你中有我-我中有你

你中有我，我中有你【摘要】全球市場正在以史無前例的速度走向一體化，有兩個非常重要的發(fā)展動態(tài)值得我們關(guān)注：其一，頂尖跨國公司已滲透至全球主要市場，并積極從傳統(tǒng)意義上的跨國公司轉(zhuǎn)型為新型商業(yè)機(jī)構(gòu)：即以全球應(yīng)對全球?yàn)楹诵牡娜蛸Y源整合型企業(yè)，諸如IBM、GE、米塔爾鋼鐵等公司。其二，現(xiàn)有的主流市場、主流行業(yè)基本是“名花有主”。

這意味著，在新的全球經(jīng)濟(jì)形勢下，中國企業(yè)要想在主流市場和主流行業(yè)取得實(shí)質(zhì)性突破，會面臨巨大挑戰(zhàn)。首先，中國企業(yè)參與全球競爭的準(zhǔn)備時(shí)間有限。歐洲、美國和日本的企業(yè)分別經(jīng)歷了400年、200年和100年不等相對自主與封閉的發(fā)展時(shí)期。然而，中國本土企業(yè)在發(fā)展初期就必須面對一個十分開放的國內(nèi)市場。其面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)是：不管起步早晚、水平高低，都要與頂尖跨國公司同場競技。

其次，在“中國威脅論”甚囂塵上的國際環(huán)境中，全球最強(qiáng)大國家不僅不會像當(dāng)年扶持日本、韓國一樣扶持中國，反而有可能在許多主流市場和主流行業(yè)打壓中國企業(yè)的崛起，這無疑進(jìn)一步加大了中國民族企業(yè)在主流行業(yè)崛起的難度。

第三，中國民族企業(yè)起步晚、基礎(chǔ)較差，資本、技術(shù)和人才儲備嚴(yán)重不足，匱乏在主流市場參與競爭與合作的“陣地戰(zhàn)”經(jīng)驗(yàn)。而且，大多數(shù)本土企業(yè)依然信奉“以中國應(yīng)對全球”的思維定式。較之頂尖跨國公司“以全球應(yīng)對全球”的戰(zhàn)略思維，本土企業(yè)在戰(zhàn)略視野整體上尚有相當(dāng)?shù)牟罹?，某種意義上而言這種視野和思維上的差距可能已經(jīng)決定了競爭的成敗。

總的來看，中國民族企業(yè)要真正具備整合全球資源的能力，需要一個歷練的過程。而中國企業(yè)要想在較短的時(shí)間內(nèi)躋身世界一流企業(yè)的行列，需要以顛覆式的新思維和新戰(zhàn)法，巧用、善用經(jīng)濟(jì)杠桿，撬開主流市場和主流行業(yè)。

以我為主：本土企業(yè)全球資源整合的實(shí)踐和困境

近幾年來，中國企業(yè)的全球意識開始覺醒，部分民族企業(yè)在拓展全球化經(jīng)營方面已邁出可貴第一步，進(jìn)行了積極探索，積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。從具體實(shí)踐來看，主要分為海外并購和自主擴(kuò)張兩種。但就目前現(xiàn)狀而言，整體進(jìn)程依然緩慢，前行之路步履艱難。

海外并購的典型代表是TCL和聯(lián)想集團(tuán)。2004年，TCL集團(tuán)并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特公司手機(jī)業(yè)務(wù)以來，實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營。但兩年多來，TCL集團(tuán)彩電與手機(jī)業(yè)務(wù)的全球整合過程十分艱難。2006年，TCL集團(tuán)全年虧損億元。其中，歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損高達(dá)億元；北美市場雖然止虧，但利潤微薄。聯(lián)想集團(tuán)在2005年并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后，也成為一家全球運(yùn)營公司。但根據(jù)美國市場研究機(jī)構(gòu)Gartner發(fā)布的數(shù)據(jù)，2007年第一季度宏基超越聯(lián)想成為全球第三大PC制造商。在北美市場，聯(lián)想集團(tuán)受到惠普和戴爾的強(qiáng)大競爭，市場占有率不斷下滑。目前，聯(lián)想集團(tuán)主要盈利陣地依然是中國本土市場。

