工程總承包管理“651行動”實施綱要

工程總承包管理“651行動”實施綱要引言為積極響應國家政策及行業(yè)發(fā)展的需要，并落實中建總公司《工程總承包項目管理指導意見》和“到‘十三五末'，通過資源整合創(chuàng)新發(fā)展，依托產(chǎn)品品質(zhì)升級品牌，由施工總承包企業(yè)創(chuàng)新升級為工程總承包企業(yè)，成為‘社會尊重、客戶信任、員工自豪'的企業(yè)，實現(xiàn)‘兩個一流'的目標”的企業(yè)愿景要求，切實轉(zhuǎn)變建筑企業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展理念，規(guī)范工程總承包項目管理，快速升級工程總承包管理能力，特制定《工程總承包管理“651行動”實施綱要》。戰(zhàn)略背景“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”。2017年，《國務院辦公廳關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》在完善工程建設組織模式中提出：“加快推行工程總承包”。住房和城鄉(xiāng)建設部即將出臺《房屋建筑和市政基礎設施工程總承包管理辦法》，對工程總承包做出了具體的規(guī)定。這些政策文件正式吹響了工程總承包領域全面發(fā)展的號角。經(jīng)過多年的發(fā)展，我國工程總承包行業(yè)突飛猛進，但市場占比依然較低，市場發(fā)展?jié)摿薮?。我順應該發(fā)展趨勢，迅速行動，截止2018年12月底，全共承接119個工程總承包項目，合同額955億元，其中2018年全新承接工程總承包項目57個，合同額518.6億元，占全工程總承包業(yè)務總量的54%、占全2018年新簽合同額2750億元的18.9%。通過以上數(shù)據(jù)我們可以看到，我工程總承包業(yè)務發(fā)展迅速，在工程總承包領域也取得了成績，但仍須正視我在工程總承包業(yè)務上存在的不足：1、缺項目，尤其缺有影響力的大項目，目前我在建的工程總承包項目100個左右，占全在建項目比例不到7%，且部分還是類工程總承包項目；2、缺人才。我針對工程總承包業(yè)務缺高素質(zhì)、復合型項目經(jīng)理，專業(yè)型設計經(jīng)理、計劃經(jīng)理、商務經(jīng)理；3、缺體系。企業(yè)層面沒有建立起與工程總承包模式相適應的、完整的管理體系、保障體系和責任體系；4、缺機制。激勵機制是促進體系運行的潤滑劑，而工程總承包的核心優(yōu)勢就是設計、采購與施工的深度融合來創(chuàng)造價值，而針對此業(yè)務的激勵機制我現(xiàn)在還不完善。為此經(jīng)研究，決定加速提升全工程總承包管理能力，實施工程總承包管理“651行動”，即“打造六個團隊：市場營銷團隊、總包管理團隊、設計管理團隊、建造管理團隊、計劃管理團隊、商務管理團隊；完善五個體系：組織管理體系、資源保障體系、制度管控體系、風險管控體系、考核評價體系；構建一個平臺：集成管理信息平臺”。達到降低項目建設費用，縮短項目建設周期，并增加建設周期和費用方面的確定性，為業(yè)主創(chuàng)造價值，從而共享價值。工程總承包模式的概念。工程總承包，是指從事工程總承包的單位按照與建設單位簽訂的合同，對工程項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或者若干階段承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程承包模式。在工程總承包模式下，除法律明確規(guī)定應當由工程總承包商必須完成的工作外，其余工作工程總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。