決策是憑直覺還是憑科學分析和企業(yè)分配決策

決策是憑直覺還是憑科學分析

經(jīng)理人在決策時，應如何恰當?shù)匕l(fā)揮分析與直覺的作用呢？經(jīng)理人應該在哪里運用分析，又在哪里運用直覺？企業(yè)家憑直覺色彩遠多于科學分析色彩。直覺，則有助于經(jīng)理人制定不同的決策方案，選擇決策和行動的時機，以及進行決策整合。在決策后對決策的論證以及掌握決策前后的情形等，對分析都有用武之地。不少經(jīng)理人沒有進行科學決策，就像英國布萊爾首相在伊拉克問題上的做法一樣：先決策，然后引入科學和情報來證明他們決策的正確性。分析是在決策之前和決策之后的階段亮相，而直覺則出現(xiàn)在實際的決策瞬間。無論你在決策過程中扮演什么角色，你總是需要將他們結(jié)合起來，做出最后的判斷（或決策）。分析的作用是引入信息，為經(jīng)理人提供他們可能忽略的對決策問題的視角，促使經(jīng)理人重新考慮市場的或者經(jīng)濟的驅(qū)動力量。

人本來就是憑直覺決策

你還需要第八個習慣請聽下面這些人的心聲：“我進退維谷，陷入一成不變的生活里?！蔽业纳詈喼币粓F糟。我累極了，筋疲力盡?！睕]有人真正贊賞我或感謝我，老板根本不了解我的才能。”我覺得壓力太大，什么事都那么緊迫?！蔽腋械綗o聊透頂，浪費時間。我的滿足感幾乎全部來自工作之外?！蔽蚁胗兴淖?，卻辦不到。”這些是人們內(nèi)心最常發(fā)出的吶喊——全球成千上萬為人父母者、工人、服務(wù)員、經(jīng)理、專業(yè)人士和執(zhí)行長，面對現(xiàn)實世界、努力奮斗時，說出的肺腑之言。我經(jīng)常詢問來自世界各地的聽眾：“有多少人認為，在你們公司里，大多數(shù)員工所擁有的天賦、才智、能力和創(chuàng)造性，遠遠超過現(xiàn)在的工作崗位所要求的？”絕大多數(shù)聽眾舉起了手。但同樣地，有許多人承認，為完成超過自己能力的任務(wù)，正承受巨大壓力。請想一想，人們面臨著巨大而不斷增長的期望，鞭策自己在復雜無比的世界上，完成超過能力的任務(wù)，卻無法充分發(fā)揮真正的才智和能力。你能想像，由于不能充分發(fā)揮熱情、才智和能力，個人和組織為此付出的代價有多大嗎？這比所有的稅款、利息及勞動成本加在一起還多！人本來就是憑直覺決策

內(nèi)在聲音，啟動靈魂的密碼七個習慣是關(guān)于提高效能，它們是放諸四海皆準、永恒不變的原則，它是進入游戲場的“入場券”。但想要在這個全新的時代生存、創(chuàng)新成長、業(yè)績出色，需要奠基于效能，甚至超越效能。而這新時代的要求和人們內(nèi)心的聲音，就是卓越——有成就感、熱情的執(zhí)行，以及做出重要貢獻?！暗诎藗€習慣”不是增加一個遺漏的習慣，而是一個全新的習慣。這是一種讓人找到并駕馭其他習慣，迎接新知識工作時代的力量。第八個習慣就是：“發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的聲音?！毙穆曃挥谥行?，而圍繞它的是天賦才能、熱情、需求，以及良知。如果某項工作能開發(fā)你的天賦才能、喚起熱情，而且世界也需要、良知也敦促你去行動，那么，你的心聲、你的召喚、你的“靈魂密碼”就在那里。有一次，我巧遇葛拉米銀行的創(chuàng)始人尤納斯。葛拉米銀行是個特別的機構(gòu)，它成立的唯一目的是向孟加拉最貧窮的人發(fā)放小額貸款。他告訴我，他的努力起因于孟加拉街道上發(fā)生的一個事件：

刻板認知，蒙蔽銀行家的腦和眼

25年前，我在孟加拉的大學里教經(jīng)濟學。當時國家正處于饑荒，我?guī)е鴦偒@得美國博士的熱情，在教室里教著經(jīng)濟學的優(yōu)雅理論，而走出教室，就看見大街上到處是骨瘦如柴的人，他們在等待死神的來臨。我覺得我所學的、所教的都是假的，對于人民的生活毫無用處，所以我試圖探索緊鄰校園的村莊里人們的生活狀況。有一天，我遇見一位正在制作竹椅的婦女，談話中我發(fā)現(xiàn)她每天只能賺美金兩分錢。我簡直無法相信，一個工人做得這么努力，做出的竹椅那么漂亮，賺到的錢卻如此的少。她向我解釋，因為她沒有錢買竹子，只能向收購商借錢，而收購商強加的條件是：婦人只能把竹椅賣給他，價錢也由他來定。她實際上成了收購商的奴工。那么，竹子的成本又是多少？她說：“大約20美分，質(zhì)量好的25美分?！蔽蚁耄骸叭藗?yōu)榱?0美分而受苦，難道沒人可以為此做些什么嗎？”我正想著是否要給他20美分時，突然有了另一個想法——把所有需要這類錢的人列出清單。我和一個學生一起去那個村落，花了幾天時間列出一張清單，共有42人。把所需的款項相加后，結(jié)果令我大吃一驚：一共才27美元！我為自己所屬的社會感到羞恥，這個社會居然無法為42個辛勤勞動、技能高超的人，提供區(qū)區(qū)27美元。

