生產與運作管理

生產與運作管理第一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日主要內容：

生產與運作管理概論生產與運作戰(zhàn)略決策與技術選擇生產運作能力及設施選址與布置綜合計劃與主生產計劃MRP、MRPⅡ與ERP新型生產方式第二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日第一節(jié)生產與運作管理概述一、生產與運作管理的概念及發(fā)展生產與運作管理是指對生產與運作活動的計劃、組織和控制。

生產要素產品/服務生產過程輸入輸出反饋生產系功能示意圖

第三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日二、生產運作管理系統的組成1.產品與服務產品是具有一定使用價值的成品或半成品。服務主要指無形產品。產品和服務應滿足用戶和市場的需要，即品種對路、質量優(yōu)良、價格便宜、交貨及時。2.生產要素生產要素包括人（勞動力）、財（資金）、物（土地、建筑物、機器設備、工藝設備、原材料、零部件、能源）以及信息（計劃、工藝圖紙、情報等）。第四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日3.生產過程生產過程即產品的形成過程，也是人力、物力、財力的消耗過程。企業(yè)通過生產過程實現生產管理目標，以最經濟的生產方式，對產品的品種、數量、質量、成本、交貨期、進行具體的計劃、并確保實施。4.反饋反饋是把生產過程輸出的信息返回到輸入的一端，以便對生產過程的控制及時提供依據，保證生產過程的正常進行和生產計劃任務的完成。第五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日三、生產運作管理的地位和作用企業(yè)目標經營決策生產運作管理銷售管理研究與開發(fā)企業(yè)管理系統關系簡圖保證保證反饋反饋第六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日1.生產運作管理是其他系統運行的基礎(1)與經營決策的關系(2)與技術開發(fā)管理的關系(3)與銷售管理的關系2.生產運作管理決定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現新產品開發(fā)、成本、質量、交貨期四大競爭優(yōu)勢都與生產管理狀況密切相關。這四個基本要素無不取決于生產管理的方式和效率。第七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日四、生產運作管理的任務和內容生產與運作管理的任務就在于運用組織、計劃、控制等職能，把投入生產過程的各種生產要素有效的結合起來，形成有機的體系，按照最經濟的生產方式生產出滿足社會需要的產品。生產與運作管理作為企業(yè)管理的組成部分，包含著很多具體的管理工作，其內容主要包括以下幾部分：1.生產與運作戰(zhàn)略2.生產準備與生產組織3.生產與運作計劃4.生產與運作控制5.先進生產與運作模式第八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日第二節(jié)生產與運作戰(zhàn)略決策與技術選擇一、生產與運作戰(zhàn)略決策1．生產與運作戰(zhàn)略的概念生產與運作戰(zhàn)略是指在企業(yè)經營戰(zhàn)略的總體框架內，決定如何通過生產運作活動來達到企業(yè)的總體目標。具體的說，就是通過對企業(yè)各種資源、要素和內外部環(huán)境的分析，確定生產與運作管理的一些基本問題的指導思想和決策原則，以及在這種指導思想下的一系列決策計劃、內容和程序，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。第九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日2．生產與運作戰(zhàn)略的影響因素（1）外部因素政治因素包括國際政治和一個國家的政治穩(wěn)定性，國家的法令、稅收、預算、經濟政策等；經濟因素包括國家整體的經濟運行態(tài)勢，如國民生產總值、收入分配制度、消費水平、利率等；社會因素包括人的生活方式和生活習慣等；市場因素指顧客的需求和愿望、原材料供應、銷售渠道、物流水平、競爭對手的情況等；技術條件則直接決定了企業(yè)產品和服務以及生產運作方式。外部因素是促使企業(yè)制定相應的生產運作戰(zhàn)略的原因，也是生產與運作戰(zhàn)略決策的依據。第十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日（2）內部因素內部因素主要包括現有產品和服務及開發(fā)能力、客戶關系現狀、物流能力、分銷體系、人力資源、設備狀況、財務狀況、融資能力、專有技術和產品及工藝的專利保護等。第十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日3．生產與運作的競爭策略競爭策略可分為進攻型策略和防守型策略。常用的進攻型策略有正面攻擊和側翼攻擊。正面攻擊是指與競爭對手在產品、價格、促銷以及分銷渠道的全方位競爭。這要求進攻者不僅有豐富的資源，還要有堅強的意志，是一種需要很高投入的策略，代價可能相當昂貴。側翼攻擊則是選擇競爭對手薄弱的環(huán)節(jié)作為進攻的突破口。這時，需要進攻者耐心開發(fā)相對未設防的細分市場，避開競爭對手的反擊。第十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日防守型競爭策略則用來降低對手攻擊的成功率，通過使競爭對手覺得進攻沒有吸引力，從而使競爭優(yōu)勢得已延續(xù)。例如，為了保證長期利潤，可以通過短期降低利潤，從而阻止競爭對手的進入。常用的防守型策略有提高結構壁壘和和降低進攻動機兩類。

