某股份有限公司營銷戰(zhàn)略

“以客戶為導向，以知識為基礎”的組織結構設計|2001-10“以客戶為導向，以知識為基礎”的組織結構設計

–最終報告–

東方國際XX股份有限公司

SHA-4309-05496-12-32-x.PPTThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.內容 頁碼管理概要 4A. 未來發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構的要求 9B. 組織結構現(xiàn)狀評估 12B1. 公司治理結構 14B2. 組織結構和關鍵管理流程 19B3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式 44C. 關鍵業(yè)務流程評估 53D. 激勵機制現(xiàn)狀評估 62E. 未來組織結構設計中需要解決的關鍵問題 81SHA-4309-05496-12-32-x.PPTThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.內容 頁碼F. 組織結構和激勵機制的框架性建議 95F1. “以股東價值最大化”為目標的公司治理結構 97F2. “以客戶為導向，以知識為基礎”的組織結構和流程 103F3. “以財務指標為依據”財務性投資子公司的管理和控制模式 213F4. “以業(yè)績?yōu)閷颉钡募顧C制 222其它方面的建議 286項目方案的實施：行動計劃和時間進度安排 288SHA-4309-05496-12-32-x.PPT管理概要SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)的組織結構必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實施能力，增加戰(zhàn)略轉型成功的可能性（1）由于同時扮演三種不同角色，東方創(chuàng)業(yè)的經營運作受到三種相互沖突的經營目標的影響，戰(zhàn)略轉型的實施將由于目標之間的沖突而受阻，長遠來看，各個相關主體的利益都將受損上市公司總部機構臃腫，冗員情況突出，管理幅度參差不齊，各種結構設計原則交叉，導致公司的管理和運作具有很高的復雜性，也提高了經營管理的成本整個組織結構缺乏“客戶導向”，運作效率低下，流程復雜，導致總體的反應速度差，與市場上服裝的“季度”越來越多的發(fā)展趨勢不相匹配，長遠來講，將逐漸失去市場競爭力類似“財務管理型”的業(yè)務組織和管理方式將非常不利于戰(zhàn)略的轉型和未來的業(yè)務拓展，支持業(yè)務運作的“大公司”優(yōu)勢并沒有形成，同時也沒有“小公司”的靈活性，在面輔料采購、工廠管理和客戶管理這些核心環(huán)節(jié)的綜合能力比較差公司內部沒有一套完善的業(yè)務運作支持系統(tǒng)，共享信息平臺沒有建立，業(yè)務、財務、人事和統(tǒng)計四個系統(tǒng)相互割裂，導致業(yè)務和財務數(shù)據均存在不同程度的失真、時滯和不完整，決策上缺乏應有的依據管理控制系統(tǒng)相對薄弱，預算管理和合同管理機制沒有建立起來，戰(zhàn)略實施能力比較差現(xiàn)狀評估SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)的組織結構必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實施能力，增加戰(zhàn)略轉型成功的可能性（2）現(xiàn)有的激勵機制不能很好地實現(xiàn)“激勵”的目的，薪酬體系仍然具有很濃的“平均主義”的氣氛，獎金與個人業(yè)績的掛鉤不夠，缺乏一整套員工考評辦法，激勵機制沒有成為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段厭惡風險、反應速度慢的“官僚型”的企業(yè)文化將很難適應快速變化的服裝消費市場的需求由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和規(guī)劃，現(xiàn)有的投資呈現(xiàn)多而雜的特點，多種股權形式并存，并同時涉足諸多的行業(yè)，與創(chuàng)業(yè)主業(yè)的協(xié)同性比較低，管理的復雜度相當高目前投資子公司的管理方式比較單一，沒有戰(zhàn)略性投資和財務性投資的差別，主要依賴于人員的派遣來實施管理，在計劃和控制方面比較薄弱，缺乏對下屬子公司的業(yè)績考核投資管理的原則不明確，沒有建立良好的預警系統(tǒng)，往往出現(xiàn)虧損后才采取解決辦法現(xiàn)狀評估SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起“以客戶為導向，以知識為基礎”的組織結構和“以業(yè)績?yōu)閷颉钡募顧C制，并不斷完善公司治理結構和投資子公司的管理體系（1）未來東方創(chuàng)業(yè)需要建立起以客戶類型劃分或者關鍵客戶管理（KeyAccountManagement）的業(yè)務組織形式，由客戶經理負責客戶的服務和溝通，盡量減少流程環(huán)節(jié)，在客戶經理團隊內形成“小公司”的靈活性東方創(chuàng)業(yè)還必須著手建立“大公司”的優(yōu)勢，投資建立一體化的公司運作系統(tǒng)，在面輔料采購、工廠管理和客戶管理方面建立起良好的機制和數(shù)據庫，支持戰(zhàn)略轉型和現(xiàn)有業(yè)務的發(fā)展，通過知識的不斷獲取和積累增強公司的總體競爭力未來東方創(chuàng)業(yè)不僅需要充分掌握面輔料和工廠采購方面的知識，還應該著手增強對市場的了解，形成市場信息搜集和分析的制度（例如：在核心市場招聘人員進行定期的市場調查），成為關鍵市場的“專家”，以增強業(yè)務的競爭力一體化IT系統(tǒng)和信息平臺的建立和以之為基礎的管理控制系統(tǒng)的形成是東方創(chuàng)業(yè)提高戰(zhàn)略實施能力和增強業(yè)務發(fā)展能力的關鍵東方創(chuàng)業(yè)應該通過各種措施的采取改變“官僚型”的企業(yè)文化，塑造鼓勵創(chuàng)新的“企業(yè)家精神”文化。并且通過冗員的大量裁減降低經營成本，提高運作效率，作為企業(yè)文化塑造的一個組成部分主要建議SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起“以客戶為導向，以知識為基礎”的組織結構和“以業(yè)績?yōu)閷颉钡募顧C制，并不斷完善公司治理結構和投資子公司的管理體系（2）“以業(yè)績?yōu)閷颉奔铙w系的建立是戰(zhàn)略轉型的重要配套措施，薪酬體系需要打破“平均主義”，與員工的職業(yè)生涯設計相結合；另外，需要建立起以統(tǒng)一KPI為基礎的業(yè)績考評系統(tǒng)，通過“強制性等級排名”決定獎金的發(fā)放和晉升人力資源管理的各項職能均需要不同程度的加強，以更好地發(fā)揮新的激勵機制的作用在公司治理結構方面，集團可以考慮采取“戰(zhàn)略管理模式”，發(fā)揮集團在董事會中的作用，通過戰(zhàn)略目標的管理來實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標東方創(chuàng)業(yè)對于下屬子公司的管理需要區(qū)分“戰(zhàn)略性投資”和“財務性投資”兩類不同的投資，并相應采取不同的管理模式，對于“戰(zhàn)略性投資”，采取“戰(zhàn)略管理模式”，而對于“財務性投資”，則嚴格采取“財務管理模式”，以“財務指標為依據”進行管理，改變現(xiàn)有的高層兼任董事長的管理方式東方創(chuàng)業(yè)需要在投資上進行良好的規(guī)劃，整合優(yōu)化現(xiàn)有的投資組合，降低管理的復雜性在轉型期，東方創(chuàng)業(yè)可以采取兩套業(yè)務系統(tǒng)并存的方式，但通過設立差異化的激勵體系來促使舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)的轉型主要建議SHA-4309-05496-12-32-x.PPTA. 未來發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構的要求SHA-4309-05496-12-32-x.PPT在項目的第一階段，羅蘭?貝格與東方創(chuàng)業(yè)一起規(guī)劃了東方創(chuàng)業(yè)未來的戰(zhàn)略方向發(fā)展戰(zhàn)略建議公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略實施以服裝貿易為主業(yè)以物流為新的增長點和未來另一支柱“提供高附加值的區(qū)域性中間商“”服裝/紡織品的預告零售物流服務提供商“在轉型期采取”以主業(yè)為核心“的組織框架，未來調整為”戰(zhàn)略業(yè)務單元“的模式實行”漸進式“改革，但逐步加快改革的步伐集中主要精力實施主業(yè)的轉型，同時適當?shù)嘏嘤头龀治锪鳂I(yè)務的發(fā)展SHA-4309-05496-12-32-x.PPT戰(zhàn)略方向的確定決定了企業(yè)管理模式和組織結構的選擇有利于主業(yè)轉型和新支柱的培育和發(fā)展高效而精簡以”最大限度滿足客戶需求“為目標能夠促使”知識“的不斷積累和共享—”以知識為基礎“的組織結構能發(fā)揮大公司的優(yōu)勢并擁有類似小公司的靈活性有利于公司內部培養(yǎng)企業(yè)家精神總部組織結構適應發(fā)展戰(zhàn)略的總部組織結構設計原則SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB. 組織結構現(xiàn)狀評估SHA-4309-05496-12-32-x.PPT對東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織體系的評估主要從三個層次進行組織體系評估的三個層次層次1公司治理結構政府集團董事會層次2組織結構結構職能崗位設置人員安排層次3下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式管理模式效果管理幅度企業(yè)文化系統(tǒng)SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB1. 公司治理結構SHA-4309-05496-12-32-x.PPT作為一家國有上市公司，東方創(chuàng)業(yè)在多個利益主體的控制或影響之下，同時扮演著三種角色資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析政府股東

