民營企業(yè)存在的問題及民營企業(yè)人才流失問題及對策

PAGE10匯總版目錄一民營企業(yè)的特點（一）我國民營企業(yè)的特點（1-5）（二）民營企業(yè)HRM特點（1-5）總結(jié)——民營企業(yè)HRM特點辨析——家族模式的優(yōu)劣二民營企業(yè)所面臨的困境及相應措施1企業(yè)文化方面2薪酬方面3績效方面4培訓與開發(fā)方面5員工激勵方面6員工流失方面7財務與融資方面附：民營企業(yè)不同發(fā)展階段HRM的主要特征匯總版一民營企業(yè)的特點：（一）我國民營企業(yè)的特點：1、民營企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，但總體經(jīng)濟實力不強，企業(yè)生命周期較短；國民營企業(yè)的實力和總體規(guī)模仍然很弱，在技術(shù)設備、管理水平、人員素質(zhì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化建設等方面與國外企業(yè)相比，仍存在較大差距。雖然民營企業(yè)中涌現(xiàn)出一批知名的大型企業(yè)或企業(yè)集團，但這畢竟是少數(shù)，從總體上看，絕大部分民營企業(yè)是中小企業(yè)，自有資金少，市場份額小，大部分只在本地區(qū)或周邊地區(qū)的某個領(lǐng)域從事低層次的生產(chǎn)加工，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，技術(shù)含量低，市場競爭力差。由于民營企業(yè)總體規(guī)模較小，技術(shù)落后，再加上融資渠道狹窄、缺乏政策扶持等因素，企業(yè)發(fā)展后勁不足，很難與國內(nèi)外大公司、大企業(yè)集團競爭，造成了民營企業(yè)“短壽”的普遍現(xiàn)象。2、公司制成為民營企業(yè)的主要組織形式：我國民營企業(yè)越來重視現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，追求長期利益，逐步樹立了永續(xù)經(jīng)營的理念。作為現(xiàn)代企業(yè)組織形式，公司制為民營企業(yè)廣泛認可，己成為民營企業(yè)的主要組織形式，近年來發(fā)展最快。3、家族化經(jīng)營管理：家族化管理是中國民營企業(yè)的一個顯著特征。較為靈活和多樣化；公司治理普遍不規(guī)范：一般由業(yè)主經(jīng)營，組織機制不健全，尚未建立起適應現(xiàn)代企業(yè)要求的職業(yè)經(jīng)理隊伍和科學的內(nèi)部制衡機制。（一）家族治理的優(yōu)勢：1.經(jīng)營優(yōu)勢（1）決策集中且效率高（2）組織結(jié)構(gòu)的相對簡單有利于抵御風險。2.文化優(yōu)勢（1）.獨特親情文化凝聚家族力（2）.精神激勵約束。3.自我變革的優(yōu)勢（二）家族治理的劣勢1．人力資源問題（1）經(jīng)營者選擇面的狹窄2）激勵約束機制受損2．產(chǎn)權(quán)問題（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)主體單一，模糊，交易成本高（2）企業(yè)內(nèi)部成員之間的產(chǎn)權(quán)界定問題3.制度問題（1）內(nèi)部控制制度不健全（2）資本集中引起權(quán)力高度集中導致獨裁4、產(chǎn)權(quán)不清。產(chǎn)權(quán)直接為私人所有的。這是民營企業(yè)最根本的特征。目前在我國民營企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)權(quán)問題沒有從根本上得到解決，最終所有者和他的層層經(jīng)營者之間的關(guān)系搞不清楚，權(quán)責不分，互相扯皮，現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，絕大多數(shù)民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)僅僅是在企業(yè)歸屬問題上相對明確而己，個人資產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)不清。中國民營企業(yè)家們總是視企業(yè)為自己的身家性命，因此民營企業(yè)的資產(chǎn)始終沒有從個人資產(chǎn)中剝離出來。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有實現(xiàn)分離，管理權(quán)高度集中:現(xiàn)代公司制度要求所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，公司資本和股東不斷社會化和分散化。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，是一種有效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形式，具有強大的生命力。5經(jīng)營者素質(zhì)普遍不高，企業(yè)經(jīng)營理念還存在諸多問題。由于起步晚，加之體制的原因，民營企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)普遍不高（二）我國民營企業(yè)人力資源管理的特點（1）對人力資源管理缺乏正確的認識：民營企業(yè)大多沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，人力資源管理還處于傳統(tǒng)的行政性事務管理階段，把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門看成單純的消費部門或行政職能部門;對人力資源管理理論和方法缺乏深刻認識，管理方式仍然停留在以事為中心的階段;把人力資源開發(fā)的投資作為企業(yè)的生產(chǎn)成本，導致培訓資金無法到位，人力資源的開發(fā)力度落后于企業(yè)發(fā)展的要求。（2）管理人員素質(zhì)普遍不高：我國大多數(shù)民營企業(yè)的快速發(fā)展得益于創(chuàng)業(yè)期抓住了市場機會，并非依靠扎實的技術(shù)基礎和過硬的管理基礎，而且民營企業(yè)管理人員素質(zhì)沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而得到提高，大多數(shù)民營企業(yè)主不追求自身能力的提高。“以人為本”的人力資源管理往往成為一句空話.缺乏對人力資源系統(tǒng)管理的民營企業(yè)，在經(jīng)營管理上經(jīng)常會遇到問題，員工之問缺乏有效溝通、工作時相互之間協(xié)同性差、人力資源工作者由于缺乏有效的授權(quán)而無法開展工作，使企業(yè)整體工作效率不高?？傊覈駹I企業(yè)的人力資源管理工作，總體上表現(xiàn)出人力資源建設缺乏系統(tǒng)性和前瞻性，難以從根本上建立牢靠的人才基礎。(3)家族式企業(yè)缺乏現(xiàn)代化管理制度:我國民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。由此而形成的家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，往往不重視企業(yè)的制度建設，缺乏對企業(yè)決策層的有效約束機制，導致企業(yè)主的獨斷專行;(4)現(xiàn)代HR管理理念、方法與技術(shù)導入不足:缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識。很多民營企業(yè)的管理者并不十分懂得按照現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法與技術(shù)來運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍然停留在經(jīng)驗管理階一段，領(lǐng)導風格上趨于專制獨裁或強人統(tǒng)治。其三，專業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和知識經(jīng)濟時代的到來，要求企業(yè)的管理者不僅要懂管理，同時還要懂技術(shù)，從而增強企業(yè)的核心競爭能力，而目前民營企業(yè)往往缺少的就是這些復合型的管理人才。(5)人力資源戰(zhàn)略不科學，缺乏規(guī)劃:重視引進，無視流失，人員流失嚴重:首先，用人機制、考核激勵機制不公平無疑是人力資源管理工作的最大弊端；其次，管理層時常研究如何讓員工努力工作，但很少認真研究如何讓員工滿意，企業(yè)領(lǐng)導考慮更多的是員工應該做什么，而忽視員工應該得到什么，單方面要求員工忠于企業(yè)；再次，盈利能力不強，薪酬福利缺乏競爭力是導致人才流失的直接原因。總結(jié)：民營企業(yè)人力資源管理的一些問題我們可以總結(jié)為以下幾點：（1）人才結(jié)構(gòu)的家族化（2）人才流動的頻繁性與凝固性共存（3）民營企業(yè)缺乏現(xiàn)代人力資源管理的意識且機構(gòu)設計不到位（4）不重視員工的培訓只“擠奶”不“喂養(yǎng)”；（5）人才吸納乏力與使用不當（6）激勵機制不完善，挫傷職工的積極性（7）監(jiān)督機制不合理，增大了企業(yè)內(nèi)部摩擦（8）只強調(diào)下屬員工的素質(zhì)，而忽視領(lǐng)導者自身素質(zhì)的提高辨析——家族模式的優(yōu)劣：優(yōu)點體現(xiàn)為：（1）企業(yè)組織層次少，對人的管理更加直接。企業(yè)更多的集權(quán)使得管理的人員減少，這樣可以提高管理的效率，對市場環(huán)境的變化做出快速反應。