自主擴(kuò)張的典型代表是華為公司。在參與全球競爭方面，華為是中國民族企業(yè)的一面旗幟，不僅在核心技術(shù)研發(fā)上取得了較大突破，而且在國外市場拓展方面也取得了相當(dāng)?shù)某煽儭５駷橹?，華為海外市場仍主要宥于亞非拉等非主流市場，尚未成為歐美日等主流市場中真正有影響力的競爭者。

聯(lián)想、TCL和華為作為出色的本土公司，在全球化運(yùn)營方面，盡管策略不同，但所面臨的困境卻有相似之處。聯(lián)想、TCL和華為在全球主流市場目前基本是依靠本土力量和資源，走的是一條“以我為主”的整合之路，但由于缺少全球企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，特別是匱乏在發(fā)達(dá)國家主流市場參與“陣地戰(zhàn)”競爭的管理隊(duì)伍、人才與經(jīng)驗(yàn)，很多時(shí)候不得不拿自己的短板與頂尖跨國公司競爭，發(fā)展的前景受到了很大的限制，即使像華為這樣掌握一定核心技術(shù)的中國優(yōu)秀本土企業(yè)，也不例外。

眾所周知，主流行業(yè)與主流市場的交叉部分是跨國公司利潤及現(xiàn)金流來源的重中之重，也是跨國公司之間競爭的焦點(diǎn)。目前，跨國公司最精銳的部隊(duì)還是部署在主流市場，中國企業(yè)要想切入這一重兵布防的兵家必爭之地，需要從整體上具備較強(qiáng)的系統(tǒng)整合與作戰(zhàn)能力，其難度和復(fù)雜程度遠(yuǎn)超過對核心技術(shù)的掌控。在主流市場和主流行業(yè)，我們遭遇的競爭對手實(shí)力強(qiáng)大。從這一點(diǎn)來看，民族企業(yè)目前所遇到的困難可以理解。但我們也要充分意識到，目前“以我為主”的全球資源整合策略，過份倚重中國企業(yè)自身的力量，其核心弱點(diǎn)是“整合中國資源應(yīng)對世界”的傳統(tǒng)“洋務(wù)”思維。而這種視野和思維是很難應(yīng)對整合全球資源應(yīng)對全球競爭的頂級跨國公司。這種視野和思維的局限性可能造成本土企業(yè)在主流市場和主流行業(yè)難以取得實(shí)質(zhì)性的突破。

目前，在中國經(jīng)濟(jì)資源配置方面，國有企業(yè)依然掌控著包括資本、政策、科技及管理人才等主要的核心資源。那么，我們來看看以國有企業(yè)為主體的“以我為主”全球資源整合策略是否可行。首先，在全球市場，特別是發(fā)達(dá)國家，“國”字頭不僅不是金字招牌，更多的時(shí)候是負(fù)面形象；第二，國企有自身的體制問題，管理理念和模式相對落后，同時(shí)，目前“中國威脅論”有相當(dāng)?shù)氖袌觯瑖蟮膶ν獠①徍蛿U(kuò)張雖然很多時(shí)候是商業(yè)行為，但由于國企的特殊背景，很容易與中國國家利益扯到一起，并與“中國威脅論”聯(lián)系起來。

如今，中國企業(yè)的海外擴(kuò)張已引起歐美國家政府及主要競爭對手的高度戒備。前年，中海油競購美國優(yōu)尼科公司(Unocal)未果，就是很好的例證。盡管中海油并購美國優(yōu)尼科公司是一個商業(yè)行為，但正是因?yàn)樗膰蟊尘?，美國國會還是以“中國威脅論”的借口將其拒之門外。可以預(yù)見，國有企業(yè)資源整合的區(qū)域范疇仍將主要局限于中國國內(nèi)市場及亞非拉等非主流市場。國有企業(yè)作為全球資源整合的主力軍可能會遇到更多的障礙，甚至是不現(xiàn)實(shí)的。我國國企和民企的這種資源倒掛是本土企業(yè)應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)亟待解決的一個大問題。

參股：本土企業(yè)應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)的一個現(xiàn)實(shí)選擇

民族企業(yè)目前在躋身主流市場和主流行業(yè)所遇到的困難，原因有很多。如競爭對手非常強(qiáng)大，非商業(yè)因素等等。但目前我們本土企業(yè)全球資源整合的策略和實(shí)踐，基本囿于“以我為主”，“走出去”的傳統(tǒng)思路和戰(zhàn)法，是目前困境的一個重要原因。

