學習單元七考核與評估

學習單元七考核與評估第一頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五職業(yè)素養(yǎng)：1.改變一般績效考核的思維定勢2.提升績效考核的理念3.樹立持續(xù)改進的思想4.完善績效考評的制度能力目標：1.了解績效考核的模式2.掌握績效改進的方法3.分析績效考評中存在的問題4.建立績效考評體系第二頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五學習任務(wù)一績效考核

7.1.1學習導入MLK公司是一家機械加工企業(yè)，現(xiàn)有員工千余人，成立于上世紀60年代，注冊資本2億元人民幣，現(xiàn)公司已轉(zhuǎn)制成為股份制企業(yè)。

由于公司前身是國企，雖然經(jīng)過改制，只是投資方發(fā)生轉(zhuǎn)換，但公司自身的管理理念滯后，管理體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度也沒有真正建立起來。特別是體現(xiàn)在人力資源管理問題上，公司并沒有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現(xiàn)代的激勵、考核措施。

公司意識到這些問題，相應制定了公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。在人力資源管理方面，下大力氣轉(zhuǎn)變以往的“人才上不去，庸才下不去”的狀況，在公司內(nèi)部以崗位責任制為基礎(chǔ)，采取記分制績效考核手段，基于以績效考核為核心的集團內(nèi)部人員流動機制，建立了一套人力資源考核與管理體系。

第三頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五公司年度績效考核主要分為兩大類型：表現(xiàn)考評和目標考評。

1.年度表現(xiàn)評估

每年的12月初開始啟動，對每個員工本年度的工作態(tài)度，工作質(zhì)量，工作能力等方面進行綜合考評。由上級經(jīng)理按照規(guī)定的表格內(nèi)容結(jié)合員工的表現(xiàn)進行客觀的考評?？荚u者和被考評人需要進行面對面的溝通，最終打出合理的分值。考評結(jié)果分為5個不同的等級。此結(jié)果會成為次年調(diào)薪方案的重要因素。

2.年度目標考核

每年年初公司最高領(lǐng)導會給部門經(jīng)理設(shè)置部門年度目標，部門經(jīng)理根據(jù)部門目標設(shè)置個人目標。次年1月對設(shè)置的目標達成情況進行考核?？己说慕Y(jié)果分為3等：沒有達成目標低限，賦值0；達成目標，賦值1，達成或超過目標最高值，賦值1.5。這三等考核結(jié)果直接和年底獎金掛鉤。從某種程度上刺激員工的積極工作積極性。

第四頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五雖然公司建立了這套績效考品體系，但在具體實踐過程中，公司負責人力資源的老總卻遇到許多困擾，大致可以歸納為以下幾個方面：1、績效考核工作在實施過程中難以落到實處，“雷聲大，雨點小”，各部門的考核者樂于充當好好先生，應付了事；2、在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強，不少員工甚至質(zhì)疑：是否績效考核就是通過反復地填表、交表來挑員工的毛病；3、考核的過程繁瑣，耽誤正常的工作時間，推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重；4、另外，考核過程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對于考核的結(jié)果都心懷不滿，怨聲四起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。

問題：

1.

MLK從國有企業(yè)轉(zhuǎn)制成股份企業(yè)，這類企業(yè)在績效考核變革中最可能遇到哪些問題？

2.

表現(xiàn)考評與目標考評的主要差異是什么？在使用中，兩種方式應如何有效配置？

3.針對MLK現(xiàn)在面臨的問題，您有何好的建議？第五頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.1.2相關(guān)知識

7.1.2.1績效考核的概念績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評?？冃Э己耍菏占?、分析、傳遞有關(guān)個人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程?？冃Э己耸菣z測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。

第六頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.1.2.2績效考核原則1.公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。

2.嚴格原則考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果?？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3.單頭考核的原則對各級職工的考核，都必須由被考核者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考核者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。第七頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五4.結(jié)果公開原則考績的結(jié)論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5.結(jié)合獎懲原則依據(jù)考績的結(jié)果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。第八頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五

6.客觀考核的原則人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

7.反饋的原則考核的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考核的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應當向被考核者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