結構壁壘是指在同類產品的任何有利潤的細分市場上都提供相應的產品和服務，堵塞對手進入的可能性。降低進攻動機是指降低競爭對手對未來利潤的預期，從而使對手沒有興趣進入相應領域。第十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日寶潔公司洗發(fā)水的市場細分與定位寶潔公司自1988年進入中國市場以來，每年至少推出一個新品牌，盡管推出的產品價格為同類產品的3~5倍，但并不阻礙其成為暢銷品?？梢哉f，只要有寶潔品牌銷售的地方，該產品就是市場的領導者。寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時，寶潔經過對中國市場的詳細調查，發(fā)現了許多中國人都有頭屑這一毛病，而中國國內生產洗發(fā)水的廠家又沒有這方面的技術。于是寶潔決定將去頭屑的海飛絲洗發(fā)水作為在中國打響的第一炮。經過一年多的時間，海飛絲成為了國內去頭屑洗發(fā)水的代表。隨后，寶潔根據不同的消費需求劃分出了不同的市場，并逐漸推出了一系列產品。如“飄柔”、“潘婷”和“沙宣”等。寶潔公司在把它們定位于高品位的同時，又分別宣傳“去頭屑、柔順、營養(yǎng)與保溫”等功能?！昂ｏw絲”的特點在于去頭屑，“潘婷”的特點在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順，“沙宣”的個性在于美發(fā)定型。而且每個品牌下又有不同的產品，如“飄柔”，有去頭屑的、營養(yǎng)護發(fā)的、洗護二合一的等好幾種產品；海飛絲有怡神舒爽型（天然薄荷）。滋養(yǎng)護理型（草本精華），絲質柔滑型（二合一），潔凈呵護型等系列產品；潘婷則包括絲質順滑、彈性豐盈、特效修復及清爽潔凈去屑四大系列。這些產品的細分滿足了不同消費者的需求，同時也占領了絕對的市場份額。寶潔公司通過其卓越的市場細分，幾乎壟斷了中國洗發(fā)水的高端市場。第十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日二、生產與運作技術的選擇生產運作技術是用于產品制造和服務提供的新工藝、新流程和測試手段、加工設備等。

