德邦物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

德邦物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一、行業(yè)定位與分析：當(dāng)前我國(guó)物流行業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代物流在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要性日益突出。我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展和對(duì)外開(kāi)放的不斷大為物流行業(yè)帶來(lái)了巨大的發(fā)展空間，據(jù)中國(guó)物流信息中心預(yù)計(jì)，中國(guó)社會(huì)物流總規(guī)模處于快速增長(zhǎng)階段，2007年社會(huì)物流需求規(guī)模將維持l5％以上的增速。根據(jù)預(yù)計(jì)，2007年中國(guó)物流總費(fèi)用規(guī)模將繼續(xù)擴(kuò)大，呈現(xiàn)l1％以上的增速，物流業(yè)增加值預(yù)計(jì)也將維持10％以上的增長(zhǎng)。但同時(shí)我們也應(yīng)當(dāng)看見(jiàn)到，目前國(guó)內(nèi)的物流企業(yè)正在“紅?！敝袙暝?。在競(jìng)爭(zhēng)殘酷的“紅?！敝忻摲f而出，開(kāi)創(chuàng)自己的“藍(lán)?！?，是我國(guó)物流企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。德邦物流是一家集公路、鐵路、包裝、轎車(chē)托運(yùn)、長(zhǎng)途搬家、倉(cāng)儲(chǔ)為一體的第三方物流服務(wù)性企業(yè)，擁有2-30噸車(chē)輛有600余臺(tái)，可調(diào)度車(chē)輛近2000余臺(tái)，并配有超過(guò)13000平方米的標(biāo)準(zhǔn)大型倉(cāng)庫(kù)和近16000平方米的場(chǎng)地免費(fèi)為長(zhǎng)期客戶(hù)倉(cāng)儲(chǔ)。承接全國(guó)各地整車(chē)零擔(dān)貨物運(yùn)輸?shù)蓉涍\(yùn)服務(wù)。每晚8-10點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)發(fā)車(chē)，誤時(shí)免收全程運(yùn)費(fèi)。提供門(mén)到門(mén)點(diǎn)到點(diǎn)的服務(wù)，一票到底，保價(jià)貨物貨損、貨丟按保價(jià)賠償。

邦物流主要從事國(guó)內(nèi)物流倉(cāng)儲(chǔ)，運(yùn)輸。結(jié)算為一體的第三方物流服務(wù)供應(yīng)商。公司擁有寬大的信息網(wǎng)和先進(jìn)的INTERNET物流管理系統(tǒng)運(yùn)輸各種貨物、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備配置精良、已建成一支高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)化且具有多年倉(cāng)儲(chǔ)；配送、運(yùn)輸、操作經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)代化物流隊(duì)伍，可根據(jù)客戶(hù)具體特點(diǎn)，設(shè)計(jì)策劃”個(gè)性化”物流配送方案，并提供全過(guò)程全方位全天候的綜合物流方案。不僅提供各地區(qū)，各類(lèi)型客戶(hù)需求的信息交遞平臺(tái)，而且還提供從生產(chǎn)、銷(xiāo)售到市場(chǎng)跟蹤的信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。德邦物流公司堅(jiān)持以“客戶(hù)為中心”的服務(wù)理念.堅(jiān)持以“安全高效準(zhǔn)確即時(shí)”為服務(wù)目標(biāo)，逐步實(shí)施現(xiàn)代科學(xué)物流發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)配送以上海為中心，面對(duì)珠江三角洲，借助自身貨運(yùn)專(zhuān)線輻射全國(guó)，目前已為多家大型零售商.采購(gòu)商和知名產(chǎn)品制造商提供最優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù).公司成立至今得到了飛速的發(fā)展，客戶(hù)類(lèi)型有化工.電子器材.家具.機(jī)械.電器.等產(chǎn)品.已承載了多家大型公司的運(yùn)輸業(yè)務(wù).其中以華為技術(shù)、艾美特、比亞迪、南玻、信義玻璃為代表。德邦物流發(fā)展目標(biāo)：實(shí)施現(xiàn)代科學(xué)物流發(fā)展戰(zhàn)略，鑄就集成功能型供應(yīng)商品牌