刻板認知，蒙蔽銀行家的腦和眼

為了擺脫羞恥，我拿出了27美元給我的學生說：“你把這些錢給他們，說是貸款，但他們可以自己選擇還錢的時間。這樣他們可以把產(chǎn)品賣個好價錢?！边@些人收到錢后非常振奮，也讓我深思，“我現(xiàn)在該怎樣做？”我去見一位銀行分行經(jīng)理，建議他們貸款給這些窮人。他說：“你瘋了，怎么可以貸款給窮人？他們沒有信譽。”我懇求：“這只是一筆很小的錢?！彼卮穑骸安恍?，我們的規(guī)則不允許?！彼ㄗh我去見銀行高層主管。我接受建議，去找那些可以做決策的人，每個人的回答都差不多。奔波幾天之后，最后我提出自己作為擔保人。于是他們貸款給我，而我則把錢借給我想借的人。那是在1994年，我的著作《基業(yè)長青》剛剛面世?？梢哉f，在那時我還是個無名小卒。不過，有位同事認識彼得·杜拉克。一天，我收到了一條語音留言：“我是彼得·杜拉克。我很樂意在克萊蒙特（在加利福尼亞，杜拉克居住的城市）花一天時間和你會面?！蔽医o杜拉克回了電話，我當時緊張極了，而他卻說：“大聲點！我已經(jīng)不年輕了！”于是我大喊：“彼得·杜拉克，我是吉姆·柯林斯！”隨后，他竟真的花了一天時間。想想吧，能在彼得·杜拉克85歲高齡的時候與他共同呆一天，那是多么寶貴。有趣的是，在那一天，他徹底改變了我的生活。就一天！真正的磨練在于向錯誤的機會說不

我那時想創(chuàng)辦一家咨詢公司，名字就叫“基業(yè)長青”什么的。他問我的第一個問題是：“是什么驅(qū)使你這樣做（創(chuàng)辦咨詢公司）？”我回答說，“是好奇心和受別人的影響?！彼f，“噢，看來你陷入了經(jīng)驗主義，你身上一定充滿了低俗的商業(yè)氣息。”片刻之間，我覺得眼前的場景仿佛是向尤達大師（《星球大戰(zhàn)》中的角色）尋求智慧，而他卻說：“來杯可樂！”但他也許在考驗我，也許在開玩笑，我不能肯定。他說的重要的話是：“你是想提出一種長青的思想，還是想打造一家長青的公司？”我回答說，“提出一種長青的思想”。他說，“那你就不能開公司。”他的看法是：從你擁有組織的那一刻起，你就要解決一個惱人的問題，即向組織里的員工灌輸思想。如果去制定專用于向員工灌輸?shù)乃枷?，從員工那里又得不到思想，你的影響就會下降，即使你在商業(yè)上不斷成功也于事無補，因為傳授思想和宣傳思想有很大的不同。而你的使命究竟是什么呢？是去影響那些有影響力、有辨別力的人們的思想。如果你錯誤地行使了你的職責，也就影響不了那些人了。所以，一旦你走上開公司這條路，你就完了。他還說了其他重要的話：“真正的磨練在于向錯誤的機會說不?！痹鲩L并不難。難的是說不。我永遠不會忘記我曾問他：“我怎樣才能報答你？”他回答說：“你已經(jīng)報答過了。我從我們的談話中學到了許多東西?！本驮谀且豢?，我明白了杜拉克的偉大之處。與許多人不同的是，驅(qū)動他的并不是說話，而是學習。我為聽從他的建議感到自豪。他讓我受益巨大，我永遠也無以為報。我唯一能做的就是再把這條建議傳達給他人。杜拉克曾經(jīng)說過：“走出去，尋找你的用武之地！”這就是你報答彼得·杜拉克的方式：把彼得·杜拉克為你所做的，再做給別人。有目標的人，才能管理信心

人生最重要的是管理信心,每個人都要設(shè)定學習目標，但必須是有挑戰(zhàn)而且達得到的，并且找到學習方法，這樣才能建立起自信。

斯馬特微型車的教訓

汽車之所以有價值是因為它是能夠在各種情況下長距離地載人載物的工具，牢記這一點有好處。汽車。缺少以上這個最重要的功能，它無論是多么讓人吃驚，多么讓人興奮，也必定不好賣?？巳R斯勒生產(chǎn)的斯馬特車----失敗的新例子，當時斯馬特是制造一種微型車，長度不足2.5米，方便在擁擠的城市內(nèi)停放。這種車高度省油、超級可愛，這種車可以更換車殼，方便車主根據(jù)著裝改變汽車的顏色。斯馬特車有兩個座位，一對夫婦無法帶著朋友或孩子一同出行。車的引擎很省油，但車速太慢。按理說，它應該可以達到每小時120公里。但在賽道上駕駛一輛帶柴油發(fā)動機的斯馬特，即便差不多站到踏板上，它也只能走100公里。這汽車關(guān)鍵的問題是，戴姆勒的領(lǐng)導人忘記了汽車是一種工具。汽車因為能夠做許多事，所以能值錢。僅僅是方便停車，設(shè)計可人是遠遠不夠的。這是一個教訓。大家想想混合動力車和燃料電池車吧。無論創(chuàng)意多么叫人興奮，汽車被市場接納的首要條件，仍然是它必須具備汽車應該具備的功能。否則，結(jié)果只能是慘敗。所以請記住一句話：做產(chǎn)品研發(fā)，永遠別忘記了產(chǎn)品之所以存在的基本功能需求。為我所用和為我所有的用人之道

