績(jī)效管理和薪酬管理的聯(lián)系和區(qū)別

績(jī)效管理和薪酬管理的聯(lián)系和區(qū)別績(jī)效管理與薪酬管理之間是怎樣的關(guān)系企業(yè)內(nèi)部管理中績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)是人力部門用到最多的，其中薪酬設(shè)計(jì)是工資發(fā)放的重要依據(jù)，同時(shí)也是激勵(lì)員工的重要手段;而績(jī)效考核則是一種約束條件，例如企業(yè)今年銷售額完成情況，服務(wù)滿意度情況，執(zhí)行人員效率提高情況等。薪酬設(shè)計(jì)的激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性的技術(shù)，相當(dāng)于汽車中的油門，而績(jī)效考核則是剎車，一輛汽車光有油門沒有剎車容易出現(xiàn)問題，同樣只有剎車沒有油門也無法運(yùn)行，因此薪酬管理與績(jī)效考核二者對(duì)于企業(yè)發(fā)展缺一不可。在人力資源管理實(shí)踐工作中，薪酬與績(jī)效向來都是進(jìn)行聯(lián)動(dòng)反映,只要有一方不協(xié)調(diào)，那么就會(huì)使整個(gè)公司發(fā)展不協(xié)調(diào)，造成企業(yè)利潤(rùn)下降不說，嚴(yán)重的會(huì)造成癱瘓。但是某企業(yè)管理咨詢顧問通過對(duì)外部企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一般將薪酬與績(jī)效分在兩個(gè)部門或者員工進(jìn)行，由薪酬專員及考核專員分開進(jìn)行，由此也給企業(yè)帶來了不少問題。目前企業(yè)在績(jī)效管理和薪酬管理上主要存在以下問題：第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業(yè)實(shí)際上對(duì)通過績(jī)效考核和薪酬管理要解決什么問題、要達(dá)到什么目的缺乏清醒的認(rèn)識(shí)。第二、把績(jī)效和薪酬簡(jiǎn)單化。為了薪酬計(jì)算的簡(jiǎn)單化，不少企業(yè)把績(jī)效考核的目標(biāo)和用途簡(jiǎn)單化，對(duì)于他們來說，考核就是簡(jiǎn)單的打分和發(fā)獎(jiǎng)金，即通過績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效打分，然后把績(jī)效分?jǐn)?shù)機(jī)械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤。這樣的考核方式無法隨著員工的發(fā)展而滿足員工的需求，起不到激勵(lì)員工的作用。第三、為了應(yīng)付任務(wù)而進(jìn)行績(jī)效考核和薪酬調(diào)整。很多企業(yè)并不知道自己自己的問題在哪里，上級(jí)也許隱約感覺到了有問題存在，但是并不清楚問題在哪里，于是要求進(jìn)行改革，于是相關(guān)部門便生硬地將績(jī)效管理與薪酬管理套在一起，沒有從公司的實(shí)際情況和需求出發(fā)。第四、動(dòng)態(tài)性和靈活性不夠。例如，很多企業(yè)在制度確立了之后便很少變動(dòng)，這樣對(duì)那些能力和貢獻(xiàn)都提高了員工其實(shí)是很不公平的。民企在薪酬管理和績(jī)效管理方面，應(yīng)盡量保持公開透明的政策，了解員工訴求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，對(duì)制度進(jìn)行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績(jī)效的動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制。企業(yè)現(xiàn)在更多的是在思考如何做好薪酬與績(jī)效考核的有機(jī)對(duì)接。某管理咨詢顧問在實(shí)地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，目前存在兩種形式：第一、在薪酬設(shè)計(jì)中加入對(duì)績(jī)效的考核。將員工的薪酬在基本工資基礎(chǔ)上加入績(jī)效工資，其中基本工資是員工基本的保障，反應(yīng)員工的基本能力及等級(jí)水平，績(jī)效部分，針對(duì)不同任職等級(jí)的員工有不同績(jī)效工資，具有一定的浮動(dòng)性，這樣可以有效調(diào)動(dòng)員工積極性，將績(jī)效考核與薪酬有機(jī)結(jié)合。同時(shí)也有助于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬結(jié)構(gòu)中,依據(jù)什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關(guān)系怎樣處理，可以采用多種標(biāo)準(zhǔn)，而績(jī)效是一個(gè)重要的依據(jù)。有了績(jī)效考核，不同崗位的員工的業(yè)績(jī)就可以進(jìn)行比較，不同人員薪酬的調(diào)整也可依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來進(jìn)行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向的組織文化。例如，NBA球員的薪金差距懸殊，一些明星球員的薪金比一般球員高出幾倍、甚至幾十倍。NBA對(duì)球員個(gè)人實(shí)行全面薪酬激勵(lì)，全面薪酬包括四個(gè)方面：基本工資（包括梯級(jí)薪金和高薪簽約），獎(jiǎng)金（戰(zhàn)績(jī)獎(jiǎng)金），精神薪酬（獎(jiǎng)杯授銜）以及假期（賽季假期）。NBA的工資制度，不僅激勵(lì)了球隊(duì)最核心競(jìng)爭(zhēng)力——球員，也讓效率與公平得到了最大程度的結(jié)合，NBA的薪酬制度加速了它今日輝煌的誕生。