企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟課件

90年代是戰(zhàn)略聯(lián)盟的時代——彼德·得魯克p

企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義和動因p

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型和形式p

企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論依據(jù)p

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟運作第一節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟運作第一節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述b

戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景c

戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因d

戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點和形式a

戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義p

戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J.Hopland）和管理學家羅杰·奈格爾（R.Nigel）提出，他們認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。a

戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義p

關于戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義，學術界還存在著多種解釋：

1.

布勞易斯等人將穩(wěn)定的聯(lián)盟稱之為“準一體化”（Blois,1972）。2.

交易成本經(jīng)濟學的代表人物威廉姆森稱之為“非標準商業(yè)市場合同”（Williamson,1983）。5.

湯普森等人將聯(lián)盟描述為除市場和管理等級制之外的第三種社會經(jīng)濟活動協(xié)調工具（Thompson等，1991）。6.

波特將聯(lián)盟稱之為“企業(yè)間達成的既超出正常交易，又達不到合并程度的長期協(xié)議”（Porter,1990）。7.

美國學者阿·薩拉福?。ˋ.Salahuddin1998):戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)保持自身獨立的同時，為追求共同的戰(zhàn)略目標而走到一起，合作創(chuàng)造更大價值的特殊關系。a

戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義p

我們的理解：p

戰(zhàn)略聯(lián)盟指“兩個或兩個以上的獨立組織為了實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略性目的而達成的一種長期或短期的合作關系”。p

聯(lián)盟伙伴保持著既合作又競爭的關系。聯(lián)盟伙伴雖然在部分領域中進行合作，但在協(xié)議之外的領域以及在公司活動的整體態(tài)勢上仍然保持著經(jīng)營管理的獨立自主，相互間可能是競爭對手的關系。b

戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景p

世界經(jīng)濟一體化；全球經(jīng)濟一體化為跨國公司的經(jīng)營提供了很好的機會，因為只有全球的市場才能滿足它們的巨大胃口。不過更為激烈的國際競爭也給跨國公司的經(jīng)營帶來了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的競爭武器。在信息一體化、資源一體化、產(chǎn)業(yè)鏈一體化的今天，沒有哪一個企業(yè)能夠獨立地發(fā)展自己

，企業(yè)的每一個戰(zhàn)略都是國際化的戰(zhàn)略，都需要企業(yè)聯(lián)起手來共同完成。那么積極一點的企業(yè)都會想方設法建立一定的聯(lián)盟關系。p

科學技術的飛速發(fā)展；近五十年來科學技術的發(fā)展速度超過了有史以來的任何時期，科研成果不斷地將產(chǎn)品推向高科技化和復雜化，一種新產(chǎn)品的問世往往涉及越來越多的技術領域，經(jīng)過越來越多的生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)。因此，無論從技術上還是以成本上講，單個公司依靠自身的有限能力是無法面對當今科技發(fā)展的要求的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以把各種研究機構和企業(yè)聯(lián)成一體，為著共同的戰(zhàn)略目標組成靈活直轄式的網(wǎng)絡，大于各簡單成員相加之和。p

在上世紀80年代，企業(yè)聯(lián)盟的數(shù)量減少，原因是聯(lián)盟企業(yè)管理的復雜性超出一般企業(yè)。92年后，由于全球競爭壓力，新技術研究和新產(chǎn)品開發(fā)的費用增加，同時產(chǎn)品和技術生命周期逐漸縮短，人們又重新重視戰(zhàn)略聯(lián)盟。美國《幸?！冯s志報道，1990年以后，美國國內(nèi)以及跨國性質的聯(lián)盟以每年25%的速度增長。c

戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的動因p直接動因p間接動因1.組織學習理論解釋2.基于資源的聯(lián)盟動因解釋3.戰(zhàn)略缺口假說的聯(lián)盟動因解釋4.價值鏈解釋企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因獲得技術能力和制造能力許可、并購、新建四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點1.