（2）實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一。不用擔心企業(yè)的經(jīng)營者對企業(yè)進行“內(nèi)部人控制”而有損企業(yè)所有者的利益，也不用對企業(yè)經(jīng)營者建立一整套完善的內(nèi)部機制以對其進行必要的激勵和約束，因而可以節(jié)省委托代理成本而保持企業(yè)的高效和競爭力。（3）人才雇傭、選拔機制比國有企業(yè)靈活。民營企業(yè)自主經(jīng)營的特征決定了其人力資源管理也具有靈活自主性。民營企業(yè)不受計劃管理體制的束縛，同時也沒有檔案制、戶籍制等方面的制約。因而民營企業(yè)在人員招聘、使用等方面具有高度選擇權(quán)，在人員內(nèi)部流動方面具有高度控制權(quán)，在激勵機制方面具有高度自主權(quán)。這些使得民營企業(yè)較容易網(wǎng)絡人才，并且在一定程度上提高了民營企業(yè)人力資源使用效率。（4）在民營企業(yè)發(fā)展初期，家族式管理彌補了在企業(yè)文化、內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面的缺陷，使企業(yè)在短期內(nèi)具有超強的發(fā)展?jié)摿Γ〉檬袌龅恼J可，但這并不意味著可以長期維持。民營企業(yè)的這種優(yōu)勢，在新的環(huán)境中越來越顯示出其不適應性，民營企業(yè)要想實現(xiàn)新的飛躍，必須根據(jù)形勢的變化，及時做出調(diào)整。劣勢：1．人力資源問題（1）經(jīng)營者選擇面的狹窄2）激勵約束機制受損2．產(chǎn)權(quán)問題（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)主體單一，模糊，交易成本高（2）企業(yè)內(nèi)部成員之間的產(chǎn)權(quán)界定問題3.制度問題（1）內(nèi)部控制制度不健全（2）資本集中引起權(quán)力高度集中導致獨裁二民營企業(yè)所面臨的困境1企業(yè)文化上所存在的問題：（1）.民營企業(yè)價值觀塑造處于被動狀態(tài)，民營企業(yè)對文化建設的重要性認識不足；當前，對民營企業(yè)文化建設的認識有兩個較為典型的誤區(qū)。第一是把企業(yè)文化等同于文體活動。第二是將企業(yè)文化等同于CI)企業(yè)形象塑造。（2）.企業(yè)價值觀塑造脫離民營企業(yè)生存和發(fā)展需要。企業(yè)文化必須跟企業(yè)實際相結(jié)合，形成自己的獨特之處，才具滲透力和生命力，才能長盛不衰。然而我國不少民營企業(yè)實行“拿來主義”，模仿或克隆國內(nèi)外其他企業(yè)樣板。企業(yè)文化的形成和發(fā)展需要一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性，而企業(yè)文化的易變性造成了民營企業(yè)文化不穩(wěn)定的局面，而這種不穩(wěn)定性又導致了民營企業(yè)目標制定上的短視性，不利于其持續(xù)發(fā)展。（3）.民營企業(yè)價值觀塑造中家族經(jīng)營與管理的“家族觀念”現(xiàn)象嚴重。民營企業(yè)的企業(yè)文化的產(chǎn)生帶有一定的家庭化、個人化、感性化的色彩，使得部分民營企業(yè)的企業(yè)文化帶有濃厚的功利性。（4）民營企業(yè)文化建設具有保守性的特點。較多的民營企業(yè)受家族觀念和封建思想的影響,或多或少都存在一定的保守性。如表現(xiàn)在用人上的保守，非宗族人員難以融入到企業(yè)，極大挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性。（5）民營企業(yè)文化建設流于表面化，物質(zhì)化。有的企業(yè)注重以口號的形式來宣傳企業(yè)文化，但有了這些口號，企業(yè)文化建設未必就很豐富。企業(yè)文化建設是一個漫長的過程，它需要一批批、一代代的企業(yè)家和員工在經(jīng)營企業(yè)的過程中去創(chuàng)造和發(fā)展，不是幾句口號就可以簡單的概括。使之文化建設停留在表層，沒有起到實質(zhì)性的作用。（6）民營企業(yè)文化建設缺乏個性。不同的企業(yè)有不同的發(fā)展背景和歷程，這也決定不同的企業(yè)應該要形成不同的文化。企業(yè)文化一經(jīng)建立便以為可“長治久安”，忽視了根據(jù)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境的變化及時對企業(yè)文化進行“創(chuàng)新”，從而使原本對企業(yè)發(fā)展起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙，這是我國民營企業(yè)文化建設中存在的一個相當普遍的問題。當前許多民營企業(yè)文化建設存在的最突出的問題就是缺乏個性，盲目模仿。但是，企業(yè)文化若無特色，就沒有吸引力，既不能引起社會公眾的注意，也不能給職工以親切感和認同感，起不到企業(yè)文化的凝聚作用。1.1構(gòu)建民營企業(yè)獨特文化的措施（1）全面調(diào)研,提煉民營企業(yè)價值觀。提煉的民營企業(yè)價值觀要注重“個性”特點。民營企業(yè)價值觀應該是對企業(yè)先進的群體意識理念的概括、提煉和升華,是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱。要充分體現(xiàn)“以人為本”理念。其次要廣泛宣傳,弘揚民營企業(yè)價值觀。民營企業(yè)價值觀的宣傳要發(fā)揮先進模范人物、慶典、禮儀活動等企業(yè)價值觀載體的作用。也要規(guī)范管理,實踐民營企業(yè)價值觀。實行規(guī)范管理,必須將民營企業(yè)價值觀的塑造與企業(yè)內(nèi)部制度的塑造相結(jié)合，培育民營企業(yè)的特色文化。（2）還必須突破“家族觀念”的企業(yè)價值觀?！凹易逵^念”的企業(yè)價值觀已經(jīng)成為民營企業(yè)生存和發(fā)展的痼疾。因此,突破家族管理的“藩籬”,建立規(guī)范管理的現(xiàn)代企業(yè)制度,民營企業(yè)才能實現(xiàn)真正的發(fā)展及騰飛。（3）加強民營企業(yè)家對企業(yè)文化建設重要性認識。加強民營企業(yè)家們對企業(yè)文化建設的重要性認識是十分重要的。只有意識到企業(yè)文化建設的重要性，才能轉(zhuǎn)化為自覺的行動，主動積極的建設企業(yè)文化。企業(yè)文化建設是民營企業(yè)以人為本的管理思想的必然選擇，是現(xiàn)代企業(yè)科學管理方法的必然要求，也是增強企業(yè)凝聚力的必然選擇。另一方面，企業(yè)應建立規(guī)章制度，保證企業(yè)文化建設有效開展。建設企業(yè)文化，需要有一套完善可行的制度保證，通過制度和紀律的約束，使企業(yè)全體員工逐步養(yǎng)成良好的行為習慣，成為企業(yè)文化積淀4（4）加強企業(yè)員工培訓，提高員工素質(zhì)。民營企業(yè)文化的建設更離不開全體員工的積極參與、共同努力。員工的素質(zhì)決定著企業(yè)文化的成敗，員工素質(zhì)的提高又有賴于企業(yè)培訓。企業(yè)培訓是建設企業(yè)文化的重要手段。另一方面，深化以“人本管理”為核心內(nèi)容的民營企業(yè)文化建設。民營企業(yè)員工是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，同時又是企業(yè)文化的接受者和傳播者。民營企業(yè)文化建設必須強化“以人為本”的意識，注重人性管理和“攻心為上”，通過一定形式和途徑，加大對員工的“感情投入”。（5）吸引員工參與，營造企業(yè)群體文化心理氛圍。2民營企業(yè)薪酬管理上所存在的問題：（1）薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬的公平性、補償性、競爭性等，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰(zhàn)略高度。薪酬體系的戰(zhàn)略規(guī)劃就是要將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。（2）薪酬激勵短期化，缺乏長期激勵和穩(wěn)定效應。目前國內(nèi)民營企業(yè)高管薪酬中各個部分的比例不當，缺乏長期激勵，造成高管人員“目光短淺”以及管理工作中的短期行為。（3）將薪酬當作最為重要的激勵手段甚至唯一的手段。（4）不能處理好薪酬保密的問題。在民營企業(yè)中，有的企業(yè)采取的是公開薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作為兩種發(fā)放薪酬的方式本身，是沒有什么問題的。但是在民營企業(yè)中，企業(yè)主比較偏愛薪酬保密的方式來發(fā)放薪酬，特別是年終獎金。（4）公平性問題：民營企業(yè)員工普遍對外部公平性(與同行業(yè)其他企業(yè)相比較)感到滿意。這主要是因為民營企業(yè)的薪酬機制比較靈活，其總體薪酬水平要高于國有企業(yè)、集體企業(yè)等，所以員工對外部公平性有較高的滿意度:從內(nèi)部公平性來看(與同事相比)，員工的滿意程度較低，這說明員工的薪酚雖然在絕對數(shù)額上較高，但是橫向比較而言相對公平性較差。另一方面，民營企業(yè)可能注意到了薪酬管理中的公平問題，如同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等。但他們往往又只注重了薪酬設計結(jié)果的公平，而忽視了薪酬評定程序的公平性。（5）員工的薪酬晉升渠道不暢：民營企業(yè)的員工在薪酬確定后，在將來的工作中是否能夠加薪，通常僅憑企業(yè)主的意志，而沒有一套科學完善的薪酬晉升機制，員工對自己的薪酬增長的預期不明確，這就大大的挫傷了員工的工作積極性，從而致使員工缺乏工作動力。