有的企業(yè)，根本就是一套“為我所有”的機制，這種企業(yè)人才雖多，但卻全部都是別人的人才儲備，比如過去的國企就是一個全方向輸出人才的典型。有的企業(yè)，強調(diào)的是人才“為我所用”，這樣的企業(yè)，用人機制比較靈活，往往因人而異，因才而異，強調(diào)的是目的性，只要能解決問題就好。任何一個企業(yè)，發(fā)展狀態(tài)與人才狀態(tài)總是匹配的，一個企業(yè)要想擁有現(xiàn)在以至將來發(fā)展所需要的全部人才，基本是一個夢想，是不切實際的。發(fā)達企業(yè)擁有最多的人才儲備，而發(fā)展中企業(yè)則往往面臨人才匱乏的窘境。因此急速發(fā)展中的企業(yè)，表現(xiàn)為一個人才高度稀缺，是正常不過的事情。企業(yè)打造的人才機制，必須要優(yōu)先建立在人才“為我所用”的原則之上，企業(yè)畢竟不是學院，過分強調(diào)培訓，渴望擁有大批人才，往往這是一廂情愿的做法。施比受更有福

“施比受更有?！眮碜浴妒ソ?jīng)》。令人吃驚的是，這句話也反映了某些極為成功的公司和企業(yè)家的經(jīng)營政策。如今，大多數(shù)產(chǎn)品不是由某個公司生產(chǎn)的，而是由多家公司生產(chǎn)的。當前處于領(lǐng)先地位的企業(yè)常常是由眾多自主企業(yè)所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)的核心指揮官。例如，汽車公司就管理著汽車經(jīng)銷商、零部件供應商、公關(guān)及廣告公司、政府監(jiān)管機構(gòu)、工會、維護消費者權(quán)益團體、環(huán)境保護者團體等等。一個公司如何贏得一個網(wǎng)絡(luò)的指揮權(quán)？指導原則是什么？這里我提供一個主要答案，并用兩個極為成功的網(wǎng)絡(luò)締造者為例加以闡釋。

1954年，雷·克洛克創(chuàng)立了麥當勞?？寺蹇水敃r52歲，是一個中等收入的奶昔機銷售員。當時，許多資金更雄厚、經(jīng)驗更豐富的競爭對手已經(jīng)開始著手建立快餐連鎖業(yè)。克洛克追隨并在之后領(lǐng)導了這個行業(yè)。但在一個關(guān)鍵方面，克洛克沒有跟隨行業(yè)慣例。作為銷售員，他清楚地知道特許經(jīng)營公司常常將受許商視為奴仆，認為可以并且應該盡量對其加以剝削。而克洛克則看到一個更簡單的真正——“我的信念是，應該盡我所能地幫助個體運營商獲得成功。他們的成功將確保我的成功。”克洛克因此奠定了麥當勞的政策，即絕不成為其受許商的供應商，從而放棄了該行業(yè)傳統(tǒng)上的主要利潤來源?？寺蹇苏f：“一旦你介入供應業(yè)務(wù)，你更多關(guān)心的是你從加盟店獲得的銷售收入，而不是它的銷售情況?！绷硪患夜綛rightstar，它主要在拉美經(jīng)營手機分銷和定制化業(yè)務(wù)。Brightstar公司2023年的銷售額僅為1400萬美元，而2023年的銷售額卻突破了12億美元。Brightstar公司采取了哪些正確的做法呢？施比受更有福

2023年，愛立信讓Brightstar公司成為其在南美的主要分銷商。Brightstar公司是怎樣利用這個機會的？Brightstar決定在分銷愛立信品牌的產(chǎn)品時提供最優(yōu)惠的條件：Brightstar/愛立信的客戶可以有30多天的賬期，沒有最低訂單要求，并且如果手機沒賣掉的話，他們還可以將產(chǎn)品回售給Brightstar公司。不過Brightstar公司最獨特的特質(zhì)還在于它不怕麻煩，樂意在整個拉美范圍內(nèi)為客戶提供送貨上門服務(wù)。此外，如果一家店鋪或一個分銷商想運送積壓或過時的手機的，Brightstar/愛立信會負責相關(guān)事宜。而在其他公司，這些事都要由客戶自行解決。Brightstar成為愛立信主要分銷商后的一年內(nèi)，愛立信在南美的銷售額翻了一番。2023年，愛立信與Brightstar公司簽訂的合同到期。摩托羅拉抓準機遇，讓Brightstar成為其分銷商。于是摩托羅拉在南美的市場份額從2023年的16%飚升為2023年的33%。當主要競爭對手們的銷售呈緩慢、甚至下跌趨勢時，Brightstar卻實現(xiàn)了三位數(shù)的增長率。施比受更有福

克洛克與Brightstar公司的共同點在于——他們設(shè)計業(yè)務(wù)模式的目的不是優(yōu)化自己的利潤，而是優(yōu)化其網(wǎng)絡(luò)中成員的利潤：如果能為網(wǎng)絡(luò)中的成員節(jié)省100美元，他們寧愿花10美元去尋找這種機會。毫不奇怪，個人和公司都會競相加入這樣一個網(wǎng)絡(luò)。但通常人們并不像他們那樣做。更常見的情況是，公司會盡力將煩人的問題推給客戶和供應商，或采取諸如此類的做法。一個管理著網(wǎng)絡(luò)的公司可能最有能力解決網(wǎng)絡(luò)成員所面臨的最棘手的問題，但同時該公司也最有能力將問題推給別人。建設(shè)、管理自己的公司并依靠自己的公司獲利，這當然好。但建設(shè)、管理整個公司網(wǎng)絡(luò)并依靠整個網(wǎng)絡(luò)獲利，這會更好。雷·克洛克與Brightstar公司都發(fā)現(xiàn)了一個簡單的真理：如果你想建立一個網(wǎng)絡(luò)并繁榮發(fā)展，那么就要牢記——施比受更有福巴菲特怎樣管理他的公司？

