45第7章-跨文化背景下跨國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其課件

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章跨文化背景下跨國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其控制引例案例：Skanska公司對(duì)跨國(guó)企業(yè)而言，其組織結(jié)構(gòu)的合理與否，往往是直接決定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能否順利實(shí)施的關(guān)鍵性因素隨著越來(lái)越多的企業(yè)走向國(guó)際，進(jìn)行跨國(guó)界的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它們就會(huì)像Skanska公司一樣，一方面要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，隨時(shí)調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；另一方面也要考慮到環(huán)境變化，特別是文化差異對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響學(xué)習(xí)目標(biāo)了解文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性掌握跨文化背景下的跨國(guó)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則和要求了解跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型掌握跨文化背景下跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展第1節(jié)跨文化背景下的跨國(guó)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則和要求一、文化與跨國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)二、跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性三、霍夫斯泰德的文化維度與跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、文化與跨國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為而言，文化的影響體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的文化差異二是跨國(guó)企業(yè)的管理環(huán)境的文化差異（一）基本概念

1.跨國(guó)企業(yè)跨國(guó)企業(yè)，又稱多國(guó)公司、國(guó)際公司，是指在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家（地區(qū)）從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)際性大型企業(yè)通常情況下，跨國(guó)企業(yè)是以本國(guó)為基地，通過(guò)對(duì)外直接投資，在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或子公司，從事國(guó)際化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)（一）基本概念要素一要素三跨國(guó)企業(yè)是一個(gè)自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，該實(shí)體通常在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家內(nèi)從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)跨國(guó)企業(yè)的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)或各個(gè)子公司共同分享資源、信息，并共同承擔(dān)責(zé)任要素二跨國(guó)企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，通常企業(yè)內(nèi)部有一個(gè)中央決策體系，以指導(dǎo)各機(jī)構(gòu)或各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)該企業(yè)的全球戰(zhàn)略目標(biāo)跨國(guó)企業(yè)三要素（一）基本概念2.組織結(jié)構(gòu)美國(guó)著名管理學(xué)家弗里蒙特?卡斯特認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)主要是指組織的框架結(jié)構(gòu)，是指對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排通常，組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、正規(guī)化和集中性三種特性來(lái)描述（一）基本概念（1）復(fù)雜性指組織中包含子部門的程度，即組織分化的程度（2）正規(guī)化指組織用規(guī)則、政策和程序來(lái)約束其員工行為的程度（3）集中性指組織成員決策權(quán)的分布，即決策制定權(quán)的集中程度，故又稱為集權(quán)化（二）文化與跨國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

跨國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、正規(guī)化和集中性來(lái)解釋，文化可以用霍夫斯泰德的文化五維度來(lái)闡述，那么，文化對(duì)跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響也就明晰了：組織在垂直或?qū)蛹?jí)間的差異就更大，也就是說(shuō)，管理層級(jí)更多，而集中性程度也相對(duì)會(huì)高一些權(quán)力距離大的國(guó)家員工更傾向于接受集權(quán)和層級(jí)多的組織結(jié)構(gòu)（二）文化與跨國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)文化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響還有一個(gè)非常典型的例子就是汽車工業(yè)同樣是采取流水線的生產(chǎn)方式，美國(guó)和瑞典的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上就有所不同，瑞典文化強(qiáng)調(diào)智力的、富有人性的價(jià)值觀，因此，瑞典的汽車企業(yè)在裝配工作中加入了智力和“有思想性的”東西，這種方式被稱為“思考式的生產(chǎn)”二、跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性組織設(shè)計(jì)是指對(duì)企業(yè)內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，具體地說(shuō)就是把組織內(nèi)的責(zé)任和任務(wù)、權(quán)力以及利益等進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)本質(zhì)上講，組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的工作過(guò)程，取決于外部環(huán)境（文化）、技術(shù)、規(guī)模和戰(zhàn)略等因素管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須做到隨機(jī)制宜和因地、因時(shí)、因人而異，即有靈活性二、跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性對(duì)任何組織而言，目標(biāo)是其存在的前提，因此，組織中勢(shì)必存在分工與合作，自然需要明確組織內(nèi)不同層次的權(quán)責(zé)利權(quán)力和責(zé)任的明確是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要保證，也是組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵圖7—1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)模式（一）跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性