1．生產與運作技術選擇的原則

（1）技術地位的選擇

（2）技術開發(fā)（3）技術引進第十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日2．新技術的選擇和運用在生產與運作的技術選擇中，應根據企業(yè)經營戰(zhàn)略，有選擇的使用新技術。（1）先進制造技術（2）現代管理技術第十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日一、生產運作能力1．生產運作能力的概念生產運作能力是一個設備、工序或者企業(yè)的最大產出率。企業(yè)的生產運作能力是人員、設備和管理能力的總和。一般生產運作能力僅指人員和設備能力，即在一定的生產組織下，單位時間內企業(yè)各要素綜合發(fā)揮作用所能提供的產片和服務的最大數量。第三節(jié)生產運作能力及設施選址與布置第十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日生產運作能力可以采用投入或產出來度量。如某電視機生產廠年產產品多少件，屬于產出度量，而某零件制造商由于產品批量多變化大，可以采用投入度量更方便，如可用的設備工時數。設備在除去正常維修保養(yǎng)時間以外，連續(xù)運轉時的產出能力為技術上的最大能力，稱為“最大能力”。而在企業(yè)合理的安排人員和時間的條件下，設備的最大產出能力，即經濟上的最大能力，稱為“正常能力”。第十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日2．生產運作能力規(guī)劃（1）能力需求估計在對未來能力需求的估計中，要綜合考慮市場需求、技術進步、競爭關系以及生產率提高等多種因素，把市場需求預測轉換為對能力的需求預測。例如在制造企業(yè)中，生產能力常用可利用的設備數來衡量，這時，就要把市場需求轉換為設備數量。（2）能力需求與現有能力的比較如果能力需求超過現有能力，就需要擴大能力。在擴大能力時，需要考慮各工序能力的平衡，把提高瓶頸環(huán)節(jié)的生產能力作為提高整體能力的關鍵。第十九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日（3）制定候選方案根據不同的生產運作戰(zhàn)略，制定出相應的能力計劃方案。包括生產能力擴大的時間和規(guī)模、地點的選擇、外包和加班等臨時措施、生產能力的緩沖要求等，制定不同的候選方案。（4）方案的評價方案的評價包括定量評價和定性評價兩個方面。定量評價是比較各種方案的投資回收情況，從財務效果的角度評價。定性評價主要評價與競爭戰(zhàn)略的關系、技術變化因素、人力資源成本等。通過這些因素的綜合，最終確定一個能力規(guī)劃方案。第二十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日二、設施選址1.選址問題及影響因素從經濟角度看，影響設施選址的因素一般有：是否接近目標市場和原料市場、人力資源的供給與價格、能源與交通、土地與基礎設施、氣候與環(huán)境等。此外，還要考慮政治的、社會的和地理的等多種因素。設施選址包括幾個層次：第一，廠址的區(qū)域選擇，從政治的、經濟的、社會的、地理的等多種因素考察，來確定建廠地區(qū)。第二，地點選擇，要根據企業(yè)的特點，分析產品的成本結構，結合社會和環(huán)境條件進行仔細分析。第二十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日V0V1銷售量TC2收入TC1V2FC2FC1P1P2兩種選址方案的比較2.設施選址的方法（1）量本利分析法任何方案都有一定的固定成本和變動成本。對不同方案中成本和收入隨產量變化的情況進行綜合分析，可以得到不同方案的比較結果。第二十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日（2）負荷距離法負荷距離法的目標是選擇原材料和目標市場的運輸成本最小的方案。通過對所有備選方案的原材料供應和產品及服務的移動成本進行比較，當原材料供應和與市場的接近程度非常重要時，成本最小的方案往往具有較大吸引力。在負荷距離的計算中，首先把選址與目的地址之間的負荷距離進行計算，在根據不同的運輸成本求加權和。顯然，負荷較低的方案就是較優(yōu)的方案。由于選址方案存在很多矛盾的條件，難以求解，該方法可以和仿真技術結合起來使用。第二十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日三、設施布置1.設施布置及影響因素設施布置就是企業(yè)內部生產結構中各生產運作單元的位置安排。設施布置問題對生產運作服務效果有重要影響，設施的位置一旦確定，也就確定了企業(yè)生產運作的物料流程、運輸路線和運輸方式。設施布置問題包含以下方面的內容：（1）生產運作單元的設置生產運作單元的設置取決于企業(yè)的產品和工藝要求、企業(yè)的專業(yè)化和協作化水平、生產規(guī)模等多種因素。（2）生產運作單元的空間大小和幾何形狀（3）每個單元在設施內的相對位置第二十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日設施布置一般應考慮的影響因素包括：（1）設施的布置符合生產過程的要求，物件的運輸路線合理、聯絡方便、節(jié)約時間和成本。（2）生產中聯系密切的單元相互靠近布置。（3）可以充分利用現有的運輸條件和基礎設施。（4）按照生產性質和環(huán)保要求，合理劃分不同的生產區(qū)域。（5）盡可能節(jié)約空間和占地面積。（6）保留擴充余地。第二十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日2.設施布置的類型設施布置的目的是使內部物流成本最小化及工藝流程合理化。根據不同的生產運作組織方式，設施布置有以下類型：（1）按工藝過程布置按工藝過程布置也稱為按工藝對象專業(yè)化布置，就是按照功能把同類設備布置在一起，相同的工藝過程的加工任務集中完成。這種布置適合多品種小批量的生產方式。（2）按產品布置按產品對象專業(yè)化生產方式布置設施時，設施按照某一種或幾種產品的加工路線排列，如生產線或裝配線布置。第二十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日（3）混合布置在成組生產方式下，系列產品在加工中有相似性，兼有產品對象和加工過程專業(yè)化生產的特點，可以采用混合布置。（4）固定布置對于一些體積和重量非常大，不容易移動的產品，如飛機、輪船等，可以把加工加工對象位置固定，而人員設備隨加工位置移動，稱為固定布置。第二十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日3.設施布置方法這里以From-to表法，說明設施布置的方法。這種方法利用From-to表列出設施之間的相對位置，以對角線為基準計算工地間的相對距離，從而找出使物料總運量最小的布置方案。這種方法的決策步驟為：（1）選擇典型零件，制定出典型零件的工藝過程，確定需要使用的設備。（2）制定初始方案，計算相鄰設備間物料的移動距離（3）確定零件移動次數和單位距離運輸成本（4）計算每兩臺相鄰機器的每月運輸總成本，確定相鄰機器的緊密程度（5）確定滿意的布置方案第二十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日一、生產與運作計劃系統1．生產與運作計劃系統的構成體系生產與運作計劃系統是一個包括需求計劃、綜合計劃（生產計劃大綱）、主生產計劃、生產作業(yè)計劃、材料計劃、能力計劃、設備計劃、新產品開發(fā)計劃等相關計劃職能，并以生產控制信息的迅速反饋連接構成的復雜系統。第四節(jié)綜合計劃與主生產計劃

