2組織設(shè)計的詳細內(nèi)容課件

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組織設(shè)計的詳細內(nèi)容自下而上的組織設(shè)計：畫圖演示，最下層畫組織擬完成的任務(wù)，次下層畫由任務(wù)組合成的崗位（工作或崗位設(shè)計），倒數(shù)第三層畫由崗位組合成的部門（部門設(shè)計），在這里解釋命令鏈，倒數(shù)第四層畫副總經(jīng)理層（這一層也可以省略，由此解釋層級設(shè)計），最上面一層畫總經(jīng)理（ceo）這一層?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理之間如何分配權(quán)力，借此解釋集分權(quán)設(shè)計。提問各個崗位之間、各個部門之間如何合作、協(xié)調(diào)一致，借此給出流程設(shè)計、協(xié)調(diào)設(shè)計、制度設(shè)計等。（提問這類設(shè)計是自下而上的？還是自上而下的？）組織設(shè)計的內(nèi)容工作設(shè)計人員設(shè)計部門設(shè)計、命令鏈設(shè)計層次設(shè)計、管理幅度設(shè)計集分權(quán)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計、管理規(guī)范設(shè)計工作設(shè)計工作專門化vs工作豐富化工作專門化的好處？提高工作效率（案例：卓別林摩登時代）工作專門化的負面效應(yīng)，解決方案——工作豐富化（案例：花旗）工作豐富化的好處？使工作有意義，員工樂意干，從干工作中體會到樂趣怎樣設(shè)計有激勵性的工作？怎樣提高工作效率？新崗位產(chǎn)品創(chuàng)意經(jīng)理品牌經(jīng)理工作特征模型(J.R.HackmanandG.R.Oldham)技能多樣性任務(wù)的完整性任務(wù)的意義反饋自主性對工作結(jié)果的了解對工作結(jié)果負責體會到工作的意義高昂的積極性優(yōu)秀的業(yè)績強烈的滿意感工作設(shè)計新方案工作輪換團隊作業(yè)彈性工作制……這些方案分別從上述哪些方面考慮了令員工滿意的工作設(shè)計將工作組合（部門設(shè)計）不同的組合方式會帶來不同的效果金剛石與石墨；甲醚與乙醇組合（結(jié)構(gòu)）不同，效果完全不同為什么組合不同，效果完全不同？組合決定了什么？請思考想象一下你們的寢室組合？班級組合？基本上限定了信息交流與溝通的范圍，同一寢室、同一班級內(nèi)信息交流較充分，跨寢室、跨班級交流則相對較困難。部門設(shè)計把上述工作崗位進行組合，形成部門如麥當勞，將服務(wù)同一地域的顧客的工作崗位（廚師、服務(wù)員、保潔員等）設(shè)為一個部門——餐廳，將培訓、招聘、薪資等崗位設(shè)為一個部門——人力資源部，將……設(shè)為設(shè)備采購部、設(shè)為維修部等回顧一下曾經(jīng)學過的工作崗位組合的幾種選擇職能組合、產(chǎn)品組合、地域組合、顧客組合、多重組合……職能組合將擁有相似的技能或使用相同的知識、工具和技術(shù)來完成工作的員工組合在一起組織發(fā)展與員工安置福利采購計劃分配采購支持部門采購直線—職能制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部銷售部采供部一車間三車間二車間一班組三班組二班組工藝科質(zhì)檢科職能組合的優(yōu)、缺點優(yōu)點：促進深層次的知識與技能的提高促進職能部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟有利于使決策權(quán)掌握在高層手中缺點：隨著組織發(fā)展壯大，高層決策堆積、超負荷，對外界環(huán)境變化反應(yīng)遲緩。在發(fā)展的情況下，可能導致過多的管理層次，使相互協(xié)調(diào)與內(nèi)部溝通變得困難員工對組織目標認識有限，隧道視野，更重視部門目標而非組織目標，缺乏創(chuàng)新；難以培養(yǎng)未來的高層管理者適合：中小型規(guī)模的組織、所處環(huán)境較穩(wěn)定產(chǎn)品組合根據(jù)組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)進行組合臺式電腦分部筆記本分部手機分部公司管理者首席執(zhí)行官事業(yè)部制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源部投資部事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