XXX(集團)有限公司績效考核手冊

XXX（集團）有限公司績效考核制度（試行）

目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章總則 41.目的： 42．適用范圍： 43．基本原則： 54.專業(yè)術(shù)語： 7第二章管理職責(zé) 95.管理機構(gòu) 96．管理職責(zé) 9第三章考核體系 137.考核的組織形式 138．考核者與被考核者 139．調(diào)控者 1410．績效考核周期 1411．考核工具 1412．考核內(nèi)容及關(guān)鍵指標 1513．績效考核系數(shù)及強制排序 1614．KPI指標評分標準 17第四章組織績效考核 1915．年度考核流程 1916．季度考核流程： 21第五章員工績效考核 2317．年度考核流程 2318．季度績效考核流程 25第六章績效反饋 2819.績效督導(dǎo) 2820.績效面談 2821.績效申訴 2922.采取績效考核成績的二次修正技術(shù) 29第七章績效考核應(yīng)用 3023．績效薪酬的分配 3024.總裁獎勵基金 3025.發(fā)展、培訓(xùn)和淘汰決策應(yīng)用 31第八章其它 3226.績效資料的使用與保存 3227.本手冊歸口管理 3328.支持性文件 3329.批準頒布日期 34

第一章總則1.目的：1.1績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)，也是調(diào)動員工積極性的有效手段。1.2為了建立和優(yōu)化公司績效管理體系，使績效管理成為管理者有效的管理和控制手段，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，提高部門滿意度，促使各部門內(nèi)部的團隊合作精神，理順各部門之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)各部門之間的運作，提升團隊業(yè)績，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，使公司得到持續(xù)發(fā)展。1.3通過績效管理體系實施目標管理，促使公司整體目標的實現(xiàn)，保證員工行動與“人為為人，價值共創(chuàng)”的核心價值取向和整體目標相一致，提高在市場競爭環(huán)境中的核心競爭能力與整體運作能力。1.4通過績效管理工作的開展，建立有效的管控體系，加強部門之間和各崗之間的溝通與協(xié)作，促進部門整體業(yè)績的改善和提高，和公司各項工作的實施效果和執(zhí)行力。1.5依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優(yōu)秀人才脫穎而出的XXX人力資源管理體質(zhì)。1.6在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強凝聚力。2．適用范圍：2.1適用于集團總部、地區(qū)公司、職能部門等各級組織，（營銷業(yè)務(wù)線置業(yè)顧問、商業(yè)公司、物業(yè)公司以及司機、保衛(wèi)、保潔等后勤服務(wù)人員的等其它全體員工可參照本手冊另行制定績效管理辦法），不含試用期員工。2.2除非特別說明，本手冊提及地區(qū)公司，含成熟地區(qū)公司和初期地區(qū)公司。2.3工勤類員工可參照本手冊執(zhí)行，包含公司司機、保衛(wèi)、保潔、前臺等崗位。3．基本原則：3.1設(shè)計思路：3.1.1本績效管理手冊設(shè)計以激勵機制為導(dǎo)向，充分激發(fā)員工的工作積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動性和創(chuàng)造性。3.1.2企業(yè)績效評估須與組織戰(zhàn)略目標相一致、相匹配，績效評估系統(tǒng)要把員工的行為引導(dǎo)到組織的戰(zhàn)略目標上來，本績效管理體系的設(shè)計就是以目標管理為基礎(chǔ)框架，從綜合平衡維度選擇關(guān)鍵業(yè)績指標，形成一種新型的戰(zhàn)略性績效評估體系；本績效管理制度包含公司、部門、員工三個層面的績效考核。3.2設(shè)計原則：為了更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，更好的促進公司整體績效的提升，為員工激勵和發(fā)展提供更準確的參考，按照以下原則設(shè)計績效管理系統(tǒng)，充分體現(xiàn)績效管理的客觀性、責(zé)任性、激勵性和結(jié)果導(dǎo)向。3.2.1公開原則：各級關(guān)鍵績效業(yè)績指標（含項目、達到狀態(tài)、權(quán)重和評價標準）的制訂與過程調(diào)整，均需由目標承擔(dān)者與上級主管共同協(xié)商討論完成，員工有知曉并充分理解自己的詳細考核方法和結(jié)果的權(quán)利。3.2.2客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應(yīng)有明確的評價標準與客觀事實依據(jù)，考核要客觀的反應(yīng)實際情況，堅持避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現(xiàn)象帶來的誤差。3.2.3參與原則：被考核者有參與制定本崗位考核指標、考核標準的權(quán)利，同時在考核過程中，有進行自評和獲知上級評價意見、評價結(jié)果的權(quán)利。3.2.4反饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時反饋給被考核人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。