東方創(chuàng)業(yè)董事會角色1角色2角色3東方集團其它股東角色1國有企業(yè)角色2東方集團的控股子公司角色3董事會領導下的上市公司SHA-4309-05496-12-32-x.PPT政府、東方集團、股東等利益主體對東方創(chuàng)業(yè)的影響或控制涉及業(yè)務、財務、人事、分配等方方面面Back-up政府的影響東方集團的影響下達年創(chuàng)匯指標在配額招標中提出要求規(guī)定年工資額度指定財務軟件影響公司人事任命分派年創(chuàng)匯指標在配額招標和配額使用中提出要求費用分攤要求上報財務信息影響公司招聘和人事安排影響公司分配方案影響東方創(chuàng)業(yè)高層的薪酬股東通過董事會的控制戰(zhàn)略方案決策高層人事任免分配方案決策重大投融資項目決策資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格訪談整理SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于這三種角色對企業(yè)經營目標的要求大相徑庭，甚至相互沖突，因而使得東方創(chuàng)業(yè)在經營活動中顯得無所適從資料來源：羅蘭?貝格分析三種角色的經營目標東方集團的控股子公司董事會領導下的上市公司國有企業(yè)遵守并貫徹政府政策接受政府管理，促進行業(yè)發(fā)展實現(xiàn)國有資產的保值增值承擔社會義務，緩解就業(yè)壓力縮小貧富差距完成投資回報目標完成下派指標承擔子公司義務接受母公司的管理和控制股東價值最大化執(zhí)行董事會決議SHA-4309-05496-12-32-x.PPT長遠來看，這種經營目標上的沖突所帶來的負面效應會極大地影響各個主體的利益資料來源：羅蘭?貝格分析經營目標的沖突導致與資本市場需求(股東利益最大化)相悖離的經營行為導致與客戶需求相脫節(jié)的非市場化行為導致經營者的短視行為產生“多頭領導”，董事會沒有真正代表股東行使權力1234造成經營成本過高，企業(yè)負擔太重造成決策速度緩慢挫傷經營者和員工的積極性培養(yǎng)不良的企業(yè)文化1234不利于東方創(chuàng)業(yè)順利轉型不利于東方創(chuàng)業(yè)構建核心競爭力從長遠來看，政府、東方集團、其它股東、東方創(chuàng)業(yè)及其員工的利益都將受到影響SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB2. 組織結構SHA-4309-05496-12-32-x.PPT對組織結構的評估將從六個主要方面進行組織結構結構溝通企業(yè)文化系統(tǒng)職能和崗位設置管理幅度組織結構評估SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結構具有很大的重整潛力資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析歐洲部總經理副總經理財務總監(jiān)襄理單證儲運部財務部品牌設計中心業(yè)務發(fā)展部內貿部進口部監(jiān)察審計部證券部投資發(fā)展部紀委信息部行政綜合辦宣傳部黨委辦公室物業(yè)管理中心亞非部美洲部評價職能型組織和區(qū)域型組織形式并存主次業(yè)務不分明黨政組織體系也存在壓縮潛力組織結構SHA-4309-05496-12-32-x.PPT業(yè)務部門的設置不能體現(xiàn)“以客戶為導向”的原則資料分析：羅蘭?貝格分析

業(yè)務組織形式劃分標準評價按地區(qū)按產品(服裝/床上用品)按貿易類型(出口/進口/內貿)多元劃分標準造成部門林立劃分標準不一造成部門間職能的重復按地區(qū)無法向跨國客戶提供一攬子服務可能造成內部競爭業(yè)務之間的協(xié)調效應少主管副總美洲部一科部門科室歐洲部亞非部進口部內貿部業(yè)務發(fā)展部二科三科四科五科六科七科八科九科十科SHA-4309-05496-12-32-x.PPT現(xiàn)有業(yè)務部門關鍵崗位的職能設置不能形成有效的客戶開發(fā)系統(tǒng)資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析關鍵崗位職能設置中存在的問題和后果業(yè)務部長外銷員業(yè)務科長存在問題后果不非常直接參與業(yè)務，但現(xiàn)有“簽字”制度無法實現(xiàn)對業(yè)務、對客戶資源的有效控制大部分精力消耗在財務對帳和日常瑣事的管理上身兼雙重角色對自己原有客戶仍充當外銷員角色科內管理者外銷員既掌握客戶資源，又涉及工廠選擇，擁有相對較大的權力，有些甚至部分取代面料員、成品員的職能外銷員在選擇工廠時公司的控制力度不夠控制客戶資源客戶開發(fā)中個人意圖起主導作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合各人依靠自身的經驗進行客戶開發(fā)崗位職責定義不清晰客戶開發(fā)中個人意圖起主導作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合職位架空，未真正發(fā)揮管理和控制的作用事實上虛增了管理層次SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)沒有形成“大公司”的優(yōu)勢，仍然倚靠外銷員/科長的“個人英雄主義”進行客戶開發(fā)和管理，缺乏維持整個公司的良性運作的系統(tǒng)“以外銷員為龍頭”的業(yè)務運作系統(tǒng)外銷員/科長客戶貨物運輸面輔料采購加工廠選擇缺乏標準化的客戶開發(fā)程序外銷員/科長的個人信譽起關鍵作用沒有客戶開發(fā)的計劃依賴于每個業(yè)務員的市場知識沒有建立客戶管理系統(tǒng)(信息，客戶評價等)依靠外銷員/科長的個人知識/信息公司沒有良好的信息系統(tǒng)做支持缺乏加工廠的評價指標體系沒有形成sourcing的能力每個科的面料員負責科與科之間缺乏溝通和協(xié)調外銷員有時也干涉面料的采購缺乏良好的信息系統(tǒng)作為支持沒有建立面料廠的選擇標準體系目前由單證儲運部負責聯(lián)絡客戶指定貨代情況下，東方的功能實際已經很弱在選擇貨代公司時缺乏良好的評價體系SHA-4309-05496-12-32-x.PPT職能弱化和關鍵職能的空缺是東方創(chuàng)業(yè)職能設置上最嚴重的問題資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析