2.1相應措施（1）充分利用股票期權(quán)的激勵作用。從近幾年國內(nèi)外理論和實踐的發(fā)展和趨勢來看，企業(yè)高管的長效激勵制度的主流是股票期權(quán)制度。（2）實行年薪制和“寬頻薪酬”是民營企業(yè)薪酬改革的必由之路。（3）采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是員工根據(jù)自己的需求（包括自己的興趣、愛好和家庭的具體情況）來選擇自己的薪酬模式，企業(yè)提供一攬子的薪酬解決方案給員工進行選擇，同時員工也可以自己提出薪酬管理的要求同企業(yè)進行協(xié)商，最終確定員工的薪酬方案。（4）科學測評崗位價值，設計具有內(nèi)部公平性的薪資標準。公平是薪酬系統(tǒng)的基礎，一般來說，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產(chǎn)生激勵作用。（5）重視人力資本效應。工業(yè)經(jīng)濟時代是物質(zhì)資本時代，物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的動力。知識經(jīng)濟時代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟增長和企業(yè)價值增值的重要因素。人才的競爭是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心。建立企業(yè)與員工的合作關(guān)系，樹立員工與企業(yè)同榮共損的觀念是一種發(fā)展趨勢。（6）促進產(chǎn)權(quán)多元化，弱化家族管理，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)管理制度，3民營企業(yè)績效管理上所存在的問題：（1）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，不能引導所有員工趨向組織的目標；另一方面，在績效考評的認識上也存在偏差，現(xiàn)代企業(yè)管理中的績效考評則強調(diào)是對工作表現(xiàn)的考核，是整體表現(xiàn)，而不是考核人。（2）缺乏績效管理體系構(gòu)建的整體思路，考核監(jiān)督機制缺失：民營企業(yè)在推行績效考評時沒有與員工進行有效的溝通，沒有告知組織成員績效考評的宗旨和用意，以及它與組織發(fā)展戰(zhàn)略及員工個人的職業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，員工對績效考評體系的管理思想和行為導向不明晰，常常會產(chǎn)生各種曲解和敵意，結(jié)果造成考評者與被考評者對績效考評都有誤解。（3）考核內(nèi)容與企業(yè)績效脫節(jié)，考核指標體系的設置缺乏科學性：1.以不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷；2.工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。3.采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大；有時企業(yè)對所有員工通用一張考評表，通用一個考評標準，幾年不變，這樣不但不會激發(fā)員工勞動的積極性，反而會挫傷員工勞動的積極性，使考評達不到預期效果。（4）績效管理理念未能內(nèi)化為高績效的組織文化：：這些企業(yè)基本上都制定了績效考核制度，在考核制度中明確了績效考核的目的、程序和操作方法，但是并沒有對不同崗位的員工制定出詳細、客觀的考核標準。民營企業(yè)還存在考核成績反饋不良的問題。雖然有些民營企業(yè)在考核過程中雖然有考核溝通，但是大多數(shù)的考核溝通流于形式，很多被考核者對考核成績內(nèi)心并不認同，同時考核人也沒有真正向被考核人講清楚得出考核成績的依據(jù)。3.1相應對策(1）應正確認識績效考評目的:績效考評是對管理過程的一種控制，其核心的目的是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對考評結(jié)果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。（2）應設置科學的績效考評指標體系績效考評的指標與企業(yè)的目標相一致。指標的設計體現(xiàn)了企業(yè)的導向，因此，績效考評指標必須符合本企業(yè)的目標，應包括業(yè)績指標、技能的指標、態(tài)度的指標和紀律的指標等；績效考評的指標要切合實際。（3）應合理制定績效考評的周期:績效考評的考評周期不但與考評的目的有關(guān)，還與考評的指標有關(guān)，不同類型的績效考評指標也需要不同的考評周期。（4）在績效考評中應加強對考評者的監(jiān)督:在實際的績效考評中很容易出現(xiàn)影響考評客觀公正的一些心理問題，如暈輪效應錯誤、感情效應錯誤等，從而給予員工超過或低于其成績的評分，出現(xiàn)考評誤差。（5）注重培養(yǎng)人力資源管理人員的專業(yè)技能和素質(zhì)，注重績效的結(jié)果的反饋、構(gòu)建、接納和運用績效管理的組織文化。3民營企業(yè)培訓與開發(fā)上所存在的問題：3.1開發(fā)上：（1）人才開發(fā)觀念不到位：民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多重視資金和市場缺乏人才開發(fā)觀念；大部分民營企業(yè)不愿把資金用于人才資源的開發(fā)，一般只注重崗位技能培訓，忽視對職工專業(yè)素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)的開發(fā)教育。（2）民營企業(yè)人才開發(fā)制度不到位：制度比人才更重要%制度可以造就和吸引人才$從政府層面來看%目前在民營企業(yè)人才開發(fā)制度建設上存在缺位%人才開發(fā)偏向于國有企業(yè)或事業(yè)單位%整體性人才開發(fā)機制尚未形成；（3）民營企業(yè)人才開發(fā)機制不到位：我國大部分民營企業(yè)是家族型的企業(yè)，這對吸引人才和留住人才是一個不利因素，如何克服客觀條件的不足，關(guān)鍵在于激活人才機制和營造良好環(huán)境；（4）民營企業(yè)環(huán)境優(yōu)化不到位：目前建設的民營科技園區(qū)還不多，而且很多科技園區(qū)沒有發(fā)揮人才的功效園區(qū)所涉及的行業(yè)太多，不能形成人才發(fā)展的規(guī)模效益和集聚效應$近十年來%人才流失已成為我國民營企業(yè)人才資源開發(fā)戰(zhàn)略中不可忽視的一個重大問題；缺乏現(xiàn)代管理思想家族專制的環(huán)境不利于人才的成長。3.2培訓上：（1）企業(yè)主培訓觀念偏差。許多民營企業(yè)經(jīng)營者認為員工培訓是一項不經(jīng)濟的投資行為，有些企業(yè)主沒有從公司整體運營的角度，或沒有從人力資源管理各個管理環(huán)節(jié)，或沒有從員工實際培訓需求出發(fā)來考慮開展什么項目內(nèi)容的培訓，只是單純地認為隨便找?guī)讉€培訓項目，就能把企業(yè)的培訓工作做好。（2）人力資源管理人員素質(zhì)不高。多數(shù)民營企業(yè)很難從外部招聘到高素質(zhì)的人力資源管理專業(yè)人才，而低素質(zhì)的人力資源管理者又體現(xiàn)不出人力資源管理的作用；（3）培訓管理欠科學。首先，沒有明確的培訓目標。其次，不善于制定培訓計劃。民營企業(yè)的員工培訓計劃粗糙，沒有根據(jù)企業(yè)的實際需要擬定一個適合本企業(yè)發(fā)展的員工培訓計劃。再次，培訓過程缺乏科學管理。最后，不重視培訓效果評估。3.3相應對策：（1）民營企業(yè)主要轉(zhuǎn)變培訓觀念。民營企業(yè)主本身的素質(zhì)其實就決定了企業(yè)的命運。要想對員工的素質(zhì)加以提高，首先就應提高民營企業(yè)主自身的素質(zhì)。1企業(yè)主要加強自身領(lǐng)導素質(zhì)培訓。2企業(yè)主必須轉(zhuǎn)變對員工培訓的認識。民營企業(yè)主必須轉(zhuǎn)變觀念，放棄“培訓無用論”與“培訓浪費論”，正確認識培訓工作。3企業(yè)主要樹立系統(tǒng)的培訓觀念。（2）加強人力資源管理。民營企業(yè)員工培訓要想取得實效，必須加強人力資源管理，尤其要注意以下兩個方面：第一，建立人力資源部，樹立現(xiàn)代人力資源管理的理念。第二，加強對人力資源管理人員的培訓；人力資源專業(yè)人員的培養(yǎng)需要一種正規(guī)的教育環(huán)境。（3）建立科學的員工培訓體系。民營企業(yè)應該把員工培訓納入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃中，建立一個符合本企業(yè)實際的、科學的員工培訓體系：1員工培訓的需求評估。培訓需求評估是做好員工培訓的潤滑劑。培訓需求評估主要包括：分析公司的戰(zhàn)略導向；管理者對培訓的支持；對每個工作崗位進行分析，明確勝任每個工作崗位需要符合什么要求；明確哪些員工需要培訓，并且分析培訓是否能改善他們的現(xiàn)有情況。常用的培訓需求評估方法有訪談、觀察、小組工作和問卷調(diào)查等。2培訓目標的確定。企業(yè)開展培訓工作一定要制定一個培訓目標，要讓員工知道學習的重要性，知道自己應該學到什么程度。3擬定出一個適合企業(yè)發(fā)展的培訓計劃。4培訓效果的評估。4民營企業(yè)在員工激勵上所存在的問題：【這部分在前期資料中有詳細涉及，此處略】（一）股權(quán)激勵存在的問題：（1）從企業(yè)的內(nèi)部來講：1員工思想上的偏差。2企業(yè)的成本與收益權(quán)衡問題。