第三篇組織學(xué)時

第三篇組織學(xué)時第一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第一節(jié)組織的含義一、實體組織（一）實體組織的定義：社會組織是具有特定目標(biāo)和功能的、社會化的生產(chǎn)要素的集合體；（二）實體組織具有以下三層含義：1、組織必須具有一個共同的目標(biāo)。目標(biāo)是組織存在的前提和基礎(chǔ)。組織之所以存在，只能是因為它執(zhí)行一定的功能，否則就失去其存在的理由。而組織能夠存在并發(fā)展下去，就是因為它有一定的目標(biāo)。第二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一

2、組織內(nèi)必須有明確的分工協(xié)作。分工協(xié)作是由組織目標(biāo)限定的，企業(yè)劃分為人財物產(chǎn)供銷等多個部門，這是一種分工，各部門又要相互配合，把組織上下左右聯(lián)系起來，形成一個有機的整體。組織目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，就要看組織內(nèi)各要素之間的協(xié)調(diào)、配合程度。

3、組織要有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度。組織內(nèi)部必須有分工，而在分工之后，就要賦予各個部門及每個人相應(yīng)的權(quán)力，同時必須明確各個部門及每個人的責(zé)任。第三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一非正式組織組織正式組織在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情感的團體。企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動的出發(fā)點和歸宿點。實體組織的類型—按是否自發(fā)形成劃分第四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一非正式組織的積極作用一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；利用非正式組織的情感交流渠道，維持人員的穩(wěn)定與團結(jié)；尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。第五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第一節(jié)組織的含義一、實體組織二、從管理職能的角度理解：組織是指為達到某一目標(biāo)而協(xié)調(diào)人群活動的一切工作的總稱，也稱為組織工作靜態(tài)動態(tài)第六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一（二）組織職能的主要內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計適度分權(quán)和正確授權(quán)組織人員的選擇和配備組織文化的培育和建設(shè)第七頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則一個員工只能接受一個上級的命令。第八頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的完成，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作分工協(xié)作原則第九頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)；責(zé)任是權(quán)力的約束，有多大的權(quán)力就要承擔(dān)多大的責(zé)任；利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度，對額外的責(zé)任必須給予額外的利益。分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利一致原則第十頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則第十一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。集權(quán)利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人、財、物的合理分配；分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則標(biāo)志：決策指揮權(quán)的分布：分散還是集中；較高層次還是較低層次集權(quán)：決策指揮權(quán)集中在較高層次。分權(quán)：決策指揮權(quán)分散在較低管理層次。第十二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。集權(quán)利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人、財、物的合理分配；分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。進行組織設(shè)計或調(diào)整時，兩者不可偏廢。一般考慮以下因素：因素集權(quán)分權(quán)企業(yè)規(guī)模的大小(大)小大企業(yè)產(chǎn)品種類的多少（多）少多企業(yè)經(jīng)營單位的數(shù)量、區(qū)域分布少、集中多、分散企業(yè)的產(chǎn)品市場范圍小大6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則第十三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則有效管理幅度原則第十四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目?！瘛瘛窆芾矸裙芾韺哟慰偨?jīng)理人事副總營銷副總研發(fā)副總財務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●管理幅度與管理層次原則由于任何管理者的時間和精力都是有限的，他的管理能力也因知識、經(jīng)驗、個性、年齡等的不同而不同，不同的管理者有不同的管理幅度。第十五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則有效管理幅度原則彈性結(jié)構(gòu)原則組織是整個社會環(huán)境的一部分，它受社會的政治、經(jīng)濟、文化等因素的制約。因此，組織結(jié)構(gòu)既要有相對的穩(wěn)定性，又必須隨組織內(nèi)部和外部條件的變化，做相應(yīng)的調(diào)整。墨守成規(guī)，長期不變的管理結(jié)構(gòu)，不符合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則。第十六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則有效管理幅度原則彈性結(jié)構(gòu)原則組織工作不但要圍繞目標(biāo)進行，還要講究工作效率，這就要求機構(gòu)設(shè)置及人員配備應(yīng)該盡量做到精簡，即機構(gòu)精簡和人員精簡。經(jīng)濟原則第十七頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織工作的原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則有效管理幅度原則彈性結(jié)構(gòu)原則機構(gòu)精簡能夠縮短信息傳遞的距離，防止因中間環(huán)節(jié)增多而造成命令失真的現(xiàn)象；人員精簡則可以保證則責(zé)任任務(wù)相統(tǒng)一，避免人浮于事的現(xiàn)象。

經(jīng)濟原則第十八頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第三節(jié)組織機構(gòu)組織機構(gòu)的類型與演進第十九頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長車間主任班組長班組長企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行第二十頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長車間主任班組長班組長結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能。適用條件：適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。第二十一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一職能結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長第二十二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一直線職能制組織廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組第二十三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一直線職能制組織廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用；缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。這種結(jié)構(gòu)屬于典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)