職能設置情況典型職能問題重要職能1職能不全職能交叉職能弱化職能錯位銷售營銷采購財務人事客戶開發(fā)客戶管理跟單操作面料采購供應商管理成品采購財務分析和控制會計核算應收應付管理薪酬福利晉升考核培訓招聘1234SHA-4309-05496-12-32-x.PPT資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析Backup職能分布情況典型職能問題重要職能職能不全職能弱化職能交叉職能錯位客戶開發(fā)的職能主要由外銷員承擔外銷員憑個人意圖進行客戶開發(fā)科長、部長、主管經理未提供有效支持或培訓質量控制職能弱化，傾向于客戶自行安排質控銷售/營銷采購跟單操作客戶開發(fā)客戶管理成品采購面料采購供應商管理沒有客戶信用評級制度沒有客戶信用水平和經營情況跟蹤手段沒有完善的客戶管理方法尚未建立各業(yè)務部門共享的供應商信息庫尚未建立動態(tài)的供應商能力評價和篩選體系尚未建立統(tǒng)一的價格和生產安排系統(tǒng)越來越多采用來料加工，進料加工的貿易方式1234SHA-4309-05496-12-32-x.PPT資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析Backup職能分布情況典型職能問題重要職能職能不全1職能交叉職能錯位職能弱化234財務人事會計核算薪酬福利晉升財務部門僅向業(yè)務部門提供簡單的財務分析和咨詢服務不能有效地支持經營決策應收應付管理財務分析和控制考核培訓招聘僅具備單證流轉和信息提供的職能未能對付匯收匯進行有效的跟蹤和控制收匯職能分散在單證儲運部和財務部兩個部門中收匯和付匯分部門負責，未能統(tǒng)一管理缺乏準確，連續(xù)的人員需求計劃能力考核方面僅有針對中層干部的素質考核業(yè)務考核方面，沒有針對各部門、各個崗位的合理可行的考核指標體系各崗位招聘的最終決定權在于總經理，而非主管上級培訓由專門的培訓小組計劃并組織，而非了解人員培訓需求的人力資源部決定權在于經理級或上級，而非依據考核結果SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)在崗位設置中錯誤地遵循了“因人設崗”的原則資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析舉例業(yè)務部崗位設置美洲部部經理核價科長外銷員貨源員成品員綜合員審單打單報關單證組長副科長批單開單合同管理商檢價格歐洲部亞非部虛增崗位，掩蓋冗員業(yè)務操作非標準化增加業(yè)務環(huán)節(jié)，降低流程效率SHA-4309-05496-12-32-x.PPT管理幅度過寬或過窄等現(xiàn)象同時存在，合理的職責劃分是未來組織結構設計中的重要問題資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析管理幅度總經理副總經理普通員工部門經理：平均：最高：最低13105151013011669.69.644評價中層管理干部過于龐大，直接造成副總經理的管理幅度過寬中低管理層均存在比較嚴重的冗員現(xiàn)象不同部門中層管理干部的管理幅度存在較大的差別--職責分配上的不均勻減少冗員和精減機構是提高組織效率的重要途徑SHA-4309-05496-12-32-x.PPT“冗員”是影響東方創(chuàng)業(yè)組織效率的關鍵因素Backup“冗員”程度1)內部訪談結果781561/3-1/2冗員業(yè)務部門管理部門1/2冗員110221約200人的冗余1)基于訪談結果“我的部門只需要一半的人員就能滿足現(xiàn)在的業(yè)務需求”------某部門經理“我們公司只有1/3的人在干活”-----某外銷員“有些部門的存在與否對整個公司不會有太大的影響，因為這些人根本就不能做事”-----某管理部門經理“我部門現(xiàn)在有這么多人并不是因為我需要這么多人，而是公司安排給我這么多人，我沒有選擇”------某管理部門經理資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT信息溝通的總體效果偏低，有關公司發(fā)展的重要信息的溝通尤其不順暢主要信息的溝通效果[您對以下有關公司信息的了解程度如何？][樣本=310]不了解非常清楚12345評價標準公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標實現(xiàn)公司發(fā)展目標的步驟及措施中國服裝進出口貿易形勢及前景市場競爭環(huán)境公司總體經營狀況公司資本運作情況公司經營運作的基本原則公司內部管理管理層的重要決策或公司重要事件先進個人業(yè)績：重要信息12345678910資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭?貝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)內部信息溝通渠道較為單一，且使用效率較低，這是造成某些重要信息溝通不暢的主要原因資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭?貝格分析正式會議上司個別傳達其它非正式信息途徑內部媒體信息庫、知識庫其它正式途徑溝通渠道重要信息的溝通渠道公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標管理層的重要決策或公司重要事件公司經營運作的基本原則實現(xiàn)公司發(fā)展目標的步驟和措施上司個別傳達公司信息發(fā)布同事閑談內部知情人透露內部媒體其它外部途徑無SHA-4309-05496-12-32-x.PPT“官僚型文化”將阻礙東方創(chuàng)業(yè)實行戰(zhàn)略性轉型文化類型反應速度慢快厭惡敢于冒險對風險的態(tài)度權變型文化“企業(yè)家精神”文化空想型文化官僚型文化SHA-4309-05496-12-32-x.PPT“企業(yè)家精神”文化尤其適合于快速變化的環(huán)境Back-up四種文化的特征“企業(yè)家精神”文化權變型文化不只是快速地對環(huán)境變化作出反應，而且積極鼓勵創(chuàng)新目標明確，作風雷厲風行敏感，且具有極強的適應性和應變能力明哲保身，圓滑世故，保守空想型文化官僚型文化激進，執(zhí)著，自以為是封閉，不愿正視變化反應速度慢“和事佬”作風，重人情，重關系追求穩(wěn)定，對變革存在很大惰性SHA-4309-05496-12-32-x.PPT缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)已經嚴重影響了公司的運作效率，并導致很高的運營成本內部系統(tǒng)人事系統(tǒng)財務系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)相互融裂的系統(tǒng)導致信息的時滯、不完整或失真影響業(yè)務的運作效率需要投入大量的人力進行幾個系統(tǒng)的溝通/協(xié)調工作容易出現(xiàn)“推諉”之現(xiàn)象SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于在管理信息平臺、溝通機制和預算及控制體系三方面設置上存在諸多的缺陷，東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系發(fā)揮不了其應有的作用，已不足以支持未來業(yè)務的轉型財務和業(yè)務管理信息系統(tǒng)的設置沒有充分考慮到對業(yè)務管理的控制要求財務和業(yè)務管理信息系統(tǒng)互相獨立，信息的交流和整合存在很大的障礙，業(yè)務合同管理過于薄弱缺乏整合的管理信息平臺財務部門及業(yè)務部門都不能保證向對方及時提供相應的財務及業(yè)務管理信息，支持對方工作的開展財務及業(yè)務部門對對方的信息需求缺乏理解，實際操作中不夠重視缺乏規(guī)范的溝通機制沒有形成對各個部門及下屬公司的清晰責任中心定位體系(成本、收入、利潤率或投資中心)沒有制定系統(tǒng)完整的年度業(yè)務計劃及相應的控制體系沒有形成完整的財務預算體系以及相應的數(shù)據歸集及分攤的管理制度缺乏完整的預算及控制體系整體業(yè)務控制能力過于薄弱，難以對業(yè)務轉型中的發(fā)展機遇及風險進行有效的控制不能支持真正意義上的以業(yè)績?yōu)橐罁目冃Э己梭w系，難以激勵員工為艱巨的業(yè)務轉型付出努力SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于缺乏規(guī)范的溝通機制，使財務與業(yè)務部門對各自的管理信息需求缺乏主動的了解和配合，實際操作中表現(xiàn)出不重視傾向，難以彌補信息系統(tǒng)獨立設置所造成的隔閡“業(yè)務部門根本不了解財務部門的附加值究竟是什么”“他們不懂財務，教都教不會”“他們不重視現(xiàn)金流預測，缺乏基礎知識，數(shù)據不準，幾乎每天都要調整，失去預測的意義”財務部門“他們沒有服務意識，凡事都要去求他們”“我們在火里，他們在水里”“因為怕受到影響，有意見我們也不敢提”“付款次序的安排沒有充分考慮到客戶的重要性，只能靠個人關系去想辦法”“給財務部門的進、出倉單每二、三個星期送一次就足夠了，但我的銀行存款余額必需每天都要通知我”業(yè)務部門SHA-4309-05496-12-32-x.PPT貿易業(yè)務合同及其相關信息分別分布在財務及業(yè)務管理信息系統(tǒng)中，但由于系統(tǒng)相互獨立，雙方要花費大量精力和時間進行溝通和協(xié)調，但依然無法保證信息的準確性和及時性管理信息系統(tǒng)財務管理信息系統(tǒng)業(yè)務管理信息系統(tǒng)沒有及時得到完整、準確的業(yè)務及