組織靈活——這種新型的組織模式一般由一些獨立公司包括制造商、供應商等,有時甚至是往日的競爭對手臨時組成,它們聚集迅速靈活。2.

邊界模糊、組織松散——聯(lián)盟企業(yè)之間是一種合作伙伴關系，超越一般的交易關系，又不存在控制與被控制的隸屬關系，在密切合作的同時保持著各自企業(yè)的獨立性和平等性。3.

技術先進——參與聯(lián)盟的企業(yè)在不同專業(yè)領域擁有卓越的技術，可以使產(chǎn)品迅速達到世界一流水平

；4.

運作高效——戰(zhàn)略聯(lián)盟的實力,單個企業(yè)是無法比擬的,它可以綜合各方面的資源優(yōu)勢來完成單個企業(yè)難以勝任的各項經(jīng)營任務,具有提升企業(yè)競爭力,分擔風險、防止過度競爭,擴張市場以及獲得規(guī)模經(jīng)濟效應等高效功能。5.

發(fā)揮優(yōu)勢——聯(lián)盟組織的每個公司都將自己的“核心優(yōu)勢”貢獻出來,所以可能構向一個“一切都是最優(yōu)秀”的機構。每項工作,單個環(huán)節(jié)都可能是世界一流的,而這正是單體公司難以做到的。6.

彼此信任——聯(lián)盟成員之間彼此依賴是必不可少的,這也就要求它們比往昔更多地相互信任。它們將要有“一種共同的使命”,即每個伙伴公司的命運都將依賴于另一個。e

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式1.

股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟。由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業(yè)。股權式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務，具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。2.

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。聯(lián)盟形式不涉及股權參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開發(fā)市場的行為。3.

股權參與式聯(lián)盟（相互持股）。合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須全并。e

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式非股權聯(lián)盟（契約聯(lián)盟）生產(chǎn)外包股權聯(lián)盟獨立實體具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規(guī)定無需組成經(jīng)濟實體，也無需常設機構，結構比較松散各方一般處于平等和相互以來的地位，并在經(jīng)營中保持相對的獨立性根據(jù)各自的情況在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益控制能力有利于擴大企業(yè)的資金實力，通過部分擁有對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作持久企業(yè)對聯(lián)盟的控制力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間溝通不充分，組織效率低。p

對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟p

相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟p

當聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，可建立契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。p

表現(xiàn)形式1.

技術性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力；2.

研究開發(fā)合作協(xié)議：分享現(xiàn)成的科研成果、共同使用科研設施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品；3.

生產(chǎn)營銷協(xié)議：通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來資產(chǎn)、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過協(xié)議規(guī)定合作項目、完成時間等內(nèi)容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協(xié)議之外仍然相互競爭；4.

產(chǎn)業(yè)協(xié)調協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中。主要是指借助契約建立的,不涉及股權參與的合伙形式,以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍.最常見的形式包括:雙邊契約型戰(zhàn)略聯(lián)盟和單邊契約型戰(zhàn)略聯(lián)盟.p

管理的復雜性。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間關系的不正式，聯(lián)盟各方的協(xié)調管理存在較大的不確定性。參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，最終體現(xiàn)了權力派生于知識，最終生產(chǎn)經(jīng)營成果歸屬于知識擁有者的典型的知識邏輯的企業(yè)制度。p

高度分權的組織形式。參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，實際是企業(yè)組織規(guī)模的擴大，企業(yè)經(jīng)營管理范圍擴大，集中決策的難度提高，高度集權走向分權化的趨勢，形成集權與分權的統(tǒng)一。p

通信技術的廣泛應用如電子郵件、電視會議系統(tǒng)等為分權決策提供技術支持，公司總部可以直接對派遣參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理人員進行監(jiān)督與控制，原來負責情報信息傳達、監(jiān)督的中間管理層級減少，呈現(xiàn)組織扁平化，提高了組織效率；p