（1）長期生產計劃

長期生產計劃屬于戰(zhàn)略計劃范圍，如綜合計劃等。它的主要任務是進行產品決策、生產能力決策以及確立何種競爭優(yōu)勢的決策，涉及產品發(fā)展方向、生產發(fā)展規(guī)模、技術發(fā)展水平、新生產設施的建造等。第二十九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日（2）中期生產計劃

中期生產計劃屬戰(zhàn)術性計劃，如主生產計劃。它的主要任務是在正確預測市場需求的基礎上，對企業(yè)在計劃年度內的生產任務做出統籌安排。對于流程型企業(yè)，由于生產連續(xù)進行，中期計劃的作用非常關鍵；而對于制造裝配型企業(yè)，由于生產能力的定義隨產品結構的變化而變化，故短期作業(yè)計劃的作用是重點。（3）短期生產作業(yè)計劃

短期生產作業(yè)計劃也稱生產作業(yè)計劃。它的任務主要是直接依據用戶的訂單，合理地安排生產活動的每一個細節(jié)，使之緊密銜接，以確保按用戶要求的質量、數量和交貨期交貨。第三十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日2．生產與運作計劃的主要指標

生產與運作計劃的主要指標有品種、產量、質量、產值和出產期等。（1）品種指標是企業(yè)在計劃期內生產的產品品名、型號、規(guī)格和種類數。確定品種指標是編制生產與運作計劃的主要問題。（2）產量指標是企業(yè)在計劃期內出產的合格產品的數量。產量指標是企業(yè)進行供產銷平衡和編制生產計劃、組織日常生產的重要依據。

第三十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日

（3）質量指標是企業(yè)在計劃期內產品質量應達到的水平，常采用統計指標來衡量，如一等品率、廢品率等。

（4）產值指標是用貨幣表示的產量指標，能綜合反映企業(yè)生產經營活動成果，以便于不同行業(yè)比較。根據具體內容與作用不同，分為商品產值、總產值與凈產值三種。