相關合同信息，無法根據業(yè)務及相關合同的內容以及其執(zhí)行狀況及時進行相應的財務風險控制大量先出后進業(yè)務操作的存在，以及所得到的業(yè)務合同信息中缺乏確切采購成本，造成財務部門在銷售成本核銷時只能憑經驗估計財務部門所得到的業(yè)務合同信息不夠完整，缺乏確切的傭金數(shù)額，實際操作中只能以攤銷的方式進行事后處理，不符合權責發(fā)生制沒有將配額成本的核算與實際發(fā)生額銜接起來，采用平均分攤的方式進行處理，信息的準確性受到影響不能及時更新業(yè)務及相關合同的調整所對應的信息系統(tǒng)內相關記錄并及時通知財務部門，致使業(yè)務及相關合同的管理效率下降不能及時得到與業(yè)務及相關合同執(zhí)行進度對應的資金收付狀況信息，無法準確、及時地安排相應的調整不能及時得到各業(yè)務單元各自的銀行存款余額數(shù)額，缺乏準確歷史數(shù)據作為分析基礎，資金調度盲目沒有完整的客戶信息庫及供應商信息庫，針對性的財務分析亦無法開展，則相應的業(yè)務調整無法準確決策和及時落實SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于過于注重對財務結果而非業(yè)務操作過程的管理和控制，導致由于財務信息的整理和反饋與業(yè)務操作的具體環(huán)節(jié)相脫節(jié)，致使財務信息失真，管理控制體系失去作用利潤由于在銷售收入、成本費用及出口退稅在核算及分攤方面都存在不準確，導致總體及各個業(yè)務、區(qū)域、客戶的利潤核算都存在不同程度的失真出口退稅由于對業(yè)務操作的具體情況不了解，導致退稅金額不能確定，稅金成本的分攤不核算到具體的合同，而采用平均分攤的方式費用費用的核算在費用的歸集上沒有明確、系統(tǒng)的管理辦法，費用的考核與使用相分離，費用的分攤機制不透明，致使被考核單元的業(yè)績不能得到準確反映銷售成本銷售成本的結轉普遍采用根據經驗估測，而非根據實際情況進行核算配額成本沒有核算到相應的貿易業(yè)務合同，而采用平均攤銷的方式進行核算傭金的核算在時間上滯后，沒有與銷售成本的核算同步進行銷售收入無法根據業(yè)務合同的實際內容及執(zhí)行的實際進度，預提銷售收入，使銷售收入與取得銷售收入的時間確切對應主要財務信息SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)目前的預算及控制體系基礎工作薄弱，沒有形成完整的年度業(yè)務計劃及相應的財務預算編制、匯報和控制體系，采用的指標過于簡單，難以保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施定位體系沒有形成統(tǒng)一的成本、收入、利潤及投資責任中心定義沒有按照組織結構的設置及相應職能的分布確切定義公司各個層次、各個組織單元的責任中心定位沒有制定相應的考核范圍及側重點，并將其融合到公司的財務核算和控制體系中財務預算沒有形成系統(tǒng)的年度財務預算沒有形成支持年度財務預算制定和實施的相應費用預算、控制、分攤以及內部結算的管理方法，對管理和業(yè)務部門都造成了諸多的負面影響沒有形成基于責任中心定位體系制定年度財務預算，并進行相應的匯報、分析和控制的管理方法業(yè)務計劃沒有形成系統(tǒng)的年度業(yè)務計劃沒有形成年度業(yè)務計劃的編制、匯報、分析和控制的完整體系SHA-4309-05496-12-32-x.PPT“財務管理型”的業(yè)務計劃模型將成為未來戰(zhàn)略轉型的主要障礙之一“財務管理型”的業(yè)務計劃模型產生的問題公司總體業(yè)務缺乏戰(zhàn)略性指導(例如：戰(zhàn)略客戶的確定和開發(fā))各業(yè)務部門的操作模式存在很大的差別容易導致短視的行為不利于未來的戰(zhàn)略轉型業(yè)務部門之間甚至存在業(yè)務交叉公司的整體優(yōu)勢得不到發(fā)揮計劃缺乏詳細的可行性論證從上而下根據歷史的業(yè)績定下一年總目標和各業(yè)務部分目標政府的創(chuàng)匯指標從下而上各業(yè)務部門上報業(yè)務總目標創(chuàng)匯收匯利潤配額使用費“經營目標責任書”SHA-4309-05496-12-32-x.PPT業(yè)務計劃的制定應該與戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏緊密的結合業(yè)務計劃制定和實施流程依據建議整理分析初審核修改決策實施監(jiān)督Back-up財務部投資部各業(yè)務部總經理室材料準備戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務發(fā)展目標計劃匯總投資計劃與總目標的差距分析評判可行性修改投資計劃修改業(yè)務目標董事會審批開展投資活動開展業(yè)務活動監(jiān)督進展情況是否董事會提供信息SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系不能從不同維度對業(yè)務經營狀況進行綜合、全面的分析，難以對業(yè)務轉型過程中的發(fā)展機遇及風險進行有效的控制總體經營業(yè)績國料來料加工代理業(yè)務服裝梭織服裝女裝客戶維度業(yè)務方式維度產品維度單個客戶細分客戶群客戶群SHA-4309-05496-12-32-x.PPTB3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于涉足非常多的領域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復雜度相當高(1)主要控股/參股子公司浦東公司榮恒公司經貿貨運佳達貨運閔行公司高南公司白鶴公司瑞恒公司嘉利輔料凱文西服交大學子鯤鵬投資123456789101112實際投資額(萬元)股權比例所處行業(yè)1,0216,2386,1192,2612,0502,7137333001,6371,739808,459100%62%72%35%90%80%100%75%70%50%19%15%服裝外貿貿易貨運代理貨運代理服裝生產和外貿服裝生產和外貿服裝生產和外貿化妝品紡織服裝生產風險投資醫(yī)藥資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內部資料，羅蘭?貝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于涉足非常多的領域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復雜度相當高(2)主要控股/參股子公司華安證券華創(chuàng)信息江陰申鵬交通銀行海通證券絲金東展東堡東利金豪六團東方恩瓦德131415161718192021222324資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內部資料，羅蘭?貝格分析實際投資額(萬元)股權比例所處行業(yè)95,6701,00025,00019,69392,8002,4885734359936192777641,2889.93%30%8%5%5%25%35%33%10%25%16%16%33%金融電腦配件進出口包裝材料金融金融服裝貿易服裝加工服裝加工服裝加工服裝加工服裝加工服裝加工服裝生產和貿易25SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)對不同類型的下屬控股/參股子公司采取的管理方式有所區(qū)別資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析成立董事會，派出董事長外派管理人員職能部門對口管理下達經營指標日常經營指導工貿公司貨運代理貿易服裝加工相關行業(yè)非相關行業(yè)控股子公司參股子公司SHA-4309-05496-12-32-x.PPT外派中高級管理人員直接參與經營管理外派人員的薪酬和任免由總部控制每年通過董事會制定經營指標定期檢查完成情況投資部為每個子公司設立聯(lián)絡員投資部對子公司重大投資進行控制財務部跟蹤收集子公司財務信息行政辦公室跟蹤收集子公司經營信息派出董事長或參與董事會通過董事會表達股東意見非正式業(yè)務溝通及經營指導東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制主要通過五種途徑進行董事會管理日常經營指導外派人員經營指標管理職能部門對口管理東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析12345SHA-4309-05496-12-32-x.PPT對于現(xiàn)有子公司，東方創(chuàng)業(yè)基本上根據公司法規(guī)定統(tǒng)一采用董事會決策的管理機制經營跟蹤及決策機制資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內部資料，羅蘭?貝格訪談結果財務部東方創(chuàng)業(yè)股份公司投資發(fā)展部行政辦公室子公司董事會高管層東方創(chuàng)業(yè)外派高管人員財務部行政辦公室派出董事(長)決策提交方案財務報告(月財務報表及審計報表)下發(fā)文件業(yè)務報告(月業(yè)務報表)重要投資項目審批業(yè)務溝通及咨詢東方創(chuàng)業(yè)機構或部門子公司機構或部門法定流程東方創(chuàng)業(yè)內部流程SHA-4309-05496-12-32-x.PPT對下屬子公司的管理消耗了東方創(chuàng)業(yè)高管層大量的精力，但是，由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和原則，導致對子公司的管理手段并未真正發(fā)揮作用投資時沒有明確