工程總承包商可以根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設備采購（制造）、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。目前建筑市場工程總承包合同結(jié)構形式為以下幾種：設計采購施工（工程總承包）/交鑰匙總承包、設計—施工總承包（D-B）、設計一采購總承包（E-P）、采購一施工總承包（P-C）,建設一轉(zhuǎn)讓（B-T）等模式。二、明確工作目標全應立足于“651行動”，以工程總承包管理為龍頭，利用“專業(yè)齊全”的集團優(yōu)勢，經(jīng)過2?3年的努力，實現(xiàn)建筑全生命周期的“設計、采購、施工”的集成管理，形成全新的市場競爭優(yōu)勢。具體目標：（一） 2019年初步建立起、公司、項目三個層級的工程總承包管理體系，先施工總承包管理、工程總承包兩類項目模式并行，而后要將其打造成一個能夠適應各種模式的、綜合性的、完整的工程管理體系。（二） 2019年全分區(qū)域、分業(yè)態(tài)、分階段推行示范項目，要求總包項目部與各分包項目部兩級分離，同時起到示范效應，以點代面推動各區(qū)域各專業(yè)工程總承包管理的發(fā)展，示范數(shù)量往后逐年增加。（三） 2019年至2021年三年間啟動分層級、分專業(yè)的滾動輪訓計劃，力爭“651行動”中，工程總承包6個團隊的人才儲備占集團總?cè)藬?shù)的20%，達到4700人左右。（四） 我在“十三五”末工程總承包業(yè)務在主營業(yè)務中的占比達到25%以上，各單位據(jù)此目標來分解近兩年的任務。（五） 三年內(nèi)工程總承包管理水平達到集團公司先進水平。各二級單位要對標中建系統(tǒng)內(nèi)比較優(yōu)秀的工程總承包項目管理單位，制定達標計劃。全應根據(jù)部署，統(tǒng)一步調(diào)，整體發(fā)力，推動我工程總承包事業(yè)快速向前發(fā)展。（附三年升級路線圖）。三、打造六個團隊相比我們熟悉的施工總承包市場“價格戰(zhàn)”，工程總承包市場競爭更側(cè)重于高質(zhì)量管理服務的比拼，爭取為業(yè)主提供囊括項目前期咨詢、報批報建、勘察設計、招標采購、建造施工、聯(lián)調(diào)聯(lián)試及移交運營管理等“一攬子”服務。面對“管理戰(zhàn)”和“服務戰(zhàn)”的轉(zhuǎn)變，就得擁有足夠的高端工程總承包項目管理人才。決定以打造“六個專業(yè)團隊”為基礎，加速實現(xiàn)我向工程總承包轉(zhuǎn)型升級。將參與工程總承包管理的所有人員分專業(yè)選入該六個團隊，并在全范圍內(nèi)選用有興趣及具備基本專業(yè)素養(yǎng)的人員進入該團隊，通過抓好平時的業(yè)務培訓和崗位歷練，來提升團隊整體業(yè)務能力；通過和各公司的過程業(yè)務考核和業(yè)務培訓考試，選定一批成績優(yōu)異的團隊成員作為工程總承包項目啟動的引擎，來推動全工程總承包管理能力提升今后全工程總承包項目班子成員，特別是項目經(jīng)理原則上在“六個團隊”內(nèi)調(diào)任。人力資源部要對工程總承包崗位能力需求進行調(diào)研，在2019年底形成工程總承包各崗位的基本能力模型，同時制定六個專業(yè)團隊的“選、用、育、留”機制和晉升機制，進一步強化隊伍的動態(tài)管理，在激發(fā)團隊成員潛能的同時保證團隊在數(shù)量和質(zhì)量上雙提升十三五末，全工程總承包營銷團隊不少于200人，項目經(jīng)理應不少于500人，設計、建造、計劃、商務等總包管理團隊骨干人員達到4000人左右，切實提高我在工程總承包領域的核心競爭力。四、完善五個體系我工程總承包全過程管理體系是在原有業(yè)務體系的基礎上外延內(nèi)伸，拓寬管理幅度，提高了管理流程和管控要點的通用性和靈活性，使之適用于我各種承包模式的項目，既能規(guī)范工程總承包項目管理，也可為施工總承包項目提前識別風險，提供增值服務，助推項目履約。