查理（伯克希爾公司副董事長）和我實際上只有兩項工作，一項是配置資產(chǎn)，另一項就是吸引并留住才華橫溢的經(jīng)理來管理我們各種各樣的業(yè)務(wù)，這并不難。通常，我們收購來的公司的經(jīng)理，已經(jīng)在他們的職業(yè)生涯中證明了自己的才干，他們在認識我們之前就是管理明星了，我們要做的就是不擋他們的路。其要點是：如果我的工作是管理一支高爾夫球隊——而且杰克·尼克勞斯（JackNicklaus，美國職業(yè)球手，被認為是世界最有成就的高爾夫選手——譯注）愿意為我打球——那么他不會從我這里得到關(guān)于如何揮桿的指導。我們的許多經(jīng)理原本就很富有，但這并不妨礙他們繼續(xù)致富。他們工作是因為他們熱愛自己所做的一切，并品嘗成功帶來的喜悅。他們永遠像所有者那樣思考（這是我們能夠給予一位經(jīng)理人的最高評價），而且發(fā)現(xiàn)公司的各個方面都引人入勝。我們的這種管理方式也便得我們能夠輕易地拓展公司的經(jīng)營活動。當你擁有了能干的經(jīng)理人，那么即便你直接管理著十幾位、甚至是更多的經(jīng)理，仍然能夠有時間在午后小睡。相反，如果你面對的是一位虛偽、無能的經(jīng)理，即便只有一位，你也會有力不從心的感覺。伯克希爾的管理方式使得我們的經(jīng)理人能夠處于最佳的狀態(tài)，首先，我們?nèi)∠送ǔＥcCEO相伴的儀式性和與經(jīng)營無關(guān)的活動，經(jīng)理人能夠完全支配自己的時間表。其次，我們給每一位經(jīng)理人一項簡單的任務(wù)，希望他們按照以下3種假設(shè)來管理公司：1、他擁有公司100%的權(quán)益；2、他本人及家人的唯一財產(chǎn)就是這家公司；3、他100年內(nèi)不會將公司出售或與人合并。我們告訴他們，他們的任何決定都不應該受會計因素的影響。我們要求經(jīng)理人考慮什么是有價值的，而不是怎樣被認為是有價值的。明茨伯格：人本來就是憑直覺決策

這似乎變成了我和銀行之間的抗爭。銀行總是說試更多的村落，真相就會大白。于是我又推廣了5個村落，結(jié)果每個人都還了錢。銀行仍不服輸，說：“10個、50個、100個村落，就不行了。”他們接受的訓練是窮人不可信賴。銀行家的頭腦和眼睛，受到了知識的蒙蔽。最后我想，既然我完全相信窮人能借錢還錢，為什么不自己成立一個銀行？我提出申請，花了兩年時間才說服了政府。1983年10月2日我們成立了銀行，現(xiàn)在我們有了自己的銀行，可以隨心所欲的發(fā)展，它果然也把我們做的事發(fā)展壯大?，F(xiàn)在葛拉米銀行在孟加拉的46000多個村落發(fā)展業(yè)務(wù)，有1267個分行和12023名工作人員。他們甚至還貸款給乞丐，幫助他們成為自食其力的人。銀行反復警告我，收了借款的窮人不會還錢。令人吃驚的是，他們還了每一分錢。但銀行說：“這些人只是在欺騙你。他們會借更多的錢，然后就不還了?！庇谑牵医杞o他們更多的錢，他們?nèi)匀贿€了。擺脫痛苦、求得長期解決的最好方法，首先要理解造成這種痛苦的根本性問題。在尤納斯的例子中，問題主要在于拒絕貸款的銀行家源于片面的、根深蒂固的錯誤思維模式，或?qū)θ祟愄煨缘腻e誤觀念——低估了窮人對財產(chǎn)的判斷力，低估了他們的才智和潛能。我發(fā)現(xiàn)，許多影響力深遠、貢獻卓越的組織的建立，起源于重大的變革。這些變革，往往始于一個人的抉擇。因為他們認識自己的本性和天賦，利用它們開發(fā)出自己想成就的偉業(yè)；他們采取主動，運用智慧理解需求與機會，并運用獨特的才智來滿足這些需求，這又反過來提高了內(nèi)心的積極性，結(jié)果就產(chǎn)生了巨大的變革。簡而言之，他們找到且運用了自己內(nèi)在的聲音，服務(wù)并激勵他人。同樣重要的是，他們選擇去影響、激勵他人，讓更多人也透過同樣的原則，卻尋找自己內(nèi)心深處的聲音。這就是“第八個習慣”的真諦：“發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的聲音”，包含了兩個部分：一是“找到自己內(nèi)在的聲音”，二是“激勵他人尋找內(nèi)在的聲音”。）”的真諦：“發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的聲音”，包含了兩個部分：一是“找到自己內(nèi)在的聲音”，二是“激勵他人尋找內(nèi)在的聲音”。明茨伯格：人本來就是憑直覺決策