8.差別的原則考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考核評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。第九頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.1.2.3.三種典型的績效考核模式1..和自己的目標比對每個崗位設(shè)定獨立的工作目標或計劃，在績效周期末，依據(jù)各自的目標達成情況進行考核評價，計發(fā)獎金?！昂妥约旱哪繕吮取钡目己四Ｊ剑軌蜉^好地細化責任和目標，區(qū)分不同的崗位和不同的級別，設(shè)定不同的目標，分別進行考核，體現(xiàn)不同崗位職責的差異性，更適合于以崗位為管理基礎(chǔ)、倡導分工精細的工作文化的企業(yè)。在這類企業(yè)中，崗位職責穩(wěn)定且明確，人崗匹配較好（即任職者通常是勝任崗位要求的），崗位目標相對獨立且明確。同時，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定，目標比較容易設(shè)定。通常，內(nèi)部基礎(chǔ)管理比較好的、相對成熟的大企業(yè)多選用這種考核模式。第十頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五

2..和別人比業(yè)績根據(jù)共同的評價要素，對不同崗位或人員進行考核評估，相互比較，確定考核等級，計發(fā)獎金?！昂蛣e人比業(yè)績”的考核模式，更適合于崗位職責和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級別的人也不見得比低級別的人能干，因此更強調(diào)以產(chǎn)出結(jié)果論英雄。這類企業(yè)不希望在考核方面投入過多精力，只要能夠評出表現(xiàn)明顯優(yōu)秀和表現(xiàn)明顯較差的就能激勵員工，無需細化每個崗位的目標計劃，只需從質(zhì)量、時間、效果、成本等角度，設(shè)定不同類別崗位的產(chǎn)出評價要素。比如職能類人員、業(yè)務(wù)類人員、生產(chǎn)類人員、管理者，分別設(shè)定不同的5～8項考核要素，設(shè)定每項考核要素的打分標準，之后對每個人員的工作進行評估即可。這種考核模式，類似跳高比賽，不管誰來跳，標準都是一樣的，只看跳的成績，不分級別，不考慮運動員的不同情況。通過這種考核，逐步區(qū)分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。第十一頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五

3..和別人比貢獻先設(shè)定團隊的總體目標，事后總結(jié)總體目標的達成情況，團隊成員都圍繞團隊的關(guān)鍵目標成果進行工作總結(jié)，主管則對每個成員為團隊總成果做出的貢獻度進行考核評估，按每個成員的貢獻度比例計發(fā)獎金?！昂蛣e人比貢獻”的模式，更適合于團隊式工作和階段性目標的情況。團隊的總體目標比較明確，每個成員都圍繞總體目標展開工作，強調(diào)成員間的相互密切配合。團隊成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實際工作中，能力強的就一定比能力相對差的人貢獻大。比如在研發(fā)項目小組、工程類項目小組、咨詢?nèi)藛T的項目小組中，通常是知識型工作者為主，以任職者的能力為管理基礎(chǔ)，而非崗位。實際運作中，通常以小部門或小團隊為工作單位，每個工作小組的人數(shù)通常在10人以下，成員的相互補臺配合非常重要。第十二頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五不同的考核模式，實際使用時的技術(shù)要點也有所區(qū)別?！昂妥约旱哪繕吮取钡目己四Ｊ剑P(guān)鍵是設(shè)定好目標，需要企業(yè)和管理者較強的目標設(shè)定和管理能力?！昂蛣e人比業(yè)績”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)計好通用的考核要素，要求管理者具有公正評估比較的意識和能力?！昂蛣e人比貢獻”的模式，關(guān)鍵是團隊總體目標的設(shè)定和考核，對下則要發(fā)揮管理者的調(diào)動能力。同一個組織，針對不同類別人員，也可組合使用不同的考核模式，比如職能部門實行“和別人比貢獻”，業(yè)務(wù)人員則實行“和別人比業(yè)績”考核?？傊髽I(yè)在進行績效考核時，需要認真分析組織和人員的特點，在此基礎(chǔ)上有針對性地選擇、甚至創(chuàng)造有效的考核模式，實現(xiàn)提升業(yè)績、有效區(qū)分的管理目的。第十三頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五【課堂訓練】惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動率又高。該公司由于開始進入成長期，因業(yè)務(wù)擴展急需召募人員。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人?？剂康揭延腥藛T的薪資水準可能會因為起薪的調(diào)高而低于新進人員，惠信的人事經(jīng)理建議公司的高階主管，在調(diào)高新進人員的起薪時，同時調(diào)高已有人員的薪資。但不少高階主管認為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價格提升，喪失競爭力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。主管們考慮以提供獎金或紅利的方式來彌補較低的薪資水準。旦考慮到由于公司正在成長階段，個別人員績效不易精確評估。第十四頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五而且良好的績效評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，以績效差異作為獎金或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿。如果不以績效作為依據(jù)，一律給予相同的獎金或紅利，亦可能造成不公平。其次，獎金或分紅制度難免會鼓勵員工彼此間的相互競爭，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)出的合作與團隊文化。此外，獎金或分紅永遠無法彌補已有員工在薪資上低人一等的感受與心態(tài)?；菪诺母唠A主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動，而員工們認為公司「喜新厭舊」，對舊的員工「不公平」。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有逐漸減緩的征兆。