3.2.5過程原則：人事行政中心/運營發(fā)展中心統(tǒng)一對各部門的業(yè)績要進行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控信息進行記錄，過程記錄的信息是最終考核評價的重要依據(jù)。3.2.6申訴原則：被考核者認為有失公正的地方，可以要求進行必要的解釋或申訴。當(dāng)部門或崗位的績效計劃指標因為其他部門或崗位的主觀原因或職責(zé)沒有有效地履行，而受到嚴重影響時，部門或崗位可以在該項工作完成前5-10天內(nèi)提起申訴。3.2.7激勵原則：各級管理者要切實做到激勵先進、鞭策落后和使優(yōu)者多得，差者少得或不得。3.2.8結(jié)果導(dǎo)向原則：堅持成果主義的宗旨，只對部門的經(jīng)營管理結(jié)果進行評價，不評價過程。3.3考核原則：3.3.1契約為本，穩(wěn)定為綱。績效管理手冊是公司的內(nèi)部法律文書，與被考評者每年簽訂一次績效目標責(zé)任書，每季度簽訂一次季度績效計劃；在年度目標責(zé)任書或季度績效計劃簽訂之后，都必須嚴格遵照執(zhí)行。并且同一個考核周期內(nèi)，考核指標和考核基準基本不會發(fā)生大的變化，以保持相對穩(wěn)定。3.3.2公平原則。考核標準公平合理，人人都能平等競爭；分配機制公平合理，既兼顧內(nèi)部公平又與外部市場接軌。3.3.3公開原則?？己藢嵭泄_監(jiān)督，人人掌握考核方法，各級考核指標的制定與過程調(diào)整，均由目標承擔(dān)者與其上級主管共同協(xié)商討論完成，在盡可能大的范圍內(nèi)公開公示。3.3.4公正原則?？己俗龅焦陀^，考核結(jié)果必須準確。3.3.5共同參與、實現(xiàn)多贏?？己苏哂袇⑴c制定本崗位考核標準的權(quán)利，在考核過程中有進行自評和獲知上級評價意見、評價結(jié)果的權(quán)利。同時，績效管理要以激勵為主，力求達到公司、部門以及員工多贏的目標。3.3.6注重結(jié)果，規(guī)范過程。績效評價重在結(jié)果，但績效管理是一個過程，考核者對被考核者要進行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控信息進行記錄，規(guī)范的過程是得到正確考評結(jié)果的重要依據(jù)。3.3.7常規(guī)考核，積極反饋?？冃Ч芾硎歉骷壒芾碚叩娜粘９ぷ髀氊?zé)，對下屬部門及下屬員工做出正確的評價，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理必須成為管理者常規(guī)性的管理工作。同時，過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時反饋給被考核者本人，做到考評雙方的充分溝通，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。3.3.8體現(xiàn)差別、注重發(fā)展。對不同類型的組織、不同類型被考核者進行考評時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定切合實際的考核標準，考核的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。同時，績效考核是通過激勵與約束機制促進個人及團隊的發(fā)展，因此，考核者和被考核者都應(yīng)將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。4.專業(yè)術(shù)語：4.1績效管理：是基于PDCA循環(huán)(即計劃、實施、檢查和反饋)，通過設(shè)立計劃、制定標準，監(jiān)控輔導(dǎo)、衡量考評、反饋提升來評價組織或個人綜合業(yè)績的全過程管理。4.2績效：是組織或個人職責(zé)履行和任務(wù)目標達成的過程控制與結(jié)果實現(xiàn)的價值貢獻總和，分組織績效和個人績效。4.3BSC（BalancedScoreCard，即平衡計分卡）：是基于財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度內(nèi)在的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略主題勾畫形成戰(zhàn)略地圖，在戰(zhàn)略地圖中提煉各級組織的價值貢獻點，形成上述四個維度的KPI指標組合。4.4KPI（KeyPerformanceIndex，即關(guān)鍵績效指標）：是衡量工作績效表現(xiàn)中最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素的具體量化指標。4.5PPI（PlanPerformanceIndex，計劃績效指標）：體現(xiàn)了該考核對象階段性重點工作任務(wù)，通常以定性方式來衡量、評價其成果，對其進行的考核為計劃績效考核。4.6BPI（BehaviorPerformanceIndex，是職業(yè)行為、能力績效指標，簡稱行為績效指標）：反映員工作為職業(yè)人其“態(tài)度”和“工作能力”與崗位要求、企業(yè)文化要求符合狀況的績效。4.7目標值：目標值是該績效指標在符合崗位要求的情況下應(yīng)達到的水平；完成目標值，績效得分為80；4.8挑戰(zhàn)值：挑戰(zhàn)值是對超額完成該績效指標的要求；并非所有的績效指標都有挑戰(zhàn)值，如果該指標的超額完成能夠?qū)究冃Ш蛻?zhàn)略目標有很大的貢獻，可以為該指標設(shè)置挑戰(zhàn)值。完成目標值但未完成挑戰(zhàn)值，績效得分為80；完成挑戰(zhàn)值，績效得分為100。第二章管理職責(zé)5.