企業(yè)公民——領(lǐng)先企業(yè)的重要策略NedBarnholt安捷倫科技董事局主席兼CEO編者按：北京《財富》全球論壇落幕了。論壇上的許多話題僅僅是“破了題”，離“完成文章”還很遠，比如“企業(yè)公民”的話題。近年來，從特氟龍到蘇丹紅，從石蠟油到礦難，這些頻頻出現(xiàn)的令人觸目驚心的詞語，讓“企業(yè)社會責任”一次次沖擊人們的視聽。人們在許多慘痛的教訓中深刻地體會到，僅僅追求利潤的企業(yè)不是一個好企業(yè)。一個好企業(yè)還必須負擔起社會責任，用專業(yè)術(shù)語來說，就是要成為一個“企業(yè)公民”。一般說來，一個企業(yè)的發(fā)展大致會經(jīng)歷三個階段：追求利潤、追求規(guī)模、企業(yè)公民。就中國的本地化企業(yè)而言，絕大部分企業(yè)的社會責任意識不強，仍停留在第一階段。至于如何落實企業(yè)公民計劃，這與企業(yè)領(lǐng)先策略、可持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系如何，還是讓我們來學習一下國外領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)導人的認識角度吧！取得財力成功和市場領(lǐng)導地位無疑是企業(yè)的頭等大事。企業(yè)要想實現(xiàn)其長期目標，更加需要在企業(yè)公民問題上銳意創(chuàng)新，提高效率。企業(yè)保持高度誠信，并對所在社區(qū)作出重大貢獻，是成功的企業(yè)公民策略的關(guān)鍵組成部分，變得日趨重要?？蛻?、投資者、員工及合作伙伴的期望值越來越高，企業(yè)能否吸引并留住頂尖人才，在一定程度上取決于企業(yè)履行社會責任的能力。企業(yè)公民方面的創(chuàng)新變得與技術(shù)、營銷和人事管理方面的創(chuàng)新同樣重要。鑒于企業(yè)公民的重要性與日俱增，把企業(yè)公民當作孤立的計劃或措施來推行或許會適得其反。我們的目標應該是把堅定的誠信原則和奉獻精神納入到企業(yè)價值觀、企業(yè)文化以及企業(yè)的市場和經(jīng)營目標、策略及衡量標準中去，使之成為企業(yè)架構(gòu)中不可分割的一部分。企業(yè)還須以長遠眼光看待企業(yè)公民。盡管企業(yè)的經(jīng)營活動必然隨著商業(yè)環(huán)境的變化而變化，但無論經(jīng)濟和市場周期如何起伏波動，企業(yè)應始終堅守其對企業(yè)公民目標的基本承諾。企業(yè)領(lǐng)導人如何才能創(chuàng)造一種環(huán)境，推動企業(yè)公民方面的創(chuàng)新蓬勃發(fā)展？我們認為采取以下的措施：使企業(yè)公民成為企業(yè)目標和企業(yè)價值觀中不可或缺的因素。針對高級管理人員制定有助于支持企業(yè)公民目標的各種要求和激勵措施。按企業(yè)的專長以及企業(yè)經(jīng)營所在地的實際情況開展有針對性的企業(yè)公民活動。與非政府組織和非盈利組織建立伙伴關(guān)系。持續(xù)評估這些方面的工作，隨時根據(jù)不斷變化的條件和新的機遇作出調(diào)整。就企業(yè)公民活動與企業(yè)的成功經(jīng)營之間的聯(lián)系建立內(nèi)部認知和外部認知。真正處于領(lǐng)導地位的企業(yè)將制定企業(yè)公民的標準，部分原因在于，企業(yè)的責任不僅僅是回報股東，企業(yè)對員工、對客戶、對合作伙伴，總之，對與我們所有的公民均負有責任。滿懷熱情并創(chuàng)造性地承擔社會責任的組織，在擇善而行的同時，必將有長遠的業(yè)務(wù)發(fā)展。明茨伯格：人本來就是憑直覺決策

學習Google和沃爾瑪?shù)墓餐cRicbKarlgaardGoogle和沃爾瑪（Wal—Mart）可以說是商界的陰陽兩極，Google是一家高收益、高利潤的公司，其發(fā)展勢頭無可匹敵。公司員工達到3000名，年銷售額50億美元（以當前水平計算），這相當于每個員工可創(chuàng)收167萬美元。員工人均年現(xiàn)金流為50多萬美元。在Google公司，員工的智商普遍都高得超過沸點，半數(shù)員工擁有理科或者工科高級學位，其中大多數(shù)都畢業(yè)于名牌大學，Google還不遺余力地吸收精英人才，甚至還要參考應聘者的SAT考試成績。沃爾瑪則和Google公司截然不同。沃爾瑪?shù)匿N售額當屬世界首位——2850億美元，但其中100億美元利潤是通過利潤不高的零售業(yè)務(wù)賺得的。為沃爾瑪賣命的勞動力可能是全球最多的，這150萬員工（其中少數(shù)人獲得SAT考試的高分）人均銷售額是19萬美元。沃爾瑪?shù)娜司戡F(xiàn)金流只有1.6萬美元，其員工人均利潤也僅有區(qū)區(qū)6700美元，只是Google的3%。明茨伯格：人本來就是憑直覺決策

公司的定位第一沃爾瑪著眼于“低價商品”，Google的定位是“組織全球信息，讓所有人都能使用”。這兩家公司非常明確自己要干什么。品牌和定位統(tǒng)一不妨在腦海中想像一下Google和沃爾瑪?shù)男蜗?，沒有人會把他們是做什么的搞混。公司提供的服務(wù)使用簡單在沃爾瑪購物輕松得根本不需要動腦筋。使用Google也不費吹灰之力，盡管其搜索引擎是大批幕后精英智慧的結(jié)晶。兩家都是技術(shù)上的領(lǐng)軍公司前《福布斯》編輯邁克爾斯（JimMichaels）總愛稱沃爾瑪為世界卓越的技術(shù)公司，因為它引領(lǐng)了零售商店的一系列風潮，例如條形碼掃描、靈活的供應鏈，以及傾向于本地化采購的存貨管理模式?？偛课挥诎⒖仙荼绢D威爾（Bentonville）的沃爾瑪作為零售業(yè)巨頭，從沒有停止對科技的追求，現(xiàn)在又致力于無線射頻芯片（RFIDchip）的推廣使用。《哈佛商業(yè)評論》（HarvardBusinessReview）在其最近的一篇《信息技術(shù)無關(guān)緊要》的文章中寫道：在技術(shù)上墨守成規(guī)，哪怕讓他人領(lǐng)先也沒關(guān)系。沃爾瑪對于技術(shù)的進取精神是對這篇文章的有力反駁。與此同時，Google仍在不斷吸納硅谷頂尖的技術(shù)人才。善于利用廉價技術(shù)Google的搜索引擎是由10臺廉價的服務(wù)器和免費Linux軟件架起來的。沃爾瑪也始終在全球搜尋最廉價的供貨渠道。目前中國出品到美國的商品中，有10%是通過沃爾瑪銷售的。明茨伯格：人本來就是憑直覺決策