部B銷售部采購部工廠A工廠B技術(shù)部管理部產(chǎn)品組合優(yōu)缺點優(yōu)點將高層解放出來提高了經(jīng)營事業(yè)部的積極性、增強顧客滿意度有助于訓練培養(yǎng)管理者缺點：失去規(guī)模經(jīng)濟各事業(yè)部間協(xié)調(diào)困難、產(chǎn)品線間的整合變得困難失去深度競爭力和技術(shù)專門化適合組織：所處環(huán)境變化大且不確定性較高的大型組織，各事業(yè)部所采用技術(shù)獨立程度較高模擬分權(quán)制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源部供銷部第一生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段質(zhì)檢科管理科A車間B車間工藝科地域組合美洲地區(qū)歐洲地區(qū)首席執(zhí)行官根據(jù)組織開展業(yè)務(wù)的區(qū)域進行組合加拿大拉丁美洲亞洲澳大利亞太平洋日本地域組合優(yōu)缺點優(yōu)點缺點適合組織：不同區(qū)域顧客差異大根據(jù)組織所服務(wù)對象進行分類組合

大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶教育機構(gòu)個別客戶公司管理者首席執(zhí)行官多重組合（矩陣結(jié)構(gòu)）首席執(zhí)行官職能經(jīng)理營銷設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品團隊A產(chǎn)品團隊B產(chǎn)品團隊C產(chǎn)品團隊產(chǎn)品團隊經(jīng)理按照兩種方式進行組合（職能+產(chǎn)品；產(chǎn)品+區(qū)域）多重組合（矩陣結(jié)構(gòu)）的優(yōu)缺點優(yōu)點可以取得專業(yè)化分工的好處，可以跨越各職能部門獲取他們所需的各種支持活動，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配?？梢钥朔毮懿块T之間相互脫節(jié)的弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構(gòu)靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情。資源共享，人力資源得到更有效的利用（少20%）員工的綜合才能得到鍛煉組織適應(yīng)能力增強缺點一旦組織中的信息和權(quán)力等資源不能共享，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理會因爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，協(xié)調(diào)這些矛盾將付出較多的組織成本。雙重領(lǐng)導帶來的若干問題（兩個領(lǐng)導要求互相矛盾的問題；因責任不明確導致責任心不強現(xiàn)象等）適用情形產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力組織產(chǎn)出既依賴深層次的專業(yè)技術(shù)知識，又需要經(jīng)常創(chuàng)新組織所處環(huán)境復(fù)雜且不確定組織采取以下的一種矩陣組合效果可能更佳職能式矩陣產(chǎn)品式矩陣控制幅度與管理層次控制幅度寬優(yōu)點缺點窄優(yōu)點缺點1416642561024409618645124096集分權(quán)設(shè)計集分權(quán)各自的好處、劣勢集權(quán)：交由管理者決策，管理者考慮問題可能比較全面，有利于資源的合理分配，避免內(nèi)耗。但管理者時間、精力有限，可能會延誤最佳決策時機，下屬得不到鍛煉分權(quán)：給下屬成長的機會，因靠近信息，決策迅速且比較準確，調(diào)動下屬積極性?？赡苁Э?。影響集分權(quán)的因素管理者的人性假設(shè)員工的成熟度、能力環(huán)境規(guī)模……案例：燕山石化集團80年代，銷售集權(quán)，采購分權(quán)（八仙過海，各顯神通）；90年代，銷售分權(quán)，采購集權(quán)。為什么？集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合協(xié)調(diào)設(shè)計如何協(xié)調(diào)一致、達成合作？可以通過哪些手段讓協(xié)調(diào)變得容易？協(xié)調(diào)設(shè)計班主任與輔導員、學院領(lǐng)導如何實現(xiàn)協(xié)調(diào)、合作回憶一下你們怎樣請假通過？