問題：（一）說明工作情緒中「公平」的意義。員工感受不公平時會有什么樣的反應？（二）如果惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？為什么？第十五頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.1.2.4績效考核的方法

1.圖尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2.交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。第十六頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五3.配對比較法（PairedComparisonMethod，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4.強制分布法（ForcedDistributionMethod，F(xiàn)DM）：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。第十七頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五5.關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6.行為錨定等級考核法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。第十八頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.目標管理法（ManagementbyObjectives，MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。

8.敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。第十九頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五9.360°考核法：在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。360度考核法,是愛德華＆埃文等在20世紀80年代提出，后經(jīng)1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。第二十頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五適用范圍：協(xié)作性和流程性強的行業(yè)企業(yè)；中層干部和職能服務(wù)部門業(yè)績考核；員工能力素質(zhì)培養(yǎng)。優(yōu)點：提高考核的全面性公正性、員工參與感強、強調(diào)對內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提升組織運行效率、對員工的能力素質(zhì)進行全面考核。缺點：考核成本高、容易流于形式。第二十一頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五360績效考核流程一、績效計劃：確定考核對象、確定考核內(nèi)容、設(shè)計考核表單；二、考核實施：確定考核周期；三、進行考核：確定打分人選和權(quán)重、組織考核；四、反饋與溝通：上級與被考核人針對考核結(jié)果進行溝通確認、提出改進建議；五、結(jié)果運用：考核結(jié)果應用。第二十二頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五【課堂訓練】陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工渡過“經(jīng)濟危機”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。

快到年底了，陳平的一個工人王霞卻經(jīng)常不來上班。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨生子又得肺炎住院，這對于績臺高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。

終于到了年度績效評價的時候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實際上陳平在每一項考核上都給她評價為“優(yōu)秀”。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎金，還有可能加薪。

第二十三頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五由于陳平的車間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況的位置記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于張明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評價欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。當填到趙杰的評價表時，陳平升起一股負罪感。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分數(shù)。

陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關(guān)終于過去了。陳平的考核合理嗎？他應該怎樣做？第二十四頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五學習任務(wù)二績效改進

7.2.1學習導入隨著國家宏觀調(diào)控力度的逐步加大，以及一大批發(fā)電項目的相繼投產(chǎn)，電力供應將趨于平衡甚至供大于求，電網(wǎng)建設(shè)與電力市場開拓刻不容緩，特別是受電價政策的影響，電網(wǎng)經(jīng)營形勢不容樂觀。伴隨著電力體制改革的不斷深入，供電企業(yè)推行高績效管理，強化目標計劃落實能力，提升精細化管理水平，不斷改善員工和組織的績效以建設(shè)成為高績效組織，呈現(xiàn)日益突出的重要性和迫切性。

為了提高適應環(huán)境變化的能力、實現(xiàn)國家電網(wǎng)公司"一強三優(yōu)"（電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀）現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，國家電網(wǎng)公司一屆一次職工代表大會暨2006年工作會議把"促使公司安全保障能力、資源配置能力、金融運作能力、資產(chǎn)盈利能力、科技創(chuàng)新能力和風險防范能力顯著提高，管理現(xiàn)代化水平、優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平、隊伍建設(shè)水平和品牌價值水平顯著提高"作為"十一五"發(fā)展的總體目標之一，并把堅持集團化運作、集約化發(fā)展、精細化管理作為2006年的工作重點之一。