學習Google和沃爾瑪?shù)墓餐cRicbKarlgaardGoogle和沃爾瑪（Wal—Mart）可以說是商界的陰陽兩極，Google是一家高收益、高利潤的公司，其發(fā)展勢頭無可匹敵。公司員工達到3000名，年銷售額50億美元（以當前水平計算），這相當于每個員工可創(chuàng)收167萬美元。員工人均年現(xiàn)金流為50多萬美元。在Google公司，員工的智商普遍都高得超過沸點，半數(shù)員工擁有理科或者工科高級學位，其中大多數(shù)都畢業(yè)于名牌大學，Google還不遺余力地吸收精英人才，甚至還要參考應聘者的SAT考試成績。沃爾瑪則和Google公司截然不同。沃爾瑪?shù)匿N售額當屬世界首位——2850億美元，但其中100億美元利潤是通過利潤不高的零售業(yè)務(wù)賺得的。為沃爾瑪賣命的勞動力可能是全球最多的，這150萬員工（其中少數(shù)人獲得SAT考試的高分）人均銷售額是19萬美元。沃爾瑪?shù)娜司戡F(xiàn)金流只有1.6萬美元，其員工人均利潤也僅有區(qū)區(qū)6700美元，只是Google的3%。雖然Google和沃爾瑪?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域大相徑庭，但兩者都是各自領(lǐng)域里成功的典范。然而，陰陽兩極也有相同之處：公司的定位第一沃爾瑪著眼于“低價商品”，Google的定位是“組織全球信息，讓所有人都能使用”。這兩家公司非常明確自己要干什么。品牌和定位統(tǒng)一不妨在腦海中想像一下Google和沃爾瑪?shù)男蜗螅瑳]有人會把他們是做什么的搞混。公司提供的服務(wù)使用簡單在沃爾瑪購物輕松得根本不需要動腦筋。使用Google也不費吹灰之力，盡管其搜索引擎是大批幕后精英智慧的結(jié)晶。兩家都是技術(shù)上的領(lǐng)軍公司前《福布斯》編輯邁克爾斯（JimMichaels）總愛稱沃爾瑪為世界卓越的技術(shù)公司，因為它引領(lǐng)了零售商店的一系列風潮，例如條形碼掃描、靈活的供應鏈，以及傾向于本地化采購的存貨管理模式。總部位于阿肯色州本頓威爾（Bentonville）的沃爾瑪作為零售業(yè)巨頭，從沒有停止對科技的追求，現(xiàn)在又致力于無線射頻芯片（RFIDchip）的推廣使用?！豆鹕虡I(yè)評論》（HarvardBusinessReview）在其最近的一篇《信息技術(shù)無關(guān)緊要》的文章中寫道：在技術(shù)上墨守成規(guī)，哪怕讓他人領(lǐng)先也沒關(guān)系。沃爾瑪對于技術(shù)的進取精神是對這篇文章的有力反駁。與此同時，Google仍在不斷吸納硅谷頂尖的技術(shù)人才。善于利用廉價技術(shù)Google的搜索引擎是由10臺廉價的服務(wù)器和免費Linux軟件架起來的。沃爾瑪也始終在全球搜尋最廉價的供貨渠道。目前中國出品到美國的商品中，有10%是通過沃爾瑪銷售的。IT投資收益：一道復雜的應用題

A公司CFO名叫趙南（化名），平時總是笑瞇瞇的，一副和顏悅色的樣子，但是每當看到CIO陳飛（化名）遞上來的項目預算，趙南的臉總會“晴轉(zhuǎn)多云”：“怎么又要上新的軟件？現(xiàn)在的系統(tǒng)不是用得好好的嗎？”陳飛每次都是有備而來：“你看，現(xiàn)在咱們公司的PC，有的裝的是WindowsXp，有的裝的是Windows2023，還有的是Windows98，這樣的話沒有一個統(tǒng)一的、穩(wěn)定的平臺……”看趙南沒什么反應，陳飛突然想起了什么，趕緊換了個話題：“我先說一下升級的成本和收益吧，這是最重要的。如果現(xiàn)在升級的話，要花費××萬元錢，好處是如果以后咱們的機器只在一個單一平臺上跑，就會比現(xiàn)在這樣支持多個版本，省不少錢?！备阖攧?wù)的人打交道，就要時刻有“經(jīng)濟頭腦”，陳飛暗自慶幸自己沒白學。趙南的眉頭舒展開了一些，但還是不滿意：“陳飛，你每次都說你的項目很重要，能給公司帶來多少效益，但每次我都看不到什么實實在在的東西?，F(xiàn)在大家都在講IT黑洞，咱們可千萬不能掉進去呀。跟你談話，老是云山霧罩的，你能不能給我點兒干貨？”陳飛苦著臉：“我也想拿出幾個數(shù)字，可是要想計算出具體的投資收益和投入產(chǎn)出比，哪有那么容易！就說去年吧，咱們上了一套計算職工福利的軟件，每個人都能輕而易舉地查到自己的社保、醫(yī)保的金額。大家用完都說好，這對提高員工滿意度肯定是有好處的。這個項目的收益該怎么算呢？”趙南無言以對。陳飛知道趙南絕不是有意刁難自己。盡管大家都在說CIO和CFO是天生的冤家，但陳飛能理解趙南的苦衷。IT投資的收益難以量化的問題已經(jīng)嚴重影響了信息部的工作。前幾天，在公司內(nèi)部會議上，其他部門的一個主管站起來，毫不客氣地說：“公司的每一個部門都要講經(jīng)濟效益，但本公司就有只知道花錢卻不會掙錢的部門?！边@話讓陳飛的臉上非常抹不開：“在說我呢！”IT投資收益：一道復雜的應用題