近幾年來，我一直積極倡導(dǎo)中國企業(yè)要超越“以我為主”，“走出去”的傳統(tǒng)思路，以全球視野構(gòu)建提升民族企業(yè)全球競爭力的新對策，并為此提出“新洋務(wù)戰(zhàn)略”。本質(zhì)上講，“新洋務(wù)戰(zhàn)略”的核心是“鏈條對鏈條的競爭”和“以全球應(yīng)對全球”。思路是：在全球視野下重新分析本土企業(yè)的新機(jī)遇與挑戰(zhàn)，在此基礎(chǔ)之上對本土企業(yè)進(jìn)行新定位；在全球視野下尋找增長的機(jī)會，在全球范圍內(nèi)整合資源，創(chuàng)造性地尋找本土企業(yè)撬動世界主流市場的杠桿。

“新洋務(wù)戰(zhàn)略”的策略之一是參股頂級跨國公司，其戰(zhàn)略價(jià)值表現(xiàn)在三方面。

首先，借力打力，以全球應(yīng)對全球。如上分析，民族企業(yè)“以我為主”的全球資源整合策略難度較大，特別是本土企業(yè)與行業(yè)中的頂級企業(yè)相比，在主流市場的管理與經(jīng)驗(yàn)、吸引高端管理人才與管理全球營運(yùn)企業(yè)的整體能力等方面存在較大差距。同時(shí)，在全球化的今天，沒有哪個國家、哪個企業(yè)可以說自己是在所有方面都是最優(yōu)秀的。在全球范圍整合各種資源，是跨國企業(yè)發(fā)展的一個大趨勢。就中國企業(yè)而言，參股跨國公司，可以比較現(xiàn)實(shí)地解決本土企業(yè)在整合全球資源中的一系列難題。借助跨國公司管理經(jīng)驗(yàn)、人才、市場渠道、品牌，技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)等各種資源，彌補(bǔ)中國企業(yè)拓展主流市場的能力短板，幫助中國企業(yè)比較快速地切入主流市場和主流行業(yè)。同樣重要的是，發(fā)達(dá)國家擁有較為完善的公司治理機(jī)制與市場監(jiān)管體系。參股跨國公司，借發(fā)達(dá)國家法律與法規(guī)及成熟的監(jiān)管體系，即使民族企業(yè)不實(shí)質(zhì)性地介入?yún)⒐晒镜墓芾?，其作為股東的權(quán)益也可以得到基本的保證。

其次，平等、和諧發(fā)展。參股策略可以建立中國企業(yè)與跨國公司的長期利益共同體。通過成為跨國公司的股東與戰(zhàn)略投資者，本土企業(yè)與頂級的跨國公司在全球范圍內(nèi)結(jié)成統(tǒng)一利益體，真正形成“你中有我、我中有你”及“借力打力，以強(qiáng)制強(qiáng)”的格局，不但可以使民族企業(yè)分享全球市場、贏取較高投資收益，還會將有助于降低“中國威脅論”的影響，為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造更好的外部環(huán)境。參股策略要求中國企業(yè)在全球市場具有做“領(lǐng)袖”的勇氣和膽識，依靠參股策略實(shí)現(xiàn)跨國公司真正的平起平坐，分享全球市場。在參股或交叉持股以后，外資才更有可能有動力和誠心來幫助本土企業(yè)提高管理水平。

最后，培養(yǎng)一個具有全球視野的企業(yè)家群體。參股跨國公司可大大提升中國企業(yè)家的全球思維與意識，為中國商界培養(yǎng)一個具有全球視野的企業(yè)家群體提供一個較好的歷練平臺，有利于帶動中國本土企業(yè)在全球主流行業(yè)的整體崛起。此外，新洋務(wù)戰(zhàn)略有助于企業(yè)家舍棄“小我”建立“大我”的思維境界，這對于培養(yǎng)企業(yè)家的社會責(zé)任感和商業(yè)哲學(xué)觀，拓寬全球化經(jīng)營內(nèi)涵，均有現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐意義。

三個參股杠桿

本土企業(yè)參股頂級跨國公司，前提條件之一是本土企業(yè)找到能吸引頂級跨國公司愿意相互參股的“杠桿”，以實(shí)現(xiàn)與“豪門聯(lián)姻”。我認(rèn)為，我們的本土企業(yè)目前至少可借助以下三個杠桿：