第二十五頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五

B電業(yè)局是隸屬于A省電力公司的中一型供電企業(yè)，現(xiàn)有在職員工2800余人，下轄13個職能部室，5個縣電力局，4個專業(yè)管理所，5個代管縣電力公司，1個省電力公司控股的有限責任公司，1個多經(jīng)公司，是集輸、配、承裝、承試于一體的為社會經(jīng)濟發(fā)展服務(wù)的供電企業(yè)。

為了實現(xiàn)國家電網(wǎng)公司"十一五"發(fā)展的總體目標及落實2006年的工作重點，A省電力公司積極貫徹國家電網(wǎng)公司會議精神，把"創(chuàng)新管理手段，提升服務(wù)形象"作為今后一個時期內(nèi)的工作重點之一。這就要求B電業(yè)局在管理模式和手段上進行不斷創(chuàng)新，切實提高人力資源管理工作水平。

第二十六頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五

B電業(yè)局存在的主要問題自上世紀90年代全系統(tǒng)開展三項制度改革以來，B電業(yè)局雖然取得了一些成績，但企業(yè)用人制度、薪酬管理、績效管理等方面還存在一定的問題，"大鍋飯"和"平均主義"依然困擾著該電業(yè)局，這些問題將嚴重影響員工的工作積極性、降低員工對企業(yè)滿意度，從而影響組織績效。

B電業(yè)局部分下屬單位已經(jīng)開始了在績效管理方面的嘗試，并制定了一些績效考核制度，如《B電業(yè)局變電檢修管理所日常工作考核辦法》、《B電業(yè)局××電力局2006年臺區(qū)綜合管理考核辦法（試行稿）》、《B電業(yè)局××電力局崗位績效工資考核實施細則》等。但是，這些制度本身只是針對單一方面進行考核，而且制度之間缺乏有效接口，難以進行統(tǒng)一。同時，制度本身的可操作性也存在一定問題。針對B電業(yè)局的情況，如何改進呢？第二十七頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.2.2相關(guān)知識7.2.2.1.績效改進的涵義績效改進是指確認工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高競爭優(yōu)勢的過程。即指采取一系列行動提高員工的能力和績效。第二十八頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.2.2.2績效改進的基本步驟績效改進的形式多種多樣，但其過程大致上可以分為以下幾個步驟：首先，分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；其次，針對存在的問題，制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效的實施，如個性化的培訓等；再次，在下一階段的績效輔導過程中，落實實施已經(jīng)制定的績效改進方案，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。第二十九頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.2.2.3績效改進的方法1.分析工作績效差距（1）目標比較法:將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。（2）水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。（3）橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進行橫向比較。第三十頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五2.查明產(chǎn)生差距的原因（1）個人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷（2）心理條件：個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論（3）企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)（4）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度第三十一頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五3.改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略：預防性策略是在作業(yè)前明確告訴員工應該如何行為。制止性策略是及時跟蹤員工的行為，及時發(fā)現(xiàn)問題予以糾正。（2）正向激勵策略與負向激勵策略：正向激勵策略主要通過鼓勵手段，負向激勵策略主要通過懲罰手段（3）組織變革策略與人事調(diào)整策略：針對考核中反應出的問題，及時對組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)方式、人員配置等方面進行調(diào)整。第三十二頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五4.績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面又希望得到表揚（2）主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關(guān)系（3）組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突第三十三頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五【課堂訓練】

張經(jīng)理剛剛與一名員工討論完績效評估，她感到非常生氣。她對另一位主管說：“我今早給劉杰進行了績效評估，因為我記得所有員工的評估今天已是最后一天，所以我把他叫到會場外。我簡直不能相信他的反應。他說他沒時間準備，也不期望我舉例證明他的種種不是。他的反應確確實實在指責我處理一些問題的立場。我告訴他，我不喜歡他某些工作方式，并且好心好意教他如何改正這些缺點。我所得到的卻只是耍性子和沉默不語。他本應該對我給他的工作反饋表示謝意，但我想現(xiàn)在的人并不真正在乎去改善什么工作吧！平時，劉杰是個不錯的員工，但這次績效評確實讓他沮喪。不管怎樣，你能說出他究竟出了什么問題嗎？問題：1.張經(jīng)理在本案例中存在什么問題？

