人力資源管理師(國家職業(yè)資格二級(jí))認(rèn)證培訓(xùn)-績效管理PPT課件講義

1人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）認(rèn)證培訓(xùn)績效管理績效考評(píng)的效表績效考評(píng)的方法績效考評(píng)的種類細(xì)分考評(píng)方法的應(yīng)用——績效考評(píng)的偏差績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)分360度考評(píng)凡方法效標(biāo)：績效考評(píng)的效度指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)按考核效標(biāo)分為五類評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性、精確性是客觀的原因，如下是主觀原因：1、分布誤差：應(yīng)該承正態(tài)分布——最佳克服“強(qiáng)迫分布法”1）寬厚誤差：偏松——負(fù)偏態(tài)分布——滋生僥幸；蒙混過關(guān)；傷害績優(yōu)員工；不利員工成長2）茍延誤差：偏嚴(yán)——正偏態(tài)分布——造成氣氛緊張；壓力增加；降低滿意度；不利積極性調(diào)動(dòng)集中趨勢(shì)——多數(shù)一般——好壞不分2、暈輪誤差：以點(diǎn)帶面——克服工作記錄、標(biāo)準(zhǔn)具體/詳細(xì)/明確、技巧培訓(xùn)、績效考核的考核3、個(gè)人偏見：個(gè)人偏見或偏好導(dǎo)致評(píng)價(jià)偏差——有時(shí)有利于/又是不利于與受評(píng)者4、優(yōu)先和近期效應(yīng)：依據(jù)最初或最近績效信息替代全部信息“以偏概全”5、自我中心效應(yīng)：評(píng)價(jià)者按自己的理解標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)——對(duì)比誤差：尋找與其不同的方面評(píng)價(jià)；相似誤差：與其相同的評(píng)價(jià)6、后繼效應(yīng)：上一期記錄對(duì)本期評(píng)價(jià)的影響——克服：一期市一期1、組織（生產(chǎn)/技術(shù)/管理/服務(wù)）績效指標(biāo)體系2、個(gè)體（崗位/地位）指標(biāo)量化的依據(jù)和準(zhǔn)則全視角考評(píng)方法1、考評(píng)者：上級(jí)/同級(jí)/下級(jí)/客戶/自我1、優(yōu)點(diǎn)——評(píng)價(jià)信息全面、科學(xué)、客觀、誤差小——給予勝任特征的考評(píng)——全面、深刻——有助于強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢(shì)——匿名評(píng)價(jià)結(jié)果更有效——有助于營造更好的氛圍——雙向交流提高成員參與性——更好促進(jìn)員工發(fā)展2、缺點(diǎn)——定性多、定量少——信息渠道多，信息不一致——增加考核成本——處理不當(dāng)造成內(nèi)部氣氛緊張3、基于互聯(lián)網(wǎng)的考評(píng)——簡化評(píng)價(jià)過程——適時(shí)性與動(dòng)態(tài)性——降低成本4、程序1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)2）考評(píng)者/被考核者培訓(xùn)3）實(shí)施（實(shí)施/統(tǒng)計(jì)并報(bào)告/制定績效改善計(jì)劃）4）反饋面談5）效果評(píng)價(jià)5）需要注意問題P267-268特征效標(biāo)：是怎樣的人——設(shè)置容易并非與績效直接關(guān)聯(lián)，不是十分有效品質(zhì)主導(dǎo)型的考核方法品質(zhì)特征型指標(biāo)體系——說明員工是一個(gè)何種類型/潛質(zhì)的人——運(yùn)用在招聘/甄選/晉升/考評(píng)1、設(shè)置的原則——定量準(zhǔn)確——先進(jìn)合理（能反映現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)技術(shù)/管理水平——還應(yīng)具超前性——少部分人能超過，大部分人接近達(dá)成，少部分達(dá)不成——簡潔扼要：定義大眾化，表達(dá)簡明扼謠——核心要求：SMART2、標(biāo)準(zhǔn)的種類——綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)——分解提問標(biāo)準(zhǔn)3、評(píng)分方法——單一要素計(jì)分（自然數(shù)法/系數(shù)法—常數(shù)法/函數(shù)法——直接計(jì)分和間接計(jì)分—選等級(jí)）——多要素綜合計(jì)分法（是建立在測(cè)評(píng)尺度為等距或假設(shè)具有等距水平的基礎(chǔ)上——簡單相加法/系數(shù)相乘法/連稱積法/百分比系數(shù)法）4、量表設(shè)計(jì)——名稱量表——等級(jí)量表——等距量表（沒有絕對(duì)的零點(diǎn)）——比率量表（是水平最高的量表——具有絕對(duì)的零點(diǎn)，量表上的單位相等）行為效標(biāo)：如何工作——更適合人際交往頻繁的崗位，如企業(yè)文化行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法主觀考評(píng)：排列法；選擇排列法；成對(duì)比較法；強(qiáng)制選擇法；結(jié)構(gòu)式敘述法行為/過程型指標(biāo)體系——評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)客觀考評(píng)：關(guān)鍵時(shí)間法；強(qiáng)迫選擇法；行為定位法；行為觀察法；加權(quán)選擇法結(jié)果效標(biāo)：完成什么——質(zhì)化指標(biāo)難以量化：診斷水平等（但可以轉(zhuǎn)化——診斷準(zhǔn)確率）結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法目標(biāo)管理法；績效標(biāo)準(zhǔn)法；短文法；直接指標(biāo)法；成績記錄法；勞動(dòng)定額法工作結(jié)果型指標(biāo)體系——完成工作任務(wù)/目標(biāo)的情況和實(shí)際的貢獻(xiàn)綜合型考評(píng)方法圖解式平價(jià)量表法；合成考評(píng)法、日清日潔法；評(píng)價(jià)中心