（2）從企業(yè)的外部來講：1關(guān)于法規(guī)和監(jiān)督問題。2資本市場效率不高。我國目前的股票市場———資本市場是弱勢的，股票期權(quán)的收益大小主要取決于股價的波動情況。中國資本市場的股價和業(yè)績相關(guān)度不高，還有許多影響股價的非市場因素。上市公司股票價格與公司經(jīng)營業(yè)績并不存在高度相關(guān)，市場的投機性較強。公司股票往往不能真實反映公司經(jīng)營狀況，這使激勵的有效性得不到保證。3業(yè)績評價考核體系的缺乏。實施股權(quán)激勵機制的企業(yè)一般要求內(nèi)部管理比較規(guī)范，并應有一套科學的績效考核體系。（二）共性問題：（1）激勵意識淡薄；（2）重視物質(zhì)激勵，忽視精神激勵；（3）激勵方式和手段單一，缺乏針一對性。激勵的起點是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性。（4）激勵缺乏公正性；（5）負激勵為主，正激勵為輔。4.1股權(quán)激勵應注意的問題：(1)明確股權(quán)激勵對象：民營企業(yè)的發(fā)展,歸根到底取決于人才的價值和貢獻。因此,股權(quán)激勵對象的確定和選擇,是非常重要的。民企的員工股權(quán)激勵,不應等同于國企改制中的全員持股和福利化、平均化持股的特點,應將股權(quán)激勵對象相對集中,從激勵對象對企業(yè)的價值與貢獻這一標準上做通盤考慮。(2)靈活選擇股權(quán)形式：由于民營企業(yè)股權(quán)相對集中,決策機制靈活,市場感覺敏銳,在員工股權(quán)激勵上能夠做很多靈活的選擇。(3)強化激勵約束機制：員工股權(quán)激勵,因其同時具有激勵和約束的雙重作用,被形象地稱為“金手銬”。只有激勵而無約束,不足以保障原有股東的權(quán)益,難以應對激勵對象的“內(nèi)部人治理”的問題,可能造成新的人員風險;(4)籌劃持股資金來源：員工持股,除了公司以無償贈與和獎勵方式外,都要出資購買。因此,員工出資持股,因為“囊中羞澀”或現(xiàn)金收入減少而有所顧慮(5)把握股權(quán)激勵時機：股權(quán)激勵會隨著實施時機的不同而產(chǎn)生不同的效果。5民營企業(yè)員工流失的問題（一）人才流失對民營企業(yè)的影響：1.增加企業(yè)的經(jīng)營成本；2.影響企業(yè)的經(jīng)營績效3.降低企業(yè)凝聚力和員工士4.損害企業(yè)的形象和聲譽。（二）特點：（1）流動率過高，尤其是高層次人才流失嚴重；（2）工作年限短；（三）原因分析：（1）管理體制不規(guī)范；（2）激勵機制不健全；（3）薪酬體系不合理；（4）缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化和心理環(huán)境。（三）措施：1.完善企業(yè)管理制度，打破家族管理模式，努力實現(xiàn)社會化管理；我國多數(shù)民營企業(yè)表面上是有限責任公司，但實質(zhì)上是業(yè)主制企業(yè)，民營企業(yè)主專制獨裁。企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是一體的，缺少合理的治理結(jié)構(gòu)。因此民營企業(yè)要注重構(gòu)建并完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理制度，在堅持現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的前提下，結(jié)合自身特點做出適當?shù)恼{(diào)整，做到經(jīng)營管理的制度化、規(guī)范化。2.健全員工激勵機制：隨著全球經(jīng)濟一體化的到來，企業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)也日趨白熱化。想要吸引并留住人才，僅僅采取傳統(tǒng)的物質(zhì)獎勵或懲罰的“胡蘿卜加大棒”管理方式來控制人才流失是不夠的。3.制定科學合理的薪酬體系：薪酬高低在很大程度上決定著人才的流向，是激勵人才的重要手段，民營企業(yè)想要保留人才，就必須建立起一套科學合理的薪酬體系。首先，制定薪酬制度時要考慮的就是薪酬的外部競爭性，注重薪酬支付與外部同行業(yè)薪酬之間的關(guān)系。4.注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，做好人力資源配置工作，實現(xiàn)合理充分的利用；5.營造“以人為本”的企業(yè)文化長期以來，我國民營企業(yè)缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。實際上，優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把員工和企業(yè)緊密聯(lián)系起來，帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個員工產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。6民營企業(yè)在財務和融資上存在的問題(一)民營企業(yè)財務管理中存在的問題：(1)企業(yè)管理者的財務管理觀念淡?。涸谖覈?民營企業(yè)的管理大多實行家族族式的管理，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，主要以血緣、親情管理為依托，憑經(jīng)驗管理企業(yè)。管理者缺乏一定的企業(yè)管知識，財務管理觀念淡薄，缺乏現(xiàn)代財務管理理念，企業(yè)的財務管水平不高。同時,民營企業(yè)的管理者對企財務管理的目標不是很清楚,其腦海中有利潤最大化的概念,在一定程度上限了企業(yè)財務管理職能的發(fā)揮。管理模式僵化。(2)財務控制薄弱：內(nèi)部會計控制制度是內(nèi)部控制制度的重要組成部分，其核心就是實行權(quán)責明確、相互制衡的內(nèi)部牽制制度；多數(shù)民營企業(yè)對財務管理的理論和方法缺乏應有的了解，對財務管理的重要性認識不足。由此造成的結(jié)果是：崗位職責不分，越權(quán)行事；財務清查制度、成本核算制度、財務收支審批制度等基本制度不健全；(3)融資環(huán)境不佳1.融資渠道和規(guī)模受到限制民營企業(yè)融資渠道和融資規(guī)模受到限制主要表現(xiàn)在以下幾個方面:一是民營企業(yè)難以從資本市場上直接融資;二是民營企業(yè)的貸款規(guī)模太小,貸款種類單一,而銀行的信貸政策往往傾向于國有大中型企業(yè);三是民營企業(yè)難以從金融機構(gòu)獲得優(yōu)惠利率貸款,利率明顯高于國營企業(yè)。2.缺乏科學籌資機制(4)缺乏內(nèi)部風險管理機制6.2相應措施（1）更新財務管理理念，確立多元化的財務管理目標。在財務管理已取代生產(chǎn)管理成為企業(yè)管理核心的今天，民營企業(yè)應重視財務預算管理、營運資金管理以及財務控制等。（2）理順民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)應徹底摒棄創(chuàng)業(yè)之初的經(jīng)驗管理、專斷管理模式，真正建立起規(guī)范的法人治理體制以及能夠相互制衡和約束的權(quán)利與決策機制。（3）完善企業(yè)內(nèi)部財務管理制度，并加大財務監(jiān)控力度（4）改善融資環(huán)境，拓寬融資渠道。①改善融資環(huán)境，提高金融機構(gòu)對民營企業(yè)的關(guān)注度。理財，切忌盲目擴張與分散投資。民營企業(yè)強烈的成長意愿與薄弱的技術(shù)開發(fā)能力、市場開拓能力以及管理能力之間的矛盾，決定了其應樹立穩(wěn)健理財?shù)挠^念，切忌操之過急，盲目擴張附：畢業(yè)設計（論文）民營企業(yè)人才流失問題及對策學習中心：校本部專業(yè)：工商管理姓名：高立偉學號：11646308指導教師：郝宏蘭2013年10月08日遠程與繼續(xù)教育學院[請輸入學校名稱][請輸入學校名稱]畢業(yè)論文模板畢業(yè)設計(論文)承諾書與版權(quán)使用授權(quán)書本人所呈交的畢業(yè)論文是本人在指導教師指導下獨立研究、寫作的成果。除了文中特別加以標注和致謝之處外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得北京交通大學或其他教育機構(gòu)的學位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。本畢業(yè)論文是本人在讀期間所完成的學業(yè)的組成部分，同意學校將本論文的部分或全部內(nèi)容編入有關(guān)書籍、數(shù)據(jù)庫保存，并向有關(guān)學術(shù)部門和國家相關(guān)教育主管部門呈交復印件、電子文檔，允許采用復制、印刷等方式將論文文本提供給讀者查閱和借閱。論文作者簽名：_____高立偉____________ _2013_年___10__月__8_日指導教師簽名：_________________ _______年_______月______日北京交通大學畢業(yè)設計(論文)成績評議年級層次專業(yè)姓名樊蕊題目指導教師評閱意見該論文結(jié)構(gòu)合理,邏輯清晰,理論和案例分析相結(jié)合,分析較為透徹,在此基礎上提出的對策具有一定的現(xiàn)實意義.達到本科畢業(yè)論文水平,同意答辯.成績評定：良指導教師：郝宏蘭2013年10月22日答辯小組意見答辯小組負責人：年月日

北京交通大學畢業(yè)設計(論文)任務書本任務書下達給：級專業(yè)學生設計（論文）題目：一、畢業(yè)設計（論文）基本內(nèi)容二、基本要求