第一，在國內(nèi)訂單占全球訂單比較大的行業(yè)，運(yùn)用下游市場訂單的配置權(quán)與影響力，實(shí)現(xiàn)對上游企業(yè)在全球行業(yè)座次的重新排定。我們注意到，隨著中國“十一五”發(fā)展規(guī)劃的正式實(shí)施，未來五年中國在諸多行業(yè)的大額訂單在全球占有很大的比重，如發(fā)電設(shè)備、電網(wǎng)改造、西氣東輸、軌道機(jī)車、鐵路、機(jī)場與港口建設(shè)等。以“新洋務(wù)戰(zhàn)略”的視野來看，這些行業(yè)涉及到的巨額訂單都是民族企業(yè)撬動世界、實(shí)現(xiàn)通過產(chǎn)業(yè)下游訂單配置來顛覆上游企業(yè)座次的一個重要杠桿。這也是我近年來一直倡導(dǎo)的“市場換股權(quán)”的戰(zhàn)法。

“市場換股權(quán)”策略要求借用下游訂單的力量，來促使中國民族企業(yè)持股甚至控股上游頂級跨國公司，實(shí)現(xiàn)全球合資而非中國合資。上游行業(yè)排名第二、第三的跨國企業(yè)最有可能成為民族企業(yè)的全球合資伙伴，而上游行業(yè)排名第一的企業(yè)通常會希望“獨(dú)步全球”，和民族企業(yè)合作的可能性不大。一方面，上游排名行業(yè)第二或第三的企業(yè)有成為全球領(lǐng)先者的強(qiáng)大愿望，但依靠其自身力量超越行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并非易事，這給了民族企業(yè)與其全球合資的機(jī)會。從這個角度講，我們盡量不要把上游行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者引入國內(nèi)市場，這樣可以加強(qiáng)本土企業(yè)在行業(yè)第二或第三在全球合資的討價(jià)還價(jià)能力。市場換股權(quán)的精髓是我近年來倡導(dǎo)的兩個新理念的一個“組合拳”。當(dāng)然，市場換股權(quán)的戰(zhàn)法比較適合于本土訂單較大，行業(yè)管制程度較高而政府在訂單發(fā)配上有重大影響力的行業(yè)，其實(shí)是需要政府和企業(yè)的配合與協(xié)作，尤其是政府在訂單配置上的影響力及在產(chǎn)業(yè)稅收等方面的配套政策。

第二，電信、銀行等服務(wù)型企業(yè)，可借助利用現(xiàn)有的高市值以換股方式，與行業(yè)中的頂尖跨國公司通過交叉持股而形成利益共同體，分享全球市場的收益?，F(xiàn)階段，隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長與人均GDP不斷提高，中國服務(wù)業(yè)與本土服務(wù)公司將在未來幾年呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢。一方面，現(xiàn)有中國服務(wù)業(yè)市場已經(jīng)促使中國移動、中國銀行、工商銀行、中國人壽等本土服務(wù)型企業(yè)躋身“全球500強(qiáng)”；另一方面，從發(fā)達(dá)國家市場發(fā)展來看，服務(wù)業(yè)已成為GDP主要組成部分。去年，美國服務(wù)業(yè)產(chǎn)值占GDP比重達(dá)到80%，歐洲為60%以上，印度為%，而中國約為40%。這意味著中國服務(wù)業(yè)市場在未來有很大發(fā)展空間。

由于服務(wù)型行業(yè)往往與一國語言、宗教、歷史、習(xí)慣等文化有著較強(qiáng)的內(nèi)在聯(lián)系，國外企業(yè)進(jìn)入后將面臨較為突出的本土化問題。這一方面決定了在許多服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，龐大的中國市場尚可支撐中國本土企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)取得良好的增長。但另一方面，跨國公司會加速本土化，盡一切辦法擠進(jìn)中國服務(wù)業(yè)市場和擴(kuò)大市場份額。我們注意到，眾多跨國公司已通過參股方式進(jìn)入相關(guān)行業(yè)的中國公司。例如，在2006年12月中國金融市場按照WTO規(guī)則全面開放前，各外資銀行借助IPO、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等各種途徑，參股中國各級銀行。比如，高盛、安聯(lián)和美國運(yùn)通參股工商銀行，新加坡淡馬錫、美洲銀行參股建設(shè)銀行等。目前，花旗、匯豐、高盛、荷蘭銀行、GE金融等20多家全球主要金融機(jī)構(gòu)均已借助參股中資銀行曲線進(jìn)入中國市場。