1、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則——針對(duì)性：分層分類——科學(xué)性：體現(xiàn)特點(diǎn)——明確性：內(nèi)涵/外延定義明確而清晰2、設(shè)計(jì)方法——要素圖示法——問卷調(diào)查法——個(gè)案研究法：典型人/事或崗位——面談法（個(gè)別與坐談法）——經(jīng)驗(yàn)總結(jié)——頭腦風(fēng)暴3、設(shè)計(jì)程序——工作分析初步確定——理論驗(yàn)證——指標(biāo)調(diào)查——進(jìn)行必要的修改與調(diào)整（考評(píng)前/考評(píng)后）=書面短文法/描述法：一種由被考核者考核期末撰寫短文，作為上級(jí)考評(píng)的依據(jù)一種由考核者撰寫短文描述員工績效——可以減少考評(píng)的偏見和暈輪效應(yīng)，減低考評(píng)趨中和過寬的評(píng)價(jià)誤差，不能用于員工之間的比較

比較適合教學(xué)/科研工作/專家（無法完全固化的衡量指標(biāo)）——需要聘請(qǐng)外部專家時(shí)間、人力、成本等耗費(fèi)高

1、進(jìn)行工作研究——生產(chǎn)流程/作業(yè)程序/操作過程進(jìn)行能調(diào)查使其組織形式與作業(yè)達(dá)到簡單、高效、健康等要求2、進(jìn)行時(shí)間研究（工作日記/測(cè)時(shí)/工作抽樣等工時(shí)研究方法，和經(jīng)驗(yàn)估工/統(tǒng)計(jì)分析/類推比較等技術(shù)）——工時(shí)/產(chǎn)量定額3、試行——執(zhí)行定額完成情況的考評(píng)

考評(píng)者能夠描述出下屬員工的特點(diǎn)/長處/不足，并根據(jù)自己的觀察分析與判斷，對(duì)其提出建設(shè)性的改進(jìn)意見與建議——方法簡便易行，特別是要有被考核者的參與，其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣可以避免考評(píng)者的曲種趨勢(shì)、過寬傾向、暈輪效應(yīng)，是一種定量化考評(píng)方法——適合更寬泛的人員技校描述與考評(píng)——難以在人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，最終的考評(píng)結(jié)果不會(huì)反饋員工本人=圖標(biāo)評(píng)估尺度法/尺度評(píng)價(jià)法/圖尺度評(píng)價(jià)法/業(yè)績?cè)u(píng)定表法——效標(biāo)范圍廣——具有廣泛適用性——心毒與效度，因人——容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢(shì)偏差

考評(píng)的是團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人——側(cè)重點(diǎn)具有雙重性：現(xiàn)實(shí)任務(wù)與個(gè)人潛能的分析與開法——不能進(jìn)行橫向比較——具有更強(qiáng)的針對(duì)性與適用性