三、重點研究的問題四、主要技術(shù)指標五、其他要說明的問題下達任務日期：年月日要求完成日期：年月日指導教師：PAGE開題報告題目：民營企業(yè)人才流失問題及對策報告人：高立偉2013年7月13日文獻綜述民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀及原因研究（1）民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀據(jù)統(tǒng)計，民企普通員工有50%年度流動率，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達到70%。中高級管理人員、技術(shù)人員每年也有約20%在流動。某大學社會學系對國內(nèi)62家民營企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)中的中高層次人才及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為2~3年，其中最短的僅為50天，最長的也不過5年。調(diào)查人員對曾經(jīng)有過工作經(jīng)歷的48位被訪者詢問們曾經(jīng)在多少個單位工作過，30%以上被訪者曾在2~3個單位工作過，而更換工作比較頻繁的在4個以上單位工作過的人占13%。很多民營企業(yè)每年都有近百名員工離職，進入競爭對手的陣營，尤其是外資企業(yè)，這些數(shù)字說明了民營企業(yè)人員流行性較大，流動速度較快。（白彥賀偉，2007）人才流失的原因分析人才流失的原因是多方面的，在市場經(jīng)濟條件下，觀念的轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟的發(fā)展，資源的市場機制配置，都會促進人才的流動。具體看來，我認為民營企業(yè)人才流失的原因可以從社會、企業(yè)、個人三方面分析：①從社會因素分析人才流動的社會宏觀環(huán)境發(fā)生了變化。隨著市場經(jīng)濟的逐步建立和國家人事制度的改革，阻礙人才流動的各種壁壘正在減少或消失；而“三資企業(yè)”的興起，企業(yè)間的競爭加劇，為人才流動提供了動力；人的觀念隨著經(jīng)濟的發(fā)展不斷改變、更新，人對自身價值的追求有了更高的要求；在中國加入WTO后，中國人才的競爭也將國際化。這樣的宏觀環(huán)境促使人才的流動成為必然。（金高峰張勝榮，2007）人才機制和法制管理滯后。由于我國市場經(jīng)濟體制還不夠完善，我們在強調(diào)人才競爭平等的同時，還存在著不少機制上的弊病。而且，我國尚未形成統(tǒng)一的人才市場管理標準，相關(guān)的政策法規(guī)也不完善，當企業(yè)發(fā)生人才流失的情況時，無法對有關(guān)損失進行計量和有效的補償，這加重了民營企業(yè)的人才流失。（白彥賀偉。2007）②從民營企業(yè)自身因素分析管理方式落后及人事管理制度不規(guī)范。目前我國大多數(shù)民營中小企業(yè)實行的還是家庭式的管理模式，企業(yè)中的關(guān)鍵的職位如財務、營銷、人力資源等，往往由企業(yè)主的親戚把持，非血緣關(guān)系的人很難謀到這些要害職位，也很難晉升到較高的職位。這種落后的觀念違背了現(xiàn)代社會所倡導的任人唯賢的標準，很大程度上削弱了企業(yè)的凝聚力和團隊精神。（李靜吳敏，2009）人才培訓與教育機制不到位。民營企業(yè)由于其管理模式的特殊性，往往急功近利，忽視人才的個人利益和事業(yè)發(fā)展，缺乏對人才的培訓與教育的長遠規(guī)劃。很多民營企業(yè)由于資金有限，為省開支極力減少培訓支出，這樣的企業(yè)對人才缺乏吸引力，難以留住人才。有些民營企業(yè)雖然也對人才進行了培訓，但只是進行淺層次的上崗培訓，幾乎沒有人才的長遠培訓計劃。（張學雷，2007）缺乏與績效考核相匹配的激勵機制。很少有民營企業(yè)具備比較完善的激勵體系。民營企業(yè)由于缺乏科學的績效考核體制，薪酬和福利待遇設計結(jié)構(gòu)不是很合理，具有很大的隨意性，而失去了競爭性和公平性。大部分民營企業(yè)的激勵機制還僅僅停留在物質(zhì)激勵等短期激勵上，而忽視了精神激勵、期權(quán)、股權(quán)等長期激勵。（謝?；ü染傲?，2006）員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)。在民營企業(yè)中，員工很少有機會在不同崗位上變換，也很少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營區(qū)企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等有關(guān)系。（熊寧，2007）③從員工個人因素分析人才的個性特征。在激烈的人才競爭中，有時可以發(fā)現(xiàn)這樣一種有趣的現(xiàn)象，即人才流動的原因竟是尋求與自身性格、氣質(zhì)甚至興趣愛好相符的工作和心理。這樣的人才一般個性比較明顯，自我意識也比較強，一旦找到合適的工作崗位，一般就會發(fā)揮出更大的水平和潛力，創(chuàng)造更好的業(yè)績。（金素珍，2007）人才的個人道德問題。在民營企業(yè)人才危機的原因中，也不排除由于個人道德風險所引發(fā)的人才流失現(xiàn)象。例如：有些人掌握了企業(yè)的核心機密或某些重要的技術(shù)，他可能為了更高的報酬，帶著這些機密或技術(shù)到其他企業(yè)另謀高就。家庭等其他因素。一般來說，一個人承擔的家庭責任越大，其在流動的選擇時越要考慮家庭的影響。如兩地分居或者子女上學的問題，這些都會影響到人才重新選擇工作地方而導致企業(yè)人才流失。雖然這不是人才單個人的因素所引起的人才流失，但這也確實月人才個人的情況密切相關(guān)，而且影響到了企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。（金高峰張勝榮，2007）國外學者提出人才外流的根源，人力資本流動的現(xiàn)象代表了一個較大的部分-自然-對要素配置的過程。科學家和每樣頂尖專業(yè)人才的遷移并沒有對他們的原國籍造成毀滅性影響，因為這部分的勞動力不能有效地在這些國家就業(yè)。與人才外流有關(guān)的有害后果的起源不是在人力資本流動的實際方向，而在體制和管理關(guān)系，與人力資本交易模式。（Glavan，Bogdan，2008）除了上述原因，企業(yè)前景不明朗，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，工作標準過高等原因都不同程度地導致了人才流失。員工流失對名營企業(yè)的影響研究一般來說，員工的流動率應控制在5%范圍內(nèi)，在這個范圍內(nèi)，員工的流動對公司的負面影響才不會太大，但是超過了就意味著企業(yè)在某些方面存在不良的問題。人才流失嚴重，不僅曾江了企業(yè)的經(jīng)營成本，并且會給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)形象造成重大損失。企業(yè)經(jīng)營成本的損失員工的離職，對企業(yè)來說不僅損失一個具有生產(chǎn)力的成員，還必須面對替代這一個體的成本，包括直接成本和間接成本兩部分。其中，直接成本主要包括招聘、挑選和培訓新員工的成本，而這個成本一般是離職員工月薪的2~3倍。間接成本主要包括離職前低效成本和空職成本，即核心員工在離職前，由于已經(jīng)心不在焉而造成的效率損失和由于該職位在被新員工填補之前，因職位空缺而使某項工作或任務受到不良影響所造成的損失。（梁平周春蘭，2009）企業(yè)無形資產(chǎn)的損失企業(yè)人才流失可能帶來無形資產(chǎn)的流失也很大；如技術(shù)人員帶走核心技術(shù)，銷售人員帶走客戶，管理人員流失給企業(yè)帶來管理難題，離職員工掌握了企業(yè)大量的核心機密，轉(zhuǎn)投直接競爭對手后，以掌握的機密作為反攻的利器，是企業(yè)面臨遭受更大損失的風險，員工在決定辭職，開始尋找新的工作時，其工作就開始心不在焉，效率有了明顯下降。這些都給企業(yè)造成巨大的損失，甚至可能使企業(yè)走上絕路。（周小兵，2010）對員工士氣的影響過多的人員流失將不可避免的導致組織士氣低落，頻頻的員工跳槽會使留任的員工產(chǎn)生懷疑，懷疑企業(yè)的經(jīng)營狀況不太理想或者出現(xiàn)問題，自己是否應該也做準備了；或者產(chǎn)生攀比心理，認為自己并不比別人差，為什么人家能夠在跳槽后獲得高工資，更好的發(fā)展機會，自己卻仍然保持現(xiàn)狀。在這種心理作用下，留任的員工會對公司越來越不滿，加之人人都有從眾心理，如果不能得到及時解決，留下來的員工也會相繼離去。這種跳槽的連鎖反應對組織來說是再可怕不過的了。（王克美，2006）對企業(yè)形象的影響在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)形象的樹立和維護對于企業(yè)未來的發(fā)展具有重要意義。良好的企業(yè)形象有利于幫助企業(yè)打開市場，獲得客戶的青睞，提高經(jīng)營利潤。然而，優(yōu)秀人才的流失是對企業(yè)形象的巨大打擊。在很多行業(yè)中，企業(yè)的人才流失率被看做是衡量一個企業(yè)經(jīng)營狀況的重要指標，它從側(cè)面反映了一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，也會影響到企業(yè)的合作伙伴和客戶對其的態(tài)度和信任。如果企業(yè)的人才頻繁流失，而后其他員工也跟著卷袖離去，那么外界往往會認為該企業(yè)除了大問題。而且重要的不僅于此，而在于對整個企業(yè)品牌形象、產(chǎn)品銷量、消費者忠誠度、經(jīng)銷商信心都帶來嚴重的沖擊。同時，也會對企業(yè)吸引優(yōu)秀人才產(chǎn)生不利的影響，因為應聘者會對企業(yè)持更加審慎的態(tài)度。