中國一些本土服務(wù)型公司市值已經(jīng)在世界上名列前茅。在美國《Forbes》雜志評選出的“2007全球領(lǐng)先企業(yè)榜”中，中國移動、中國銀行、工商銀行、中國人壽等中國公司的市值均位列全球行業(yè)前茅。特別是中國移動，在去年超越英國沃達(dá)豐成為全球最大移動通信公司，目前市值已接近萬億港元。這些，都使中國大型服務(wù)型公司與同行的頂尖跨國公司換股成為可能，比如，中國移動可以持股沃達(dá)豐而成為其戰(zhàn)略投資者，這樣可以和沃達(dá)豐形成交叉持股的利益共同體而聯(lián)手共同征服世界市場。我們的三大商業(yè)銀行也可考慮持股其它頂級商業(yè)銀行而形成交叉持股的“共贏”體系來分享經(jīng)濟(jì)全球化的蛋糕。事實(shí)上，交叉持股已是全球服務(wù)業(yè)快速發(fā)展的一個特點(diǎn)。

此外，客觀而言，中國服務(wù)型企業(yè)目前的管理水平依然較低。與跨國公司換股形成交叉持股的利益共同體，將有利于激勵跨國公司更有誠意為中國的本土服務(wù)企業(yè)拓展服務(wù)視野，提高內(nèi)部管理能力與效率，以一步提升在國內(nèi)及全球市場的服務(wù)水平與競爭力。

第三，中國高達(dá)萬億美元的外匯儲備，也是本土企業(yè)撬動世界的一個重要杠桿。近年來中國外貿(mào)出口量不斷增加，外匯儲備隨之持續(xù)高起。在2006年初超越日本成為全球第一大外匯儲備國后，中國外匯儲備總量如今已達(dá)萬億美元。一直以來，中國高額外匯儲備主要投資于美國國債，但較低收益率與單一投資結(jié)構(gòu)，并不利于中國政府用好、管好外匯。在人民幣不斷升值壓力下，持有外匯儲備的機(jī)會成本將越來越高。

從投資角度看，中國外匯投資結(jié)構(gòu)需要以專業(yè)化、多元化和戰(zhàn)略化來重構(gòu)。在我看來，外匯投資也可以用于助推中國民族企業(yè)全球資源整合策略的實(shí)現(xiàn)。換句話說，要從全球戰(zhàn)略的角度為中國企業(yè)的全球化經(jīng)營之路鋪路。在那些具有全球戰(zhàn)略意義但依靠中國市場及民族企業(yè)之力難以撬動的商業(yè)領(lǐng)域，利用巨額外匯進(jìn)行投資與參股。比如，2005年我曾撰文指出“投資沃爾瑪”。投資沃爾瑪?shù)南敕ɑ阪湕l對鏈條的競爭。政府利用外匯儲備參股沃爾瑪，做沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略性股東，不但可以幫助更多的中國制造企業(yè)進(jìn)入沃爾瑪全球采購名錄，更可以打通美國市場，借沃爾瑪?shù)那览@開各種貿(mào)易反傾銷。

中國政府的戰(zhàn)略性外匯投資還應(yīng)關(guān)注基礎(chǔ)資源儲備。由于美元在過去幾年持續(xù)貶值，石油、天然氣、有色金屬等多數(shù)替代美元資產(chǎn)價(jià)格已大幅度上升。而這些，都是中國制造企業(yè)最為重要的生產(chǎn)資源。如果我們能分出一部分外匯儲備投資或參股到一些在基礎(chǔ)性資源行業(yè)中頂級跨國公司，這既可以實(shí)現(xiàn)國家戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)對沖，也可以為中國制造企業(yè)打通產(chǎn)業(yè)鏈上游通道，進(jìn)而從長期角度促進(jìn)中國民族企業(yè)的全球競爭力提升。

利用外匯儲備進(jìn)行專業(yè)化金融投資也是化解外匯壓