對(duì)于跨國(guó)企業(yè)而言，其本身特性就決定了其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要性，具體體現(xiàn)在以下方面：1.有利于提高跨國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)力水平2.有利于實(shí)現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)間的資源整合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)3.有利于為跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的組織保證（二）跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容

當(dāng)企業(yè)面臨如下三種情況時(shí)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：企業(yè)剛建成原有組織結(jié)構(gòu)無(wú)法服務(wù)于企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)外部環(huán)境變化使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的局部需要調(diào)整和完善時(shí)，都會(huì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)（二）跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容1.單位、部門和崗位的設(shè)置4.企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的要求2.各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定3.單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定設(shè)計(jì)內(nèi)容（三）跨國(guó)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的要求

組織設(shè)計(jì)：指在組織理論的指導(dǎo)下，以組織結(jié)構(gòu)的合理構(gòu)造和有效運(yùn)行為主要內(nèi)容的企業(yè)組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作實(shí)質(zhì)上是一項(xiàng)系統(tǒng)性、操作性和應(yīng)用性都很強(qiáng)的工作（三）跨國(guó)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的要求跨國(guó)企業(yè)在組織設(shè)計(jì)時(shí)，除了要遵循以上原則外，還應(yīng)該注意做到:（1）確定組織設(shè)計(jì)的原則（2）進(jìn)行組織功能定位（3）分析和選擇組織管理控制模式（4）必須協(xié)調(diào)好跨國(guó)企業(yè)全球化與本土化的關(guān)系，對(duì)各種變化能及時(shí)做出反應(yīng)（5）跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，還必須做到與企業(yè)國(guó)際化發(fā)展階段的要求相吻合三、霍夫斯泰德的文化維度與跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三個(gè)必須解決的又相互影響的問(wèn)題就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所必須面對(duì)的核心問(wèn)題，即部門如何確立管理層次如何劃分職權(quán)如何劃分核心問(wèn)題三、霍夫斯泰德的文化維度與跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三個(gè)核心問(wèn)題實(shí)際上包括六個(gè)要素，即工作專業(yè)化部門化命令鏈控制跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化表7—1在設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)管理者需要回答的六個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題答案提供1.把任務(wù)分解成各自獨(dú)立的工作應(yīng)細(xì)化到什么程度?工作專業(yè)化2.對(duì)工作進(jìn)行分組的基礎(chǔ)是什么?部門化3.員工個(gè)人和工作群體向誰(shuí)匯報(bào)工作?命令鏈4.一位管理者可以有效地指導(dǎo)多少名員工?控制跨度5.決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級(jí)?集權(quán)與分權(quán)6.應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度來(lái)指導(dǎo)員工和管理者行為?正規(guī)化（一）工作專業(yè)化與事業(yè)成功—生活質(zhì)量導(dǎo)向維度工作專業(yè)化是指任務(wù)分解細(xì)化程度本質(zhì)上，工作專業(yè)化就是將一項(xiàng)工作根據(jù)相關(guān)原則分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做圖7—2工作專業(yè)化與生產(chǎn)效率關(guān)系圖（二）部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)同權(quán)力距離維度與個(gè)體主義維度部門化實(shí)際上是工作分類的結(jié)果一般通過(guò)工作專業(yè)化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組，以部門化的形式對(duì)其進(jìn)行協(xié)調(diào)，使任務(wù)可以順利進(jìn)行命令鏈和控制跨度實(shí)際上是集權(quán)與分權(quán)在組織層面的體現(xiàn)，三者是統(tǒng)一的命令鏈強(qiáng)調(diào)的是“我有問(wèn)題時(shí)，去找誰(shuí)?”“我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)?”等等，這往往又和部門設(shè)置有關(guān)，而部門設(shè)置又涉及集權(quán)與分權(quán)，以及控制跨度的大小，即層級(jí)數(shù)量以及層級(jí)內(nèi)部人員的控制數(shù)量（二）部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)同權(quán)力距離維度與個(gè)體主義維度隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)由高聳向扁平演化的趨勢(shì)，使得控制跨度出現(xiàn)了不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)不同文化下由于權(quán)力距離維度得分的差異，同一家跨國(guó)企業(yè)在部門化、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)等方面都會(huì)有不同的表現(xiàn)（三）正規(guī)化與不確定性規(guī)避維度正規(guī)化是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度，換句話說(shuō)，就是組織在多大程度上利用規(guī)章制度來(lái)管理和指導(dǎo)員工和管理者的行為，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)霍夫斯泰德文化維度中的不確定性規(guī)避維度是指能否容忍未來(lái)的模糊性和變化性，是否希望一切行為都有具體的規(guī)定、規(guī)則、方針與政策來(lái)指導(dǎo)與約束在個(gè)體主義維度得分低的國(guó)家中，員工更在意其所在組織的和諧關(guān)系，因此，組織設(shè)計(jì)時(shí)要考慮到員工人際關(guān)系的協(xié)調(diào)第2節(jié)跨國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型二、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)三、分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)四、矩陣制組織結(jié)構(gòu)一、直線—職能式組織結(jié)構(gòu)一、直線—職能式組織結(jié)構(gòu)