管理機構(gòu)5.1成立績效管理委員會，作為公司績效與薪酬委員會的常設(shè)機構(gòu)，本手冊所指績效管理的最高機構(gòu)為績效管理委員會。5.2成員組成：5.2.1組長：董事長5.2.25.2.5.2.4成員：副總裁、6．管理職責(zé)6.1績效委員會職責(zé)：6.1.1負責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)績效考核工作6.1.2績效管理體系運行中的重大問題討論、決策6.1.3審核處理績效考核過程中員工的二次申訴工作6.1.4績效委員會的事務(wù)性工作，如會議組織，制度文件發(fā)放傳閱等，由人事行政中心負責(zé)6.2董事會：審批集團公司的年度目標責(zé)任書/績效計劃，對集團公司年度績效和總裁班子績效進行考核，根據(jù)考核結(jié)果，批準集團公司和總裁班子年度績效薪酬分配結(jié)果。6.3董事長：6.6.6.36.4副董事長：6.46.46.46.5總裁班子：6.5.1審核集團公司績效管理方案、戰(zhàn)略地圖6.5.2負責(zé)評審集團公司年度績效計劃與集團公司分管副總裁崗位績效計劃；審核地區(qū)公司年度績效計劃；審批集團總部各管理中心及其正副職年/季度績效計劃與地區(qū)公司分管領(lǐng)導(dǎo)績效計劃6.5.3負責(zé)對地區(qū)公司、地區(qū)公司總經(jīng)理班子及集團總部各管理中心績效進行考核6.5.4負責(zé)評審集團公司年度績效考核結(jié)果和績效分配結(jié)果；審批地區(qū)公司、地區(qū)公司總經(jīng)理班子與集團總部及各中心、各中心負責(zé)人績效考核結(jié)果和績效薪酬分配結(jié)果6.6總裁：6.6.1負責(zé)提出集團公司年度績效計劃；簽發(fā)地區(qū)公司年度績效計劃、分管副總裁年度績效計劃、集團總部各管理中心及其正職年/季度績效計劃6.6.2負責(zé)對集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)的績效考核6.6.3負責(zé)簽發(fā)地區(qū)公司、集團總部及各中心、各中心負責(zé)人的績效考核結(jié)果和績效薪酬分配結(jié)果6.7分管副總裁6.7.1根據(jù)集團公司年度經(jīng)營目標、工作計劃、工作重點，提出崗位年度績效計劃；審核所分管中心及其正、副職季/年度績效計劃6.7.2負責(zé)在考核周期期末對所分管中心的負責(zé)人進行BPI績效考評6.7.3參與集團總部及各中心負責(zé)人正職績效考核結(jié)果和績效薪酬分配結(jié)果的評審；并審批、簽發(fā)所分管中心副職以下員工的績效考核結(jié)果6.8地區(qū)公司總經(jīng)理：6.8.1地區(qū)公司績效管理的最高責(zé)任者，負責(zé)根據(jù)地區(qū)公司的年度工作計劃、工作重點與集團總部共同確定地區(qū)公司的年度績效計劃；簽發(fā)地區(qū)公司分管副總、各職能部門及其正、副職的績效計劃（除財務(wù)管理部和成本管理部外）6.8.2負責(zé)在考核周期期末對公司分管副總進行績效考核6.8.3負責(zé)簽發(fā)地區(qū)公司及各部門正職績效考核結(jié)果和績效薪酬分配結(jié)果6.9人事行政中心：6.9.1負責(zé)建立、維護公司的績效管理體系6.9.2負責(zé)績效管理體系推行的技術(shù)指導(dǎo)、培訓(xùn)與咨詢服務(wù)工作6.9.3負責(zé)地區(qū)公司高管與集團總部、地區(qū)公司財務(wù)管理部和成本管理部績效管理工作，包括：組織制定、審查集團公司總裁班子成員、地區(qū)公司及其總經(jīng)理班子成員、集團總部中心的績效計劃；監(jiān)控部門績效計劃的執(zhí)行情況，組織集團公司總裁班子、地區(qū)公司、集團總部中心績效數(shù)據(jù)的搜集、審核；初填集團公司的績效考核成績，并組織審核中心績效考核結(jié)果；組織召開年度述職會等6.9.4負責(zé)集團公司員工績效的日常考核管理工作，包括：審核員工績效計劃；匯總、審核考核結(jié)果，進行考核結(jié)果的二次處理；處理績效考核中的投訴；計算績效薪酬等6.10運營發(fā)展中心：6.10.1根據(jù)集團公司確定的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織制訂集團公司年度經(jīng)營計劃與目標，修訂戰(zhàn)略地圖并組織完成戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表的分解6.10.2組織各部門負責(zé)人及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對集團總部各中心和地區(qū)公司年度/季度工作計劃完成情況進行評價6.11集團各中心負責(zé)人：6.11.1根據(jù)集團公司/地區(qū)公司年度經(jīng)營目標、工作計劃、工作重點，制定本部門的季/年度績效計劃；參加直接上級對本部門的績效計劃溝通，確認本部門的考核指標、目標與績效考核結(jié)果6.11.2審核、確認直接下級的績效計劃，并審批、簽發(fā)中心經(jīng)理/部門內(nèi)副經(jīng)理以下員工的績效計劃；為直接下級提供績效提升指導(dǎo)，在期未對直接下級進行績效考核6.11.3集團總部各中心對下屬地區(qū)公司的對應(yīng)業(yè)務(wù)進行績效指導(dǎo)6.12員工：6.12.1根據(jù)部門工作安排與要求，編制個人績效考核初稿，并與直接上級確定績效計劃6.12.2執(zhí)行績效計劃，并收集績效數(shù)據(jù)6.12.3參與績效面談，確認績效考核結(jié)果，提出個人績效改進措施第三章考核體系7.