德邦物流企業(yè)宗旨：以物為根，鑄物流名牌以人為本，創(chuàng)行業(yè)一流德邦物流公司使命：聯(lián)合全國(guó)各地的商業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司和其它相關(guān)企業(yè)

推動(dòng)中國(guó)物流業(yè)的現(xiàn)代化，中心物流產(chǎn)業(yè)德邦物流運(yùn)營(yíng)方式：網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸、全方位服務(wù)、全過(guò)程跟蹤。隨著物流市場(chǎng)的逐步對(duì)外開(kāi)放，國(guó)內(nèi)物流企業(yè)與國(guó)際企業(yè)進(jìn)入了兩個(gè)不同的競(jìng)爭(zhēng)起點(diǎn)：1、中國(guó)物流企業(yè)的根本優(yōu)勢(shì)是本土優(yōu)勢(shì)。①由于物流運(yùn)作需要一定的載體，而我國(guó)的物流設(shè)施設(shè)備盡管并不十分先進(jìn)，但卻擁有豐富的資源，并且價(jià)格低廉，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。②物流的網(wǎng)絡(luò)性極強(qiáng)。我國(guó)的物流企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的運(yùn)作，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模，且與政府主管部門(mén)建立了較為密切的聯(lián)系，這無(wú)疑提高了外資進(jìn)入中國(guó)物流市場(chǎng)的門(mén)檻。③文化底蘊(yùn)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)物流企業(yè)更易于了解顧客的需求、行為方式與習(xí)慣，更容易形成供需雙方的良好溝通，國(guó)外企業(yè)在這方面則需付出更多。2、中國(guó)物流企業(yè)的劣勢(shì)也十分明顯。宏觀方面，市場(chǎng)體制不健全、不完善，物流要素呈部門(mén)割據(jù)狀態(tài)，全國(guó)統(tǒng)一的物流市場(chǎng)尚未完全形成。長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響使得我國(guó)企業(yè)無(wú)論大小，從產(chǎn)、供、銷(xiāo)到儲(chǔ)存、加工、裝卸搬運(yùn)、包裝、運(yùn)輸?shù)龋瑯訕泳闳?，造成物流資源的極度分散與浪費(fèi)。微觀方面，中國(guó)物流企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃不理想，缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，物流管理理念和方式十分落后。由于條塊分割難以形成物流的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化作業(yè)，導(dǎo)致無(wú)效作業(yè)環(huán)節(jié)增加，嚴(yán)重影響了我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力。此外，物流企業(yè)專(zhuān)業(yè)化程度不高，內(nèi)在質(zhì)量差，運(yùn)營(yíng)效率低，基本是處于粗放經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。而德邦物流則具備目前最先進(jìn)的技術(shù)策略及靈活的操作流程

。據(jù)了解，這將是國(guó)內(nèi)首款專(zhuān)注于國(guó)際物流行業(yè)的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，具備目前最先進(jìn)的技術(shù)策略及靈活的操作流程，與貨代業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)、運(yùn)價(jià)中心、呼叫中心完美整合，與傳統(tǒng)的CRM相比，將更有利于優(yōu)化銷(xiāo)售管理、提升客戶(hù)關(guān)懷、促進(jìn)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，同時(shí)在客戶(hù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、管理、分析、挖掘上更具優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性能夠提供更充足有效的支持。這款大掌柜國(guó)際物流CRM具備客戶(hù)管理、呼叫中心、日程安排、分析預(yù)測(cè)、智能報(bào)價(jià)、內(nèi)部公告等功能，被形象地冠以“定海神針”、“千里眼”、“萬(wàn)歷鐘”、“乾坤鏡”、“萬(wàn)能管”、“萬(wàn)能管”等稱(chēng)號(hào)。上海德邦物流第一大利器：定海神針：強(qiáng)大的客戶(hù)檔案管理，能夠有效輕松地鎖定目標(biāo)客戶(hù)群。針對(duì)貨代行業(yè)客戶(hù)容易流失，客戶(hù)資料沒(méi)有

留存的特點(diǎn)，奧林CRM擁有一套客戶(hù)完善檔案記錄系統(tǒng)，按行業(yè)、區(qū)域、規(guī)模等，隨時(shí)記錄客戶(hù)資料，做到帶不走、