直線—職能式組織結(jié)構(gòu)，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制，是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的通常是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)所以，直線—職能型組織結(jié)構(gòu)也稱為“U型組織”

或“單一職能型結(jié)構(gòu)”、“單元結(jié)構(gòu)”該組織結(jié)構(gòu)對(duì)于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的跨國(guó)企業(yè)非常有效圖7—3直線—職能式組織結(jié)構(gòu)圖一、直線—職能式組織結(jié)構(gòu)直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任職能機(jī)構(gòu)和人員按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作直線指揮人員的參謀，不能直接對(duì)部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)一、直線—職能式組織結(jié)構(gòu)直線-職能式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，另一方面也造成辦事效率低下設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策一、直線—職能式組織結(jié)構(gòu)直線—職能式組織結(jié)構(gòu)模式與直線制組織結(jié)構(gòu)模式相比，其最大的區(qū)別在于更為注重參謀人員在企業(yè)管理中的作用，直線—職能式組織結(jié)構(gòu)模式既保留了直線制組織結(jié)構(gòu)模式的集權(quán)特征，同時(shí)又吸收了職能制組織結(jié)構(gòu)模式的職能部門化的優(yōu)點(diǎn)直線—職能式組織結(jié)構(gòu)模式適用于復(fù)雜但相對(duì)來(lái)說(shuō)比較穩(wěn)定的跨國(guó)企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的跨國(guó)企業(yè)組織二、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是歐美日大型跨國(guó)企業(yè)所采用的典型的組織形式，是一種分權(quán)制的組織形式事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有斯隆模型之稱，也叫聯(lián)邦分權(quán)化，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)，是國(guó)外較大的跨國(guó)公司所采用的一種組織形式二、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、成本核算、產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制圖7—4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖圖7—5地區(qū)型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖三、分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化組織模擬分權(quán)化組織聯(lián)邦分權(quán)化組織皮埃爾?S?杜邦提出將公司分解成一群獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位：績(jī)效、成果、對(duì)公司貢獻(xiàn)、管理層均獨(dú)立行政管理集權(quán)具有高度的明確性和相當(dāng)程度的經(jīng)濟(jì)性運(yùn)用得當(dāng)可以減輕高層管理者的決策負(fù)擔(dān)為了改善經(jīng)營(yíng)治理，人為地把企業(yè)劃分為若干個(gè)單位，實(shí)行模擬獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的一種治理組織形式組成單位并不是真正的事業(yè)部門，但這些“事業(yè)部”具有較大的自主權(quán)，相互之間存在供銷關(guān)系等聯(lián)系企業(yè)規(guī)模龐大，適宜采用模擬分權(quán)和組織圖7—6模擬分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)三、分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在其能解決跨國(guó)企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題，高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在明顯的缺陷優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)三、分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化組織的優(yōu)點(diǎn)：可以降低集權(quán)化程度，弱化直線制組織結(jié)構(gòu)的不利影響提高下屬部門管理者的責(zé)任心，促進(jìn)權(quán)責(zé)的結(jié)合，提高組織的績(jī)效減少高層管理者的管理決策工作，提高高層管理者的管理效率四、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)矩陣組織也可以稱為非長(zhǎng)期固定性組織，矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)特征同時(shí)實(shí)現(xiàn)矩陣組織的高級(jí)形態(tài)是全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)ABB、杜邦、雀巢、菲利普?