參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，需要同聯(lián)盟伙伴進行各方面的溝通，在進行合作的領域需要臨時或長期調派人員共同合作，于是組織內(nèi)部會成立許多臨時性的跨職能部門的項目團隊，隨時參與聯(lián)盟的合作項目，提高了組織內(nèi)部的靈活性；p

企業(yè)希望參與戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠學習聯(lián)盟伙伴的先進技術和管理經(jīng)驗，擁有強學習能力的知識型員工成為組織中稀缺的資源。p

對于技術含量低，或是其它企業(yè)已具備成熟技術的產(chǎn)品，企業(yè)可以將這部分產(chǎn)品外包出去，充分利用外部資源。在這階段，盟主企業(yè)與外包伙伴維持著松散的聯(lián)系；p

對于那些技術含量較高且未普及的技術，需要根據(jù)資產(chǎn)專用性的高低、不確定性的程度以及交易次數(shù)的多少安排相應契約。從單邊契約到對等持股聯(lián)盟，盟主企業(yè)與合作伙伴的聯(lián)系程度逐漸增強。產(chǎn)品技術水平越高，與合作伙伴的聯(lián)系程度越高。到了技術水平為盟主企業(yè)的核心技術時，趨向于完全內(nèi)部化。如當聯(lián)盟包含明確的產(chǎn)權轉移時——如特別許可中“技術代替資金”、經(jīng)營許可證、分銷協(xié)議、R

＆D合同等當前的世界汽車產(chǎn)業(yè)中，跨國汽車公司通過收購、兼并、控股和參股、聯(lián)盟等聯(lián)合和重組等手段，已形成目前普遍認同的“6+4”的格局。其中的“6”指的是：通用系、福特系、戴姆勒-克萊斯勒系、大眾系、豐田系和雷諾-日產(chǎn)系；“4”指的是：標致-雪鐵龍系、本田系、寶馬系和菲亞特系?！?+4”紡織服裝、電子信息紡織服裝、電子信息、醫(yī)藥波音/三菱/富士小型飛行器

降低成本、共享技術GTE/富士通柯達/塞特斯通信工具降低成本、改進營銷生物工程診斷

新市場、改進市場分布融資、擴大市場西屋/通用電器電力半導體

降低成本、改進營銷b

網(wǎng)絡理論企業(yè)被看成一個綜合設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的一連串活動中，取得和保持競爭優(yōu)勢有賴于不僅認識企業(yè)的價值鏈，而且了解企業(yè)怎樣適合于整個價值系統(tǒng)。企業(yè)聯(lián)盟可以發(fā)揮不同企業(yè)在各自價值鏈環(huán)節(jié)上擁有的核心專長，此外，聯(lián)盟企業(yè)通過共享價值鏈有效降低成本，產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢。?

具有網(wǎng)絡型組織的企業(yè)，對于增強企業(yè)組織的活力和形成企業(yè)之間的價值連鎖起著重要作用。?

戰(zhàn)略聯(lián)盟克服了“官僚制”的缺點，各部分松散的結合有利于保持組織的靈活性，能夠較好地適應市場因產(chǎn)品和技術周期縮短，競爭激烈導致的動態(tài)發(fā)展要求。?

戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立使企業(yè)對資源的使用界限擴大了，一方面可以提高企業(yè)自有資源的使用效率，另一方面又可節(jié)約企業(yè)在可獲得資源方面的新的投入，降低企業(yè)進入和退出壁壘，提高企業(yè)戰(zhàn)略調整的靈活性。分銷商c

企業(yè)能力理論?

企業(yè)能力：是一系列具有特定密切聯(lián)系的理論的集合體。包括：企業(yè)資源基礎論、企業(yè)動力能力論、企業(yè)知識基礎論。?

