只蝸牛去散步.

牽著蝸牛，我不能走太快.

蝸牛已經盡力爬，為何每次總是那么一點點呢?

我摧它，我唬它,

我責備它，蝸牛用抱歉的眼光看著我仿佛說:

“人家已經盡力了嘛!”我拉它,

我扯它，我甚至想踢它,

蝸牛受了傷,

它流著汗,

往前爬............真奇怪,為什么上帝叫我牽一只蝸牛去散步?

“上帝啊,為什么?”87天上一片安靜。

“唉,也許上帝爬蝸牛去了!”

好吧!松手了!反正上帝不管了,

我還管什么呢?讓蝸牛往前爬,

我在后面生悶氣.

咦?我聞到花香,原來這邊還有個花園,

我感到微風,原來夜里的微風這么溫柔.

慢著!我聽到鳥叫，我聽到蟲鳴.

我看到滿天的星斗多亮啊!

咦?我以前怎么沒有這般細膩的體會?

我忽然想起來了,

莫非我錯了?

是上帝叫一只蝸牛牽我去散步.888990請大家分別描述不同的動物的性格，主要是當他們遇到危險時的反應，比如說，烏龜遇到危險以請大家分別描述不同的動物的性格后，就會縮到殼里。請大家回想一下，當你面對矛盾的時候會有什么反應，面對矛盾，你的第一反應是什么？這一點和圖中的哪種動物最像?如果圖里面沒有，也可以找外面的，最主要是要言之有理。請每個人描述一下，你所選擇的動物性格，說出理由。比如說：“我像刺猬，看上去渾身長滿刺，很難惹的樣子，其實我很溫馴?！?11.你所選的動物和別人所選的動物是不是有什么奇怪的地方?你所應用的它那一部分性格，別人注意到了嗎？2.當不同的動物性格的人碰到一起的時候，應該如何相處？92總結1.每個人都有自己特定的思維模式，從而決定了他的行為模式，不同的思維模式的人碰到一起，總是不可避免的要面臨沖突，當沖突出現的時候，也許正視問題，互相尊重才是更好的解決問題的方法。2.合作和溝通的過程中，要認真的考慮自己和對方沖突的根源所在，根據彼此的特點進行調整；最終，盡管存在沖突，不同類型的人仍然可以在一定程度上互補，也可以做到很好；作為領導者的經理層人物應該善于觀察和利用這一點，才能構成一個更好的團隊。93分為四個小組A、B、C、D組，每組單獨配有評委2人