1、OEC——?jiǎng)討B(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理方法全面；每個(gè)人/事/一天；控制/清理2、貫徹和實(shí)施三原則：閉環(huán)（PDCA）；比較分析（縱向/橫向）；不斷優(yōu)化（短板）3、三個(gè)步驟：設(shè)定目標(biāo)——推行計(jì)劃（目標(biāo)型/例行型/問題型）管理；控制（PDCA壓縮一天）考評(píng)與激勵(lì)1、實(shí)務(wù)作業(yè)或套餐式練習(xí)；2、自主式小組討論3、個(gè)人測(cè)試；4、面談評(píng)價(jià)；5、管理游戲；6、個(gè)人報(bào)告全面推動(dòng)績效管理的關(guān)鍵高偉北京大學(xué)案例研究中心課程的脈絡(luò)績效管理不佳，問題到底是什么：績效管理的三個(gè)層次前言：基本的認(rèn)識(shí)對(duì)企業(yè)而言高績效的關(guān)鍵是什么？企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)邏輯框架正本清源認(rèn)識(shí)績效——績效管理的定義績效管理的一個(gè)系統(tǒng)的過程有效管理的關(guān)鍵在于均衡案例研討：為什么員工暮氣沉沉？關(guān)鍵1：績效牽引為什么做——呼喚內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力——愿景做什么——期望與路徑——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃怎么做才是對(duì)的——企業(yè)的做事原則——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵2：績效定位責(zé)任澄清與明確——消除責(zé)任“灰色地帶”——建立工作定位“三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”——強(qiáng)化責(zé)任履行建立目標(biāo)——目標(biāo)的重新認(rèn)識(shí)——目標(biāo)的層次與系統(tǒng)性——目標(biāo)的建立——目標(biāo)管理的關(guān)鍵要求與指令明確——備忘錄——結(jié)果的澄清關(guān)鍵3：績效鉗制績效管理模式——矩陣式績效管理——績效管理模式選擇的問題——矩陣式績效指標(biāo)選取方法——績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的案例分析（管理人員、研發(fā)人員等）關(guān)鍵4：績效落地將績效落實(shí)到合適的人——多維思考：人的選、用、育、留、流——職業(yè)化建設(shè)的關(guān)鍵績效管理責(zé)任強(qiáng)化——績效管理責(zé)任——績效管理的行為要求與管理動(dòng)力機(jī)制——種瓜得瓜種豆得豆——四種動(dòng)力——考核結(jié)果的激勵(lì)——激勵(lì)的原則與內(nèi)容績效管控——績效計(jì)劃——績效跟蹤機(jī)制——績效問題診斷與解決——員工問題管理——組織協(xié)同關(guān)鍵5：管理者如何有效管理績效什么最影響士氣/績效？如何營造贏的團(tuán)隊(duì)管理績效的關(guān)鍵企業(yè)的愿景企業(yè)的使命目標(biāo)公司戰(zhàn)略績效系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)平衡記分卡薪資激勵(lì)長期激勵(lì)獎(jiǎng)金激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)晉升激勵(lì)KPI系統(tǒng)計(jì)劃和預(yù)算績效目標(biāo)組織系統(tǒng)組織架構(gòu)管控模式管理流程高效的流程準(zhǔn)確的目標(biāo)積極的行動(dòng)戰(zhàn)略落地文化生根戰(zhàn)略系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略文化系統(tǒng)核心價(jià)值觀基本經(jīng)營理念基本管理理念基本行為準(zhǔn)則業(yè)務(wù)流程企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)邏輯框架正本清源認(rèn)識(shí)績效管理績效管理是主管與員工為完成組織績效所進(jìn)行的明確績效責(zé)任/目標(biāo)、獲取承諾/幫助/反饋的持續(xù)交流的過程意愿行動(dòng)結(jié)果過程戰(zhàn)略目標(biāo)使命與價(jià)值表象：是否愿意投入—個(gè)人：敬業(yè)/責(zé)任心/主動(dòng)性等—組織：協(xié)作/配合/響應(yīng)/團(tuán)隊(duì)—業(yè)務(wù)：適應(yīng)/創(chuàng)新深層：是否為適合的人—素質(zhì)模型：動(dòng)機(jī)/形象。。。