的戰(zhàn)略、原則和

投資金規(guī)劃投資后管理缺乏相應的依據和標準對投資效果沒有跟蹤和評價體系對外派人員沒有完善的考核體系和獎懲辦法對子公司經營指標完成情況的跟蹤留于形式缺乏有效的風險管理缺乏投資退出機制與戰(zhàn)略目標不相符不理想的投資回報流動性差未來存在比較大的風險資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有財務性投資缺乏良好的規(guī)劃和系統(tǒng)的指導Back-up董事會投資決策委員會高管層投資發(fā)展部財務部人力資源部監(jiān)察審計室依據提出分析審核決策實施管理材料準備業(yè)務發(fā)展目標行業(yè)信息/投資信息審核項目投資項目放棄項目管理財務信息項目可行性分析決策通過否決否決提交通過資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有投資決策流程的注解依據提出分析審核決策實施管理Back-up投資發(fā)展部收集投資信息，識別和初步篩選投資機會投資發(fā)展部對有潛力的投資機會進行可行性分析和論證，提交項目建議書由外聘專家及內部高管人員組成投資決策委員會，對投資發(fā)展部提交的項目建議書進行無記名投票，2/3以上通過才可交董事會決策董事會作出決策，通過、否決或修改項目建議投資發(fā)展部根據董事會決議，實施項目投資或放棄投資發(fā)展部對已投資項目進行跟蹤和項目管理投資發(fā)展部制定投資計劃，確定投資方向資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPTC. 關鍵業(yè)務流程SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)目前的出口業(yè)務流程可分為三個主要環(huán)節(jié)資料來源：羅蘭?貝格分析談判與合同簽訂合同的執(zhí)行結算詢價與報價打樣談判、合同評審與簽訂分供方安排生產與質量控制出運結算與退稅SHA-4309-05496-12-32-x.PPT目前業(yè)務流程中存在的最核心的問題是流程的反應速度太慢流程反應速度月主要流程步驟周合同執(zhí)行談判與合同簽訂結算詢報價成本預估合同評審合同簽訂面輔料采購打樣面輔料采購生產面輔料進出倉成品加工打樣成品加工生產報檢成品進出倉制單接單托運審單收匯結匯外匯核銷、退稅、報核121234567891~7天3~7天3~7天1天打樣生產1周~1個月1天打樣1周生產1周3最短時間最短時間最長時間資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT降低流程的復雜度、完善關鍵環(huán)節(jié)的功能，以及建立良好的業(yè)務運作系統(tǒng)是東方創(chuàng)業(yè)提高流程反應速度的關鍵流程反應速度的影響因素影響流程反應速度的典型因素不必要的流程環(huán)節(jié)不合理的控制軟硬件設施落后(如：業(yè)務運作系統(tǒng))功能不完善(如：面料采購和工廠選擇、評估)決策速度慢信息溝通的效率低，準確性差員工工作效率低/服務意識差1234567不符合非常符合12345與東方創(chuàng)業(yè)的符合程度資料來源：羅蘭?貝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT“過度控制”/“不合理控制”也是造成流程速度降低的主要原因舉例談判與合同簽訂流程談判與合同簽訂流程合同評審與簽訂詢價、報價和打樣核價員客戶外銷員面料員成衣廠面料廠簽字確認簽字確認填寫成本預估/合同評審表詢價報價，樣品詢價報價樣品詢價報價，樣品詢價報價打樣控制流程業(yè)務操作流程合同評審科長部長主管副總財務部單證儲運部行政綜合辦SHA-4309-05496-12-32-x.PPT但事實上，東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有控制流程并不能達到有效控制的目的舉例談判與合同簽訂流程中的控制控制內容控制手段效果主要問題外銷價格/成本向面料廠的詢價由面料員經手，最終面料采購價格由面料科長談判確定執(zhí)行成本預估制度，設置核價員審核外銷成本合同風險執(zhí)行合同評審制度業(yè)務部門負責評審客戶資信及合同內容特殊合同，由單證儲運部評審裝運條款特殊合同，由財務部評審結算條款特殊合同，由行政綜合辦法律室評審合同條款的規(guī)范性、合法性、有效性按合同金額，分別由科長、部長、主管副總負責合同簽字權力分散，保證了報價的公允性，但大大增加了操作環(huán)節(jié)，且不能保證價格最優(yōu)合同簽字負責人未接觸過客戶，對客戶真實資信情況不了解易出現(xiàn)外銷員利用合同評審和簽字制度逃避責任的現(xiàn)象資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析12SHA-4309-05496-12-32-x.PPT軟硬件設施落后已經成為影響流程效率的重要原因缺乏一體化公司運作系統(tǒng)的支持信息溝通只能通過人工方式進行大量的單證制作、流程和電腦錄入工作為保證正確性，而制定并執(zhí)行額外的審核審批程序流程速度低下資料來源：羅蘭?貝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT由于流程缺乏適應性和靈活性，而導致某些不必要環(huán)節(jié)存在，增加了業(yè)務操作的復雜程度，延緩了流程速度面料進出倉成衣進出倉舉例資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析面料廠成衣廠面料員單證儲運部財務部1九聯(lián)單(進倉單)1交貨2出倉單5收款5付款4簽字后，交還第四聯(lián)3流傳九聯(lián)單(2~9聯(lián))和出倉單4配倉，第六、七聯(lián)存檔，流轉九聯(lián)單(二、三聯(lián))和出倉單面料/成衣實際進出倉的情況已經很少發(fā)生九聯(lián)單(出倉單)的存在意義已弱化為“付款憑證之一”，但其流轉過程仍十分復雜成衣廠成品員核價員報驗員商檢局財務部單證儲運部綜合組1商檢預報單3商檢預報單3通關單1裝箱單九聯(lián)單(進倉單)發(fā)票2成品質量檢驗單九聯(lián)單發(fā)票九聯(lián)單發(fā)票37出倉單6裝箱單出倉單5通關單2裝箱單，九聯(lián)單8付款SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)在客戶管理、面輔料采購和工廠的評估/選擇三個核心環(huán)節(jié)上功能的不完善是影響流程反應速度的最重要的因素現(xiàn)狀對流程反應速度的影響客戶管理面輔料采購工廠的評估/選擇無客戶信用調查或評級，無客戶經營狀況跟蹤，缺乏必要的營銷手段依靠合同簽訂前的合同評審程序來控制合同風險無樣卡庫，無面料廠信息庫及嚴格的評審制度，無框架性協(xié)議面料員憑借個人經驗進行采購需要多方簽字，因而增加業(yè)務員工作量，大大延緩了合同簽訂時間搜尋時間長打樣成功率較低，打樣周期長無服裝廠信息庫及嚴格的評審制度，無框架性協(xié)議外銷員憑借個人經驗選擇工廠成品員憑借個人經驗進行質量控制搜尋時間長問題發(fā)生率較高，交貨周期長資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPTD. 激勵機制現(xiàn)狀評估SHA-4309-05496-12-32-x.PPT公司缺乏完善的激勵體系，現(xiàn)有體系不能有效達到激勵的目的，激勵力度明顯不夠

公司激勵機制薪酬制度不合理現(xiàn)有評估制度不健全人力資源系統(tǒng)不完善員工少有職業(yè)發(fā)展機會SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)的激勵機制需要進行大幅度的變革才能實現(xiàn)其“激勵”的目的，幫助公司實現(xiàn)順利的轉型東方創(chuàng)業(yè)的激勵機制存在的問題工資的確定原則不合理,不同級別工資差距過小獎金事實上成為第二工資，部門經理決定獎金分配過程中缺乏依據沒有總薪酬概念，不利于員工認識自己工作的重要性個人薪酬缺乏與績效考評結果緊密聯(lián)系缺乏有效挽留關鍵員工的薪酬方案公司級別設置過多和級別定義不明確造成員工沒有清晰的職業(yè)生涯設計員工能進不能出和中層干部能上不能下使員工升遷機會非常少招聘程序不正規(guī)，沒有嚴格的招聘政策培訓課程的設置缺乏依據公司和員工之間的溝通渠道不暢通，

沒有完善的員工關系政策人力資源部與其他部門的職能劃分不清（培訓和福利現(xiàn)在不屬人力資源部）沒有合理完善的考評體系缺乏定期考核制度和對員工進行評

估的關鍵指標考評周期長，缺乏對考評結果的反饋績效評估不透明，評估主觀因素多績效評估結果與獎懲聯(lián)系不緊密公司薪酬制度缺乏與員工表現(xiàn)的緊密聯(lián)系，不能起到激勵作用員工升遷機會少，公司失去了一個有力的激勵工具公司缺乏其他與員工激勵有關的人力資源系統(tǒng)業(yè)績考評制度沒有成為有效的激勵機制由于級別之間工資差距沒有拉開，提升對員工沒有誘惑力SHA-4309-05496-12-32-x.PPT激勵機制不健全會導致一系列問題，并最終影響公司戰(zhàn)略轉型目標的實現(xiàn)公司缺乏競爭性文化和員工缺乏競爭意識導致員工缺乏工作積極性員工缺乏激勵和發(fā)展機會而不能充分發(fā)輝自己的潛能公司起關鍵作用的外銷員的流失部長科長缺乏有效激勵工具來約束員工激勵制度中不公平現(xiàn)象導致公司員工缺乏主人翁精神缺乏員工流動和新鮮血液進入從而導致公司缺乏創(chuàng)造力不利于戰(zhàn)略轉型目標的實現(xiàn)激勵機制不健全導致的問題SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)目前仍然延用非常傳統(tǒng)的薪酬制度，固定工資所占的比重太高，難以發(fā)揮其激勵作用薪酬結構資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析1)：特殊津貼，不是所有人都享受基本工資崗位工資工齡工資其它津貼1)獎金變動(約40%)固定(約60%)包括基本獎金和超額獎金業(yè)務部門按照經營目標責任書的完成情況確定獎金管理部門按照重要程度系統(tǒng)和人數(shù)來確定獎金少數(shù)民族津貼獨生子女津貼(職工擁有的獨生子女1~16歲期間可以享受)根據職工在公司工作的時間長短確定