（一）完善組織管理體系我工程總承包業(yè)務發(fā)展迅速，傳統(tǒng)的施工項目管理組織和崗位設置已難以滿足我工程總承包業(yè)務發(fā)展的需求，必須進行組織管理體系的變革。經(jīng)研究確定，在、公司、分公司現(xiàn)有組織構架前提下，根據(jù)工程總承包項目管理特點，完善所必須的組織功能和崗位配置。各公司、分公司必須根據(jù)要求和各公司實際情況和特點，加快完善工程總承包管理職能和組織管理體系，同時明確項目管理體系的組織方式。原則上工程總承包項目部以動態(tài)矩陣組織構架方式進行管理，根據(jù)項目的進展或不同階段進行動態(tài)管理，工程總承包項目部各職能部門實行管理集成，制定規(guī)則，服務、監(jiān)督專業(yè)分包項目部；各個專業(yè)分包項目部履行資源組織、負責實施執(zhí)行，同時反饋規(guī)則運行情況給項目職能部門，以便于進行信息、制度、流程的不斷更新。矩陣式組織架構，實現(xiàn)雙向管理，專業(yè)與管理的統(tǒng)一，打破部門壁壘，形成聯(lián)動合力，創(chuàng)造更大效益。今后我承接的5個億以上公建工程總承包項目，原則上項目部要實施“兩層分離”的管理模式，即設置項目總包項目部和專業(yè)分包項目部（含自營專業(yè)項目部），總包管理項目部由所屬公司下達《項目部責任書》并進行責任考核，自營專業(yè)分包項目部由總包管理項目部下達《項目部責任書》并進行責任考核，其它專業(yè)分包項目部由總包管理項目部依據(jù)《分包協(xié)議》進行分包管理和履約評價?？偘芾眄椖坎啃柙O置不少于4個核心職能部門：設計管理部、計劃管理部、建造管理部、商務管理部。其部門職責為：1）設計管理部。負責設計策劃、報批報建與設計進度、質(zhì)量、成本管理;負責設計招標、設計合同管理。2）計劃管理部。負責工期風險管理，組織編制、發(fā)布與監(jiān)控項目總進度、重大節(jié)點、年、季度、月、周計劃；負責組織編制報批報建、設計、采購、建造等專項計劃，提出接口控制建議并進行監(jiān)控。3）商務管理部。負責制定采購計劃并做好招標采購管理；負責進行全過程成本管理，控制項目概預算達到預定目標；負責做好資金策劃、評估結(jié)算、變更索賠等工作；負責物資設備采購；負責材料（樣品）與設備選型報業(yè)主批準的工作。4）建造管理部。負責組織實施工程建造，確保工程按合同及公司要求完成；管理、考核專業(yè)工程分包商；管理、協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場公共資源。根據(jù)項目的特點，可增設其他職能部門，若不增設，應擴充該四個職能部門的職責，確保工程總承包管理相關流程角色全部落實到人5個億以下的工程總承包項目，可不設置“兩層分離”，但項目部應按項目實際需要增加設計、計劃和采購的人力資源配置，以滿足項目工程總承包業(yè)務的特定要求。（二）完善資源保障體系工程總承包項目資源需求存在高度復雜性和不確定性，更加注重外部資源采購的前移和價值創(chuàng)造，采購工作要前移至設計階段進行，用以支撐設計、保障施工。我必須大力加強資源建設與管理，才能在跨越發(fā)展中贏得主動權。要完善資源保障體系，就是先厘清我們在資源方面要什么、有什么、缺什么，然后盡快補齊資源缺口，并建立長效資源保障機制。確定從有形資源、無形資源和公共資源等三個方面來著手完善原有項目資源保障體系。有形資源是指物資設備、專業(yè)分包和專業(yè)服務資源等。工程管理部、商務管理部、設計管理部需牽頭開展專題研究，盡快根據(jù)工程總承包項目特點及資源市場供求關系，厘清工程總承包項目中通用、關鍵和稀缺的有形資源，再由工程總承包管理中心負責統(tǒng)籌各部門資源清單的歸集，并編制《工程總承包項目通用、關鍵與稀缺資源總清單》。根據(jù)總清單由商務管理部牽頭，明確和公司“集采”制度及范圍，完善供方互惠合作長效培育機制。