企業(yè)資源基礎論：企業(yè)的資源具有異質性和非完全流動性特點。企業(yè)資源的異質性導致了企業(yè)之間的異質性，不同企業(yè)之間存在很大差異。由于企業(yè)資源是不完全自由流動的，使企業(yè)之間的異質性可能長期存在。如果一個企業(yè)擁有稀缺的、能夠創(chuàng)造價值的資源，且這些資源不能夠被其競爭對手模仿，也不能被其他資源替代，這個企業(yè)就具有壟斷的地位。?

企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟正是因為資源不能有效地通過市場交易或并購獲得的時候，戰(zhàn)略聯(lián)盟可使企業(yè)共享或交換有價值的資源。但聯(lián)盟企業(yè)必須為聯(lián)盟帶來有價值的資源。c

企業(yè)能力理論?

核心能力理論：核心能力是一組技能和技術的集合體，而不是單個技術和技能。這一理論認為，最終產(chǎn)品的競爭只是表面現(xiàn)象，現(xiàn)代企業(yè)競爭的本質是核心能力的競爭。核心能力具有獨特難以模仿性，只有通過聯(lián)盟合作關系才能相互學習和相互補充，從而形成更大的競爭合力?

知識資源理論：生產(chǎn)的關鍵投入和企業(yè)價值最重要的來源是知識。社會生產(chǎn)是在知識的引導下進行的。企業(yè)知識分為顯性知識和隱性知識，隱性知識難以表達和轉移，只有通過應用和實踐才可外現(xiàn)并獲得。?

戰(zhàn)略聯(lián)盟就是一種尋求節(jié)約交易費用的制度安排,企業(yè)之間通過聯(lián)盟合作可以穩(wěn)定交易關系,進而減少交易費用,糾正市場缺陷。?

知識經(jīng)濟，是“以智力資源的占有、配置和知識（以科學技術為主）的生產(chǎn)、分配和使用（消費）為最重要因素的經(jīng)濟”。——1996經(jīng)合組織在《以知識為基礎的經(jīng)濟》?

學習型組織：快速變化時代的產(chǎn)物?

學習型組織的核心要素鐵的規(guī)律

—不變則亡（沈陽飛龍公司的故事：戰(zhàn)略單一）—慢變則?。ㄥＭ墓适拢簩σ馔獾膽B(tài)度，98年高管集體辭職

）—變不當亦?。ㄋ耐ǖ墓适拢航鸲惞こ蹋﹦?chuàng)立時間排行公司名稱123456789創(chuàng)立時間排行公司名稱123456789?

1990年，新任三星集團主席李健熙開始致力于解決制造系統(tǒng)的問題，他們很快發(fā)現(xiàn)，在制造系統(tǒng)方面做得最出色的是一些日美企業(yè)采用的柔性制造系統(tǒng)（FMS），而這也是三星電子改造制造系統(tǒng)的最佳方案。然而，當時三星電子對FMS完全是外行。為了學習FMS，三星電子采取了許多方法，除了內(nèi)部鉆研之外，更多的是通過合作來學習美國和日本企業(yè)的實踐。為此，他們采取了三方面的措施：?

首先，三星電子與幾家聞名的日本和美國企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立合資企業(yè)，希望通過深入合作學到FMS技術。?

其次，在挑選供應商時，三星電子將FMS技術轉讓列為條件之一。由于三星電子的產(chǎn)品眾多，很多日本供應商愿意提供這方面的技術以換取與三星的業(yè)務合作關系，三星電子由此能經(jīng)常派一些經(jīng)理到日本工廠學習技術。?

再次，三星電子采取迂回戰(zhàn)術，避開那些拒絕分享制造技術的大型企業(yè)，轉而與規(guī)模較小但同樣具有相關技術的日本企業(yè)進行合作，以避免技術轉移的障礙。?