（劉鳳英李田，2010）民營企業(yè)員工流失的對策研究樹立以人為本的防止員工流失的管理理念觀念決定行動，樹立正確的人才觀念是留住人才的前提。針對民營企業(yè)輕視人才、不尊重人才的錯誤觀念，當務之急是樹立人才高于一切、人是企業(yè)中最重要的資源、以人為本等關(guān)鍵理念。首先是企業(yè)的領(lǐng)導者要學會真正地去尊重人才、愛護人才、理解人才、了解人才、重用人才；其次是企業(yè)所有員工形成一種仰慕人才、學習人才的心理，讓人才感覺到自身存在的價值，滿足人才的自我尊重需要。（董玉芳張祎曹威麟，2007）建立制度化約束機制首先，實行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)。否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次，實行培訓賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入——產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓費卻留不住人的損失，走出民營企業(yè)不敢花錢培訓員工的誤區(qū)。此外。還可以簡歷職工（特別是管理人員和技術(shù)人員）入股制度，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風險同擔，有利于員工的穩(wěn)定和企業(yè)的發(fā)展。（劉健喜童石榮羅金華，2007）培養(yǎng)文化凝聚力，建立科學的員工績效評估與激勵機制目前，許多民營企業(yè)中的企業(yè)文化建設處于一種蒼白狀態(tài)，一些民營企業(yè)主自身文化素質(zhì)較低，對企業(yè)文化建設采取一種虛無的態(tài)度，根本不考慮樹立企業(yè)的社會形象，認為只要搞到錢就行。這是造成民營企業(yè)短期行為的根本原因。民營企業(yè)員工的待遇不公，舊的激勵工具逐漸衰竭是造成大多數(shù)民營企業(yè)的員工忠誠度不高的主要原因。因此，要建立適應現(xiàn)代競爭環(huán)境的員工隊伍，就應該建立科學合理的員工績效評估與激勵機制。民營企業(yè)只有讓員工既看到員工的待遇，又看到員工對企業(yè)的貢獻，而且兩者之間有著公平合理的關(guān)系，才能有效減少員工的流失。（苗雨君王宇奇，2007）建立完善的薪酬激勵機制建立健全有效的激勵與約束機制，給員工以科學、合理的薪酬福利待遇，才能提高員工的滿意度，更好的激勵人才和留住人才。中小企業(yè)應借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗，建立一套適合自己的薪酬制度。讓員工特別是優(yōu)秀員工參與薪酬設計，通過績效考核，利用薪酬的高低來體現(xiàn)員工能力和貢獻的差別。設立相對獨立的薪酬獎勵體系，對對企業(yè)有重大貢獻的優(yōu)秀人才和創(chuàng)新員工實行單項獎勵，達到留住人才，提升企業(yè)核心競爭力的目的。（陳康敏李斌，2009）加強員工培訓培訓是通過教學或?qū)嶒灥姆椒?，使員工在知識、技術(shù)和工作態(tài)度方面有所改進，達到企業(yè)的工作要求。強調(diào)即時成效。也是企業(yè)給予人才的一種福利，培訓能起到提高工作效率、提高滿足感和安全水平、簡歷優(yōu)秀的企業(yè)文化和形象等作用。（熊楊，2009）實施卓有成效的職業(yè)生涯管理民營企業(yè)應該注重指導員工的職業(yè)生涯設計，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和個人目標相結(jié)合，使人才充分感受到自己的價值所在，企業(yè)與員工共同努力，促進其個人計劃的實現(xiàn)。這將大大提高一些優(yōu)秀員工對企業(yè)的忠誠度。他們感到這里個人企業(yè)發(fā)展前途客觀，有奔頭，就會安心于本企業(yè)工作，并努力發(fā)揮最大工作潛能。（朱曉霞，2007）述評民營企業(yè)是我國市場經(jīng)濟體制的重要組成部分。然而，目前我國民營企業(yè)中人才流失問題十分嚴重，制約了民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，對民營企業(yè)員工流失問題進行研究是非常迫切的。通過閱讀國內(nèi)外專家學者對于民營企業(yè)員工流失及其對策的研究成果，我們首先對民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀有了一定的了解，同時也對民營企業(yè)員工流失影響及原因有了具體的認識。通過概括和分析這些專家學者的研究，我們總結(jié)了目前我國民營企業(yè)員工流失的解決方法，全面樹立正確的人才觀；切實建立富有吸引力的留人機制；建立約束人才流動的管理機制。這些措施都是切合問題關(guān)鍵的，希望對民營企業(yè)的發(fā)展有所啟示。選題的目的和意義民營企業(yè)，簡稱民企，公司或企業(yè)類別的名稱，是指所有的非公有制企業(yè)。中華人民共和國法律是沒有“民營企業(yè)”的概念，“民營企業(yè)”只是在中國經(jīng)濟體制改革過程中產(chǎn)生的。改革開放以來，我國的民營企業(yè)逐漸興起和壯大。經(jīng)過多年的發(fā)展，民營企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展中新的增長點，在擴大就業(yè)、推進科技發(fā)展以及優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等方面起到了不可替代的作用。但是隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力資本成為企業(yè)的第一資源之時，我國民營企業(yè)卻逐漸陷入了人才流失的困境，出現(xiàn)了人才危機。本文對國內(nèi)為關(guān)于民營企業(yè)員工流失問題的研究進行了全面的回顧，從民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀、原因、對民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及存在的主要問題，為其所存在的問題提出解決的方法，希望對民營企業(yè)的發(fā)展有所啟示。研究方案（框架）研究內(nèi)容①國內(nèi)外對民營企業(yè)員工流失的研究情況：員工流失的現(xiàn)狀，原因，對企業(yè)的影響以及目前國內(nèi)外學者提出的相關(guān)對策。②我國民營企業(yè)員工流失現(xiàn)狀：找具有代表性的民營企業(yè)對企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀進行分析。③防范措施：通過對企業(yè)員工流失存在的問題及其原因分析提出有效的解決辦法。研究方法①文獻研究法。首先對于國內(nèi)外相關(guān)理論文獻進行廣泛閱讀，了解掌握國內(nèi)外相關(guān)理論動態(tài)打好理論基礎。②訪談法。選取具有代表性的企業(yè)管理者和職員，進行面對面地真誠地交流，聽取并記錄他們的看法和建議，結(jié)合實際接觸到的數(shù)據(jù)進行整理分析。技術(shù)手段國內(nèi)外對民營企業(yè)員工流失的研究國內(nèi)外對民營企業(yè)員工流失的研究用文獻研究民營企業(yè)員工流失的影響用文獻研究民營企業(yè)員工流失的原因用文獻研究民營企業(yè)員工流失的影響用文獻研究民營企業(yè)員工流失的原因采用訪談法現(xiàn)狀分析采用訪談法現(xiàn)狀分析代表性民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀代表性民營企業(yè)管理存在的問題代表性民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀代表性民營企業(yè)管理存在的問題代表性民營企業(yè)管理現(xiàn)狀分析代表性民營企業(yè)管理現(xiàn)狀分析提出相應的建議和對策提出相應的建議和對策總結(jié)并進一步完善存在的問題總結(jié)并進一步完善存在的問題四、進度計劃2013年7月10日確定論文題目2013年7月31日指導教師查閱開題報告，進行開題檢查。2013年9月10日按照預定的進度計劃，開始閱讀資料、考慮方案、實驗調(diào)試等畢業(yè)設計工作，并將畢業(yè)設計的部分成果交指導教師，進行中期檢查。2013年10月1日提交畢業(yè)論文初稿。2013年10月10日對畢業(yè)設計（論文）進行結(jié)題驗收，做必要的實驗演示操作及必要的修改。2013年10月13日按畢業(yè)設計（論文）的規(guī)范要求，正式書寫或打印論文，交指導教師評閱。指導教師意見指導教師：年月日PAGE25中文摘要改革開放以來,民營企業(yè)在促進經(jīng)濟發(fā)展、解決就業(yè)等方面發(fā)揮了不可替代的作用。然而,民營企業(yè)的員工流失問題已成為困擾民營企業(yè)發(fā)展的嚴重問題之一,極大地阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展。因此,本文針對民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀,對民營企業(yè)員工流失的原因進行深入的分析,并提出相應管理對策與建議，希望對民營企業(yè)的發(fā)展有所啟示。關(guān)鍵詞:民營企業(yè)員工流失績效管理職業(yè)生涯