表象：是否有能力—個(gè)人：能力—組織：角色履行—業(yè)務(wù)：目標(biāo)理解深層：是否勝任或人/崗匹配—任職資格標(biāo)準(zhǔn)：知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)/技能表象：是否正確行動(dòng)—個(gè)人：錨定目標(biāo)與效率行動(dòng)—組織：一體化行動(dòng)—業(yè)務(wù)：流程與規(guī)范深層：正確做事—最佳實(shí)踐模式表象：是否有正確結(jié)果—個(gè)人：目標(biāo)達(dá)成—組織：價(jià)值與貢獻(xiàn)—業(yè)務(wù)：創(chuàng)新與發(fā)展深層：做正確的事—KPI：戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)本性的人崗位的人實(shí)踐的人績效的人WillingnessActionProcessResult選聘與激勵(lì)評(píng)價(jià)與培訓(xùn)診斷與輔導(dǎo)目標(biāo)確定與分解/落實(shí)績效管理的一個(gè)系統(tǒng)的過程戰(zhàn)略規(guī)劃層做什么/為什么督導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)使命與價(jià)值薪酬-激勵(lì)愿意做考核-反饋目標(biāo)-計(jì)劃使行動(dòng)能力-發(fā)展溝通運(yùn)營層績效管理層明確方向管理方向分解方向遠(yuǎn)景、使命、側(cè)重點(diǎn)3-5年目標(biāo)與戰(zhàn)略年度目標(biāo)與幾個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)瀑布式目標(biāo)落實(shí)與幾個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃績效準(zhǔn)備績效評(píng)估與反饋績效激勵(lì)與改善建立績效模型一、任何一個(gè)績效管理系統(tǒng)都是一個(gè)持續(xù)的循環(huán)。1、典型的績效循環(huán)周期為一年2、但特殊改變：1）商業(yè)周期，或2）員工晉升/調(diào)職，或3）項(xiàng)目/任務(wù)期限/周期二、典型的績效管理循環(huán)期一般由四個(gè)階段或任務(wù)構(gòu)成：1）起始之績效計(jì)劃2）中期/結(jié)束之績效評(píng)估3）績效結(jié)果之正式反饋4）對(duì)績效結(jié)果的獎(jiǎng)懲以及，在績效管理自始至終最為重要的能力發(fā)展、績效討論與輔導(dǎo)

績效管理是組織與人員管理不可或缺的手段，但也是人力資源管理過程中最有爭議的內(nèi)容與活動(dòng)。據(jù)調(diào)查，經(jīng)理人員最不情愿做的兩個(gè)工作就是：第一件工作是開除或紀(jì)律處罰員工，第二件工作就是進(jìn)行績效考核據(jù)調(diào)查，93%的企業(yè)實(shí)施了正式的績效管理程序，89%的企業(yè)認(rèn)為績效管理并未達(dá)到預(yù)期的目的與期望；許多企業(yè)管理者承認(rèn)，在實(shí)施績效管理過程中，常常感到力不從心，而多數(shù)員工常常把績效管理看作是一個(gè)有嚴(yán)重缺陷的程序。

績效管理卻是一個(gè)世界性的難題研討：為什么？研討：士兵為何勇往直前、視死如歸？他堅(jiān)信服從命令是軍人的天職他不愿對(duì)不起國家，也對(duì)不起自己他很在乎別人的評(píng)價(jià)，他期望在戰(zhàn)斗中立功他覺得戰(zhàn)爭很帶勁，能激發(fā)一種自豪感他渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰(zhàn)士的價(jià)值他不愿受軍法處置他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁他知道以攻為守才是最好的出路他已形成條件反射地往前沖他信任將領(lǐng)的正確指揮關(guān)鍵一：建立三個(gè)導(dǎo)向——愿景——戰(zhàn)略——實(shí)踐原則一、勾畫共同愿景人們不是因?yàn)槟阋笞鍪裁炊鍪裁?，能夠持續(xù)執(zhí)行活動(dòng)的前提：1）發(fā)自內(nèi)心地渴望實(shí)現(xiàn)自己的追求（動(dòng)力）2）評(píng)價(jià)什么而做什么（壓力）共同愿景：1）調(diào)動(dòng)高尚的認(rèn)知2）為團(tuán)隊(duì)與成員提供了方向和動(dòng)力3）促使人們采取行動(dòng)安達(dá)信的愿景陳述：成為一個(gè)匯集頂尖知識(shí)人才、追求高質(zhì)量、為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并且與最優(yōu)秀客戶共同成長的全球化公司：一個(gè)全球化的企業(yè)：我們將本土文化優(yōu)勢(shì)與來源于世界各地的技能結(jié)合，為世界各地客戶提供服務(wù)，不論客戶身在何處，我們都將提供同樣高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)；對(duì)高質(zhì)量的追求：服務(wù)首要的目標(biāo)是質(zhì)量，我們讓員工有能力實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，并始終如以朝者這個(gè)目標(biāo)努力；最好的員工：吸引優(yōu)秀的人才，進(jìn)一步的培訓(xùn)，并融入一個(gè)無可匹敵的非常專業(yè)的團(tuán)隊(duì)；知識(shí)資本：我們分享每一個(gè)員工的知識(shí)，以使客戶得到最佳解決方案。我們工作的重心就是我們富有創(chuàng)造性的知識(shí)，以及分享知識(shí)的能力；合作：我們希望客戶能夠把我們視為他們團(tuán)隊(duì)的一部分，齊心協(xié)力克服面臨的競爭挑戰(zhàn)創(chuàng)造價(jià)值：我們提供有實(shí)踐性的、領(lǐng)先的、可靠的的解決方案，當(dāng)客戶獲得我們的服務(wù)后有所改善時(shí)，我們正創(chuàng)造價(jià)值二、厘清與明確戰(zhàn)略發(fā)展需要——有效平衡發(fā)展機(jī)會(huì)與現(xiàn)有經(jīng)營改善機(jī)會(huì)