制定“預采購”管理辦法，明確其合規(guī)性，確保工程總承包項目前期投標階段或中標后設計階段，能獲取外部關鍵供方資源的有力支持和信任。各公司在收到總清單后，要認真盤點資源“家底”，預判未來工程總承包項目發(fā)展規(guī)模，對不充裕、稀缺、或配置時間較長的資源需求量進行科學預測，擬定公司層面供需平衡的資源保障計劃，并完善與工程總承包發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的資源保障體系。無形資源是指數(shù)據(jù)、信息、經(jīng)驗、教訓等知識資源。由商務管理部牽頭成立工程總承包供方合同文件修訂工作小組，基于相關職能部門梳理的工程總承包總包項目部對于專業(yè)分包、甲指分包或設計咨詢的管理辦法和措施，完善現(xiàn)有的分包招標文件與合同文件標準模板，重點明確在升級后的工程總承包項目管理模式下，供需雙方的管理職責及行為準則；負責項目全過程成本數(shù)據(jù)收集與分析規(guī)則的制定，建立并維護“項目成本知識庫”，包括已完工和在建項目的主要活動成本數(shù)據(jù)；收集在總包合同和分包合同管理過程中實際發(fā)生的爭議與索賠事件等經(jīng)驗教訓，建立維護“項目合同管理經(jīng)驗教訓知識庫”。工程管理部負責建立并維護“進度計劃知識庫”，包括已完工和在建項目主要作業(yè)活動的實際進度數(shù)據(jù)。設計管理部牽頭多渠道收集常用的各種設備、技術參數(shù)和設計指標數(shù)據(jù)；負責制定工程總承包項目分業(yè)態(tài)的各種設計標準和管理手冊逐步完善“五庫二平臺”?？萍假|(zhì)量部負責對全已完工或在建的項目中設計圖紙和施工方案出現(xiàn)安全性與可建造性經(jīng)驗教訓加以總結(jié)，建立并維護“安全性與可建造性知識庫”。公共資源是指施工現(xiàn)場的場地及平面布置、公用設施及設備、公共服務措施等。我工程總承包公共資源原則上由總包項目部提供并管理，分包商使用公共資源的措施費在各自與總承包項目部簽訂的合同條款中明確，工程管理部據(jù)此完善施工管理手冊中公共資源管理部分（三）完善制度管控體系根據(jù)工程總承包項目的特點要求，我現(xiàn)行的各項制度有待完善，通過完善公司治理的管控體系，確保項目實施與、公司和分公司的戰(zhàn)略愿景、運營能力相匹配；通過完善項目管理制度管控體系，確保項目可以按預定計劃完成既定目標，尤其是對設計咨詢和專業(yè)分包的管控。項目管理制度管控體系應體現(xiàn)兩層分離，強化計劃管理、設計技術、合約采購三個重點以及改進界面管理、會議管理、考評管理三個手段來實現(xiàn)設計、采購、施工、調(diào)試“一體化”的管理能力提升。務求達到以工程總承包管理為龍頭，以設計為牽引，通過設計、采購與施工的融合創(chuàng)造價值。明確工程總承包管理中心牽頭組織各相關職能部門與外請專家，根據(jù)工程總承包項目管理的特點，按照在原有制度管控體系基礎上“外延內(nèi)伸”的升級原則，并全面落實“管控前移、重心下移、治理與管理并重”的升級策略，分階段全盤梳理現(xiàn)有的工程項目制度管控體系。第一階段在2019年上半年完善和升級包括總承包、市場營銷、設計、科技、施工、勞務、基礎設施、商務、人力資源、海外業(yè)務等管理手冊或辦法文件；第二階段，在下半年，出臺工程總承包項目管理操作指南、工程總承包項目管理流程及配套表單、針對不同工程總承包項目類型的作業(yè)指導書，實現(xiàn)工程總承包項目管理標準化。（四）完善風險管控體系工程總承包項目風險管理應結(jié)合工程特點、合同條件、現(xiàn)場情況、資源狀況等做好風險識別、風險評價和風險控制工作。主要風險有:1）合同風險。包括承包范圍、支付條款、稅收、外匯價格調(diào)整、違約責任等條款及有關各種限制性說明等，特別是職責范圍風險。2）招標風險。