ABSTRACTSinceChina'sreformandopeningup,privateenterprisesinpromotingeconomicdevelopment,employmenthasplayedanirreplaceablerole.However,privateenterprisestaffslossproblemhasbecomeoneoftheseriousproblemsplaguingprivateenterprisesdevelopment,greatlyhinderedthedevelopmentofprivateenterprises.Therefore,thisarticleinviewofthesituationofprivateenterprisestaffsloss,thereasonsofthelossofemployeesofprivateenterprisesin-depthanalysis,andputforwardcorrespondingmanagementcountermeasuresandSuggestions,hopesomeenlightenmenttothedevelopmentofprivateenterprises.keywords:privateenterprisestaffslossperformancemanagementProfessional

life目錄TOC\o"1-3"\h\u中文摘要 iABSTRACT ii1、引言 22相關(guān)研究綜述 32.1民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀研究 32.2員工流失對民營企業(yè)的影響研究 33W民營公司員工流失的現(xiàn)狀及原因分析 43.1W民營公司的發(fā)展概況 43.2W民營公司人力資源配置情況 43.3W民營公司的人力資源發(fā)展概況 63.4W民營公司員工流失的特征 63.4.1流失的員工以中下層管理人員、司機、搬運工和勤雜人員為主 63.4.2流失的員工因收入太低，以尋求更高職位為目的 63.4.3流失的員工以在本企業(yè)的服務年限較短的和年紀較輕的占多數(shù) 73.4.4流失的員工以大學本科學歷的占多數(shù) 73.4.5流失的員工從2008年起劇增，到后來才慢慢下降 73.5W民營公司員工流失的原因分析 73.5.1現(xiàn)行的薪酬制度不夠合理 83.5.2在績效考核上，缺乏準確衡量和定量標準 83.5.3在員工激勵上，激勵點過分集中，整體激勵不足，并且激勵手段國語單一 83.5.4缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 83.5.5人才選拔機制不科學及普升機制不合理 93.5.6培訓機制和約束機制不健全 93.5.7企業(yè)文化建設不完善 94民營企業(yè)員工流失的對策分析 114.1企業(yè)經(jīng)營者必須轉(zhuǎn)變自己的經(jīng)營理念 114.2建立科學、合理、有競爭力的薪酬體系 114.2.1樹立正確的薪酬管理理念 124.2.2建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系 124.2.3加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平性，對外的競爭性 124.2.4要保持薪酬的適度增長 134.3建立科學的績效管理機制 134.4完善培訓機制 134.4.1應樹立正確的培訓觀念 144.4.2應做好培訓需求分析，明確培訓目標。\ 144.4.3應建立系統(tǒng)的員工培訓方案 144.4.4應建立積極的、有利于培訓成果轉(zhuǎn)化的機制 144.5建立完善的職業(yè)生涯規(guī)劃 144.6建立和完善人才選拔機制、普升機制和制度化的約束機制 154.7積極營造良好的企業(yè)文化，形成人才對企業(yè)的向心力和凝聚力 165結(jié)論 17參考文獻 18附錄一：調(diào)查問卷 20

1、引言在世界經(jīng)濟日益全球化和知識經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，現(xiàn)代企業(yè)已由產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向了人才的競爭，企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于人才，人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的第一資源。然而，目前我國民營企業(yè)中人才流失的問題十分嚴重，過多的人才流失給企業(yè)的發(fā)展甚至生存帶來了難以估量的惡果，員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，正價了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。因此，如何減少民營企業(yè)的人才流失，是一個非常重要的課題。人力資源是流動的資源，人才市場是開放的市場。在整個社會人才流動加劇的大背景下，民營企業(yè)人才頻繁跳槽表現(xiàn)得尤為突出，這已成為企業(yè)家們面臨的較為棘手的問題。為員工建立一個科學合理的機制使民營企業(yè)吸引人才，挽留人才已迫在眉睫。因此本文將以該民營企業(yè)為例。結(jié)合該企業(yè)員工流失的具體現(xiàn)狀，從該企業(yè)的人力資源的配置情況、員工流失的特征及員工流失的原因等幾個方面來分析當前民營企業(yè)員工流失的對策。

2相關(guān)研究綜述2.1民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀研究據(jù)統(tǒng)計，民營企業(yè)的普通員工有50%左右的年度流動率，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達到70%。中高級管理人員、技術(shù)人員每年也有約20%在流動。前不久，W大學社會學系對國內(nèi)62家民營企業(yè)進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)中的中高層次人才及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般在2年至3年，其中，最短的僅為50天，最長的也超不過5年。很多民營企業(yè)每年都有近百名的員工離職，進入競爭對手的陣營，尤其是外資企業(yè)。這些數(shù)字表明了民營企業(yè)員工的流動性較大，流動速度較快。2.2員工流失對民營企業(yè)的影響研究一般來說，員工的流動率的范圍應該控制在5%左右，，在這個范圍內(nèi)，員工的流動對公司的負面影響不會太大，但是超過了就意味著企業(yè)在某些方面存在不良的問題。人才流失嚴重，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)營成本，而且會給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的形象造成重大損失。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接的經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，使企業(yè)的無形資產(chǎn)遭受損失，并且，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，導致員工士氣低落。如不加以控制，最終不僅影響企業(yè)形象，也將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

3W民營公司員工流失的現(xiàn)狀及原因分析3.1W民營公司的發(fā)展概況W公司創(chuàng)建于1993年，公司注冊資本3.2億元，經(jīng)營場所70多萬平方米，自有運輸車輛1300多部，公司總部員工1000多人，是集物流方案策劃、貨物代理、普通貨物運輸、集裝箱運輸、三級危險品運輸、倉儲配送和貨物包裝分揀、汽車維修檢測功能為一體的第三方物流企業(yè)。公司聯(lián)結(jié)海西、珠三角、長三角、京津唐、華中、西南六個片區(qū)物流中心。布設220多家分公司，開設60條省際特快直達專線，25條全國甩掛運輸專線，經(jīng)營網(wǎng)絡覆蓋全國。時為中國物流百強企業(yè)、中國民營物流企業(yè)十強、國家AAAA級物流企業(yè)。公司成立20年來，積極推進現(xiàn)代物流體系建設。公司通過ISO9001：2000國際標準質(zhì)量管理體系認證，W公司的名字被國家工商總局認定為中國馳名商標。公司一直堅持“做實、做強、做大、做久”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“客戶至上、服務社會”的企業(yè)宗旨，竭誠為廣大客戶提供專業(yè)化、標準化和個性化的現(xiàn)代物流服務。3.2W民營公司人力資源配置情況W民營公司人力資源配置情況如下：員工的學歷分布。截止到2012年12月，總公司現(xiàn)有員工1017人，其中研究生12人，本科學歷114人，大專學歷397人，高中/中專學歷402人，高中以下學歷182人。員工的年齡分布截止到2012年12月，總公司現(xiàn)有員工1017人，其中30歲以下287人，31~40歲512人，41~50歲167人，51歲以上51人。企業(yè)職工主要集中在31~40歲年齡段，40歲及以下的職工占總體職工的69%，職工結(jié)構(gòu)較為年輕，職工隊伍普遍正處于年富力強的階段。員工的崗位分布。截止到2012年12月，總公司現(xiàn)有員工1017人，其中管理人員193人，司機，搬運職工，勤雜職工共824人。3.3W民營公司的人力資源發(fā)展概況在人才戰(zhàn)略方面，W民營公司計劃建立一個人才培訓基地，通過人力資源開發(fā)，人才培養(yǎng)，使員工隊伍對企業(yè)忠誠，并認同企業(yè)文化，具有豐富的專業(yè)知識、管理經(jīng)驗和工作技能，為今后的企業(yè)發(fā)展提供人才保障。