企業(yè)總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃突破性發(fā)展行動(dòng)現(xiàn)行改善行動(dòng)新市場(chǎng)新產(chǎn)品/服務(wù)新分銷渠道運(yùn)營效率降低成本市場(chǎng)增長以發(fā)展為中心強(qiáng)調(diào)：——價(jià)值增長——可持續(xù)性——競爭優(yōu)勢(shì)關(guān)注：“箱外操作”以利潤為中心強(qiáng)調(diào)：——優(yōu)化與改善——效率與效能——成本與收益關(guān)注：“箱內(nèi)操作”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與關(guān)鍵行動(dòng)戰(zhàn)略運(yùn)營目標(biāo)與關(guān)鍵行動(dòng)突破性行動(dòng)：旨在實(shí)現(xiàn)重大的改良行動(dòng)，一般1-2個(gè)改進(jìn)行動(dòng)：持續(xù)對(duì)經(jīng)營管理的改善行動(dòng)，一般3-5個(gè)利潤增長價(jià)值發(fā)展企業(yè)原則是企業(yè)尋求突破的中樞神經(jīng)，它支撐并連接企業(yè)所共有的戰(zhàn)略理念與領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)西門子總裁：貝恩斯無論是社會(huì)還是企業(yè)，必須有一些大家都公認(rèn)的行事原則或規(guī)則，如果各個(gè)業(yè)務(wù)單位想怎樣運(yùn)作就怎樣運(yùn)作，企業(yè)就沒有辦法再經(jīng)營下去，重要的是讓大家都以一種共同的方式來運(yùn)行，我會(huì)讓所有的人都去遵循一套統(tǒng)一的規(guī)則三、建立執(zhí)行原則關(guān)鍵二：明確/界定三個(gè)期望/要求/指令——責(zé)任/角色：應(yīng)該干什么——目標(biāo)/結(jié)果：具體完成什么關(guān)鍵結(jié)果——階段任務(wù)：臨時(shí)重要的指令建立三個(gè)明確案例研討：為什么得不到有效執(zhí)行？職責(zé)澄清與角色要求明確總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部這種組織最大的問題：——職責(zé)看起來是清晰的，但缺乏：“為誰做”的問題；——各個(gè)部門有獨(dú)立的目標(biāo)，看起來完成了各自目標(biāo)，但對(duì)整體組織而言，只能算是次優(yōu)；——每個(gè)部門只形成又高又厚的“倉筒”，部門/職能之間缺乏共同完成工作基礎(chǔ)，部門的問題在低中級(jí)的同仁們之間得不到解決，被積壓在“倉筒”的頂部，必須由頂部負(fù)責(zé)人進(jìn)行干涉，然后在下達(dá)到各自的那一級(jí)，導(dǎo)致管理者無暇關(guān)注真正的業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，——或管理者授權(quán)不夠，或獨(dú)立氛圍不夠，導(dǎo)致員工自我工作的空間被壓縮，員工只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)而不是對(duì)流程/價(jià)值/客戶負(fù)責(zé)所以，對(duì)組織而言有效執(zhí)行力提升或績效改善的最大機(jī)遇：——員工自我驅(qū)動(dòng)的發(fā)掘——職能/部門界面的價(jià)值提高：能否保持一個(gè)部門/職能到另一個(gè)部門/職能“接力棒”傳遞的有效性大區(qū)經(jīng)理職責(zé)一、行政隸屬

1、上級(jí)主管：營銷公司總經(jīng)理2、直屬下級(jí)：執(zhí)行經(jīng)理、區(qū)域主管、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、儲(chǔ)運(yùn)部二、主要職責(zé)

確保系統(tǒng)高效運(yùn)行，提高有效出貨、減少各環(huán)節(jié)存貨與降低運(yùn)行費(fèi)用。

三、主要工作

1、領(lǐng)導(dǎo)工作（30％)，制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略方針，明確各部門的目標(biāo)與努力方向；糾正各部門的偏差，激勵(lì)要職要員，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2、管理工作（30％〕，選拔優(yōu)秀人才充實(shí)一線，不斷提高分銷力；促進(jìn)并協(xié)調(diào)各部門、各流程〔信息、計(jì)劃、物流、財(cái)務(wù)、人事與行政〕為提高分銷效率作貢獻(xiàn)；按爭奪市場(chǎng)的要求調(diào)整各項(xiàng)政策（價(jià)格與渠道〕。3、客戶工作〔40％〕，巡訪主要客戶，總結(jié)成功的營銷模式與方法；及時(shí)解決客戶投訴，規(guī)范工作行為。工作依據(jù)工作行動(dòng)與對(duì)象貢獻(xiàn)或結(jié)果根據(jù)公司的銷售計(jì)劃利用和調(diào)動(dòng)銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、客戶關(guān)系，開拓和維護(hù)市場(chǎng)促進(jìn)公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)行為或?qū)бぷ骰驅(qū)ο筘?zé)任或結(jié)果通過了解或探詢醫(yī)務(wù)規(guī)范與病人需要提供護(hù)理1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化——行為/客戶/價(jià)值導(dǎo)向明確責(zé)任的內(nèi)涵負(fù)責(zé)什么對(duì)誰負(fù)責(zé)行為結(jié)果人事一些人朝九晚五地工作，忙著參加預(yù)算討論，編制計(jì)劃或?qū)嵤┡嘤?xùn)計(jì)劃，回答客戶的問題；有些人確保預(yù)算的現(xiàn)實(shí)性并保證得預(yù)期的結(jié)果，深入調(diào)查并確保人們對(duì)計(jì)劃的理解，成功指導(dǎo)培訓(xùn)，令人對(duì)課程好評(píng)如潮職業(yè)素養(yǎng)能力知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務(wù)發(fā)展能力

