物業(yè)項目的成本管控

第第#頁主要減編人員為基層員工。其中主要在于保安與保潔人員，保安人員減少主要是通過門禁智能化改造，實現(xiàn)車行進出口無人值崗，進而減少人員，降低人工成本。而保潔人員的減少主要是通過增加工作量實現(xiàn)。以保潔為例：介紹人員減編情況2010年配置標準樓道面層數(shù)223層人員配備8人均保潔樓層27.6外圍保潔面積12313.87人員配備2人均保潔面積6156.93會所820人員配備1人均保潔面積820地下車庫面積10485.5人員配備2人均保潔面積合計135242.752015、2016年配置標準樓道面層數(shù)會所地下車庫223層人員配備5人均保潔樓層44.6+部分地庫外圍保潔12313人員配2人均保潔6156.93

面積.87備面積合計7主要是通過樓道人員的調(diào)整，實現(xiàn)人員減編，因為涉及到工作量的增加，這個人員調(diào)整的過程是讓保潔員全員參與討論確定的，適逢15年初人員流失較多，招聘困難，保潔員剩下7名，當時周邊保潔工資普遍為1800-2000元/月，該項目保潔人員工資為1900面積.87備面積合計7小結(jié)：本次保潔人員編制調(diào)整，工作量增加，而且保潔員欣然接受，我覺得成功的原因主要以下幾個原因：1、了解保潔員，剩下的7名保潔員是對公司認可度比較高的保潔，而且因人員缺編已經(jīng)有一段時間，經(jīng)過一段時間的替崗，發(fā)現(xiàn)保潔員是可以承擔全部工作量的；2、通過對小區(qū)現(xiàn)場排查，降低了一些非客戶敏感點點的操作頻次，也就是結(jié)合客戶敏感點對作業(yè)標準進行了優(yōu)化，過程中無形的運用了教師所講的如何實現(xiàn)“滿負荷工作法”；3、在實施過程中，充分征詢了保潔員的意見，知道他們愿意付出更多的勞動，以期許拿到更多的工資。最后保潔員拿到了高于周邊保潔員約500元/月的工資，7名保潔合計增加工資3500元/月，心理上得到滿足，而項目減少了6名保潔，減少工資成本1900*6=11400元/月，同時也降低了用工風險與工裝等物耗支出，月底減少保潔費用支出約7900元，年度減少94800元。項目3：從21人到15人，人員減少6人，占原有人數(shù)29%,主要減編人員為項目經(jīng)理1名、主管2、綜合專員1、內(nèi)勤1、前臺1、維修工1；月度減少人員支出超過3萬元，年度節(jié)約成本約40萬元。為什么一個總建26928m2的項目可以減少人員這么多？隨著物業(yè)用工成本的連年增加，人工成本已經(jīng)已經(jīng)壓得物業(yè)公司難以喘息，如果降低人工成本成為每個公司都必須思考的一個問題，那么通過管理模式的改變實現(xiàn)人員配置的優(yōu)化一個比較好的選擇。公司之前人員配置，向來是“麻雀雖小、五臟俱全”，而項目又存在實際收益低的客觀現(xiàn)實，結(jié)果導致，員工覺得工資低，公司覺得成本高，都是怨言一大堆。經(jīng)過綜合考慮，鑒于A與B項目距離較近；公司決定將項目A與B,進行合并管理，取消項目B的項目經(jīng)理、主管、綜合專員、內(nèi)勤崗位，由項目A人員兼任，當然同樣通過這次調(diào)整，提高了項目A主管與項目經(jīng)理的工資待遇。對于項目經(jīng)理與主管來說，既提高的工資水平，又能夠通過管理規(guī)模的增加，提升自己的管理能力，是一個都欣然接受的結(jié)果。小結(jié)：項目人與項目B人工成本的管控過程中，表達了項目成本管控中“一拖N”模式。另外公司在16年全面實行了保潔、保安、秩序的外包，外包后，項目對保潔、綠化與秩序進行合并管理，設置一名外勤主管代替原來的秩序主管與環(huán)境主管，實現(xiàn)一崗多責、一專多能，也強化了跨部門協(xié)作，提高了管理效率結(jié)合所學，制定我針對項目成本管控改善的思路與計劃現(xiàn)在我的工作職責是負責公司的前期介入工作，針對項目成本管控改善的主要思路是通過前期介入減少規(guī)劃設計階段與施工階段的缺陷，提高硬件品質(zhì)，降低管控成本。對于已經(jīng)展開實施的部分，可以分享具體措施、進度以及初步成果。2016年，物業(yè)公司通過參加地產(chǎn)的標準化建設，已經(jīng)將地下車庫照明使用雷達感應燈、綠化取水口設置、防火門使用鋼質(zhì)門不再使用木質(zhì)門等作為標準化條款，納入地產(chǎn)標準化文件中，為物業(yè)后期管理降低成本打下了基礎(chǔ)。另外通過參與項目規(guī)劃設計