考核的組織形式7.1本績效管理采用分層考核辦法。第一層次依據(jù)公司戰(zhàn)略確認，制定公司年度目標，分解總經(jīng)理承擔(dān)的公司整體績效目標，由董事會考核。7.2從公司目標著手，分解制定部門績效目標，在此基礎(chǔ)上，對部門整體進行考核，實行部門績效管理責(zé)任制，同時，根據(jù)部門績效目標分解員工績效計劃指標，在此基礎(chǔ)上對員工進行考核，實行員工績效管理問責(zé)制。7.3各崗員工績效考核內(nèi)容及權(quán)重由考核雙方依各崗考核標準確認，部門經(jīng)理批準，員工考核由其直接上級主管進行初評，并由部門負責(zé)人進行考評。7.4每年度董事會與總裁、公司與各部門、部門與下屬主管簽訂績效管理目標責(zé)任書，按目標責(zé)任書中的有關(guān)內(nèi)容進行考核。8．考核者與被考核者8.1本績效管理手冊的被考核者包括兩部分：被考核組織（部門）和被考核個人（管理者和員工）8.2對不同類型的被考核者相應(yīng)的產(chǎn)生不同的考核者（如下圖）：公司董事公司董事長直接上級下屬直接上級下屬部門負責(zé)部門負責(zé)人承諾承諾承諾承諾董事會公司部門9．調(diào)控者9.1針對員工個人績效考核，為避免直接上級主管考核失實與偏差，更高一級管理者為調(diào)控者，有權(quán)力對其考核進行調(diào)整與控制，并最終給予審核和確認。10．績效考核周期10.1績效考核周期為每年的1月至12月。在一個績效考核周期內(nèi)每季度進行季度績效考核，在次年1月進行上年度的年度績效考核。被考核人考核周期過程監(jiān)控檢查頻次考核者考核時間信息最終匯集總裁年季董事長年后一個月內(nèi)董事長副總裁季年按月度收集整理考核小組季后一個月內(nèi)人事行政中心運營發(fā)展中心地區(qū)公司總經(jīng)理季年按月度收集整理考核小組季后一個月內(nèi)人事行政中心運營發(fā)展中心部門季年按月度收集整理考核小組季后一個月內(nèi)人事行政中心運營發(fā)展中心管理員工季年按月度收集整理考核小組季后一個月內(nèi)人事行政中心工勤類員工月年按月度檢查評價責(zé)任者上級月后10日內(nèi)人事行政中心11．考核工具11.1部門考核、崗位考核都必須以“績效考核表”為工具實施考核11.2各類績效考核表，要依據(jù)員工的崗位不同，工作和被考核的內(nèi)容不同，分別采用的不同的格式。公司確認的績效考核表基本類型有以下三種：部門績效考核表（表—1）管理員工績效考核表（表—2）工勤類員工績效考核表（表—3）考核表的格式，各部門可依據(jù)考核內(nèi)容和方式給予合理調(diào)整。12．考核內(nèi)容及關(guān)鍵指標12.1目標分解及設(shè)定：公司的年度總體目標由公司戰(zhàn)略分解而來，部門的績效目標以公司的總目標作為導(dǎo)向，以實現(xiàn)公司的總目標作為目的。公司的總目標在分解到部門的目標時，主要從支持目標、共同目標、自設(shè)目標三個方面來分解并納入到綜合績效管理中。員工的績效目標是以部門目標作為導(dǎo)向，以實現(xiàn)部門目標作為目的。部門的目標又分解成員工的目標，員工的績效目標首先根據(jù)部門階段性目標要求，然后結(jié)合工作任務(wù)書中的職責(zé)分配進行分解。目標分解及實現(xiàn)流程。如下圖：目標分解流程員工績效公司績效部門績效員工績效公司績效部門績效目標時間流程12.2公司關(guān)鍵業(yè)績指標：實施目標管理過程中，設(shè)置績效目標關(guān)鍵是要考察關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）對公司戰(zhàn)略的支撐度。其次要確定這些指標是重要的而且是可度量、可驗證的原則。公司的KPI指標，通過綜合績效管理體系由公司戰(zhàn)略分解制訂的年度計劃來確定，由董事會進行考核。12.3部門關(guān)鍵業(yè)績指標：部門級的KPI源于公司的KPI，可在部門內(nèi)部進行再次分解。在每年1月15日之前，績效委員會按照公司年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標和部門職責(zé)，在目標分解的導(dǎo)向下，組織建立各部門年度的KPI指標，并產(chǎn)生對應(yīng)的評分標準。經(jīng)集團總裁（地區(qū)公司由地區(qū)公司總經(jīng)理負責(zé)）審批同意后下發(fā)給各部門作為年度各部門工作的目標。各部門季度KPI績效指標和對應(yīng)的權(quán)重經(jīng)集團總裁（地區(qū)公司由地區(qū)公司總經(jīng)理負責(zé)）審批同意后執(zhí)行。12.4員工關(guān)鍵業(yè)績指標：各部門要根據(jù)崗位在部門中所處的工作流程及工作任務(wù)中承擔(dān)的職責(zé)，確定崗位KPI和確認的考核標準。崗位的績效考核指標，根據(jù)日?；A(chǔ)工作、應(yīng)急臨時工作和溝通協(xié)作等四方面設(shè)置指標來進行考核。計劃任務(wù)工作方面的指標主要由部門KPI指標分解而來。13．