2.你主張如何改進，寫出建議第三十四頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.2.2.4績效改進的運用實際工作中，通過以下措施，可以切實幫助各級主管制定對員工的績效改進方案。

1.廣泛開展培訓工作，將培訓重點放在各級主管人員之上。2.通過公布績效管理制度，明確相關(guān)的獎懲措施，從制度上保證績效改進的實施。第三十五頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.2.2.5制定績效改進計劃績效評估要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓計劃有機地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。評估過程中要體現(xiàn)公正、公平、公開，能真實地反映員工的工作實績，同時應盡量地避免績效評估的負面影響。評估之后，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因為進行績效評估的一個主要目的就是：改進績效。所以，主管和員工應合力安排績效改進計劃。第三十六頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五【課堂訓練】

A公司一生產(chǎn)主機板的公司，成立歷史有10年，資本額約為12億，員工人數(shù)約有200人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長快而且獲利能力較高。此公司乃是由7個原先同在一家大計算機公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。A司剛開始的資本額只有3千萬，在十年內(nèi)的資本額擴展十分快速。由于其產(chǎn)品市場的高度成長、經(jīng)營者的卓越管理及工程師團隊的先進技術(shù)能力，近幾年來，公司的經(jīng)營績效十分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年(1988-1992年)的平均4元，提高到1993年到1994年的平均12元，近兩年(1995-1996年)的平均更高達33元。A司的股票于1996上市以來，股價漲幅達300%，每股的交易市價已達700元，A公司的總市值于短時間內(nèi)上漲數(shù)倍。第三十七頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五

(一)A公司因1996年經(jīng)營績效卓著，董事會于該年度終了時，決定提撥盈余給200名員工作為年終獎金，但尚未決定以何種方式來發(fā)放盈余。若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名員工平均約可得三十萬元，若全部折算為股票來發(fā)放，則每名員工約可得市值近千萬元的股票。請評估以上兩種不同盈余分配方式對公司可能造成的利弊得失。

(二)由于A公司的成功多半憑借的是工程師團隊的技術(shù)及合作能力，因此如何繼續(xù)維持工程師團隊的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長的關(guān)鍵。如果你是A公司的高階主管，針對工程師團隊，擬定你的領(lǐng)導方式，并說明理由。

(三)由于工程師的研發(fā)需透過團隊合作，沖量個人績效有其困難，然而就實際考量，A公司的高階主管認為仍有必要針對個別工程師的績效予以評估，作為升遷與加薪的依據(jù)，如果你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績效考核方法。第三十八頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.2.2.6選取待改進方面的原則

1.重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。

2.從員工愿意改進之處著手改進。這可能激發(fā)員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。

3.從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經(jīng)驗總使人較有成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的改進。

4.以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進行改進。第三十九頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五2.2.7績效改進的四個要點績效改進計劃設(shè)計的目的在于使員工改變其行為。為了使改變能實現(xiàn)，必須符合四個要點：

1.意愿。員工自己想改變的愿望。

2.知識和技術(shù)。員工必須知道要做什么，并知道應如何去做。

3.氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環(huán)境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。

4.獎勵。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權(quán)。此外，社會是在動態(tài)發(fā)展著的，績效評估的標準與刻度也應作相應地調(diào)整，才能對員工的工作績效切實起到改進、保持、發(fā)展的作用。第四十頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五學習任務(wù)三考核項目評估7.3.1學習導入B公司的一個被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現(xiàn)如何優(yōu)秀，而企業(yè)如何無情，自己被辭退又是如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業(yè)做了調(diào)查。

調(diào)查結(jié)果大出仲裁人員所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績也一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。

看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業(yè)沒有績效管理體系嗎？這個企業(yè)的績效管理做得完善嗎？經(jīng)理們做得稱職嗎？為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛？這能避免嗎？

第四十一頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.3.2相關(guān)知識7.3.2.1考核項目評估的意義

1.考核項目評估定位——總結(jié)