（5）出產期是為了保證按期交貨確定的產品出產期限。第三十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日二、綜合計劃1．綜合計劃的目標綜合計劃是對未來較長一段時間內資源和需求之間的平衡做出的概括性決策。綜合計劃是企業(yè)的整體計劃，其目的是要實現企業(yè)的整體經營目標，與部門目標有所不同甚至是相悖的，如為保持穩(wěn)定的生產，需要保持較高的庫存水平，這與庫存最小化以降低運營成本存在著矛盾。在綜合計劃制定中要綜合平衡這些因素，處理好這些關系。第三十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日綜合計劃的目標成本最小/利潤最大顧客服務最大化（最大限度的滿足顧客需求）最小庫存投資生產速率的穩(wěn)定性人員水平變動最小設備的充分利用對這些有相悖關系的目標進行平衡時，需要先突出一個初步的候選方案，然后綜合權衡進行選擇。第三十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日2．綜合計劃的決策綜合計劃決策可以有兩種思路：穩(wěn)妥應變型和積極進取型。（1）穩(wěn)妥應變型這種類型的基本思路是根據市場需求制定相應的計劃，即，將預測的市場需求視為給定條件，通過改變人員水平、加班加點、安排休假、改變庫存水平、外協等方式來應對市場需求的變化。（2）積極進取型用穩(wěn)妥應變型的思路來處理季節(jié)性需求或其他波動較大的需求往往需要花費較高成本。與之相反，積極進取型則力圖通過調節(jié)需求模式，影響、改變需求，調節(jié)對資源的不平衡要求來達到有效的、低成本地滿足需求的目的。如通過導入互補產品，使不同產品的需求“峰”、“谷”錯開；調整價格，刺激淡季需求等。第三十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日3．綜合計劃的制定策略上述兩種基本思路之下的各種候選方案可結合使用。假設積極進取型可采取的方法已經被計入需求量中，那么下一步要考慮的問題就集中在穩(wěn)妥應變型的各種方法上了。穩(wěn)妥應變型的方法主要是與生產速率和人員水平有關。在綜合計劃的制定中，有如下三種基本策略：（1）追趕策略在計劃期內調節(jié)生產速率或人員水平，以適應需求。這種策略的關鍵之處是不使用調節(jié)庫存或部分開工，而是在需求增加時，隨時增加產量。這種策略有多種應用方法，例如，聘用或解聘工人，加班加點，外協等。因此，其主要優(yōu)點使庫存投資小，無訂單積壓。缺點是在每一計劃期內均要調整生產速率或人員水平，要花費額外成本。第三十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日（2）平衡策略在計劃期內保持生產速率和人員水平不便，使用調節(jié)庫存或部分開工來適應需求。在制造業(yè)企業(yè)，穩(wěn)定的生產速率主要靠保持人員穩(wěn)定、但使用調節(jié)庫存來實現。當允許人員水平變動、但生產速率仍要求保持不變時，可使用加班、臨時聘用或外包等方式來實現。這種方法的優(yōu)點是產出均衡，人員水平穩(wěn)定，但增加了庫存投資，加班或部分開工也會引起額外費用。（3）混合策略把需求淡季時建立調節(jié)庫存、人員水平幅度變動、加班等幾種方式結合使用，即采取一種混合策略。第三十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日1．主生產計劃主生產計劃對根據最終產品的需求數量和出產期，通過人工干預,均衡安排,使得在一段時間內主生產計劃量和預測及客戶訂單在總量上相匹配,而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配,從而得到一份穩(wěn)定、均衡的計劃。三、主生產計劃第三十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日2．主生產計劃的編制編制主生產計劃一般要經過以下步驟:

⑴根據生產規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。

⑵根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數量，計算總需求。⑶根據總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產計劃接收量和預計可用量。第三十九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日使用如下公式從最初時區(qū)推算：第K+1時區(qū)的預計可用量=第K時區(qū)預計可用量+第K+1時區(qū)主生產計劃接收量-第K+1時區(qū)的總需求量(K=0,1,……)第0時區(qū)預計可用量=期初可用量在計算過程中，如預計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產計劃量；如預計庫存量為負值，則在本時區(qū)計劃一個批量作為主生產計劃接收量。從而給出一份主生產計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產的要求。

⑷用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu),給出主生產計劃報告。第四十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日3．主生產計劃的維護

雖然經營規(guī)劃、預測和生產規(guī)劃可為主生產計劃的編制提供合理的基礎，但隨著情況的變化，主生產計劃期的改變仍是不可避免的。為了尋求一個比較穩(wěn)定的主生產計劃，提出了時界的概念，向生產計劃人員提供一個控制計劃的手段。第四十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日第五節(jié)MRP、MRPⅡ與ERP一、物料需求計劃(MRP)1.MRP的產生