第二十四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門工廠工廠工廠職能部門職能部門工廠工廠工廠職能部門職能部門工廠工廠工廠職能部門分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式第二十五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部第二十六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一事業(yè)部制的特點優(yōu)點總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；第二十七頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一事業(yè)部制的特點缺點事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關(guān)系所替代。

第二十八頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一矩陣式組織廠長職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）甲產(chǎn)品（項目）辦公室乙產(chǎn)品（項目）辦公室丙產(chǎn)品（項目）辦公室既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)第二十九頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一矩陣式組織陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上

;適用于橫向合作和攻關(guān)項目；第三十頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一矩陣制的特點優(yōu)點機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；

由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，

由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；

加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象第三十一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一矩陣制的特點缺點項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。第三十二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研發(fā)機構(gòu)獨立制造商………物流服務(wù)公司管理咨詢公司網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的各經(jīng)營單位之間并沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，只是通過相對松散的契約（正式的協(xié)議契約書）紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。第三十三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一美的組織結(jié)構(gòu)圖股東大會董事會董事局秘書會專業(yè)委員會總裁常務(wù)副總裁經(jīng)營與戰(zhàn)略管理部總裁辦資金結(jié)算審計監(jiān)查法務(wù)部國內(nèi)市場國外市場家電財務(wù)部人力資源空調(diào)壓縮機電機廚具監(jiān)事會副總裁戰(zhàn)略與投資人力資源預(yù)算管理審計監(jiān)察安全第三十四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一中國石化第三十五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟確定組織目標(biāo)確定業(yè)務(wù)內(nèi)容確定組織結(jié)構(gòu)配備職務(wù)人員規(guī)定職責(zé)權(quán)限聯(lián)成一體第三十六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計—組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)第三十七頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計—組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度影響管理幅度的因素職務(wù)的性質(zhì)工作能力強弱工作本身的性質(zhì)授權(quán)程度信息反饋情況第三十八頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計—組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度管理層次管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級

第三十九頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計—組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計141664256116256管理幅度與管理層次成反比關(guān)系管理幅度為4人，管理層次4管理幅度為16人，管理層次2第四十頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計—組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計141664256116256管理幅度與管理層次成反比關(guān)系管理幅度為4人，管理層次4管理幅度為16人，管理層次21、所以管理幅度與管理層次之間呈反比關(guān)系。2、扁平結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通速度快；由于扁平化，企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實施，每個中層管理者有更大的自主權(quán)可以進行更好多決策。其缺點是不能嚴(yán)密監(jiān)督下級的工作，上下級協(xié)調(diào)較差。3、直式結(jié)構(gòu)。就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級易于協(xié)調(diào)的特點。但層次越多，需要的管理人員越多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，互相扯皮的事層出不窮；由于管理嚴(yán)密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。第四十一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計—組織的部門化1、部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。2、部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。第四十二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計—組織的部門化基本原則部門力求維持最少組織結(jié)構(gòu)具有彈性確保目標(biāo)的實現(xiàn)檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)基本方法人數(shù)部門化時間部門化職能部門化工藝部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化區(qū)域部門化顧客部門化第四十三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一生產(chǎn)流程分類掛號內(nèi)科外科牙科中醫(yī)眼科兒科化驗注射劃價收費西藥中藥觀察手術(shù)病號1頭暈發(fā)燒病號2被車撞了病號3老人普通醫(yī)院看病流程第四十四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計—組織的職權(quán)體系設(shè)計

職權(quán)賦予某一個管理職位的活動的決定權(quán)

注意：與職位有關(guān)，與人無關(guān)類型：直線職權(quán)：直接指揮下屬工作的職權(quán)。指揮和命令，決策和行動的權(quán)利。參謀職權(quán)：是一種顧問性的和服務(wù)性的職權(quán)，具有建議和審核權(quán)利。職能職權(quán)：向參謀授予一定的直線職權(quán)，在一定范圍內(nèi)行使直線職權(quán)。第四十五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一直線與參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理

單位2經(jīng)理采購人事采購運作運作

人事直線職權(quán)參謀職權(quán)第四十六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一正確處理三種職權(quán)的關(guān)系確保直線職權(quán)的有效運用：直線主管保持獨立思考和決斷的能力，而且對計劃的實施結(jié)果負(fù)主要責(zé)任。

注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用：參謀能夠獨立提出建議，而不受主管的左右。

適當(dāng)限制職能職權(quán)：限制職能職權(quán)的適用范圍，限制級別。第四十七頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期一第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計—集權(quán)與分權(quán)標(biāo)志：決策指揮權(quán)的分布：分散還是集中；較高層次還是較低層次集權(quán)：決策指揮權(quán)集中在較高層次。分權(quán)：決策指揮權(quán)分散在較低管理層次。判斷組織分權(quán)程度的標(biāo)志：決策