這里的總結(jié)有以下含義：

（1）對過去一個績效周期內(nèi)管理者與員工的工作進行總結(jié)這些總結(jié)包括：制定考核指標和考核標準的時候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達？雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經(jīng)達成一致？在績效周期內(nèi)，管理者是否主動與員工溝通績效問題？是否提供了必要的幫助和輔導，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，并被及時清除？員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設(shè)性改進意見是否得到了執(zhí)行？等等。

第四十二頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五（2）對過去一個績效周期內(nèi)員工的績效指標達成情況進行總結(jié)在進行考核的時候，管理者不是對員工打一個分數(shù)，把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了，其實，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進行一對一的績效面談。

績效考核要想發(fā)揮作用，績效面談必須做。在績效面談中，管理者要將自己對員工的表現(xiàn)的打分情況告訴員工，并將每項內(nèi)容員工的具體表現(xiàn)告訴員工，這當中，既有好的表現(xiàn)，也有差的表現(xiàn)，這兩種表現(xiàn)都要反饋。

對于員工好的表現(xiàn)，反饋要具體，而不能只是籠統(tǒng)地說很好。要告訴員工，他的這種表現(xiàn)為什么好，好在哪里，不能僅僅說，"王輝，你這幾項工作表現(xiàn)很好，我很欣賞".這樣無原則的表揚對員工一點作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認為那是虛偽的表現(xiàn)，所以，對于好的表現(xiàn)泛泛而談是沒有作用的。

第四十三頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五（3）對績效管理體系的運行進行總結(jié)一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系，一定是一個不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點，管理者就不能被動按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發(fā)揮積極作用，對績效管理體系的運行情況進行總結(jié)。

第四十四頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五【課堂訓練】王原勝對這次薪資的調(diào)整，不滿意極了。因為他認為自已與劉少華比，實際上并沒有得到應有的鼓勵。王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。這次公司薪資的調(diào)整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢。然而，論年資、職級、工作表現(xiàn)，王原勝從未遲到早退，工作態(tài)度也甚為積極。至于劉少華在工作表現(xiàn)上，成績平平；只是能言善道，虛浮不實，善于做表面功夫。最近，部門主管發(fā)現(xiàn)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來面談。部門主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績效似乎退步了！有什么問題嗎？王原勝：沒什么啦！只是我覺得這次調(diào)薪好象不太公平！第四十五頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五部門主管：怎么說？王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。我認為

加薪除了應以底薪的比率調(diào)整外，還要考慮個人的努力程度、績效和對公司的貢獻等。按理說，我應該可以調(diào)整得更多。我感覺到這不是一次公平合理的調(diào)薪。

部門主管：好的！我去查查看，然后給你答復。不過，我的建議是做人不必太計較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認為呢？

由于這次的談話并沒有滿意的結(jié)果，且似乎有被責怪的意味，王原勝并沒有改善他的工作態(tài)度。如果你是主管，會如何處理這個情況？第四十六頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五2.考核項目評估目的的定位——改善

企業(yè)為什么要實施考核項目評估？實施考核項目評估會給企業(yè)帶來什么收益？很多企業(yè)對這一點沒有清醒的認識。很多企業(yè)認為實施績效就是為了解決工資發(fā)放的問題，這是企業(yè)實施績效考核目的的焦點所謂，不夸張地說，至少80%的企業(yè)都是抱著這個目的去操作績效考核的。

第四十七頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五如果把考核項目評估的目的定位于改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效，我們在操作績效管理的時候，就必須重視績效管理系統(tǒng)的建設(shè)，建立起"制定績效計劃，設(shè)定績效目標→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效改善與提高"這樣的管理流程，強調(diào)員工的參與，強調(diào)雙向溝通，強調(diào)績效管理過程的溝通與輔導，使績效考核成為完整績效管理系統(tǒng)的一部分，而不是單獨存在的環(huán)節(jié)。

當我們把績效考核放到績效管理系統(tǒng)進行整體操作的時候，考核項目評估就是不僅僅是個填表打分的簡單動作，而是一個總結(jié)和提高的過程，考核項目評估就會還原到本質(zhì)，真正發(fā)揮作用。

第四十八頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五【課堂訓練】在明星公司的業(yè)務(wù)檢討會上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營業(yè)衰退情形，他說：「今年以來公司營業(yè)情況真教人心寒，第一季的營業(yè)額居然降到一億元邊緣，比去年同期衰退了將近五成，僅達成今年營業(yè)額年度目標的8.3﹪，希望在座能徹底探究營業(yè)衰退原因，提出因應對策，否則長此以往，公司營運情況必定不堪設(shè)想。