刪不掉，讓你時(shí)時(shí)得到保障。第二大利器：千里眼：強(qiáng)大的行動(dòng)歷史記錄管理，可以幫助管理者了解每一個(gè)業(yè)務(wù)人員、每一個(gè)客戶(hù)的拜訪跟進(jìn)情況，優(yōu)質(zhì)客戶(hù)銷(xiāo)售拜訪情況，德邦物流一切盡在掌握中。第三大利器：萬(wàn)歷鐘。強(qiáng)大的日程和任務(wù)安排，讓貨代企業(yè)管理者可以了解每一個(gè)業(yè)務(wù)員的日程任務(wù)安排，隨時(shí)提醒。第四大利器：乾坤鏡。強(qiáng)大的數(shù)據(jù)報(bào)表管理，通過(guò)數(shù)據(jù)報(bào)表構(gòu)建的銷(xiāo)售漏斗和銷(xiāo)售機(jī)會(huì)模型，可以借此清楚了解客戶(hù)所處售階段、客戶(hù)銷(xiāo)售狀態(tài)、不斷挖掘客戶(hù)需求，抓住銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，德邦物流提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。第五大利器：萬(wàn)能管。強(qiáng)大的數(shù)據(jù)接口接入，奧林貨代CRM開(kāi)放所有貨代業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，可以對(duì)接企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，進(jìn)行客戶(hù)成交數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、航線數(shù)據(jù)分析、報(bào)價(jià)歷史分析、客戶(hù)月度年度箱量分析等。第六大利器：打神鞭。優(yōu)秀CRM執(zhí)行制度，奧林科技提供有效的CRM執(zhí)行制度，提供科學(xué)的管理思維，幫助企業(yè)快速落實(shí)CRM政策，執(zhí)行到位，提升公司戰(zhàn)斗力。四、德邦戰(zhàn)略集團(tuán)分析：德邦物流目前旗下?lián)碛幸话俣嗉曳止炯盃I(yíng)業(yè)部，并在全國(guó)范圍內(nèi)與50多家知名物流企業(yè)共同組建了派送服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)300多個(gè)大中城市。為給廣大客戶(hù)提供更高效優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)，公司還在不斷加速直屬營(yíng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的步伐。物流已成為現(xiàn)代社會(huì)的一個(gè)標(biāo)志，物流業(yè)則成為許多企業(yè)降低成本、追求利潤(rùn)最大化、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的一個(gè)重要途徑。盡管我國(guó)的物流發(fā)展還處于初級(jí)階段，物流產(chǎn)業(yè)政策、物流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和各項(xiàng)規(guī)章制度的制定剛剛起步，但物流業(yè)的發(fā)展速度已是十分迅猛。2005年，由國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)牽頭，包括鐵道部在內(nèi)的9大部委共同起草了《關(guān)于促進(jìn)我國(guó)現(xiàn)代物流發(fā)展的意見(jiàn)》，拉開(kāi)了中國(guó)發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)的序

幕。提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、降低流通成本、增加經(jīng)濟(jì)效益和增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為各界對(duì)物流業(yè)的寄托和企盼。物流已經(jīng)成為國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和政府高度關(guān)注的一個(gè)

重要產(chǎn)業(yè)。德邦物流股份有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理徐海鋒表示："面對(duì)國(guó)內(nèi)物流業(yè)的方興未艾，我們不能無(wú)動(dòng)于衷、等閑視之，要按照市場(chǎng)規(guī)律看待物流的發(fā)展，分析物流發(fā)展會(huì)給我們的企業(yè)帶來(lái)什么樣的機(jī)遇，加快向現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。"優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)中的劣勢(shì)：德邦物流行包公司作為鐵道部3個(gè)專(zhuān)業(yè)化運(yùn)輸公司之一，鐵道部賦予其行包運(yùn)輸資產(chǎn)管理和路網(wǎng)使用權(quán)，公司擁有2448輛行李車(chē)和86個(gè)直管站行包房資產(chǎn)。原德邦物流公司經(jīng)過(guò)13年的發(fā)展，用辛勤的汗水精心打造了德邦物流的市場(chǎng)品牌。新成立的德邦物流在用工和營(yíng)銷(xiāo)方面，形成了一套行之有效的市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制。原先兩個(gè)公司都擁有對(duì)方所不具備的優(yōu)勢(shì)，新公司仔細(xì)分析了這兩個(gè)公司的各自?xún)?yōu)勢(shì)和原有運(yùn)輸產(chǎn)品，對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展方向進(jìn)行了認(rèn)真思考。原德邦物流在13年中主打小件快遞，占總量的75%，其服務(wù)對(duì)象是運(yùn)輸高附加值、小批量貨物和有較高時(shí)限要求的零散客戶(hù)。以零散客戶(hù)為主的門(mén)市經(jīng)營(yíng)模