的設(shè)計，這些崗位實現(xiàn)了協(xié)調(diào)與合作請假規(guī)則或程序回憶自己在小飯店吃飯的經(jīng)歷，分析服務(wù)員、廚師、收銀之間是如何合作，以實現(xiàn)共同服務(wù)于顧客的目的？協(xié)調(diào)設(shè)計案例：NLC化學有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是NLC化學有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理――于欣和人力資源部門經(jīng)理――口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。案例中是怎樣實現(xiàn)兩個部門之間的協(xié)調(diào)與合作的？設(shè)立協(xié)調(diào)職位（聯(lián)絡(luò)員）協(xié)調(diào)設(shè)計剛才講的聯(lián)絡(luò)員屬于一個要加以協(xié)調(diào)的職能部門也可以設(shè)置一個不隸屬于某一部門的專職人員來完成相應(yīng)的協(xié)調(diào)工作案例：PlantersPeanuts設(shè)置了品牌經(jīng)理來協(xié)調(diào)該品牌的銷售與廣告活動。例：IBM的品牌經(jīng)理就是專職的協(xié)調(diào)員IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外?！敖甙四暌詠?，IBM才真正做到了矩陣組織?！边@也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。P1P2P3P4Pn……工廠（車間）例：寶潔公司

C1C2C3……CnS1例：紹興S2S3S4地區(qū)銷售部門顧客例：各大超市上述銷售部門與生產(chǎn)部門目標不一致，每個生產(chǎn)單位要處理來自多個銷售地區(qū)的訂貨，復(fù)雜，矛盾大。請你給點建議？設(shè)置專職協(xié)調(diào)部門協(xié)調(diào)設(shè)計新聞：各地行政大廳的設(shè)立案例：吳江市企業(yè)投資項目審批流程表這是通過什么方式實現(xiàn)政府各個部門的協(xié)調(diào)合作的？聯(lián)合辦公協(xié)調(diào)設(shè)計麥當勞的服務(wù)員與廚師之間的協(xié)調(diào)與合作是通過什么實現(xiàn)的？信息系統(tǒng)A地存款，B地消費。銀行如何滿足客戶這類需求？通過信息系統(tǒng)（數(shù)據(jù)庫）實現(xiàn)了A地與B地的銀行網(wǎng)點的協(xié)作協(xié)調(diào)設(shè)計規(guī)則或程序、流程設(shè)置聯(lián)絡(luò)員在需協(xié)調(diào)部門內(nèi)設(shè)置聯(lián)絡(luò)員專職聯(lián)絡(luò)員設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門聯(lián)合辦公信息系統(tǒng)同學們還可不可以再想出一些方法？跨部門直接溝通會議例會臨時會議領(lǐng)導接待日大辦公室制職工聯(lián)誼組織……大辦公室大辦公室的價值何在？改變與調(diào)節(jié)人際關(guān)系有利于加強科室之間的聯(lián)系，科室之間有問題可以及時交流、有意見可以及時溝通、有問題可以及時討論解決，不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象可以迅速調(diào)整利于上下左右之間的監(jiān)督和競賽，眾目睽睽之下，有一種無形的力量促使每個人都認真工作利于資料文檔等的管理考考大家研發(fā)部與制造部常常因新產(chǎn)品開發(fā)鬧矛盾請你給點建議。在技術(shù)部指派一名聯(lián)絡(luò)員，在新產(chǎn)品設(shè)計過程中，由其與制造部門加強溝通，以使設(shè)計方案更符合生產(chǎn)制造設(shè)備的技術(shù)性能，避免大批量生產(chǎn)時出現(xiàn)困難。企業(yè)中的服務(wù)部門，如運輸部、生活后勤部為了搞好服務(wù)，也可以設(shè)置聯(lián)絡(luò)員，讓其了解其他部門的意見與要求，協(xié)助本部門主管安排好各項服務(wù)工作。