營業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營業(yè)額確實減退很多，但有幾項事實不容忽視：今年第一季是淡季，歷年第一季的營業(yè)額通常也只占全年營業(yè)額的15﹪左右；今年第一季春節(jié)假期較往年為長，本公司的營業(yè)當然大受影響；去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經(jīng)濟景氣普遍低迷，企劃部門所做的營業(yè)目標卻依然依據(jù)成長的樂觀估計所訂定；本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過時，雖然營業(yè)人員使勁九牛二虎之力，也難以拓展市場。研究發(fā)展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究發(fā)展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領(lǐng)先，以去年來說，本公司即有五種新產(chǎn)品問世。第四十九頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五

財務(wù)部經(jīng)理王元博說：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成不少虧損，可見推出新產(chǎn)品不一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時效上落后了很多。個人認為本公司應該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷，更重要的是預測與計劃工作必需加強，以免浪費大量資源于沒有潛力的產(chǎn)品上。

企劃部經(jīng)理劉希林抗議說：「企劃部門所作的一切預測工作及營業(yè)計劃都按照營業(yè)目標并非特別高，何況同業(yè)中也有少數(shù)公司營運仍持續(xù)成長著。另外，請別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實，我們?nèi)松偈路?，又要承擔公司成敗之責，似乎不公平，本人認為如要促使公司業(yè)績成長，重點仍在營業(yè)部。

問題：

就個案資料，您認為明星公司營業(yè)額減退原因為何？如何改善營業(yè)？

第五十頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五

3.考核項目評估作用的定位——系統(tǒng)

最后，談?wù)効己隧椖吭u估作用的定位。正如前面所講很多企業(yè)只是把考核項目評估的作用定位于發(fā)放工資，這是不完整的，甚至是功利的。所以，我們必須系統(tǒng)地看待考核項目評估的作用。

對考核項目評估作用的定位有以下幾個方面：

（1）改善員工的績效這是績效考核的最根本的作用，必須首先改善員工的績效，然后才可能改善員工的收入和聲譽。

（2）為員工培訓提供信息通過績效考核的總結(jié)過程，找到員工績效中存在的不足，結(jié)合企業(yè)的要求，為員工制定合理的培訓計劃，幫助員工改善績效。

（3）為員工的職業(yè)生涯管理提供信息單純的職務(wù)等級的晉升的天花板已經(jīng)讓很多企業(yè)意識到，必須找出更好的辦法，使員工獲得職務(wù)之外的晉升，才能更好地激勵員工，留住人才，因此職業(yè)生涯管理成為人力資源的熱點，績效考核可以為職業(yè)生涯管理提供信息。

（4）為員工的薪酬管理提供信息眾所周知，績效考核可以為員工工資標準的確定以及工資晉級晉檔降級降檔提供信息。第五十一頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.3.2.2考核項目評估的程序1.人力資源部負責編制考評實施方案，設(shè)計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，并提出處理考評結(jié)果的應對措施，供考評委員會決策。

2.各級主管組織員工撰寫述職報告并進行自評。

3.所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）進行總結(jié)，核心是對照企業(yè)對自己的職責和目標要求進行自我評價。

4.部門主管根據(jù)受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負責進行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。第五十二頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五

5.主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進行反映或申訴。對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。

6.人力資源部負責收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報公司考評委員會審核。

7.考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結(jié)果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結(jié)果。

8.人力資源部負責整理最終考評結(jié)果，進行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。第五十三頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五

9.各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。

10.人力資源部對本次績效考評成效進行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。第五十四頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五7.3.2.3考核項目評估應注意的問題

1.考核目的要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。第五十五頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五

2.目標責任體系（1）從目標到責任人績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個事業(yè)單元，與對應的責任人掛鉤。

第五十六頁，共六十三頁，編輯于2023年，星期五（2）從出發(fā)點到終點因目標不是獨立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點到終點，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。（3）對目標責任的一致認可對工作目標的分解，要組織相關(guān)責任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致，這時以責任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責任書發(fā)出者與責任書