莫里斯等組織中進(jìn)行運(yùn)作圖7—7矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖四、矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)直線—職能式組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目具有靈活、高效、便于資源共享和組織內(nèi)部溝通等優(yōu)勢(shì)由于雙重命令鏈的存在，員工往往無(wú)所適從，命令統(tǒng)一性消除后，模糊性就大大增加，容易導(dǎo)致混亂和沖突，使組織內(nèi)出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向四、矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制加強(qiáng)橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員可得到充分利用機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束組織或解散任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)，有助于各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)施加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，對(duì)工作有一定影響項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)圖7—8二維矩陣組織結(jié)構(gòu)圖第3節(jié)跨文化背景下跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革二、網(wǎng)絡(luò)化三、柔性化四、非正式化一、扁平化一、扁平化西方許多跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始由傳統(tǒng)的金字塔形向扁平形發(fā)展組織結(jié)構(gòu)扁平化是指通過(guò)減少管理層次和裁減冗員而建立起來(lái)的一種緊湊的扁平形組織結(jié)構(gòu)，它能使組織變得靈活、敏捷，從而提高組織效率和效能不同國(guó)家/地區(qū)文化中權(quán)力距離大小的不同，個(gè)體主義傾向的不同，使得組織扁平化的程度有所差異圖7—9文化維度影響下的組織扁平化二、網(wǎng)絡(luò)化跨國(guó)企業(yè)紛紛裁員、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，并充分利用現(xiàn)代管理與科技新技術(shù)進(jìn)行組織重構(gòu)，突破層級(jí)制限制，建立由小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)單元構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)化組織網(wǎng)絡(luò)化組織是指在特定職能或工作（任務(wù)）上實(shí)行專門化的幾個(gè)組織，以一個(gè)組織為中心結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)絡(luò)的組織網(wǎng)絡(luò)化組織的構(gòu)造是通過(guò)超越并擴(kuò)大一個(gè)組織的范圍而完成的圖7—10跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化二、網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化組織有如下特征:不同的網(wǎng)絡(luò)成員在完成生產(chǎn)和供銷任務(wù)上有不同職能由設(shè)置和召集成員的經(jīng)紀(jì)人管理網(wǎng)絡(luò)，這是網(wǎng)絡(luò)化組織的核心網(wǎng)絡(luò)化組織通過(guò)簽訂契約進(jìn)行控制網(wǎng)絡(luò)化組織實(shí)際上是依靠?jī)?nèi)部市場(chǎng)來(lái)維系網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作的二、網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化組織淡化了企業(yè)組織與其外界環(huán)境的界限，淡化了賣主、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的區(qū)別組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化使企業(yè)與企業(yè)之間打破了地區(qū)之間、國(guó)家之間的邊界限制，將觸角伸向世界的各個(gè)角落，在自發(fā)的市場(chǎng)機(jī)制的作用下，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，共同開發(fā)新的市場(chǎng)、新的產(chǎn)品、新的業(yè)務(wù)項(xiàng)目三、柔性化傳統(tǒng)層級(jí)制組織模式中權(quán)力過(guò)度集中于中高層管理者，基層管理者及員工幾乎沒(méi)有任何自主決策權(quán)，這種剛性化的權(quán)力關(guān)系使企業(yè)越來(lái)越不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化建立柔性化組織結(jié)構(gòu)的原因:顧客需求呈現(xiàn)出日益多樣化的特點(diǎn)為使基層員工充分了解和把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，授予其合理的決策自主權(quán)是非常必要的建立能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的柔性化組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的又一基本方向三、柔性化組織結(jié)構(gòu)的柔性化主要是指職權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化合理化的標(biāo)志是其適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力，主要體現(xiàn)為集權(quán)化和分權(quán)化的合理統(tǒng)一，即在進(jìn)行分權(quán)化的同時(shí)，要實(shí)行必要的權(quán)力集中；在實(shí)行集權(quán)化的同時(shí)，要給予最靈活的和最大限度的分權(quán)四、非正式化上級(jí)對(duì)執(zhí)行者任務(wù)進(jìn)度和完成結(jié)果的監(jiān)控完全可通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這種工作方式的變化使得跨國(guó)