多管齊下，三星電子掌握了正宗的FMS技術，并迅速學以致用，將其應用到生產(chǎn)系統(tǒng)的改造和優(yōu)化中，取得了明顯成效。例如，在三星微波爐制造廠，原來長度達米的生產(chǎn)線縮減為米，每臺微波爐的制造時間從分鐘縮減為分鐘，而且一天之內(nèi)可以轉換四五種不同的產(chǎn)品。p

博弈論強調用互惠策略促進行為人之間的合作，形成基于個體理性（利己動機）的集體理性結局（正的外部性或利他行為）p

從多次博弈和演進的角度看，合作比不合作的收益大于成本a

戰(zhàn)略聯(lián)盟運作的前提條件b

戰(zhàn)略聯(lián)盟的構建決策c

戰(zhàn)略聯(lián)盟談判4.

強有力的領導、持續(xù)的義務和母公司支持的自主地位5.

有別于母公司的一種共同的新模式與新文化b

戰(zhàn)略聯(lián)盟構建決策1.

戰(zhàn)略聯(lián)盟的構建決策——這里要考慮企業(yè)何時應自主開發(fā)解決方案，何時應購買解決方案，何時應建立企業(yè)聯(lián)盟。2.

選擇最好的合作伙伴思科戰(zhàn)略聯(lián)盟副總裁：“我們需要分析思科是否適合與潛在的合作伙伴建立聯(lián)盟，首先兩家公司必須能從合作中得到短期和長期利益，這是聯(lián)盟的關鍵。但執(zhí)行和運作部門的配合狀況是合作伙伴關系能否成功的標準，如果沒有良好的配合，合作伙伴不久就會分道揚鑣。”3.

制定目標明確的商業(yè)計劃。助關系、重大成就和緊密關系的投資。許多公司常犯的錯誤是沒有經(jīng)過認真的分析和研究匆忙建立聯(lián)盟或伙伴關系4.

制定雙方認可的審核指標5.思科戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴Inter公司執(zhí)行副總裁：我們的經(jīng)驗表明，制定發(fā)展目標和雙方認可的審核指標很重要5.

掌握結束聯(lián)盟的時機評價聯(lián)盟績效的評價體系聯(lián)盟組織狀態(tài)、學習能力、市場績效、

主/客觀評價財務績效Geringer

Hebter（1991）聯(lián)盟運作的滿意度、聯(lián)盟的存活率、

主/客觀評價聯(lián)盟的穩(wěn)定性、聯(lián)盟的存續(xù)時間績效的完成率、主要伙伴期望滿意度

主/客觀評價百分比、外國伙伴期望滿意度百分比、整體滿意度聯(lián)盟存活度、聯(lián)盟存續(xù)時間、聯(lián)盟關

主/客觀評價系穩(wěn)定性、聯(lián)盟合約的再協(xié)商彈性、合作結果在股票市場上的行情、母公司對戰(zhàn)略聯(lián)盟的滿意度、聯(lián)盟企業(yè)個別方面主觀指標的滿意度c

戰(zhàn)略談判的原則1.

帶著戰(zhàn)略思想?yún)⒓诱勁?。要求公司在談判前應確定參與聯(lián)盟要達到的戰(zhàn)略目標；在談判期間，談判人員要不斷地根據(jù)戰(zhàn)略目標審核聯(lián)盟的可行性。（尋找共同點）2.

知道自己和對手的討價還價能力。談判者只有充分了解雙方在談判桌上的討價還價能力及各方的利益所在，才能夠在談判中進退自如。

（了解對手）3.

披露信息時不可忘乎所以。當和潛在伙伴談判時，不要立即把公司的底牌都亮出來，在不能確定談判是否會成功時，不要冒風險去披露太多的信息。4.

共同撰寫新聞發(fā)布資料。在談判中期，應雙方共同擬定有關聯(lián)盟要達到的目標以及達到目標的方式的公報，以反映合作雙方在合作目標上是否達成了共識。5.