但是，由于各種原因，W民營公司的員工流失比較快。W民營公司從2007年——2012年連續(xù)六年的年均員工流失情況：2007年的年均流失人數(shù)206人、2008年的年均流失人數(shù)是447人，2009年的年均流失人數(shù)是503人、2010年的年均流失人數(shù)是456人，2011年的年均流失人數(shù)是473人、2012年的年均流失人數(shù)是438人，呈現(xiàn)出明顯遞增的趨勢。3.4W民營公司員工流失的特征員工流失現(xiàn)象在企業(yè)發(fā)展中不可避免地會出現(xiàn)，通過調(diào)查問卷及歷年的數(shù)據(jù)得出，W民營公司的員工流失呈現(xiàn)如下特征：3.4.1流失的員工以中下層管理人員、司機、搬運工和勤雜人員為主由于W民營公司對這部分員工重視度不高，并且工作任務比較重，壓力大，工資又不高，所以離職愿望也高。其中一部分人員是外來務工人員，因家庭等一系列原因造成離職率較高。3.4.2流失的員工因收入太低，以尋求更高職位為目的根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，W民營公司的員工離開單位的原因依次是：因收入太低的占34.2%；因沒有接觸新知識，學習新技能的機會的占15.4%；工作任務太重，壓力過大的占13.7%；因普升機會渺茫的占6.8%；因工作環(huán)境差的占4.7%。此外，專業(yè)不對口、同事關(guān)系緊張、與當初所期望的工作不相符合、想嘗試新工作等，也是造成企業(yè)員工流失的重要原因。3.4.3流失的員工以在本企業(yè)的服務年限較短的和年紀較輕的占多數(shù)一般而言，在本企業(yè)服務年限較長的員工對本企業(yè)的企業(yè)文化、管理風格具有更為強烈的認同感，對企業(yè)也有著更多的歸屬感，他們構(gòu)成了企業(yè)穩(wěn)定的中堅力量。從W民營公司員工的年齡構(gòu)成分布中可看出，員工的年齡結(jié)構(gòu)比較年輕，他們一般來源于兩個方面：一方面是從畢業(yè)生中新招聘的員工，另一方面是從其他企業(yè)跳槽而來的員工。前者觀念新穎、創(chuàng)造力強、飽富熱情、勇于突破，以及易于接受新事物，他們的培訓成本主要在社會化方面。而后者的社會化步驟已完成，其工作技能已訓練完畢，他們接受了不同企業(yè)文化，對目前企業(yè)具有不同的看法，可以直接上崗，也可以給企業(yè)帶來一些新看法。但是，這部分員工的流失率也是最高的。3.4.4流失的員工以大學本科學歷的占多數(shù)一般高校畢業(yè)生通過企業(yè)給予他們提供的鍛煉機會，大大的提高了實踐能力，同時也把他們鍛煉成一個具有一技之長和極大潛力的人才，他們的自身需求也發(fā)生了較大的變化。而W民營公司狹窄的職業(yè)發(fā)展空間，較低的工資收入等不能令他們滿足。因此，會產(chǎn)生強烈的離職愿望，最終導致員工的流失。3.4.5流失的員工從2008年起劇增，到后來才慢慢下降自2008年的世界金融危機到華爾街風暴，W民營公司各階層的人才都人心惶惶，所以，很多員工都在被公司解雇之前選擇自行離開，認為主動離開總比被人掃地出門來的好。3.5W民營公司員工流失的原因分析W民營公司企業(yè)的人力資源存在工作積極性不高，流失現(xiàn)象嚴重的問題，這固然有社會方面和個人方面的原因，但也不能否認員工流失與企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理制度密不可分。從員工的年齡、在本企業(yè)的工作年限、崗位等具有代表性的員工中，不難發(fā)現(xiàn)W民營公司員工的管理和使用方面存在的不少問題正是導致人員流失的主要原因。3.5.1現(xiàn)行的薪酬制度不夠合理對于國企的穩(wěn)定和福利及外企的豐厚的薪酬和先進的管理而言，民營企業(yè)這些方面都不占優(yōu)勢，所以很難留住人才。W民營公司的薪酬制度是崗位工資制，即只有擔任的職務越高，所獲得的收入才會越高。在這種制度下，同一崗位上的核心員工與其他普通員工的薪酬相同，目前的情況下又難以區(qū)分其績效，影響了他們的工作積極性和主動性，從而導致了員工的流失。3.5.2在績效考核上，缺乏準確衡量和定量標準對于W民營公司人力資源的績效考核缺乏科學的績效考核評價體系，多年來易定性的評價方式比較多，即采用以德、勤、能、績?yōu)橹饕獌?nèi)容的傳統(tǒng)方法，定量的考核方式不足。這種績效考核方式，使員工干多干少都得不到一種客觀的評價。太過主觀性的評價方式不僅不能調(diào)動員工的積極性，反而會造成一種“大鍋飯”的局面，影響了員工積極性的發(fā)揮，結(jié)果造成員工流失。因此，建立一套科學有效的績效評價體系迫在眉睫。3.5.3在員工激勵上，激勵點過分集中，整體激勵不足，并且激勵手段國語單一盡管W民營公司的領(lǐng)導已經(jīng)認識到員工激勵的重要性，制定了員工激勵的政策和措施，但是這些政策大都集中在中高層員工，激勵點集中在中高層員工身上，對員工的整體激勵及日常激勵不足。正是由于整體激勵、日常激勵不足，所以不能調(diào)動廣大人力資源的積極性。并且，除了對員工進行物質(zhì)上的激勵，就沒有其他手段，缺乏精神上的激勵，結(jié)果造成員工流失。3.5.4缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃在問卷調(diào)查中反映，W民營公司根本就沒有為員工制定科學合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，不能幫助他們認識到自身的條件和相關(guān)環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展獲得自身價值的實現(xiàn)。員工發(fā)展的狹窄和前景的不明確，在一定程度上挫傷了他們與企業(yè)共同發(fā)展的積極性，從而導致員工流失。3.5.5人才選拔機制不科學及普升機制不合理W民營公司在進行人員選拔時，雖然采用了競爭上崗，但選擇標準欠科學，選擇程序欠規(guī)范，缺乏一整套科學的評價、考核標準和聘用機制，特別是熱有調(diào)配、干部任免、考核等重大事項，人力資源部門不能充分發(fā)揮作用。公司一方面管理人才匱乏，另一方面存在專業(yè)不對口學非所用的現(xiàn)象，造成人才浪費嚴重。由于企業(yè)目前的管理制度的限制，基層員工普升管理職位的渠道太窄，只有極少數(shù)人能夠得到提拔，使一部分員工看不到成就事業(yè)、獲得較高待遇的希望，從而會產(chǎn)生不公平感，進而產(chǎn)生流失的愿望，最終可能會離開而跳到有發(fā)展機會的企業(yè)。3.5.6培訓機制和約束機制不健全在知識更新速度只有兩三年的當代社會，民營企業(yè)想要在激烈的市場競爭中取勝，除了對人才的重用之外，還應重視企業(yè)人才培訓系統(tǒng)的建立。而W民營公司出于對員工忠誠度的懷疑，認為花一大筆投資在員工培訓上不劃算，從而造成員工感覺在公司里沒有成長與發(fā)展的機會，看不到自己前進的希望，造成人才的流失。此外，企業(yè)如果沒有建立一個有效的人才約束機制也會造成人才的流失，用高薪等優(yōu)厚待遇吸引人才或從其他公司挖來的人才，同樣有被其他競爭者挖走挖走的風險。3.5.7企業(yè)文化建設不完善企業(yè)文化是一個企業(yè)的“精神之魂”，但是正如一些經(jīng)理們指出的：它的形成是很難的。一旦企業(yè)文化被員工視為判斷行為的準則，那么它的影響力是巨大的。而企業(yè)如果只重視企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和規(guī)模的擴大，從而忽視企業(yè)文化建設，導致企業(yè)文化與經(jīng)濟發(fā)展進程相脫節(jié)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，致使企業(yè)集體凝聚力差，員工感受不到企業(yè)發(fā)展給自己帶來的自豪感、歸屬感，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念相錯位，從而產(chǎn)生離職傾向，最終導致員工的流失。而W民營公司的企業(yè)文化管理基礎薄弱，沒有形成或具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化管理的觀念和行為模式，沒有把企業(yè)經(jīng)營哲學、價值取向、企業(yè)追求和企業(yè)精神滲透到員工的潛意識當中，也就不可能成為自覺規(guī)范和調(diào)節(jié)個人思想行為的信念和準繩。

4民營企業(yè)員工流失的對策分析現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心是人才的競爭，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于人才，要想控制人才流失現(xiàn)象的發(fā)生，就必須揚長避短，真正營造一個留住人才的環(huán)境，才能吸引更多的人才，使企業(yè)興旺發(fā)達，長盛不衰。那么如何留住和吸引人才呢？從長遠來看，可以具體從以下幾方面入手：4.1企業(yè)經(jīng)營者必須轉(zhuǎn)變自己的經(jīng)營理念首先，企業(yè)經(jīng)營者要不斷地提高自身的素質(zhì)和管理水平，改變落伍的觀念，實行現(xiàn)代企業(yè)制度，即應進行合理的分權(quán)，要法制而非人治。企業(yè)的發(fā)展不是依靠企業(yè)經(jīng)營者就能干成的，它是全體員工的功勞，必須認同員工對企業(yè)的貢獻，認同員工應有的地位和尊嚴。在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責明晰