-1~10年：3元/月 -21~30年：7元/月

-11~20年：5元/月 -30年以上：10元月按照崗位等級的設立設置崗位工資參照上海地區(qū)外貿公司的平均收入水平而定實發(fā)工資部分受考勤情況制定（但并不嚴格）所有級別(包括總經理)、崗位統(tǒng)一每月500元薪酬結構Back-upSHA-4309-05496-12-32-x.PPT崗位之間的工資差距小，造成員工對提升加薪不感興趣，失去了一個有力的激勵工具崗位工資崗位工資金額相關崗位總經理副總經理襄理副經理部副經理科長副科長外銷員主要業(yè)務技術崗位一般技術崗位技術工種普通工種Back-upSHA-4309-05496-12-32-x.PPT工齡工資已成為東方創(chuàng)業(yè)的成本負擔，而其在員工激勵方面所起的作用非常有限36096018003000工齡工資工齡資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析年總額年元Back-upSHA-4309-05496-12-32-x.PPT管理部門和業(yè)務部門的獎金發(fā)放都以經營目標責任書的完成情況為依據經營目標責任書業(yè)務部門管理部門獎金制度沒有完成指標100%完成指標超額完成指標基本獎金基本獎金基本獎金+超額獎金基本獎金基本獎金基本獎金+超額獎金B(yǎng)ack-upSHA-4309-05496-12-32-x.PPT沒有差異、旱澇保收的基本獎金不能起任何激勵作用，卻助長了公司內“平均主義”作風，鼓勵了惰性部門基本獎金的計算弊端鼓勵部門增加人，因為人越多，可以支配的獎金額越高即使未能完成業(yè)績指標，也同樣能領取基本獎金獎金的發(fā)放由部門經理掌握，容易出現(xiàn)失控目的在于用足工資額度，提高公司員工收入水平，而非根據激勵需要發(fā)放基本獎金總額各個部門人數(shù)乘以部門權重的總和=部門應得基本獎金＊部門人數(shù)＊部門權重Back-upSHA-4309-05496-12-32-x.PPT可發(fā)放的獎金額度額定工資(獎金)由上海市財政局與東方集團核定每年的工資額度全體人員的工資根據工資制度應發(fā)放的工資總額總經理/副總的年薪根據經營指標完成情況確定倍數(shù)扣除已發(fā)放的工資、獎金現(xiàn)有獎金實際上等于第二工資獎金的確定業(yè)務部門的超額獎金創(chuàng)匯指標超1美元，可以拿0.1人民幣的獎金利潤指標超1人民幣，可以拿0.1人民幣的獎金管理部門的超額獎金按照業(yè)務部門超額獎金的30~40%提取具體比例由職代會確定管理部門中層干部的一次性嘉獎由總經理綜合考慮決定業(yè)務部門和管理部門的基本獎金按人數(shù)進行分配所有人一樣Back-upSHA-4309-05496-12-32-x.PPT業(yè)務部門內部超額獎金的分配沒有與個人業(yè)績直接掛鉤的明確標準，領導的個人判斷和意圖是主要決定因素，且分配過程缺乏透明度業(yè)務部門超額獎金分配方法其業(yè)務部門內可分配的超額獎金總額公司給定分配原則：部經理3倍；副經理2.5倍；支部書記2倍；助理1~1.5倍基數(shù)為部門內人均超額獎金額部門內中層干部的超額獎金各科所得超額獎金額由部長根據各科業(yè)績綜合考慮決定計算方法與部門內中層干部基本相同科級中層干部的超額獎金由科長根據個人當年業(yè)績綜合考慮確定外銷員的超額獎金在剩余獎金額中按人數(shù)平均分配差異很小后勤支持人員的超額獎金業(yè)務科的超額獎金B(yǎng)ack-upSHA-4309-05496-12-32-x.PPT在缺乏嚴格的個人業(yè)績考評的基礎上，獎金的發(fā)放容易導致不公平的現(xiàn)象獎金的發(fā)放公司高層(經理室)美洲部歐洲部亞非部財務部人力資源部信息部……行政綜合辦根據獎金(基本獎和超額獎)計算原則核算每個部門的獎金額度由經理室發(fā)放至每個部門經理手上部門內的調配由部門經理決定每個部門根據自己的情況決定獎金發(fā)放原則部門之間存在較大的差別經理室部分對獎金發(fā)放進行干預容易出現(xiàn)“平均主義”等不公平現(xiàn)象個人的業(yè)績由部經理決定，缺乏統(tǒng)一的考核指標Back-upSHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)公司員工少有職業(yè)發(fā)展機會，提升沒有成為有效的激勵工具整個公司提升機會少，主要原因是中層經理能上不能下管理部門員工提升機會比業(yè)務部門難得多部門經理等中低層人員對自己手下員工的提升意見不被公司重視公司級別復雜，引不起員工對提升的興趣Back-upSHA-4309-05496-12-32-x.PPT目前東方創(chuàng)業(yè)尚未建立起完善的考評系統(tǒng)考核形式不正規(guī)沒有明確的考核指標總經理不能考核副總經理人事部考核其它部門經理的制度不合理對普通員工考核重視程度不夠考核結果不能及時反饋給員工，不能與獎懲聯(lián)系起來Back-upSHA-4309-05496-12-32-x.PPT公司人力資源部功能不夠完善，制度不健全培訓和部分福利沒有劃歸人力資源部管理員工關系和員工溝通沒有清楚的政策公司招聘沒有正規(guī)制度，程序不科學，擇優(yōu)錄取、公平競爭制度沒有建立起來沒有采用先進的人事管理軟件，特別對業(yè)績考核進行記錄、跟蹤、分析和輔助決策的管理軟件Back-upSHA-4309-05496-12-32-x.PPT目前的績效考評制度與個人業(yè)績的聯(lián)系不是很緊密績效考評制度[您認為公司目前的績效考評制度與下述原則的符合程度如何？]Back-up績效考評的結果與個人發(fā)展緊密聯(lián)系績效考評的過程和結果公正、公開關鍵業(yè)績指標的設置與崗位的職責和權力相一致設立有定期考核制度和反饋機制關鍵業(yè)績指標的設置與公司戰(zhàn)略目標相一致以清晰、量化的關鍵業(yè)績指標作為考核依據符合程度資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭?貝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT薪酬的“平均主義”是主要的問題所在薪酬體系[您認為公司目前薪酬體系與下述原則的符合程度如何？]Back-up薪酬的差異能夠充分體現(xiàn)業(yè)績的好壞業(yè)績工資的比重及計算方法與崗位性質相匹配薪酬與員工績效考評結果緊密聯(lián)系設立有明確的業(yè)績工資(年終獎金)計算方法業(yè)績工資計算方法相對穩(wěn)定，政策的隨意性小符合程度資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭?貝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)目前有很好的福利待遇和工作環(huán)境，但職工的工作積極性并不是很高非財務激勵手段[您認為公司目前的非財務激勵手段和工作環(huán)境與下述描述的符合程度如何？]Back-up個人意見能夠得到傾聽和尊重個人發(fā)展環(huán)境寬松，公司關心員工職業(yè)目標的實現(xiàn)工作業(yè)績能夠及時得到上司的反饋、認可和褒獎工作職位受人尊敬公司提供足夠培訓幫助員工培養(yǎng)和提高工作能力工作團隊內氛圍融洽、團結、目標一致公司發(fā)展前景良好，在社會上具有較好的形象福利待遇完善適宜的工作條件和辦公設施符合程度資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭?貝格分析工作內容設置不單調乏味，具有一定挑戰(zhàn)性，但又在能力范圍之內SHA-4309-05496-12-32-x.PPT對公司的滿意度一般員工滿意程度[您對于公司的現(xiàn)狀滿意程度如何？]Back-up非常滿意滿意一般不滿意非常不滿意沒有回答SHA-4309-05496-12-32-x.PPTE. 未來組織結構設計中需要解決的關鍵問題SHA-4309-05496-12-32-x.PPT為了實現(xiàn)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標，東方創(chuàng)業(yè)的組織結構和激勵機制必須做根本性的變革組織結構的總體評價差好12345評價標準與未來發(fā)展戰(zhàn)略的匹配程度效率靈活性以客戶為導向激勵員工的潛力/培養(yǎng)企業(yè)家精神職能界定清晰程度有助于經驗/知識的積累和交流戰(zhàn)略規(guī)劃和實施能力：現(xiàn)狀：目標目標SHA-4309-05496-12-32-x.PPT目前，東方創(chuàng)業(yè)內部存在著許多亟待解決的問題最嚴重的十大問題[您認為目前制約公司發(fā)展的主要內部因素有哪些？][樣本=310]Back-up資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭?貝格分析機構臃腫，冗員太多流程太復雜，效率低下薪酬制度不公平成本太高人浮于事，責任心差公司內部缺乏良好的溝通機制戰(zhàn)略目標不明確績效考核不公平責權利不對等組織向心力不強認為問題存在者占樣本總數(shù)的比例SHA-4309-05496-12-32-x.PPT東方創(chuàng)業(yè)需要從多方面著手進行組織重整最重要的十大改善目標Back-up明確公司總體發(fā)展目標提高管理人員的素質提高業(yè)務人員的素質大幅度降低公司的管理和經營成本嚴格獎懲制度，薪酬反映業(yè)績水平科學、公平的績效考評提高公司在質量控制方面的能力責權利對等精簡組織機構增強公司在面輔料采購方面的能力重要程度資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭?貝格分析SHA-4309-05496-12-32-x.PPT獲得戰(zhàn)略性客戶改善基本競爭力培育新的競爭力系統(tǒng)的建設提高組織有效性關