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正直誠實(shí)認(rèn)真負(fù)責(zé)

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行業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)管理知識(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)周邊知識(shí)3）工作能力標(biāo)準(zhǔn)化——素質(zhì)模型的建立構(gòu)成方法員工按標(biāo)準(zhǔn)的要求象出色的演員一樣即興對(duì)白指標(biāo)層級(jí)客戶導(dǎo)向——行為表現(xiàn)一級(jí)(1)明確自己工作中所面對(duì)的客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)，在必要時(shí)直接向客戶提出問題以了解客戶的需求或問題。(2)認(rèn)識(shí)到向客戶傳遞正確消息的重要性，對(duì)于客戶的詢問、要求和抱怨，在上級(jí)的指導(dǎo)下向客戶提供準(zhǔn)確和完整的答復(fù)，使客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展情況或得到問題解決方案。(3)當(dāng)自己不能立即對(duì)客戶的詢問和要求做出答復(fù)時(shí)，能將客戶的傳遞給最合適解決問題的人，或是盡快尋求解決方法，事后再回復(fù)客戶。(4)保持友好的服務(wù)態(tài)度，注意觀察客戶對(duì)服務(wù)是否滿意，尋求提高客戶滿意度的方法。(5)了解重要外部客戶所在行業(yè)的基本知識(shí)。(6)尊重并保守客戶的秘密。二級(jí)(1)能夠獨(dú)立并清楚地了解客戶提出的要求，并主動(dòng)為客戶提供務(wù)內(nèi)容，及其他有用的資料和信息。(2)能夠在客戶眾多要求中按照重要程度迅速及時(shí)地解決問題，不推卸責(zé)任，不拖延，即使不是自己的過錯(cuò)造成的問題，也能即時(shí)行動(dòng)為客戶解決問題，而不是先追究責(zé)任。(3)掌握客戶服務(wù)的理論，能就如何提高客戶滿意度提出可行性建議。(4)掌握外部客戶所在行業(yè)的基本知識(shí)，并以此為基礎(chǔ)為客戶設(shè)計(jì)有針對(duì)性的服務(wù)內(nèi)容。(5)對(duì)下屬的客戶服務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督。三級(jí)(1)在對(duì)客戶業(yè)務(wù)透徹了解的基礎(chǔ)上，幫助客戶發(fā)現(xiàn)潛在的問題，確認(rèn)其真正的需要。(2)能夠結(jié)合客戶的真正需要和現(xiàn)有的服務(wù)項(xiàng)目或產(chǎn)品，幫助客戶設(shè)計(jì)出符合其特點(diǎn)的服務(wù)方案。(3)了解客戶服務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)上客戶服務(wù)的工具和系統(tǒng)及其作用有一定的認(rèn)識(shí)。(4)對(duì)部門的客戶服務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。四級(jí)(1)主動(dòng)介入客戶的決策過程，提出自己關(guān)于客戶的需要、所面臨的問題、潛在的機(jī)會(huì)、可能采取的行動(dòng)的見解和觀點(diǎn)。(2)根據(jù)自己的觀點(diǎn)，結(jié)合客戶的長遠(yuǎn)發(fā)展，和客戶一起進(jìn)行研究，制定解決問題的完整方案。(3)對(duì)客戶服務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)有自己獨(dú)到的見解，充分理解各種客戶服務(wù)工具或系統(tǒng)的作用，能選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ呋蛳到y(tǒng)來提高公司的客戶滿意度。(4)在公司內(nèi)部倡導(dǎo)以提高內(nèi)外部客戶滿意度為核心的工作氛圍。(5)設(shè)定整個(gè)組織的客戶服務(wù)目標(biāo)，并將該目標(biāo)貫徹于公司其他相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。對(duì)群眾提出的問題、要求或報(bào)警求助，無論是否屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事，民警都要熱情接待、熱情服務(wù)，并給群眾一個(gè)明確的答復(fù)。近日，在合肥公安局下發(fā)的《關(guān)于健全機(jī)關(guān)內(nèi)部管理的八項(xiàng)工作制度》暫時(shí)規(guī)定中，對(duì)包括首問責(zé)任制等八項(xiàng)工作制度進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)范化界定：崗位責(zé)任制——各單位、各職種要明確職能分解后每一崗位的責(zé)任、任務(wù)和目標(biāo)，并要求落實(shí)責(zé)任的制度；AB崗位工作制——崗位責(zé)任人因事離崗期間，有明確的備崗責(zé)任人代替其履行職責(zé)的制度服務(wù)承諾制——指各單位、各警種就實(shí)施政務(wù)公開內(nèi)容做出承諾的制度限時(shí)辦結(jié)制——對(duì)服務(wù)對(duì)象提出辦理的事項(xiàng)，在符合規(guī)定、手續(xù)齊全的前提下，必須在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)辦理結(jié)束的制度否定報(bào)備制——在辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，認(rèn)為管理相對(duì)人的訴求事項(xiàng)違背有關(guān)法律、法規(guī)和政策規(guī)定，決定不予辦理的事項(xiàng)，應(yīng)實(shí)行登記備案、請(qǐng)示報(bào)告的制度首問責(zé)任制——第一現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任人對(duì)群眾提問的問題，無論是否屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，都要熱情接待、熱情服務(wù)并給群眾一個(gè)明確的答復(fù)窗口部門一次告之制度——對(duì)申辦人提出咨詢或提請(qǐng)辦理以及所帶資料不符合規(guī)定時(shí)，必須一次性告知涉企檢查報(bào)批制——為防止因檢查泛濫而增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，各單位對(duì)企業(yè)檢查，必須得到上級(jí)主管人的同意同時(shí)，建立檢查臺(tái)賬，部門和警種之間實(shí)現(xiàn)資源共享，避免重復(fù)檢查、交叉檢查2、建立制度與機(jī)制——固化員工的責(zé)任明確/界定三個(gè)期望/要求/指令——責(zé)任/角色：應(yīng)該干什么——目標(biāo)/結(jié)果：具體完成什么關(guān)鍵結(jié)果——階段任務(wù)：臨時(shí)重要的指令關(guān)鍵點(diǎn)二沒有明確的目標(biāo)，使得員工普遍沒有方向感，在嚴(yán)格專業(yè)分工情況下，員工對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)而不是對(duì)流程負(fù)責(zé)崗位B對(duì)部門負(fù)責(zé)崗位C崗位A等待上級(jí)職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職輸出特點(diǎn)：1、被動(dòng)完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)2、僅僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注結(jié)果對(duì)流程負(fù)責(zé)崗位B崗位C崗位A上級(jí)索取信息等待輸出要求反饋職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職拉動(dòng)推動(dòng)上下環(huán)節(jié)特點(diǎn)：1、主動(dòng)完成工作，主動(dòng)關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對(duì)上是拉動(dòng)者，對(duì)下是推動(dòng)者2、不僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，且對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果差別：主動(dòng)協(xié)調(diào)精神我們需要每位員工都作發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是螺絲釘1）什么是目標(biāo)？