式，構(gòu)成了原德邦物流的經(jīng)營(yíng)方式。而中鐵行包的運(yùn)輸是以行包房為支點(diǎn)，為客戶(hù)提供"站到站"服務(wù)，其70%以上的貨源不是客戶(hù)到行包房托運(yùn)，而是掌握在中

間商、代理商手里。不能直接掌握貨源和客戶(hù)，是行包房普遍面臨的困境。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)向國(guó)外開(kāi)放后，快遞產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)群雄爭(zhēng)斗的局面。國(guó)外四大巨頭加快其在國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略的實(shí)施，TNT（荷蘭郵政）收購(gòu)華宇集

團(tuán)，F(xiàn)edEx（聯(lián)邦快遞）以4億美元收購(gòu)大田集團(tuán)，UPS（聯(lián)合包裹）終結(jié)了十幾年與中外運(yùn)的合作，23個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)被其用1億美元買(mǎi)斷。這些跨國(guó)快遞

企業(yè)都在躍躍欲試分割中國(guó)快遞市場(chǎng)。原德邦物流在發(fā)展過(guò)程中，曾經(jīng)做過(guò)行業(yè)領(lǐng)頭人。但由于國(guó)外快遞企業(yè)的進(jìn)入和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的效仿，其原有的市場(chǎng)份額被不斷蠶食，快件運(yùn)輸越來(lái)越難了。合并后的德邦物流若仍以普通包裹和快遞業(yè)務(wù)作為主要發(fā)展方向和贏利模式，發(fā)展空間將受到嚴(yán)重制約。從未來(lái)兩年的發(fā)展趨勢(shì)看，隨著全路生產(chǎn)力布局的調(diào)整，行包辦理站將會(huì)逐漸萎縮。2003年6月，鐵道部公布的全路行包辦理站是2585個(gè)，但今天已經(jīng)

低于1600個(gè)。德邦物流現(xiàn)有86個(gè)車(chē)站，雖然僅占總數(shù)量的5%，但已負(fù)責(zé)行包辦理量的90%以上，運(yùn)輸收入也突破了80%。特別是客運(yùn)專(zhuān)線的建成和動(dòng)車(chē)

組的開(kāi)行，意味著沿途沒(méi)有停站，動(dòng)車(chē)組不再有行包空間。德邦公司要保持可持續(xù)、快速發(fā)展，必須在鞏固原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，開(kāi)辟發(fā)展新領(lǐng)域。五、德邦物流競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析：德邦物流深度營(yíng)銷(xiāo)的原則與策略。深度營(yíng)銷(xiāo)是一種進(jìn)取型的模式。德邦物流其策略在于在一點(diǎn)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后將一點(diǎn)擴(kuò)展到多點(diǎn)，連點(diǎn)成線，由線及面，最終控制區(qū)域市場(chǎng)。這里的“點(diǎn)”可以是城市里的一個(gè)行政區(qū)，也可以是一個(gè)城市，甚至是一個(gè)以省為單位的市場(chǎng)。所以，深度營(yíng)銷(xiāo)也被稱(chēng)作區(qū)域滾動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，不斷復(fù)制成功模式，不斷成為No.1。而其要點(diǎn)則是要掌握產(chǎn)品的傳播過(guò)程，特別是控制銷(xiāo)售終端。

雖然，深度營(yíng)銷(xiāo)的韌性很強(qiáng)。但無(wú)論是要形成猛烈的沖擊力突擊市場(chǎng)，還是要建筑穩(wěn)固的防御力量守住陣地，都需要在兩條戰(zhàn)線上保持強(qiáng)大的能力：需求和競(jìng)爭(zhēng)。只是這兩條戰(zhàn)線的側(cè)重點(diǎn)不同，需求導(dǎo)向重在穩(wěn)固防線，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向則著力于進(jìn)攻而突破防線。