對總價中“暫估價”模式應明確總承包商為招標人（與業(yè)主共同招標不具有操作性），否則難于界定質(zhì)量、安全、工期等責任。3）報價風險。投標前如對工程所在地的市場行情以及工程現(xiàn)場條件了解不充分，業(yè)主所提供的資料不詳實，設計施工方案的不確定，實際工程量可能與預估量有較大差異。此外，設備、材料、勞動力費用上漲超出預期也會出現(xiàn)報價失誤。4）設計風險。包括設計不充分和不完整；技術假設不準確；不正確設備，材料和建筑技術的選擇；業(yè)主過度參與設計；項目范圍的不斷變更。5）概算風險。設計范圍超過概算；概算的不確定性，由于規(guī)劃和初步設計階段不確定的數(shù)量和單價；項目概算的漏項。6）變更風險。由于總承包商自己的設計變更導致工程變更，其費用由總包商承擔。工程實踐中，業(yè)主方可能會對承包商的設計進行干預，若業(yè)主方提出設計變更，或者業(yè)主提出改變使用功能、提高建設標準、工期調(diào)整等，要注意索賠簽證方面的風險。7）工期風險。工程總承包項目中存在大量的報批、報建報審業(yè)務，容易因為手續(xù)辦理不順利而對建設進度造成不良影響。工程總承包項目還容易因為設計、采購、施工之間的不協(xié)調(diào)而導致建設周期的延長。8）結(jié)算風險。對政府投資和以政府投資為主的建設項目，審計機關要對其預算執(zhí)行情況和決算進行審計監(jiān)督，業(yè)主方往往要求總承包商接受最終以政府審計作為結(jié)算依據(jù)，且審計周期一般較長，所以此類項目具有較大的結(jié)算風險。9）稅務風險。增值稅稅制下，設計、施工、采購業(yè)務分別用不同的增值稅稅率，不同地區(qū)的政策亦有所不同，工程總承包項目可能發(fā)生因涉及兼營或混合銷售而從高適用稅率的風險。承接工程總承包項目必須事先做稅務籌劃，避免稅務風險。10）合作風險。在與外部的設計企業(yè)或者施工企業(yè)合作承擔工程總承包項目時（無論是總分包情況或者是聯(lián)合體情況），要充分注意因雙方目標可能存在的不一致性而導致的低效合作或者合作失敗的情況，應在分包合同或者聯(lián)合體協(xié)議設定有效機制，最大程度地激勵合作，減少潛在沖突。所有在立項的項目需建立項目全過程《風險事件列表》，通過項目營銷、設計、建造三個階段風險策劃防控風險。法律事務部就各項目《風險事件列表》，建立“項目全過程風險數(shù)據(jù)庫”。（五）完善考核評價體系企劃信息部、財務部應根據(jù)工程總承包特點完善年度預算指標及考核標準，并在2019年下發(fā)的二級單位預算指標中增設該項內(nèi)容。2019年一季度，工程總承包管理中心負責牽頭編寫完成《項目部責任書》，研究并建立科學合理的工程總承包項目管理指標，同時完善項目過程考核與目標考核管理辦法。各單位對已承接的工程總承包項目應結(jié)合項目特點，與項目部簽訂《項目部責任書》，明確企業(yè)層面和項目層面的責任和權利。2019年上半年，人力資源部根據(jù)工程總承包特點牽頭完善現(xiàn)有績效管控體系，研究并依據(jù)工程總承包管理人員優(yōu)于施工總承包管理人員的原則，建立科學的工程總承包項目人員績效管理與考核體系，健全、公司、分公司、總包項目部、自營專業(yè)項目部五個層級從上到下、層層分解的績效監(jiān)管、考核和問責體系。商務管理部依據(jù)工程總承包特點進一步負責完善供方評價管理機制，強化供方隊伍的動態(tài)管理，提高所需資源的高保障率，并通過合理共贏的機制把供方培育成我前行的“同路人”。市場與客戶部負責完善客戶方滿意度評價制度，讓客戶滿意度得以有效衡量與分析，用以判斷并不斷滿足業(yè)主當前和未來的需求與渴望，用以改進我們對業(yè)主的服務方式和自身的管理水平。