在傳統的生產管理中，由于一個企業(yè)生產的產品品種繁多，批量變化較大，為了保證不間斷的生產，早期一般采用訂貨點法監(jiān)視庫存，這種方法在企業(yè)生產較為復雜的情況下，常常造成庫存占用過高，資金利用率較低。1965年，美國的JosephA.Orlicky博士提出了物料需求中的“獨立需求”和“相關需求”概念。獨立需求是指一項物料的需求與其他項的需求無關，例如對最終成品和產品的需求，或維修服務行業(yè)對維修零部件的需求都屬獨立需求。相反，某些物料項目的需求取決于對另一些項目的需求，則對這些物料項目的需求為相關需求。例如，汽車制造工廠對汽車輪胎的需求量，取決于汽車的產量，屬相關需求。第四十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日

JosephA.Orlicky認為訂貨點法只適用于獨立需求物料，并與OliverW.Wight等管理專家一起在深入調查美國企業(yè)管理狀況的基礎上，針對制造業(yè)物料需求隨機性大的特點，提出了物料需求計劃(MRP)這種新的管理思想。即根據產品的需求情況和產品結構，確定原材料和零部件的需求數量及訂貨時間，在滿足生產需要的前提下，根據物料的需求時間和生產（訂貨）周期來確定其投產（訂貨）時間，有效降低庫存。隨著計算機技術的發(fā)展，MRP管理思想借助于計算機這一強有力的工具，發(fā)展成為一種有效的管理方法。第四十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日2.MRP的工作原理

MRP的工作原理是按照主生產計劃規(guī)定的產品生產數量及期限要求，利用產品結構、零部件和在制品庫存情況、各生產階段（或訂購）的提前期、安全庫存等信息，反工藝順序地推算出各個零部件的出產數量與期限，從而通過各生產環(huán)節(jié)的精確計劃與控制，實現最小的庫存和及時的供貨。第四十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日3.MRP的決策參數計算

（1）時間參數

計劃展望期：系統生成物料需求計劃所覆蓋的未來時間區(qū)間，稱為計劃展望期。MRP計劃展望期的長度，要足以覆蓋計劃中物為的最長累計提前期，最長累計提前期是產品結構各層次上最長提前期之和。通過層層提前期求和，找出最長路徑，才能決定計劃展望期。時間段（周期）：計劃展望期分成時間段，把各項目的需要量，預計到貨量，可利用庫存量，生產指令下達等一系列活動的連續(xù)時間，分割為時間段，按時間段來組織生產作業(yè).提前期：提前期是執(zhí)行某項任務由開始到完成所消耗的時間。如圖所示。第四十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日

計劃員工作時間

與供應商談判

供應商提前期

驗收計劃員工作時間工作單準備與檢出制造提前期管理提前期移

動移

動排

隊準

備加

工排

隊準

備加

工采購制造定單下達管理提前期交貨日期（完工日期）

MRP的提前期組成

第四十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日（2）批量

在MRP計算中，常用的決定批量的方法，分為靜態(tài)方法和動態(tài)方法兩類。（1）靜態(tài)方法就是保持訂貨數量為一常數。常用的靜態(tài)方法有：固定批量法、經濟訂貨批量。（2）動態(tài)方法在不同周期訂貨數量可能變動，常用的動態(tài)方法有：直接批量法、固定周期批量法等。（3）安全庫存