如同進(jìn)攻型棋手的棋局更讓人賞心悅目一樣，深度營(yíng)銷(xiāo)的進(jìn)攻戰(zhàn)役和策略也更廣為傳播，畢竟攻擊是快樂(lè)的，防守總是痛苦的。但正和大多數(shù)游戲如足球、籃球一樣，沒(méi)有強(qiáng)有力的防守能力，一次攻防轉(zhuǎn)換很可能是未破敵陣，先失己城。營(yíng)銷(xiāo)游戲同樣需要強(qiáng)大的防守能力，需要有可以依靠的“根據(jù)地”。

“根據(jù)地”市場(chǎng)是企業(yè)在市場(chǎng)惡化或經(jīng)營(yíng)惡化時(shí)賴(lài)以喘息的地方，德邦物流其深度營(yíng)銷(xiāo)重在其守，要形成對(duì)市場(chǎng)的壟斷和控制。但在現(xiàn)今的市場(chǎng)，企業(yè)不可能過(guò)于指望行政或政策上的幫助。市場(chǎng)的開(kāi)放，使得大家都不可能擁有絕對(duì)的后院。

曾經(jīng)以壟斷著稱(chēng)的航空市場(chǎng)，其開(kāi)放步伐讓人難料。國(guó)航坐擁北京、東航掌控上海、南航獨(dú)霸廣州的格局猝然于2004年終結(jié)——南航、上航進(jìn)入國(guó)航的北京大本營(yíng)，深航則進(jìn)駐廣州。并且，互入對(duì)手腹地的速度正如一騎絕塵之勢(shì)。2005年3月，國(guó)航便“落子”上海，反攻東航的大本營(yíng)；4月，國(guó)航、東航、上航即將“扎根”南航的廣州大本營(yíng)的消息也得到證實(shí)。各大航空公司通過(guò)互設(shè)基地的方式快速進(jìn)入對(duì)方的根據(jù)地。而被進(jìn)入者通常損失慘重。以深航進(jìn)駐南航的廣州基地為例，前者僅通過(guò)經(jīng)營(yíng)自廣州始發(fā)的12條支線，2004年在廣州基地就承運(yùn)旅客11萬(wàn)多人次，總收入超過(guò)6804萬(wàn)元。同時(shí)，南航被迫降價(jià)防守，以廣州到長(zhǎng)沙的航線為例，從最低7折被拉到5折，但市場(chǎng)份額仍被不斷侵蝕。

深度營(yíng)銷(xiāo)的防守戰(zhàn)線就是要強(qiáng)調(diào)需求導(dǎo)向——消費(fèi)者的需求、經(jīng)銷(xiāo)商的需求，然后運(yùn)用產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷(xiāo)這四種武器，對(duì)抗對(duì)手的進(jìn)攻。六、分析的建議結(jié)論：因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)主要是從服務(wù)上戰(zhàn)勝對(duì)手，所以我就從服務(wù)上說(shuō)一些它的對(duì)策：途徑一：將“客戶(hù)”要領(lǐng)引入企業(yè)內(nèi)部

。

客戶(hù)服務(wù)是所有員工的事情，而不僅僅是直接與客戶(hù)接觸的一線員工，更不僅僅是客戶(hù)服務(wù)(客戶(hù)經(jīng)理)部門(mén)員工的事情。整個(gè)物流公司都可以看作是客戶(hù)經(jīng)理(客戶(hù)服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo))部門(mén)，因?yàn)楣久恳粋€(gè)員工的行為都直接或間接影響著客戶(hù)滿(mǎn)意的程度，所以，物流行業(yè)必須將“客戶(hù)”的要領(lǐng)引入物流業(yè)內(nèi)部。特別是在營(yíng)銷(xiāo)后服務(wù)中，公司高級(jí)主管、客戶(hù)經(jīng)理部門(mén)人員不僅僅要滿(mǎn)足外部客戶(hù)的需求，而要首先滿(mǎn)足內(nèi)部客戶(hù)(即其他員工)的需要，二線員工必須盡力向一線員工提供支援。