五、構建一個平臺由工程總承包管理中心和企劃信息部牽頭組織相關業(yè)務部門，根據(jù)“651行動”，規(guī)范工程總承包項目的主要業(yè)務流程，實現(xiàn)業(yè)務流程的標準化和信息化，升級信息化平臺中現(xiàn)有項目綜合管理系統(tǒng)，使之滿足工程總承包項目使用要求，并全面推廣；梳理并確定工程總承包項目數(shù)據(jù)分類標準，升級和應用信息化平臺中知識文檔管理系統(tǒng)，規(guī)范總部各部門建立的數(shù)據(jù)庫和知識庫歸集規(guī)則，實現(xiàn)項目過程數(shù)據(jù)資料系統(tǒng)自動積累，形成全數(shù)據(jù)資源共享。六、加強組織領導（一）成立工程總承包管理領導小組。于2018年12月18號召開了工程總承包項目研究領導小組第一次會議暨項目啟動會，明確了以董事長為組長，主管設計、主管生產(chǎn)和主管商務的副總經(jīng)理為副組長，基礎設施部、人力資源部、工程總承包管理中心、市場與客戶部、工程管理部、設計管理部、商務管理部、企劃信息部等部門主要負責人任組員的領導小組。領導小組全面負責“工程總承包管理研究”的統(tǒng)籌、指導、督促、檢查與考核工作，提出包括體系建設、機構與人員調(diào)整、配套制度改革等重大事項的解決方案。（二）成立工程總承包管理推進小組。成立了以主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理為組長，主管設計和主管商務的副總經(jīng)理為副組長，基礎設施部、人力資源部、工程總承包管理中心、市場與客戶部、工程管理部、設計管理部、商務管理部、企劃信息部等部門主要負責人任組員的工程總承包管理推進小組。推進小組全面負責“工程總承包管理研究”相關業(yè)務的流程、指南的梳理和認定。（三）成立工程總承包管理工作小組。設立了以工程總承包管理中心總經(jīng)理為該項目負責人，部門其他人員為工作人員的工作小組，負責工程總承包管理綱要、管理體系、考核體系的具體編寫，培訓推行。四）各二級單位成立工程總承包推進小組。各單位應同步成立以主要領導為組長的推進小組，同時明確工程總承包管理日常事務的牽頭部門及分管領導，根據(jù)工程總承包項目的特點理順本公司的管理流程及權限。七、理清部門職責根據(jù)工程總承包管理需要，總部各部門新增職責如下:（一）工程總承包管理中心：負責研究和完善工程總承包項目管理體系，含發(fā)展綱要、項目管理手冊、項目策劃書、項目部實施計劃、項目部責任書；負責解決工程總承包項目管理團隊意識和能力的提升定期滾動培訓；指導服務工程總承包管理示范項目、二級機構工程總承包重難點項目；協(xié)助總部相關職能部門進行工程總承包項目管理。（二）工程管理部：負責完善工程總承包管理制度，推行工程總承包項目管理標準化；組織工程總承包項目管理示范；監(jiān)督工程總承包項目履約；負責建立并維護“進度計劃知識庫”。（三）設計管理部：負責設計管理體系建設；負責建立與維護“五庫二平臺”；負責提供營銷階段設計咨詢、實施階段方案優(yōu)化策劃與評審、設計與設計咨詢采購建議等服務。（四）人力資源部：制訂總承包管理人才培養(yǎng)、引進規(guī)劃，建立適合總承包項目實際情況的崗位薪酬分配制度，以及關鍵崗位的基本能力模型。（五）市場與客戶部：工程總承包項目信息跟蹤；研究招標文件、準備資格預審、決定投標整體方案；組織針對工程總承包管理知識培訓市場營銷人員；負責完善客戶方的滿意度評價制度。（六）科技質(zhì)量部：統(tǒng)籌總承包工程技術管理工作，制訂分包工程技術管理專項制度；審核分包方施工組織設計、專項施工方案、深化設計方案與圖紙等；負責建立并維護“安全性與可建造性數(shù)據(jù)庫”。（七）商務管理部：制訂“集采”與“預采購”管理辦法；完善現(xiàn)有的分包招標文件與合同文件標準模板；建立并維護“項目成本歷史數(shù)據(jù)庫”以及“項目合同管理經(jīng)驗教訓知識庫”；完善供方管理制度。（八）企劃信息部：根據(jù)工程總承包特點完善崗位需求，同時升級信息化平臺。（九）法律事務部：負責完善現(xiàn)有項目風險管理體系；負責建立并維護“項目全過程風險數(shù)據(jù)庫”。（十）財務部：負