為使生產經營活動正常進行，防止因需求或供應的波動引起缺貨或停工待料，經常在倉庫中各項目保持一定數量的計劃庫存量，稱之為安全庫存，安全庫存是消除制造過程中不可預知變化的重要方法，但是，安全庫存必然會增加庫存費用。因此，須要確定一個適宜的安全庫存水平。第四十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日4.閉環(huán)MRPMRP系統建立在兩個假設的基礎上，一是生產計劃是可行的，即假定有足夠的設備、人力和資金來保證生產計劃的實現；二是假設物料采購計劃是可行的，即有足夠的供貨能力和運輸能力來保證完成物料供應。但在實際生產中，能力資源和物料資源總是有限的，因而往往會出現生產計劃無法完成的情況。為了保證生產計劃符合實際，必須把計劃與資源統一起來，以保證計劃的可行性。后來的研究者在MRP的基礎上增加了能力需求計劃，使系統具有生產計劃與能力的平衡過程，形成了閉環(huán)MRP。第四十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日（1）能力平衡過程①編制工序進度計劃②編制負荷圖③負荷與能力調平（2）生產活動控制在閉環(huán)MRP中生產活動控制的任務是：有效地組織生產活動，合理利用各種資源以保證各項訂單任務完成；及時反饋生產活動進行狀況的信息，并根據反饋信息對生產活動進行調整和控制，包括作業(yè)排序、任務下達、信息反饋與生產控制等步驟。第四十九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日二、制造資源計劃（ManufacturingResourcePlanning，MRPⅡ）在閉環(huán)MRP完成對生產的計劃與控制的基礎上，進一步擴展將企業(yè)的生產制造、財務會計、市場營銷、采購供應以及信息管理等各個部門納入整體管理之中,利用計算機網絡把生產計劃、庫存控制、物料需求、車間控制、能力需求、工藝路線、成本核算、采購、銷售、財務等功能綜合起來，實現企業(yè)生產的計算機集成管理，形成MRPII系統，全方位的提高了企業(yè)管理效率。第五十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日三、企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcesPlanning,ERP）

1.ERP系統的結構ERP在MRPII原有功能的基礎上，向內、外兩個方向延伸，向內主張以精益生產方式改造企業(yè)生產管理系統，向外則增加戰(zhàn)略決策功能和供需鏈管理功能。這樣，ERP管理系統主要由以下功能子系統組成：(3)敏捷后勤管理系統

(1)支持企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略經營系統

(2)全面成本管理（TotalCostManagement）系統第五十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日第六節(jié)新型生產方式

計算機集成制造系統（ComputerIntegratedManufacturingSystem,CIMS）

1973年美國的約瑟夫.哈林頓（JosephHarrington）博士在（ComputerIntegratedManufacturing）一書中，首次提出了計算機集成制造系統的概念，其基本思想可歸納為兩點：（1）從產品研制到售后服務的生產周期全部活動，是一個不可分割的整體，每個組成過程應緊密連接安排不能單獨考慮；（2）整個生產過程的活動，實質上是一系列數據處理過程，每一過程都有數據產生、分類、傳輸、分析、加工等處理，其最終生成的產品可以看作是數據的物質表現。第五十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日CIMS的特點可以歸納為以下四個方面：(1)從科學技術、創(chuàng)造發(fā)明來說，CIMS是高科技密集型技術，是系統工程、管理科學、計算技術、通信網絡技術、軟件工程和制造技術等高技術的高度綜合體。(2)從制造業(yè)的生產管理和經營管理來看，CIMS是一個大型的一體化的管理系統。由于CIMS將市場分析、預測、經營決策、產品設計、工藝設計、加工制造和銷售、經營集成為一個良性循環(huán)系統，這就大大地增強了企業(yè)的應變和競爭能力。(3)從數據的共享來看，CIMS將物流、技術信息流和管理信息流集成為一體，它使企業(yè)中數據共享達到了一個嶄新的水平。第五十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日(4)從管理技術和方法上，CIMS將MIS、MRPⅡ、計算機輔助設計、計算機輔助工藝計劃、計算機輔助制造、成組技術等技術集成起來。CIMS的實施，還可以帶來一系列重要的、間接的、不可定量計算的效果。如提高了企業(yè)的市場競爭能力，提高顧客的滿意度、保證均衡生產、加快產品更新換代周期、交貨期準時，改善企業(yè)形象、提高人員素質、改善人員結構和員工工作氣氛。因此實施CIMS已成為現代企業(yè)發(fā)展的一個方向。第五十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日二、柔性制造系統(FlexibleManufacturingSystem,FMS)傳統的“剛性”自動化生產線主要實現單一品種的大批量生產。隨著批量生產時代正逐漸被適應市場動態(tài)變化的生產所替換，一個制造自動化系統的柔性占有相當重要的位置。“柔性”是相對于“剛性”而言的，一方面是系統適應外部環(huán)境變化的能力，可用系統滿足新產品要求的程度來衡量；另一方面是系統適應內部變化的能力，可用在有干擾（如機器出現故障）情況下，系統的生產率與無干擾情況下的生產率期望值之比來衡量。柔性制造系統是由計算機集成管理和控制的、用于高效率地制造中小批量多品種零部件的自動化制造系統。FMS具有多個標準的制造單元，有自動上下料功能的數控機床；以及一套物料存儲運輸系統，可以在機床的裝夾工位之間運送工件和刀具。第五十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日FMS是一套可編程的制造系統，含有自動物料輸送設備，能在計算機的支持下實現信息集成和物流集成，其柔性表現在以下方面：1.可同時加工具有相似形體特征和加工工藝的多種零件；2.能自動更換刀具和工件；3.能方便地連網，易與其它系統集成；4.能進行動態(tài)調度，局部故障時，可動態(tài)重組物流路徑。目前FMS規(guī)模趨于小型化、低成本，演變成柔性制造單元FMC，它可能只有一臺加工中心，但具有獨立自動加工能力。有的FMC具有自動傳送和監(jiān)控管理的功能，有的FMC還可以實現24小時無人運轉。第五十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日三、準時生產（JustInTime，JIT）準時生產是70年代末由日本豐田汽車制造公司創(chuàng)立并實施的一種東方式現代企業(yè)生產管理模式。JIT不僅是一種生產控制方法，還是一種管理的哲理。與MRPII的“推”式生產管理模式相對照，JIT是一種“拉”式生產管理模式。此外，JIT還強調消除生產中的一切浪費，其中包括過量生產、部件與操作者的移動和等待時間、劣質的制造過程、物料儲存和次品等等。第五十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日