績效考核系數(shù)及強制排序13.1員工績效等級系數(shù)如下表所示：考核等級參考分值條件描述（必要條件）備注優(yōu)秀1.3（A）X≥90有非常突出工作業(yè)績表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、紀律表現(xiàn)全部滿足條件良好1.1（B）X≥86工作業(yè)績良好，全部達到或超出原定的工作目標，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員工中名列前茅，沒有嚴重違反紀律的行為全部滿足條件合格1.0（C）70≤X<85基本達到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果可以接受；無嚴重違反紀律的行為全部滿足條件需改進0.8（D）60≤X<691、工作績效不良或工作明顯失誤2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時指導(dǎo)3、總體效果一般但尚可接受，但總體績效在部門內(nèi)排名較后4、紀律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合某單項條件不合格0.6～0（E）X<601、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大影響；3、有嚴重違反紀律或違反職員職務(wù)行為準則的行為4、受到公司通報批評符合某單項條件13.2年度績效強制排序：為了適當(dāng)增加壓力，客觀、準確反映部門與員工績效狀況，使考核成績符合正常規(guī)律，由人力資源中心/部每年組織進行部門與員工績效成績的強制排序。13.3排序方式：部門內(nèi)員工考核等級的分布比例原則上應(yīng)滿足10：80：10的比例，即考核等級優(yōu)秀的員工占部門人數(shù)的10%；良好及合格的員工占部門人數(shù)的80%；需改進與不合格的占10%（無強制要求）。13.4各部門須將本部門所有員工的考核分數(shù)進行調(diào)整、平衡，消除考核人評分標準不同造成的異常差異，然后按強制排序比例的要求將本部門所有員工的績效表現(xiàn)進行排序，調(diào)整、最終確定部門內(nèi)員工的考核等級。各部門負責(zé)人對考核成績調(diào)整幅度較大的應(yīng)與員工及其考核人進行溝通解釋。13.5各部門負責(zé)人將考核排序結(jié)果提交人事行政中心甄別、匯總。部門內(nèi)等級比例不能達到要求的，人事行政中心有權(quán)進行強制調(diào)整。14．KPI指標評分標準14.1考核指標評分標準是考核人衡量考核對象各項考核指標得分的依據(jù)14.2定量指標類評分標準：對于易量化的定量指標設(shè)立考核“目標值”和“挑戰(zhàn)值”二個考核標準：目標值代表工作的目標，達到則考核得分為80分；挑戰(zhàn)值代表工作超出目標的期望，達到則考核得分為100；二個考核標準同考核分數(shù)的對應(yīng)關(guān)系如下：

當(dāng)實際完成值<目標值時，考核得分＝80×實際完成值/目標值；

當(dāng)實際完成值>挑戰(zhàn)值時，考核得分＝100；

當(dāng)目標值≤實際完成值<挑戰(zhàn)值時，考核得分＝80＋[20×(實際完成值－目標值)/(挑戰(zhàn)值－目標值)]14.3定性指標類評分標準：定性的KPI一般選取三個主要評價要素（如及時性、準確性、系統(tǒng)性、完整性、效果等要素）去衡量，并采取關(guān)鍵事件法明確相應(yīng)扣分和加分標準。14.4PPI指標評分標準（供參考）考核標準考核項目計分方式超出要求

（100－86）達到要求

（85－71）接近要求

（70－56）低于要求

（55－0）計劃/任務(wù)完成情況經(jīng)常超額或提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量和效率都很高，完成的工作量多，對本部門/公司完成任務(wù)貢獻大，經(jīng)常因表現(xiàn)突出得到表揚。能夠及時順利完成本職工作，工作的質(zhì)量和效率較高，本部門大都比較滿意。能夠按計劃完成任務(wù)，工作失誤較少，工作效率一般，有時需要督促。有時完不成任務(wù)，工作失誤多，效率較低，經(jīng)常需要督促或幫助。注：也可另行設(shè)計評價標準，如：采取扣分法，延誤節(jié)點時間多少天，扣多少分。第四章組織績效考核15．年度考核流程15.1制訂年度目標責(zé)任書15.1.1每年度1月15日15.1.2每年1月20日前，地區(qū)公司總經(jīng)理與集團總裁一起按照集團的經(jīng)營戰(zhàn)略和當(dāng)年的綜合績效管理指標，制定本地區(qū)公司年度目標責(zé)任書，確定本地區(qū)公司的關(guān)鍵績效指標和15.1.3每年1月20日前，各中心負責(zé)人與集團總裁一起按照集團的經(jīng)營戰(zhàn)略和當(dāng)年的綜合績效管理指標，制定本中心年度目標責(zé)任書，確定本中心的關(guān)鍵績效指標和15.1.4每年1月20日前，地區(qū)公司財務(wù)管理部和成本管理部與集團總裁、財務(wù)管理中心共同按照集團與地區(qū)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和當(dāng)年的綜合績效管理指標，制定本部門年度目標責(zé)任書，確定本部門的關(guān)鍵績效指標和15.1.5集團地區(qū)公司1集團高層召開會議，根據(jù)集團公司3-5年的發(fā)展戰(zhàn)略分解制定下一年度公司經(jīng)營目標（集團BSC），并下發(fā)各地區(qū)公司/集團職能部門各地區(qū)公司根據(jù)集團經(jīng)營目標分解制定本公司的年度業(yè)績目標責(zé)任書2各中心根據(jù)《XXX集團年度目標責(zé)任書》分解制定本中心的年度工作目標，編制本中心年度目標責(zé)任書，交人事行政中心/運營發(fā)展中心地區(qū)公司各部門根據(jù)《中心/地區(qū)公司年度目標責(zé)任書》分解制定本部門的年度工作目標，編制《部門年度目標責(zé)任書》，交人力資源部3集團各中心組織對集團各中心/地區(qū)公司上交的目標進行第一輪審核、修改，以確保分解的目標與集團目標保持一致，修改后的目標提交各主管領(lǐng)導(dǎo)；地區(qū)公司人力資源部、運營發(fā)展部、財務(wù)管理部、成本管理部組織對上交的部門目標進行第一次審核、修改，以確保分解的目標與公司目標保持一致，修改后的目標提交各主管領(lǐng)導(dǎo)；4主管領(lǐng)導(dǎo)、各中心/地區(qū)公司第一責(zé)任人、人事行政中心/運營發(fā)展中心、財務(wù)管理中心共同對目標進行第二輪修改，并對已確定的目標值進行定義（如利潤目標，目標值應(yīng)有挑戰(zhàn)目標、基本目標和最低目標三個值）；人事行政中心/運營發(fā)展中心根據(jù)溝通意見修改編制《部門/地區(qū)公司年度目標責(zé)任書》。