鍵

措

施錄用優(yōu)秀人才設立有效的客戶獲得系統(tǒng)/流程更加靈活管理配額提高營銷力度采用鼓勵措施來獲得客戶設立面/輔料采購標準及流程雇傭質控專家設立工廠采購管理團隊提高出口單證的效率(如EDI)設立打樣中心，培育服裝產品系列的設計能力培育在價值鏈上“產品設計”環(huán)節(jié)的服務能力（如：提供設計的建議）發(fā)展區(qū)域性工廠采購的能力設立客戶信息數(shù)據庫設立供應商和面/輔料采購數(shù)據庫設立定單跟蹤系統(tǒng)，提高透明度提高Intranet的效率人員結構的調整，提高人員素質新的激勵機制合理的職權設置收購區(qū)域性中間商另外，為了實現(xiàn)未來發(fā)展成為“提供高附加值服務的區(qū)域性中間商”的戰(zhàn)略目標，東方創(chuàng)業(yè)必須采取許多重要的戰(zhàn)略性舉措，這些舉措將會直接影響未來組織結構的設計123456戰(zhàn)略性舉措1）1）詳細的內容見《發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃最終報告》SHA-4309-05496-12-32-x.PPT組織結構的設計必須和戰(zhàn)略性舉措的實施相配合（1）戰(zhàn)略性舉措和組織結構設計戰(zhàn)略性舉措1：獲得戰(zhàn)略性客戶相應的組織結構設計思路1建立有效的客戶獲得系統(tǒng)和流程選擇和錄用優(yōu)秀的人才加強營銷應用新的激勵機制鼓勵戰(zhàn)略客戶開發(fā)把新開發(fā)的客戶服務好更加靈活的配額使用成立”戰(zhàn)略客戶開發(fā)小組“負責戰(zhàn)略客戶開發(fā)的流程和標準制定選拔或者重新錄用優(yōu)秀的人才充實”戰(zhàn)略客戶開發(fā)小組“設立商務部建立客戶管理體系，負責客戶信用調查和商情分析，支持”戰(zhàn)略客戶開發(fā)小組“的客戶開發(fā)有主要業(yè)務部門的骨干成立”配額管理小組“，在配額的使用上向戰(zhàn)略性客戶傾斜為了把戰(zhàn)略性客戶服務好，業(yè)務系統(tǒng)必須實現(xiàn)”以客戶為導向“的原則，實施關鍵客戶管理（KAM）的方法，一個大型客戶由一個客戶經理領導的團隊提供服務，小型的客戶組合起來，由一個客戶經理領導一個團隊提供服務戰(zhàn)略轉型需要整個公司的配合，因此，需要提供一些激勵措施使得業(yè)務骨干能夠參與到戰(zhàn)略性客戶的開發(fā)中來SHA-4309-05496-12-32-x.PPT組織結構的設計必須和戰(zhàn)略性舉措的實施相配合（2）戰(zhàn)略性舉措和組織結構設計戰(zhàn)略性舉措2：改善基本競爭力相應的組織結構設計思路2增強面輔料采購的能力增強工廠sourcing的能力增強質量控制的能力提高在物流/單證處理方面的效率設立“面輔料采購部”來增強面輔料采購的能力，支持業(yè)務的運作，主要工作：與業(yè)務部門一起建立面輔料供應商評價指標體系與業(yè)務部門一起規(guī)范面輔料采購的流程建立并不斷更新面輔料采購的數(shù)據庫著手建立面輔料樣卡和展示廳不斷地積累面輔料的知識，成為面輔料的專家在主要的面料集散地（如：香港）設立分支機構設立“供應基礎管理部”，加強服裝加工廠的選擇和管理，支持業(yè)務的運作，主要的工作：與業(yè)務部門一起建立服裝加工廠的評價指標體系與業(yè)務部門一起規(guī)范服裝加工廠評價、選擇的流程建立并不斷更新服裝加工廠的數(shù)據庫聘任新的質量控制的專家充實各個業(yè)務科的隊伍在物流和單證處理上與業(yè)務的結合更為緊密，由各個業(yè)務團隊獨立完成SHA-4309-05496-12-32-x.PPT組織結構的設計必須和戰(zhàn)略性舉措的實施相配合（3）戰(zhàn)略性舉措和組織結構設計戰(zhàn)略性舉措3：培育新的競爭力相應的組織結構設計思路3建立打樣中心，培育產品系列設計能力培育新的在產品設計上的服務能力建立區(qū)域性工廠采購能力把現(xiàn)有的“品牌設計中心”改變成“設計打樣中心”，主要從事為業(yè)務服務的打樣，同時與業(yè)務一起設計“自有”的服裝樣式系列（owncollection)，支持業(yè)務進行客戶開發(fā)在核心市場設立銷售代表處，派駐業(yè)務骨干支持客戶開發(fā)，并掌握市場需求動態(tài)，雇傭當?shù)氐娜藛T作為市場調研員，逐步建立起對具體市場消費者對服裝產品需求特點，在零售商客戶進行產品設計時提供建立，成為另外一項增值服務在亞洲主要服裝加工國家設立服裝采購分支機構，逐步增強“區(qū)域性”工廠評估和選擇的能力SHA-4309-05496-12-32-x.PPT組織結構的設計必須和戰(zhàn)略性舉措的實施相配合（4）戰(zhàn)略性舉措和組織結構設計戰(zhàn)略性舉措4：系統(tǒng)的建設相應的組織結構設計思路4建立客戶信息系統(tǒng)建立供應商數(shù)據庫建立定單跟蹤系統(tǒng)提高Intranet的效率設立商務部著手建立客戶信息系統(tǒng)，統(tǒng)一管理客戶的代碼，進行客戶信用調查，豐富客戶數(shù)據庫，支持業(yè)務的操作商務部同時承擔合同管理的職責，每個月通過合同的執(zhí)行情況分析提交給高層領導作決策依據成立“面輔料采購部”和“供應基礎管理部”進行供應商數(shù)據庫的建立和管理投資建立公司統(tǒng)一的信息平臺，業(yè)務的操作基于共同的平臺，以保證數(shù)據的準確性，并提高業(yè)務的運作效率SHA-4309-05496-12-32-x.PPT組織結構的設計必須和戰(zhàn)略性舉措的實施相配合（5）戰(zhàn)略性舉措和組織結構設計戰(zhàn)略性舉措5：提高組織有效性相應的組織結構設計思路5人員調整，提高人員素質建立新的激勵機制合理的職權設置刪減“冗員”增加培訓，提高人員的素質，聘用新的業(yè)務骨干充實公司的隊伍建立“以業(yè)績?yōu)閷颉钡募顧C制改變現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)中“以外銷員為中心”，部長沒有實質職責的運作模式業(yè)務部的部長主要的任務是客戶的開發(fā)，對于日常的業(yè)務不進行深入的干預客戶的服務主要由客戶經理帶領的團隊來完成，各個團隊享有較大的決策權，每個客戶經理帶領的團隊服務所負責客戶全球的業(yè)務，不受地區(qū)限制在客戶經理所帶領的團隊中，業(yè)務員的最重要職能是跟單操作，與加工廠緊密合作，根據客戶的需求完成每一個定單面料員在選擇面料廠時享有相對的自由度，面料員可以從公司的數(shù)據庫中選擇面料廠，也可以推薦新的面料廠，并同面輔料采購部一起進行評估認證業(yè)務員在選擇工廠時也享有相對的自由度，主要從公司的數(shù)據庫中選擇，也可以推薦新的工廠，但在經過評估認證后方能采用SHA-4309-05496-12-32-x.PPT組織結構的設計必須和戰(zhàn)略性舉措的實施相配合（6）戰(zhàn)略性舉措和組織結構設計戰(zhàn)略性舉措6：并購區(qū)域性中間商相應的組織結構設計思路6并購一個區(qū)域性中間商來獲得/增強在價值鏈各個環(huán)節(jié)上的競爭力獲得客戶資源設立的“面輔料采購部”、“供應基礎管理部”和商務部是將來如果并購一個區(qū)域性中間商后首先整合的重要環(huán)節(jié)，通過這三個部門的設立，可以建立與“提供高附加值服務的區(qū)域性中間商”相適應的Sourcing的能力和系統(tǒng)，為未來進行整合提供良好的基礎現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)調整成為“以客戶為導向”的模式，有利于未來并購一個區(qū)域性中間商后業(yè)務系統(tǒng)的整合SHA-4309-05496-12-32-x.PPT除了與戰(zhàn)略轉型相關的組織措施之外，根據東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結構中存在的問題，東方創(chuàng)業(yè)必須通過組織結構的調整加強戰(zhàn)略實施的能力（1）組織結構設計的其它關鍵措施現(xiàn)有組織結構存在的問題相應的解決辦法管理控制系統(tǒng)薄弱“財務管理型”的業(yè)務計劃制定模式建立起公司健全的業(yè)務計劃和預算系統(tǒng)，使得以后的業(yè)務操作與戰(zhàn)略的轉型能夠實現(xiàn)配套，并增強公司的管理和控制力度商務部承擔公司業(yè)務分析的重要職能，監(jiān)控業(yè)務進行的實施情況信息系統(tǒng)薄弱，信息的準確性差投資建立公司統(tǒng)一的信息平臺支持業(yè)務的操作，改變現(xiàn)在財務、人事、統(tǒng)計、業(yè)務四個系統(tǒng)相互割裂的狀況建立起公司統(tǒng)一的會計科目體系和核算原則規(guī)范合同管理制度，銷售合同和兩個采購合同能夠相對應，并作為付款、財務分析的主要依據（商務部進行合同管理）“冗員”情況突出，嚴重影響業(yè)務的操作和公司的文化現(xiàn)有的公司文化不適合轉型根據新的組織崗位設置刪除“冗員”，采取多種方式相配合的方法處理“冗員”，以提高業(yè)務的運作效率和改善公司的企業(yè)文化加強公司的企業(yè)文化建設，培育“富有企業(yè)家精神”的企業(yè)文化精簡職能部門，許多非關鍵職能實行外包，以精簡人員撤銷物業(yè)管理中心，成立物業(yè)管理公司，獨立核算SHA-4309-05496-12-32-x.PPT除了與戰(zhàn)略轉型相關的組織措施之外，根據東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結構中存在的問題，東方創(chuàng)業(yè)必須通過組織結構的調整加強戰(zhàn)略實施的能力（2）組織結構設計的其它關鍵措施現(xiàn)有組織結構存在的問題相應的解決辦法現(xiàn)有的激勵機制不能實現(xiàn)“激勵”的目的建立起”以業(yè)績?yōu)閷颉暗募顧C制，重新設計人力資源體系拉開工資差距獎金和業(yè)績緊密掛鉤，實施360度評估和強制排名，重新設計職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)簡化福利，推行”總薪酬“的概念健全和完善人力資源系統(tǒng)的功能公司法人治理結構不健全，東方創(chuàng)業(yè)同時扮演三種不同的角色，直接影響未來戰(zhàn)略實施的效果東方創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略實施需要良好的外部環(huán)境政企分開集團可以考慮實施”戰(zhàn)略管理“的模式，通過董事會實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標現(xiàn)有子公司的管理模式單一，效果不理想區(qū)分”戰(zhàn)略性投資子公司“和”財務性投資子公司“，對這兩類子公司采取不同的管理和控制方式把投資列入戰(zhàn)略規(guī)劃中去，避免隨意性的投資SHA-4309-05496-12-32-x.PPT除了與戰(zhàn)略轉型相關的組織措施之外，根據東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結構中存在的問題，東方創(chuàng)業(yè)必須通過組織結構的調整加強戰(zhàn)略實施的能力（3）組織結構設計的其它關鍵措施現(xiàn)有組織結構存在的問題相應的解決辦法業(yè)務流程繁雜，效率低下（影響流程速度的因素主要在于東方創(chuàng)業(yè)在面輔料采購和工廠采購上能力低下導致，另外，繁雜的定單處理，如：合同評審，對于東方創(chuàng)業(yè)的流程效率產生很大的影響）設立“面輔料采購部”和“供應基礎管理部”來增強在面輔料采購和工廠采購方面的能力簡化定單處理的方式，減少審批（簽字）過程，通過客戶信用調查和合同管理來降低風險在物流安排上給業(yè)務系統(tǒng)以更大的自主權，但對于量大的主要航線，公司可以通過與大的貨代公司的“框架協(xié)議”（1年以上）來保證簡化或者取消“九聯(lián)單”撤銷單證儲運部，減少不必要的流程現(xiàn)有的組織結構中業(yè)務系統(tǒng)和未來的戰(zhàn)略方向存在很大的差距，很少的客戶可以成為戰(zhàn)略性的客戶在轉型的過渡期，建議東方創(chuàng)業(yè)采取兩個存在本質差異的業(yè)務系統(tǒng)并存的方式進行首先識別現(xiàn)有客戶結構中的戰(zhàn)略性客戶，在新的系統(tǒng)下成立以客戶為導向的業(yè)務系統(tǒng)，提高服務質量對于非戰(zhàn)略性客戶，保持原有的組織方式新開發(fā)成功的戰(zhàn)略性客戶放在新的系統(tǒng)中SHA-4309-05496-12-32-x.PPT主要經濟業(yè)務采購業(yè)務生產業(yè)務銷售業(yè)務利潤形成及分配業(yè)務資金籌集業(yè)務借貸復式記賬法的應用