JIT的基本概念是指在所需要的精確時間內，按所需要的質量和數量，生產所需要的產品。它的理想目標是六個“零”和一個“一”，即零缺陷、零準備、零庫存、零搬運、零故障停機、零提前期和批量為一。JIT的構成主要包括：基于看板的生產控制、全面質量管理、全體雇員參與決策、供應商的協作關系等。JIT通過看板控制方式嚴格按訂貨組織生產，通過看板在工序間傳遞物料需求信息，并利用看板將生產控制權下放到各工序的后續(xù)工序。其管理過程的特點在于：第五十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日1．變“推”為“拉”的“反工序法”，基于落實的定單，按照總裝配—部件裝配—零件加工的“拉式”的反工藝路線次序安排整個企業(yè)生產；2．強調下“求”上“供”,準時生產，按時交付，避免積壓。下一道工序所用物料要求上一道工序按實際需要供給。準時生產與按時交付要求按計劃規(guī)定的時間準確生產，并按時交付銷售產品，按時交付供產品總裝配用的部件和供部件裝配用的零件。避免積壓，要求按時把已購進的材料加工為零件。JIT是一種提高整個生產管理水平和消除浪費的嚴謹方法。其宗旨是使用最少量設備、裝置、物料和人力資源，在規(guī)定的時間、地點，提供必要數量的零部件，達到以最低成本、最高效益、最好的質量、零庫存進行生產和完成交貨的目的。第五十九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日四、精益生產(LeanProduction，LP)精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。精益生產的特征體現在工廠組織、產品設計、供貨環(huán)節(jié)、顧客和企業(yè)管理等五個方面：對外以用戶為“上帝”，對內以“人”為中心，在組織機構上以“精簡”為手段，在工作方法上采用“TeamWork”和“并行設計”，在供貨方式上采用“JIT”方式，在最終目標方面為“零缺陷”。第六十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期日1．以用戶為“上帝”。產品面向用戶，與用戶保持密切聯系，將用戶納入產品開發(fā)過程，以多變的產品，盡可能短的交貨期來滿足用戶的需求。產品的適銷性、適宜的價格、優(yōu)良的質量、快的交貨速度、優(yōu)質的服務是面向用戶的基本內容。2．以“人”為中心。大力推行獨立自主的小組化工作方式