第二、引入激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制。某企業(yè)管理咨詢顧問認(rèn)為企業(yè)也可以引入激勵(lì)考核機(jī)制，例如員工在開展工作中，按照時(shí)間要求完成任務(wù)，當(dāng)要求員工一個(gè)小時(shí)完成任務(wù)，而員工40分鐘完成后，應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)，這就需要管理者制定的目標(biāo)是準(zhǔn)確的，目標(biāo)設(shè)定中就會(huì)涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問題，因此企業(yè)可以將現(xiàn)在工作量進(jìn)行衡量，量化之后承包給個(gè)人，這樣就可以在設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對(duì)員工有約束的情況下做好激勵(lì)。總之，績(jī)效管理是用來評(píng)價(jià)員工現(xiàn)在的工作情況，員工的價(jià)值。而薪酬管理則是用來激勵(lì)員工的能動(dòng)性，積極性，激發(fā)員工的價(jià)值。合理的薪酬管理制度是建立在科學(xué)的績(jī)效管理與考核基礎(chǔ)上，而設(shè)計(jì)出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、需求、利益相適應(yīng)的薪酬制度則是企業(yè)進(jìn)行有效的績(jī)效管理的要求、體現(xiàn)和必然結(jié)果。因此，企業(yè)可以通過將績(jī)效考核納入到部分薪酬發(fā)放中或者引入以工作目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵(lì)考核機(jī)制這兩種辦法來做好薪酬與績(jī)效有機(jī)對(duì)接。企業(yè)管理者采取績(jī)效管理來達(dá)到對(duì)企業(yè)的有效管理就必須對(duì)合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認(rèn)識(shí)，管理者應(yīng)該加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設(shè)計(jì)之中，合理的薪酬管理制度要體現(xiàn)內(nèi)在公平性和外在競(jìng)爭(zhēng)性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會(huì)為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障?？?jī)效管理和薪酬管理的區(qū)別無論績(jī)效管理，還是薪酬管理，都是企業(yè)管理中永恒的話題。而且，在一定程度上，績(jī)效與薪酬管理其實(shí)脫離了傳統(tǒng)的人事管理的范疇，而進(jìn)入了戰(zhàn)略的保障體系，其重要性不言而喻。但是，在企業(yè)實(shí)踐的過程中，尤其是中小企業(yè)，對(duì)績(jī)效管理和薪酬管理的概念非常模糊，我們必須在此進(jìn)行清晰的界定。我們知道：要了解一個(gè)事物，先看它的定義。眾所周知，績(jī)效管理分為組織績(jī)效和員工績(jī)效，所以，我們就分別看看三個(gè)定義：0組織績(jī)效：績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的一種體系(Williams,1998),旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。0員工績(jī)效：績(jī)效管理是指導(dǎo)和支持員工有效工作的一套方法(Armstrong,1994),旨在開發(fā)個(gè)體潛能，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。0薪酬管理是對(duì)員工報(bào)酬進(jìn)行管理的一整套方法體系,旨在提升員工工作動(dòng)力,提高組織產(chǎn)出效率。但是,在實(shí)際應(yīng)用中,卻又在不同的群體中有不同的理解,績(jī)效和薪酬之間存在太多的歧義。比如，“績(jī)效=工資”，“績(jī)效=罰款”……其實(shí)啊,在很多中小企業(yè)中,績(jī)效和薪酬之間的區(qū)別非常模糊,有的企業(yè)把固定薪酬(或稱為工資)作為薪酬管理的內(nèi)容,把績(jī)效作為浮動(dòng)薪酬來管理,甚而至于有的企業(yè)將績(jī)效與薪酬等同起來。我們幫助企業(yè)做管理咨詢,通常會(huì)績(jī)效管理和薪酬管理一起做。但是,資深顧問都知道根據(jù)客戶具體形勢(shì)采用不同的方法論——以績(jī)效為中心的方法論（績(jī)效帶薪酬）和以薪酬為中心的方法論（薪酬帶績(jī)效），因?yàn)槎咚枰那疤峄A(chǔ)是不一致的。股權(quán)管理，本質(zhì)上是支付員工報(bào)酬，只是支付的不是現(xiàn)金而已，故此，股權(quán)管理屬于薪酬管理領(lǐng)域內(nèi)的一項(xiàng)功能，其核心決策也與薪酬管理的相關(guān)內(nèi)容緊密相連。三分方案七分實(shí)施，在咨詢合作中，我們更加關(guān)注客戶方的落地成效。為什么好多公司找我們來幫助他們做咨詢？其一，我們對(duì)各管理領(lǐng)域、功能的內(nèi)在邏輯關(guān)系更加清晰——物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣；其二，不能搞運(yùn)動(dòng)式管理，因?yàn)槌杀靖?，收效差，有了前述?duì)管理的深邃理解，我們就可以“謀局”，從而順暢的幫助客戶把方案執(zhí)行下去；其三，管理咨詢最核心的價(jià)值，是與客戶一起尋找我們觀念