A公司CFO名叫趙南（化名），平時總是笑瞇瞇的，一副和顏悅色的樣子，但是每當看到CIO陳飛（化名）遞上來的項目預算，趙南的臉總會“晴轉(zhuǎn)多云”：“怎么又要上新的軟件？現(xiàn)在的系統(tǒng)不是用得好好的嗎？”陳飛每次都是有備而來：“你看，現(xiàn)在咱們公司的PC，有的裝的是WindowsXp，有的裝的是Windows2023，還有的是Windows98，這樣的話沒有一個統(tǒng)一的、穩(wěn)定的平臺……”看趙南沒什么反應，陳飛突然想起了什么，趕緊換了個話題：“我先說一下升級的成本和收益吧，這是最重要的。如果現(xiàn)在升級的話，要花費××萬元錢，好處是如果以后咱們的機器只在一個單一平臺上跑，就會比現(xiàn)在這樣支持多個版本，省不少錢?！备阖攧?wù)的人打交道，就要時刻有“經(jīng)濟頭腦”，陳飛暗自慶幸自己沒白學。趙南的眉頭舒展開了一些，但還是不滿意：“陳飛，你每次都說你的項目很重要，能給公司帶來多少效益，但每次我都看不到什么實實在在的東西?，F(xiàn)在大家都在講IT黑洞，咱們可千萬不能掉進去呀。跟你談話，老是云山霧罩的，你能不能給我點兒干貨？”陳飛苦著臉：“我也想拿出幾個數(shù)字，可是要想計算出具體的投資收益和投入產(chǎn)出比，哪有那么容易！就說去年吧，咱們上了一套計算職工福利的軟件，每個人都能輕而易舉地查到自己的社保、醫(yī)保的金額。大家用完都說好，這對提高員工滿意度肯定是有好處的。這個項目的收益該怎么算呢？”趙南無言以對。陳飛知道趙南絕不是有意刁難自己。盡管大家都在說CIO和CFO是天生的冤家，但陳飛能理解趙南的苦衷。IT投資的收益難以量化的問題已經(jīng)嚴重影響了信息部的工作。前幾天，在公司內(nèi)部會議上，其他部門的一個主管站起來，毫不客氣地說：“公司的每一個部門都要講經(jīng)濟效益，但本公司就有只知道花錢卻不會掙錢的部門?！边@話讓陳飛的臉上非常抹不開：“在說我呢！”和陳飛一樣郁悶的還有很多同行。前兩天參加CIO沙龍，陳飛聽到了很多相似的抱怨?！皩ζ髽I(yè)來講，最終要靠業(yè)務(wù)贏利，而企業(yè)的IT部門始終無法像銷售部門那樣帶來實在的銷售額。雖然IT部門可以幫助改善業(yè)務(wù)流程，提高運營效率，但其為公司創(chuàng)造的價值很難衡量。CIO要想獲得更大的職業(yè)空間，這肯定是一大局限?！鳖愃七@樣的發(fā)言聽得陳飛“于我心有戚戚焉”。跟前幾年比較，陳飛認為自己在工作上長進不小，但不斷出現(xiàn)的新情況總讓他有一種應接不暇的感覺?！安皇俏也幻靼?，這世界變化快?！标愶w再次感慨。如何計算IT投資效益，雖然不是新題目，但是在公司預算日漸緊縮、CFO恨不能算清楚每一分錢的投入能帶來多少效益的大環(huán)境下，陳飛感到了前所未有的壓力。答：安邦分析師曾經(jīng)在本簡報中屢次進行了一些IT績效評估方法的介紹。在此，對部分方法進行了綜合，以便客戶企業(yè)對進行IT績效評估有更進一步的認識和印象。專門提供軟件咨詢服務(wù)的普蘭特—韋德研究公司（Plant-WideResearchGroup）總裁比爾·麥克斯帕登（BillMcSpadden）曾表示：“軟件系統(tǒng)的終端客戶，尤其是在大型公司的首席技術(shù)官（CIO）們，都非常希望能夠?qū)嵭谢诳冃У能浖▋r方法。這些用戶多年來一直在討論這種定價方法的可行性?！彼€說：“供應商總是在聲稱能讓客戶得到大量的投資回報，客戶也當然可以把這種回報的承諾納入合同標準之中?！睆纳鲜鯥T軟件行業(yè)的變革之中我們可以看出，IT部門的使用者將越來越關(guān)注IT產(chǎn)品的績效。因此，基于績效的企業(yè)IT投資考核、基于績效的軟件產(chǎn)品定價，都將在未來大行其道。要明確企業(yè)的IT績效，首先要明確的是企業(yè)的IT策略，否則績效評價就缺乏一種策略基準。IT戰(zhàn)略的制定，我們可以從一些IT投入已經(jīng)達到1/3公司成本的企業(yè)之中，找尋一些先行者的足跡。IT投資收益：一道復雜的應用題