《高級(jí)漢語詞典》：指通過斗爭和忍受艱難困苦才能取得的東西一種追求：事業(yè)的斗爭取向一種選擇：得失與利弊的艱難選擇目：眼睛——心標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)的，標(biāo)桿，標(biāo)示，標(biāo)兵，標(biāo)記指標(biāo)/計(jì)劃/目的/動(dòng)機(jī)/標(biāo)準(zhǔn)/方向3）什么是目標(biāo)管理——德魯克定義：目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕德魯克提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張——并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲明確/界定三個(gè)期望/要求/指令——責(zé)任/角色：應(yīng)該干什么——目標(biāo)/結(jié)果：具體完成什么關(guān)鍵結(jié)果——階段任務(wù)：臨時(shí)重要的指令關(guān)鍵點(diǎn)二A績效能力文化符合力矩陣式績效模式戰(zhàn)略方向核心價(jià)值觀使命愿景經(jīng)營理念執(zhí)行力指標(biāo)業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)部門職能崗位職責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)具有破壞性的短期行為執(zhí)行力與戰(zhàn)略不匹配可持續(xù)發(fā)展的生產(chǎn)力生產(chǎn)力低下缺乏組織能力考核對(duì)象不同，其考核指標(biāo)與重點(diǎn)也不同25關(guān)鍵績效指標(biāo)：指部門或個(gè)人為完成其職責(zé)必須具備的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能力或結(jié)果。主要包括三個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)?；鶞?zhǔn)指標(biāo)：指對(duì)公司生產(chǎn)和經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的因素，包括：重大安全事故的發(fā)生，重大質(zhì)量事故的發(fā)生及重大客戶投訴事件的發(fā)生?？己似趦?nèi)基準(zhǔn)指標(biāo)中的任何一項(xiàng)有一次異常表現(xiàn)，則該部門本考核期內(nèi)的績效評(píng)價(jià)結(jié)果按實(shí)際績效評(píng)價(jià)分值的50%計(jì)算或該部門績效分值為零。周邊績效：指在完成工作任務(wù)過程中表現(xiàn)出的工作責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、工作效率等多方面因素。員工滿意度：指員工對(duì)本部門和公司整體管理現(xiàn)狀的基本評(píng)價(jià)。任務(wù)績效：指計(jì)劃工作任務(wù)完成情況，對(duì)任務(wù)績效的考核是通過衡量工作實(shí)際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來實(shí)現(xiàn)。分子公司/各部門項(xiàng)目組關(guān)鍵績效指標(biāo)、基準(zhǔn)指標(biāo)月監(jiān)控，季考核，年匯總副總經(jīng)理/分子公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（80%）、周邊績效（10%）、員工滿意度（10%）、基準(zhǔn)指標(biāo)季監(jiān)控，半年考核，年匯總部門第一負(fù)責(zé)人部門績效（80%）、周邊績效（10%）、員工滿意度（10%）月監(jiān)控，季考核，年匯總其他各級(jí)管理人員任務(wù)績效（80%）、周邊績效（20%）周監(jiān)控，月考核，季匯總基層員工任務(wù)績效（80%）、周邊績效（20%）周監(jiān)控，月考核，月匯總銷售業(yè)務(wù)員關(guān)鍵績效指標(biāo)（90%）、周邊績效（10%）周監(jiān)控，月考核，月匯總生產(chǎn)工人生產(chǎn)任務(wù)（80%）、周邊績效（20%）周監(jiān)控，月考核，月匯總基本考核頻次考核內(nèi)容被考核者個(gè)人部門26關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用KPI與平衡記分卡275）設(shè)計(jì)KPI體系的總體流程明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用28關(guān)鍵考核點(diǎn)或關(guān)鍵績效領(lǐng)域?qū)ふ夜娟P(guān)鍵績效領(lǐng)域企業(yè)戰(zhàn)略客戶價(jià)值瓶頸突破超越競爭者部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域本部門使命和職責(zé)其他部門對(duì)我們的期望公司目標(biāo)細(xì)化關(guān)系客戶對(duì)我們的期望績效指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用29KPI制定在實(shí)際操作中可以分四步走1.1戰(zhàn)略性指標(biāo)分解1.2崗位工作常規(guī)指標(biāo)1.3短期重點(diǎn)指標(biāo)1.4客戶/集體指標(biāo)1.5防范性（扣分）指標(biāo)通過價(jià)值樹分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進(jìn)激勵(lì)該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度確保流程正常運(yùn)作營銷收入應(yīng)收帳款周數(shù)營銷成本電話卡銷售額實(shí)際CAPEX/預(yù)算CAPEX黃頁收入ARPU維護(hù)成本障礙處理及時(shí)率業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性設(shè)備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時(shí)率會(huì)計(jì)邱告及時(shí)性預(yù)算偏差率電話調(diào)度及時(shí)率考核工作完成情況市場(chǎng)占有率（語音）使用時(shí)間（分鐘）話務(wù)量增長呼叫接通率用戶數(shù)增長收入增長率凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本EBITDA關(guān)鍵人才流失率收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重指標(biāo)來源/KRA或CSF說明舉例關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用30KPI列表：財(cái)務(wù)類：公司資本回報(bào)率凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷成本投資回報(bào)率經(jīng)營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入新產(chǎn)品銷售增長SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類：銷售人員時(shí)間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類：（否決）安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全）重大障礙頭腦風(fēng)暴4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用31KPI篩選2.1完全不可控指標(biāo)2.2完全不可測(cè)的定量指標(biāo)2.3影響不太大的指標(biāo)2.4重復(fù)指標(biāo)，無特別存在價(jià)值2.5已過時(shí)的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場(chǎng)占有率新渠道收入份額銷售人員時(shí)間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復(fù)）EBITDA（其中控部分與營銷收入，營銷成本重復(fù)）投訴率（與客戶滿意度重復(fù)）公司資本回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率公話設(shè)備完好率黃頁資源準(zhǔn)確率投資回報(bào)率業(yè)務(wù)受理量意見廣告貢獻(xiàn)4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重初步篩選的工作包括去除舉例關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用32然后按KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選一次篩選后KPI列表凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入營銷成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語音市場(chǎng)占有率客房滿意度總話務(wù)量增長關(guān)鍵人員流失率（無）