——工業(yè)企業(yè)主要經濟業(yè)務的核算目錄采購業(yè)務核算采購業(yè)務核算的主要內容從結算方式看錢貨兩清貨到款未付款付貨未到預付定金，日后購進貨在途中（2）從資金內容看②支付價外費用（記入所購資產的價值）。①支付買價③支付增值稅進項稅額購進材料時，包括運費、保險費、挑選整理費、裝卸費、途中損耗等；購進固定資產時，包括運費、安裝費、保險費、調試費等2.需設置的賬戶借原材料貸（1）原材料，資產類發(fā)出庫存材料的成本驗收入庫材料的成本借在途物資貸（2）在途物資，資產類期末庫存材料的成本已購入但尚未驗收入庫材料的成本驗收入庫材料的成本期末在途材料的成本借固定資產貸（3）固定資產，資產類取得的固定資產的原始價值（4）應付賬款，負債類減少的固定資產的原始價值借應付賬款貸購進商品、勞務時，應付未付對方的款項償還時借應付票據貸因購進商品、勞務而簽發(fā)商業(yè)匯票時。票據到期還款時（5）應付票據，負債類（6）應交稅費——應交增值稅，負債類對商品的增值額征收的一種稅，在商品的銷售環(huán)節(jié)按銷售額的17%征稅，先由銷售方向購貨方收取，由銷售方月末向稅務局繳納，繳納時，可以扣除購進材料時已支付的增值稅。購進材料1萬元（向對方支付稅金1700元——稱為進項稅）生產時耗用材料1萬元，發(fā)生其他生產費用1萬元以3萬元的價格將生產的商品銷售出去，收取5100元的稅金——稱為銷項稅。增值額20000元，月末按實際增值額向稅務局交納增值稅3400元。（月末交稅=銷項稅--進項稅）應交稅費——應交增值稅