地區(qū)公司主管領(lǐng)導(dǎo)、部門第一責(zé)任人、人力資源部、財務(wù)管理部、運營管理部共同對目標進行第二輪討論和修改，并對已確定的目標值進行定義（如利潤目標，目標值應(yīng)有挑戰(zhàn)目標、基本目標和最低目標三個值）；人力資源部/運營管理部根據(jù)溝通意見修改編制《部門年度目標責(zé)任書》。5各中心/地區(qū)公司的業(yè)績目標編制完成后，運營發(fā)展中心/人事行政中心召集公司高層共同對目標進行評審。評審中修改的目標，中心/地區(qū)公司如有異議可在一周內(nèi)提出調(diào)整要求；督辦對調(diào)整要求組織再一次評審，評審委員會認可，則目標可以調(diào)整，否則維持不變。評審?fù)ㄟ^的業(yè)績目標將以目標責(zé)任書的形式在年度會議上由第一責(zé)任人與總裁雙方簽署。并交人事行政中心/運營發(fā)展中心存檔。地區(qū)公司各部門的業(yè)績目標編制完成后，人力資源部/運營管理部召集公司高層共同對目標進行評審。評審中修改的目標，部門如有異議可在一周內(nèi)提出調(diào)整要求；督辦對調(diào)整要求組織再一次評審，評審委員會認可，則目標可以調(diào)整，否則維持不變。評審?fù)ㄟ^的業(yè)績目標將以目標責(zé)任書的形式由第一責(zé)任人與總經(jīng)理雙方簽署。同時人力資源部將其上報集團人事行政中心存檔。15.2年度考核15.2.1集團各中心/地區(qū)公司的的年度考核由兩部分組成。首先，集團各中心/地區(qū)公司于每年1月30日前對本部門15.2.2地區(qū)公司財務(wù)管理部/成本管理部的年度考核由兩部分組成。首先，地區(qū)公司財務(wù)管理部/成本管理部于每年1月30日前對本部門/本地區(qū)公司的內(nèi)部管理指標的實際完成情況進行自評。地區(qū)公司總經(jīng)理對其進行考核后15集團總部績效考核流程：分管領(lǐng)導(dǎo)初評分管領(lǐng)導(dǎo)初評總裁/董事長考核績效面談各中心自評集團統(tǒng)一公布考核結(jié)果總裁/董事長考核績效面談各中心自評集團統(tǒng)一公布考核結(jié)果人事中心匯總考核數(shù)據(jù)人事中心匯總考核數(shù)據(jù)地區(qū)公司績效考核流程：集團分管領(lǐng)導(dǎo)初評初評集團分管領(lǐng)導(dǎo)初評初評總裁/董事長考核績效面談地區(qū)公司自評集團統(tǒng)一公布考核結(jié)果總裁/董事長考核績效面談地區(qū)公司自評集團統(tǒng)一公布考核結(jié)果人事中心匯總考核數(shù)據(jù)人事中心匯總考核數(shù)據(jù)地區(qū)公司財務(wù)管理部、成本管理部績效考核流程：財務(wù)管理中心考核總裁/董事長考核績效面談集團統(tǒng)一公布考核結(jié)果地區(qū)公司總經(jīng)理初評初評財務(wù)管理中心考核總裁/董事長考核績效面談集團統(tǒng)一公布考核結(jié)果地區(qū)公司總經(jīng)理初評初評部門自評部門自評人事中心匯總考核數(shù)據(jù)人事中心匯總考核數(shù)據(jù)15.3年度績效分值計算：15.3.年度績效考核分值=年度集團績效考核分值15.3.年度績效分值計算：年度績效考核分值=∑全年各季度績效考核分值/416．季度考核流程：16.1季度計劃制定：16.1.1每季度首月5日前，集團各中心/地區(qū)公司按照本部門綜合績效管理的關(guān)鍵績效指標，結(jié)合公司年度目標分解的季度目標，制定本部門季度績效目標計劃，同時確定具體指標值。提交集團人事行政中心/運營發(fā)展中心統(tǒng)一匯總、核實后報集團總裁審核16.1.2每季度首月5日前，地區(qū)公司財務(wù)管理部/成本管理部按照本部門綜合績效管理的關(guān)鍵績效指標，結(jié)合公司年度目標分解的季度目標，制定本部門季度績效目標計劃，同時確定具體指標值。經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理審核后提交集團人事行政中心/16.2季度績效考核：16.2.1集團各中心/地區(qū)公司/地區(qū)公司財務(wù)管理部/地區(qū)公司成本管理部于每季度首月前5日完成本部門的績效自評后提交上級領(lǐng)導(dǎo)。具體考核流程參考116.3季度考核流程：16.16.3.季度績效考核分值=季度績效計劃KPI×50%+（∑月度PPI/3）×50%16.3.季度績效考核分值=季度關(guān)鍵業(yè)績指標考核分值第五章員工績效考核17．年度考核流程17.1制訂年度目標責(zé)任書17.1.1每年度1月15日前，依據(jù)年度集團目標責(zé)任書及年度戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃，由集團總裁與董事長一起制訂集團總裁年度關(guān)鍵業(yè)績指標計劃，同時確定具體指標值。