途徑二：創(chuàng)建“服務(wù)至上”的物流企業(yè)文化

現(xiàn)在越來(lái)越多的物流公司開(kāi)始重視客戶(hù)服務(wù)，并急于將其引入到物流公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，于是制定一大堆客戶(hù)經(jīng)理或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的規(guī)章制度，強(qiáng)制員工去執(zhí)行，結(jié)果卻不盡人意。問(wèn)題在于：制定制度并不困難，關(guān)鍵是要讓員工認(rèn)可、內(nèi)化服務(wù)理念、服務(wù)宗旨，這樣員工才會(huì)主動(dòng)地、絞盡腦汁地去想、去做他能為客戶(hù)所做的事情。同時(shí)，物流公司在服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵不是服務(wù)項(xiàng)目和產(chǎn)品的多少，因?yàn)檫@是很易模仿的，而在于服務(wù)文化。因?yàn)榻⒑透淖兾锪髌髽I(yè)文化，需要一段漫長(zhǎng)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，管理者起著決定性的作用。服務(wù)杰出的管理者，會(huì)不厭其煩地闡釋其服務(wù)理念，并親自到第一線為客戶(hù)提供服務(wù)，這樣做可以使高層主管接觸客戶(hù)遭遇的問(wèn)題，體驗(yàn)第一線員工的辛勞，同時(shí)向所有員工顯示客戶(hù)服務(wù)的重要性。因?yàn)橹挥袇⑴c型的領(lǐng)導(dǎo)才能真正使員工體會(huì)到傳播的“文化”的實(shí)質(zhì)，而員工才可能有最大的投入。此外，建立以客戶(hù)為導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)也是重要的一環(huán)。

這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該向員工傳遞這樣一個(gè)清楚信息：一線員工的職責(zé)是使客戶(hù)滿(mǎn)意;而管理人員的職責(zé)是支援員工，使他們更好地為客戶(hù)服務(wù)，要做到這樣，一線員工應(yīng)被充分授權(quán)，因?yàn)檎嬲私饪蛻?hù)的是直接面對(duì)他們的一線員工，如果這些人沒(méi)有權(quán)力根據(jù)客戶(hù)需求決定自己的行動(dòng)，就不可能讓客戶(hù)滿(mǎn)意。為了保證一線員工正確地使用權(quán)力，物流公司要加強(qiáng)員工培訓(xùn)，管理層要由機(jī)械管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)擁護(hù)者和教練，配合員工愉快地工作。同時(shí)，在縮短管理半徑的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)管理人員與員工的雙向溝通：一方面，管理者必須讓員工了解服務(wù)的目標(biāo)，協(xié)助他們提供最優(yōu)服務(wù);另一方面，一線員工應(yīng)將客戶(hù)的意見(jiàn)準(zhǔn)確、快速地反饋給管理層，并提供決策參考。

途徑三：規(guī)劃好營(yíng)銷(xiāo)后服務(wù)系統(tǒng)

一是要建立客戶(hù)資料庫(kù)。客戶(hù)資料是物流公司營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的起點(diǎn)，其基本思想就是做到對(duì)客戶(hù)了如指掌，不定期進(jìn)行意見(jiàn)反饋，征求意見(jiàn)，從而針對(duì)每一個(gè)客戶(hù)，提供個(gè)性化服務(wù)。要準(zhǔn)確規(guī)劃設(shè)計(jì)統(tǒng)一的客戶(hù)信息管理中心，并實(shí)行資源共享。

二是盡量提供全方位營(yíng)銷(xiāo)后服務(wù)，增強(qiáng)客戶(hù)對(duì)公司的依賴(lài)性即設(shè)置高的轉(zhuǎn)換壁壘，使客戶(hù)難以離開(kāi)。主要包括：為客戶(hù)提供月度統(tǒng)計(jì)分析表，報(bào)給客戶(hù)參考。

三是有針對(duì)性地提供服務(wù)。在確定提供哪些服務(wù)項(xiàng)目之前，必須先識(shí)別客戶(hù)最重視的各項(xiàng)服務(wù)及其相對(duì)重要性，進(jìn)行優(yōu)先排序，根據(jù)“二八”原則，對(duì)重點(diǎn)和優(yōu)良客戶(hù)量身定做服務(wù)項(xiàng)目，避免在某些低層次服務(wù)項(xiàng)目上投入過(guò)度，而對(duì)提升客戶(hù)滿(mǎn)意度卻收效不大。

途徑四：建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

如果說(shuō)上述方法更注重