不要作出不能兌現(xiàn)的承諾。任何聯(lián)盟談判都會涉及到對等的相互讓步，承諾要視對方情況而定，不要要求太多，也不要作出超出實際能力的承諾。6.

做好撤退的準備。如果談判時矛盾已經(jīng)形成，公司應該停止這場談判。寧可達不成協(xié)議，也不要在協(xié)議中含有本方不能接受的條款。（尊其容、知成本、賄有度、即若尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴——求同存異四、聯(lián)盟的組織管理層級控制（組建合資企業(yè)）契約控制：明確成員的責任和義務p

2010年4月7日,比利時布魯塞爾新聞發(fā)布會傳回最新消息，雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟和戴姆勒集團已經(jīng)宣布全面戰(zhàn)略合作，具體如下：1.

雙方將就新一代SMARTFORTWO

車型和雷諾TWINGO車型，以及這兩款車型的電動版本進行合作，

并將豐富這兩個車型系列。2.

雙方將在動力總成領域以及未來乘用車和輕型商用車上的一些應用進行廣泛合作和共同研發(fā)：3.

共享并共同研發(fā)雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的柴油和汽油發(fā)動機以應用于新SMART和雷諾TWINGO車型上。并且根據(jù)奔馳品牌的特點進行調校以適用于奔馳公司的新一代高端緊湊型車型4.

共享戴姆勒集團的汽油和柴油發(fā)動機以應用于日產(chǎn)汽車公司的高端豪華品牌英非尼迪上，并為今后的合作提供機會5.

共享雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的柴油發(fā)動機和變速箱以應用于奔馳公司的VITO車型上p

合作亮點:1.

小型車全新通用結構。2.現(xiàn)有車型和下一代車型將在共同研發(fā)的結構上進行打造，各車型將有獨立的車型設計，全新結構的主要特點是使用現(xiàn)有SMART車型的獨特后驅理念。共同研發(fā)的車型預計2013年投放市場，共同研發(fā)的未來車型都將有電動版本。雙方在動力總成領域的合作集中在雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟和戴姆勒集團高燃油經(jīng)濟型的柴油和汽油發(fā)動機上。雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟將把其產(chǎn)品線中的3缸和4缸汽油和柴油發(fā)動機提供給戴姆勒集團，并將由奔馳公司進行調校和改型以適合奔馳車型的特點。這將形成一個雙贏模式：戴姆勒集團可以利用雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的發(fā)動機應用到梅賽德斯-奔馳公司未來的高端緊湊型產(chǎn)品上以提升銷售潛能；

而雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟將提高其產(chǎn)能利用率。戴姆勒集團和雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟將在未來的汽油和柴油發(fā)動機上進行合作。共同研發(fā)的新型發(fā)動機是否投產(chǎn)將在稍后的時間在找到對雙方有利并平衡雙方產(chǎn)能的方案后進行決策。雙方在輕型商用車領域也達成了緊密的合作意向。

梅賽德斯-奔馳輕型客車公司將擴展其產(chǎn)品線，并在2012年后向市場提供全新的入門級商業(yè)用途車型。此車型的核心技術將由雷諾公司提供并由位于法國MAUBEUGE的雷諾工廠生產(chǎn)。雙方將受益于單款車型的增量銷售，優(yōu)化的產(chǎn)能利用率和共擔研發(fā)成本并形成優(yōu)化的成本結構。此戰(zhàn)略合作通過一次性交叉持股的架構使合作三方在長期共同獲益的合作關系基礎上能夠互換股權建立基準并產(chǎn)生合作優(yōu)勢。整體合作方案以雷諾，日產(chǎn)，戴姆勒集團各自以百分之3.1的股權進行交叉持股，具體持股方案如下：此戰(zhàn)略合作將由雷諾日產(chǎn)公司代表的聯(lián)盟和戴姆勒集團形成代表各方的全新合作委員會進行管理。此合作委員會將由卡洛斯?