17.1.2每年1月20日前，依據(jù)年度集團目標責(zé)任書、年度戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃以及地區(qū)公司年度戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃，由地區(qū)公司總經(jīng)理與集團總裁一起制訂地區(qū)公司總經(jīng)理當(dāng)年的關(guān)鍵業(yè)績指標計劃，確定關(guān)鍵績效指標和具體指標值17.1.3每年1月20日前，依據(jù)年度集團目標責(zé)任書、年度戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃以及本中心年度目標責(zé)任書，各中心負責(zé)人與集團總裁一起制訂其本人當(dāng)年的關(guān)鍵業(yè)績指標計劃，確定關(guān)鍵績效指標和具體指標值17.1.4每年1月20日前，依據(jù)年度集團目標責(zé)任書、年度戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃以及地區(qū)公司財務(wù)管理部和成本管理部年度目標責(zé)任書，地區(qū)公司財務(wù)管理部和成本管理部與集團總裁、財務(wù)管理中心共同一起制訂其本人當(dāng)年的關(guān)鍵業(yè)績指標計劃，確定關(guān)鍵績效指標和具體指標值17.2年度員工考核：17.2.1集團各中心負責(zé)人/地區(qū)公司總經(jīng)理于每年1月30日前對其本人年度績效指標的實際完成情況進行自評，17.2.2集團總部員工（除中心負責(zé)人及經(jīng)理級以下員工外）/地區(qū)公司高管（除地區(qū)公司總經(jīng)理外）員工于每年1月30日前對其本人年度績效指標的實際完成情況進行自評，并依據(jù)年度責(zé)任書完成年度述職報告。17.2.3集團總部員工（經(jīng)理級以下員工）于每年1月30日前對其本人年度績效指標的實際完成情況進行自評，并依據(jù)年度責(zé)任書完成年度工作總結(jié)。經(jīng)直接上級和部門負責(zé)人考核后提交集團人事行政中心統(tǒng)一匯總、甄選、核實后報集團總裁審核審批17.2.4地區(qū)公司財務(wù)管理部經(jīng)理和成本管理部經(jīng)理于每年1月30日前對其本人年度績效指標的實際完成情況進行自評，并依據(jù)年度責(zé)任書完成年度工作總結(jié)。經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理考核17.2.集團總部部門負責(zé)人/地區(qū)公司總經(jīng)理評估流程：集團統(tǒng)一公布結(jié)果績效溝通總裁/董事長考核審批人事中心匯總集團統(tǒng)一公布結(jié)果績效溝通總裁/董事長考核審批人事中心匯總分管領(lǐng)導(dǎo)初評部門負責(zé)人/地區(qū)公司總經(jīng)理自評集團各中心負責(zé)人以下、經(jīng)理級以上/地區(qū)公司高管（除地區(qū)公司總經(jīng)理）評估流程：績效溝通總裁/董事長考核審批集團統(tǒng)一公布結(jié)果人事中心匯總績效溝通總裁/董事長考核審批集團統(tǒng)一公布結(jié)果人事中心匯總部門負責(zé)人考核直接上級初評員工自評集團總部員工（經(jīng)理級以下，除工勤類員工）評估流程：集團統(tǒng)一公布結(jié)果績效溝通總裁審核審批人事中心匯總部門負責(zé)人考核直接上級初評員工自評集團統(tǒng)一公布結(jié)果績效溝通總裁審核審批人事中心匯總部門負責(zé)人考核直接上級初評員工自評地區(qū)公司財務(wù)經(jīng)理/成本經(jīng)理評估流程：集團統(tǒng)一公布結(jié)果績效溝通總裁/董事長考核審批財務(wù)管理中心總監(jiān)考核人事中心匯總地區(qū)公司總經(jīng)理考評員工自評集團統(tǒng)一公布結(jié)果績效溝通總裁/董事長考核審批財務(wù)管理中心總監(jiān)考核人事中心匯總地區(qū)公司總經(jīng)理考評員工自評17.3員工年度績效考核分值計算：17.3.1集團年度績效考核分值=年度集團績效考核分值17.3.2集團總部員工經(jīng)理年度績效分值計算：年度績效考核分值=∑全年各季度績效考核分值/417.3.3年度績效考核成績作為發(fā)放年終效益獎金及員工年終調(diào)薪的依據(jù)18．季度績效考核流程18.1制訂季度關(guān)鍵業(yè)績指標計劃18.1.1每季度首月5日前，集團各中心負責(zé)人依據(jù)本部門綜合績效管理的關(guān)鍵業(yè)績指標及崗位職責(zé)，制訂其本人季度績效目標計劃，同時確定具體指標值。提交集團人事行政中心/運營發(fā)展中心后統(tǒng)一匯總、甄選、核實后報集團總裁審核，董事長審批。（見附表）18.1.2每季度首月5日前，集團總部經(jīng)理級以上員工/地區(qū)公司高管/地區(qū)公司財務(wù)經(jīng)理/地區(qū)公司成本經(jīng)理依據(jù)本部門綜合績效管理的關(guān)鍵業(yè)績指標及崗位職責(zé)，制訂其本人季度績效目標計劃，同時確定具體指標值。經(jīng)直接上級審核后提交集團人事行政中心/運營發(fā)展中心后統(tǒng)一匯總、甄選、核實后報集團總裁審核審批。（見附表）18.1.3每季度首月5日前，集團總部經(jīng)理級以下員工本部門綜合績效管理的關(guān)鍵業(yè)績指標及崗位職責(zé)，制訂其本人季度績效目標計劃，同時確定具體指標值。經(jīng)直接上級和部門負責(zé)人審核審批后提交集團人事行政中心/匯總、甄選、存檔。（見附表）18.2季度績效考核：18.2.1每季度首月5日前，集團各中心負責(zé)人/地區(qū)公司總經(jīng)理對其本人季度績效指標的實際完成情況進行自評后提交集團人事行政中心統(tǒng)一匯總、甄選、核實后報集團總裁考核，董事長考核并審批。