北美或歐洲汽車公司的一般IT戰(zhàn)略是：IT一定要領(lǐng)跑業(yè)務(wù)需求，而不僅僅是適應。上海通用汽車就在此基礎(chǔ)上建立了兩種衡量其IT系統(tǒng)性能的模式。首先是全球所有下屬企業(yè)中共用系統(tǒng)所占總系統(tǒng)的比例，這個比例越大對企業(yè)就越有利。其次是用于NAD（NewApplicationDevelop，新功能開發(fā)）的投資占IT總投資的比例。如果這個指標每年都增長的話，就說明這家企業(yè)是在持續(xù)性發(fā)展。通用要求，公司每年的NAD投資占全部的信息投資的比例超過50%。此外，在每輛車的IT投入水平上，全球各地的要求也各不相同。一般北美企業(yè)，每輛車平均投入300—400美元，日本企業(yè)一般是200美元，歐洲企業(yè)居于兩者之間。總結(jié)一下，我們可以知道，系統(tǒng)的共用性，是增進信息共享的重要指標要素，因此，也是IT戰(zhàn)略中需要首先加以考慮的；其次，與共用性配套的是新功能開發(fā)投資比重，這是企業(yè)增長的IT基礎(chǔ)；第三，根據(jù)單位產(chǎn)品來制定不同區(qū)域特點的信息化水平要求。如果哪家企業(yè)有了這樣的策略考慮，也就有了明確的績效評價的基礎(chǔ)了。不過需要引起注意的是，不是所有的行業(yè)都需要IT領(lǐng)跑業(yè)務(wù)需求的發(fā)展，除非你能夠肯定自己所在行業(yè)沒有IT技術(shù)的支持，肯定無法持續(xù)發(fā)展。即便如此，我們也依舊不能排除在沒有領(lǐng)先IT技術(shù)支持下，進行市場創(chuàng)新的可能性。畢竟，進行IT創(chuàng)新以獲取競爭優(yōu)勢，只不過是創(chuàng)新的一個角度罷了。另外，我們也可以從作為IT行業(yè)的領(lǐng)導者思科（CISCO）的IT績效評價中，借鑒很多具有操作意義的方法。每年，思科的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)解決方案事業(yè)部都會對內(nèi)部IT網(wǎng)絡(luò)應用的收益進行評估。該部門的成員主要為思科互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)級用戶顧問，通常財務(wù)部和第三方機構(gòu)也會參與這項收益評估。他們采用了自上而下的分析方法來確定成本規(guī)避和時間效率。為確定成本規(guī)避數(shù)字，思科從自己的流程和應用中收集了數(shù)據(jù)，藉此確定通過網(wǎng)絡(luò)辦公和處理業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的效益。思科常用的評估公式是：[（不利用Web處理交易過程成本）—（利用Web處理交易過程成本）]×在線交易數(shù)目＝成本規(guī)避。針對時間效率，思科會收集一位員工通過Web實施一個流程所花費的時間的數(shù)據(jù)，然后將其與一個員工不通過Web實施流程所花費的時間進行對比；然后將這一差值乘以思科公司一個員工的平均小時成本，藉此得出時間效率的量化。其公式為：[（不利用Web時進行交易的時間）—（利用Web時進行交易的時間）]×交易數(shù)目×員工平均小時工資＝時間效率。對于所有解決方案的領(lǐng)域，思科采用了一致方法來計算成本規(guī)避和時間效率，盡最大努力來確保每項計算都能盡可能準確。通過這種方式的數(shù)據(jù)準確性有多高？“鑒于此項分析的性質(zhì)，某些數(shù)據(jù)是估算數(shù)據(jù)，而非實際數(shù)據(jù)。雖然這些數(shù)字尚經(jīng)過正式審計，但是數(shù)據(jù)收集和分析工作是與思科各職能部門一起進行的?！彼伎苹ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)解決方案事業(yè)部表示。思科公司的一個財務(wù)團隊對這一信息進行了獨立審查，以確保最終報表是適當和合理的。事實上，安邦分析師曾在以前的簡報中指出，人與人的交流，或說知識應用（最重要的知識是隱性知識，仍舊靠人與人的交流進行傳遞），是網(wǎng)絡(luò)的“殺手級應用”。從IT技術(shù)誕生以來，我們都可以察覺到這樣的一個規(guī)律，如從電話的普及，到短信業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長，莫不是如此。我們用這樣的一個視角再看思科公司的IT績效評估方法，就可以知道，IT最重要的價值就在于對員工時間效率的提高之上。為此，只要公司部門內(nèi)部在一種達成共識的評估方法上，對時間效率的提高進行客觀而可靠的評估，這就足夠了。畢竟，我們不是為了評估而評估，而是為了達成共識、形成合力、發(fā)現(xiàn)問題、改進效率。最后別忘記了，IT技術(shù)不是全部，IT系統(tǒng)中內(nèi)容的質(zhì)量，也對每個員工的時間效率具有很重要的影響力。企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬及各權(quán)益占有的比例,對企業(yè)生產(chǎn)成果進行劃分,是一種利用財務(wù)手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過程。企業(yè)分配是對企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

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利潤是指企業(yè)在一定時期內(nèi)從事各種經(jīng)營活動所獲取的經(jīng)營成果。企業(yè)的利潤總額由營業(yè)利潤、投資凈收益、補貼收入和營業(yè)外收支凈額組成。

補貼收入指企業(yè)按規(guī)定實際收到退還的增值稅或按銷量或工作量等依據(jù)國家規(guī)定的補助定額計算并按期給予的定額補貼及屬于國家扶持的領(lǐng)域而給予的其他形式的補貼。

?(一)營業(yè)利潤：是企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實現(xiàn)的利潤。

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費用

營業(yè)收入:指企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實現(xiàn)的收入。