KPI選擇原則指標(biāo)數(shù)量控制在5—10個(gè)選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響較大的指標(biāo)可控性要強(qiáng)不要計(jì)算過于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出，但可測(cè)性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo)，可作為監(jiān)控指標(biāo)財(cái)務(wù)類：服務(wù)經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：最終KPI列表凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場(chǎng)占有率（語音）*總話務(wù)量增長*關(guān)健人員流失率（無）財(cái)務(wù)類：服務(wù)經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：*監(jiān)控指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用33確定權(quán)重4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重主要工作說明3.1確定分類權(quán)重3.2評(píng)定各KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對(duì)指標(biāo)分解）3.3評(píng)定各KPI的可控性3.4評(píng)定各KPI的可測(cè)性3.5評(píng)定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7初步權(quán)重調(diào)整前后端財(cái)務(wù)分類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財(cái)務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重（詳見第一部分基本原則綜述權(quán)重部分）定量測(cè)量重要性最準(zhǔn)確的方法為做到敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜，一般不推薦，專家評(píng)定大致估算專家評(píng)定大致估算專家評(píng)定大致估算按對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60%，可控制權(quán)重25%，可測(cè)性權(quán)重15%，對(duì)各指標(biāo)三方面評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過30%（5%≤×≤30%）為計(jì)算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調(diào)到25%），同時(shí)根據(jù)3.6，對(duì)所有權(quán)重結(jié)呆進(jìn)行調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用34確定各KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡單調(diào)整，得到初選權(quán)重營銷公司總經(jīng)理舉例分類權(quán)重70%20%10%指標(biāo)類別財(cái)務(wù)類服務(wù)/經(jīng)營類人員管理類內(nèi)部管理類具體指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率（語音）*總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率（無）權(quán)重計(jì)算公式指標(biāo)權(quán)重=本項(xiàng)加權(quán)得分（對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響*60%+可控性*25%+可測(cè)性*15%）×分類權(quán)重該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分60%對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響25%可控性15%可測(cè)性加權(quán)得分權(quán)重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用35修改確認(rèn)主要工作4.1將各KPI篩選部門制成列表，橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人講座有關(guān)指標(biāo)4.3與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4.4審核是否支持下級(jí)部門的KPI設(shè)定說明確保各部門對(duì)此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來源；對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法，并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表確保其清楚知道下級(jí)員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對(duì)定性指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級(jí)部門工作方面，有利于其推動(dòng)下級(jí)員工工作1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重4、修改確認(rèn)練習(xí)：關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用36修改完成后即可制定最終業(yè)績合同初步舉例受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：主要業(yè)績考核方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）單位權(quán)重目標(biāo)完成值實(shí)際完成值業(yè)績分值財(cái)務(wù)指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率**總話務(wù)量增長*%元評(píng)分%分鐘10%10%人員管理指標(biāo)關(guān)鍵人員流失率%10%簽名：受約人簽名：受約人1簽名：受約人2案例:研發(fā)部門KPI（第一步）公司在本期確定了一個(gè)組織目標(biāo)——使公司達(dá)到市場(chǎng)領(lǐng)先的水平。而為了達(dá)到這個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先的水平，需要各個(gè)部門為這一組織目標(biāo)努力。那么研發(fā)部門認(rèn)為，為了配合公司的目標(biāo)，我們部門要加大對(duì)老產(chǎn)品更新?lián)Q代在研發(fā)力度（目標(biāo)訴求）。所以，研發(fā)部具體的業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是要“響應(yīng)顧客對(duì)老產(chǎn)品的更新?lián)Q代的要求”。將這一業(yè)務(wù)重點(diǎn)落實(shí)為部門的“關(guān)鍵績效領(lǐng)域”：就是要把部門的工作中心向“提高老產(chǎn)品更新?lián)Q代的響應(yīng)率”進(jìn)行轉(zhuǎn)移。提高到多少呢？要將老產(chǎn)品的更新?lián)Q代響應(yīng)率提高到75%，這就是研發(fā)部門已被確定的，將要被考核的“關(guān)鍵績效指標(biāo)”（當(dāng)然，結(jié)合公司的總目標(biāo)，研發(fā)部門可能確定的績效指標(biāo)還不止這一項(xiàng)。本例中只以這一項(xiàng)為例）37績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的案例案例（第二步）按“部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)”設(shè)計(jì)軟件開發(fā)工程師考核表中的考核指標(biāo)。如何設(shè)計(jì)呢？首先，要弄清楚軟件開發(fā)工程師的工作要項(xiàng)是什么？這可以從軟件開發(fā)工程師這一職務(wù)的工作說明書得到。于是，設(shè)計(jì)者發(fā)現(xiàn)其工作說明書中有下列工作要項(xiàng)：負(fù)責(zé)軟件的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼和內(nèi)部測(cè)試工作。那么哪些可以做為績效考核表的指標(biāo)呢？38研發(fā)部門KPI通過與部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，設(shè)計(jì)者發(fā)現(xiàn)與部門關(guān)鍵績效指標(biāo)“將老產(chǎn)品的更新?lián)Q代響應(yīng)率提高到75%”相對(duì)應(yīng)的工作要項(xiàng)是“負(fù)責(zé)軟件的概要設(shè)計(jì)”。這一工作要項(xiàng)包括：控制新軟件產(chǎn)品的開發(fā)周期、按客戶要求響應(yīng)老產(chǎn)品的需求變更等等。由此，按照部門關(guān)鍵指標(biāo)“老產(chǎn)品的更新?lián)Q代響應(yīng)率提高到75%”得到該崗位的績效指標(biāo)有三項(xiàng)：新產(chǎn)品開發(fā)周期；老產(chǎn)品需求變更接受率；版本前向兼容性；39研發(fā)部門KPI但到此指標(biāo)設(shè)計(jì)工作還沒有完。因?yàn)?，上面只是設(shè)計(jì)了結(jié)果指標(biāo)，也就是說，上面的指標(biāo)只反映了公司財(cái)務(wù)上的要求。而要完成上述這些指標(biāo)還需要另一些行為保證性上的要求。比如軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也很重要，比如編碼不規(guī)范就會(huì)讓同事在接續(xù)的工作中遇到困難。另一方面，軟件開發(fā)是團(tuán)隊(duì)合作完成的，所以開發(fā)人員的行為上的要求也很重要，沒有這些，你就完不成任務(wù)。40案例（第三步）所以在上述指標(biāo)外，還要加上行為指標(biāo)，這些行為指標(biāo)被確定為以下三項(xiàng)：對(duì)客戶需求的把握；質(zhì)量可靠度；保密性。那么到此該崗位員工績效制定出應(yīng)該達(dá)到的水準(zhǔn)，于是結(jié)合相關(guān)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)以及該部門的具體情況，確定上述指標(biāo)需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)為：新產(chǎn)品開發(fā)周期：按計(jì)劃完成率?85%；老產(chǎn)品需求變更接受率：響應(yīng)?85%；落實(shí)?70%；版本前向兼容率：?98%；對(duì)客戶需求的把握：客戶需求針對(duì)性調(diào)研報(bào)告計(jì)劃期內(nèi)完成率?95%；質(zhì)量可靠度：編碼符合度?95%；保密性：技術(shù)保密六項(xiàng)承諾達(dá)到100%41案例（第四步）對(duì)績效目標(biāo)設(shè)計(jì)出徇的尺度也就是說，對(duì)每一項(xiàng)績效目標(biāo)設(shè)計(jì)出相應(yīng)的權(quán)重。這是為了在給各項(xiàng)目標(biāo)完成情況打分時(shí)，突出重點(diǎn)。以下是各項(xiàng)指標(biāo)項(xiàng)的權(quán)重：新產(chǎn)品開發(fā)周期：權(quán)重30%老產(chǎn)品需求變更接受率：20%；版本前向兼容率：?10%；對(duì)客戶需求的把握：10%；質(zhì)量可靠度：10%保密性：10%設(shè)計(jì)完權(quán)重后，還要設(shè)計(jì)出給每項(xiàng)指標(biāo)完成情況打分的方法。設(shè)計(jì)打分的方法有多種，此處不作介紹。42軟件開發(fā)工程師績效考核表43姓名：職位：部門：部門關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI：將老產(chǎn)品的更新?lián)Q代響應(yīng)率提高到75%考核內(nèi)容（結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)）績效目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重完成情況得分業(yè)績指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)周期按計(jì)劃完成率?85%30%老產(chǎn)品需求變更接受率響應(yīng)?85%，落實(shí)?70%20%版本前向兼容率?98%10%行為指標(biāo)對(duì)客戶需求的把握客戶需求針對(duì)性調(diào)研報(bào)告計(jì)劃期內(nèi)完成率?95%10%質(zhì)量可靠度編碼符合度?95%10%保密性技術(shù)保密六項(xiàng)承諾達(dá)到100%10%總分：其它說明隨著社會(huì)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)過渡，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的模式發(fā)生了根本的變化44銷售額($)生產(chǎn)流程

($)勞動(dòng)力(S)原材料($)產(chǎn)品

($)銷售額($)客戶信心客戶管理客戶服務(wù)核心能力企業(yè)文化技術(shù)無形資產(chǎn)具有潛在價(jià)值，因而必須加以開發(fā)工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)競爭使企業(yè)在關(guān)注內(nèi)部