18.2.2每季度首月5日前，集團總部員工（除中心負責(zé)人及經(jīng)理級以下員工外）/地區(qū)公司高管（除地區(qū)公司總經(jīng)理外）員工對其本人季度績效指標的實際完成情況進行自評，經(jīng)直接上級或分管領(lǐng)導(dǎo)考核后提交集團人事行政中心統(tǒng)一匯總、甄選、核實后報集團總裁考核，董事長審批。18.2.3每季度首月5日前，集團總部員工（經(jīng)理級以下員工）對其本人季度績效指標的實際完成情況進行自評，經(jīng)直接上級和部門負責(zé)人考核后提交集團人事行政中心統(tǒng)一匯總、甄選、核實后報集團總裁審核審批。18.2.4每季度首月5日前，地區(qū)公司財務(wù)管理部經(jīng)理和成本管理部經(jīng)理對其本人季度績效指標的實際完成情況進行自評，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理考核后提交集團人事行政中心統(tǒng)一匯總報財務(wù)管理中心進行考核，后報集團總裁考核，董事長考核審批。18.2.5具體考核流程參考1718.3季度績效考核分值計算：18.3.1副總裁/地區(qū)公司總經(jīng)理績效考核分值計算：季度績效考核分值=季度地區(qū)公司績效考核分值備注：集團副總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理、財務(wù)系統(tǒng)負責(zé)人每季度考評業(yè)績，考評成績作為年終績效考評成績、計算年度績效工資的輸入，季度不計算績效工資。18.3.2集團各中心總監(jiān)/副總監(jiān)/地區(qū)公司高管績效考核分值計算：季度績效考核分值=∑分管業(yè)務(wù)部門績效分值平均值×80%+工作態(tài)度考核分值×10%+工作能力考核分值×10%18.3.3部門負責(zé)人績效考核分值計算：季度績效考核分值=∑部門績效分值×70%+工作態(tài)度考核分值×10%+工作能力考核分值×20%18.3.4部門副職績效考核分值計算：季度績效考核分值=∑部門績效分值×40%+個人關(guān)鍵績效考核分值×30%+工作態(tài)度考核分值×10%+工作能力考核分值×20%第六章績效反饋19.績效督導(dǎo)19.1各考核人負有對被考核人督導(dǎo)的責(zé)任，應(yīng)定期與不定期檢查、詢問被考核部門/被考核人的績效計劃完成情況，并對存在的問題與困難及時給予幫助、解決。19.2集團公司人事行政中心/地區(qū)公司人力資源部負對績效計劃實施監(jiān)控與提供績效輔導(dǎo)之責(zé)，應(yīng)對從績效計劃制定到績效考核全過程中存在的問題進行研究、解決，并對被考核部門/被考核人員提供績效管理相關(guān)技術(shù)支持。20.績效面談20.1績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，消除對考評的誤解，也讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地指導(dǎo)、幫助員工。20.2績效面談的頻率：按照不同的考核頻次，考核人與被考核人在考核周期內(nèi)應(yīng)進行一次詳細的績效面談，因各種原因不能及時進行的要用其他形式溝通，務(wù)必明確目標，消除分歧。20.3面談內(nèi)容建議包括：對被考核人上近期考核周期內(nèi)工作、行為的評價以及考核的標準，未來公司、部門以及被考核人工作目標；肯定過去的成績，指出員工工作中出現(xiàn)的問題以及改進的方法；了解被考核人的困難及其對上級、公司的支持性需求。20.4面談記錄：績效面談結(jié)束后，考核雙方應(yīng)將面談達成一致的內(nèi)容寫在“績效面談記錄”中，且雙方簽字。21.績效申訴21.1申訴內(nèi)容可包括：未與員工進行應(yīng)有的績效面談；未事前明確考核目標和標準；未將考核結(jié)果及時反饋給被考核人；拖延考核；考核結(jié)果缺乏客觀、公正性等等。21.2員工對績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議可與其考核人溝通解決，若經(jīng)溝通仍有異議者，可向人事行政中心申訴。21.3人事行政中心可據(jù)員工投訴的情況，將重要投訴提交績效與薪酬管理委員會進行調(diào)查、處理。21.4按程序申訴一經(jīng)確認有效，則公司可根據(jù)具體情況，有權(quán)調(diào)整申訴人的考核結(jié)果，調(diào)整后的結(jié)果為最終結(jié)果。22.采取績效考核成績的二次修正技術(shù)22.1為了使考核結(jié)果體現(xiàn)團隊導(dǎo)向與客觀公正原則，消除各部門負責(zé)人考核中標準掌握松緊不一的影響，設(shè)置了部門績效修正系數(shù)K，對部門副經(jīng)理、經(jīng)理助理以及普通員工的考核結(jié)果進行二次修正22.2部門績效修正系數(shù)K＝部門績效得分/部門員工績效平均分22.3副經(jīng)理、經(jīng)理助理、普通員工最后績效考核成績＝個人考核成績×K第七章績效考核應(yīng)用23．績效薪酬的分配員工績效考核結(jié)果與月度/季度/年度績效工資和年度績效獎金掛鉤，具體辦法如下：績效周期計算公式適用對象月度績效工資月度績效工資（實際）=月度績效工資（標準）╳月度績效考核系數(shù)工勤類員工季度績效工資季度績效工資（實際）=季度績效工資（標準）╳季度績效考核系數(shù)所有員工（除集團總裁、副總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理、財務(wù)系統(tǒng)負責(zé)人、工勤類外所有員工）年度績效工資年度績效工資（實際）=年度績效工資（標準）╳年度績效考核系數(shù)