總結(jié)：組織設(shè)計的內(nèi)容工作設(shè)計人員設(shè)計部門設(shè)計層次設(shè)計集分權(quán)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計、管理規(guī)范設(shè)計組織機構(gòu)設(shè)計的基本原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則和評價標準目標原則有利于人才成長和使用原則分工與協(xié)作原則逐步發(fā)展和經(jīng)濟原則責權(quán)對等與信息溝通原則不同的組織設(shè)計的比較專門化：勞動分工程度，將組織的任務(wù)分解成為單個工作的程度職業(yè)化：員工的培訓和正規(guī)教育程度職權(quán)層級：描述誰向誰報告以及每個管理者管理的幅度人員比率：在不同部門及功能間的人員配置集權(quán)化：有權(quán)作出決策的層級規(guī)范化：組織中書面文件的數(shù)量我們把上面這些方面稱為組織的結(jié)構(gòu)變量（書p19)組織設(shè)計的內(nèi)容工作設(shè)計人員設(shè)計部門設(shè)計層次設(shè)計集分權(quán)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計、管理規(guī)范設(shè)計不同的組織設(shè)計的比較專門化：勞動分工程度，將組織的任務(wù)分解成為單個工作的程度職業(yè)化：員工的培訓和正規(guī)教育程度人員比率：在不同部門及功能間的人員配置職權(quán)層級：描述誰向誰報告以及每個管理者管理的幅度集權(quán)化：有權(quán)作出決策的層級規(guī)范化：組織中書面文件的數(shù)量以上的組織設(shè)計適用條件？對一個新成立的組織，可以有一定的參考價值。但一個新成立的組織，可能更多地是沿用以下方式進行組織設(shè)計參考同行業(yè)的組織設(shè)計，再進行調(diào)整與修改基本職能設(shè)計，如銀行：審計、法律、總務(wù)、營業(yè)、人事、公共關(guān)系、企業(yè)研究等百貨公司：會計、商品銷售、人事、推銷（宣傳、廣告）、商店主管（總務(wù)、運輸、送貨）制造型企業(yè)？關(guān)鍵職能設(shè)計職能分解，如人事又細分為：培訓、招聘、薪酬等商品銷售又細分為：鞋帽、兒童、男裝、青春少女、白領(lǐng)麗人等管理層次設(shè)計、集分權(quán)設(shè)計、管理規(guī)范設(shè)計、協(xié)調(diào)設(shè)計、人員設(shè)計等對于非新成立的組織，組織設(shè)計叫什么更合適？組織變革、組織重組案例：TechniconTechnicon公司是一家設(shè)計、制造和銷售門診醫(yī)療設(shè)備的公司，公司發(fā)展迅速，但發(fā)展帶來了一些新問題，尤其是技術(shù)部，技術(shù)部過去2年沒有成功推出任何新產(chǎn)品，創(chuàng)新能力枯竭，技術(shù)部人員士氣低落，紛紛跳槽到公司競爭對手處。公司多年來幾乎擁有壟斷地位的診斷產(chǎn)品領(lǐng)域也面臨著強有力的競爭。技術(shù)部由現(xiàn)任CEO的兒子黑德領(lǐng)導。Technicon公司聘請了咨詢公司來為公司診斷，咨詢?nèi)藛T發(fā)現(xiàn)，技術(shù)部根據(jù)學分工清晰地劃分為5個部門，見圖。正在開發(fā)的項目由一個項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)該項目涉及的各個部門和有關(guān)專業(yè)人員。咨詢?nèi)藛T還發(fā)現(xiàn)在一個需各部門、各專業(yè)合作的項目中，不同的專業(yè)部門間普遍存在不信任與敵對情緒。實驗室的矛盾被帶入技術(shù)部與公司其他制造、營銷部門打交道的過程中。研究人員對產(chǎn)品開發(fā)過程毫無激情，一方面因為公司給他們的獎金是以他們獲得新專利、獲得學術(shù)界認可為基礎(chǔ)，而不是以開發(fā)出市場受歡迎的產(chǎn)品為基礎(chǔ)。另一方面，管理高層經(jīng)常突然中止進行到一半的項目、改從其他公司引進新技術(shù)，這也打擊了研究人員的積極性。由于項目經(jīng)理的工作需要依靠各實驗室主管的施舍，項目經(jīng)理往往沒有足夠的影響力來保證他們得到項目所需的資源。面對這些令人駭然的問題，黑德聘請了一個新的部門經(jīng)理作為他的副手。他們一起從“頭腦風暴”的方法來研究所面臨的問題和可能的解決方法。最后，他們召集技術(shù)部全體員工，宣布技術(shù)部重組方案——裁減部門經(jīng)理人數(shù)，賦予項目經(jīng)理更大權(quán)力，修改激勵機制，鼓勵重視產(chǎn)品的市場前景，而不是純粹的技術(shù)領(lǐng)先。重組前總裁銷售部門生產(chǎn)部門研發(fā)部基礎(chǔ)研究