商業(yè)中的通用語言

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言

我們在一生中會有很多機會穿過攤販林立的城市和

鄉(xiāng)鎮(zhèn)，沿街的小販們從桌上或貨車上賣出他們的貨物。無論

是在芝加哥、墨西哥城、圣保羅、孟買、巴塞羅那、舊金山

還是紐約，可以說，走在世界的每一個角落，我們都能看到

這些沿街兜售的小商販。

如果你想從他們那里買東西，或許你很快就完成了一次

購買，然后繼續(xù)走你的路。你不會停下來和那些小商販們探

討經(jīng)商問題，因為畢竟他們只是在做著一些非常簡單的事

情。我們能指望從他們身上學到什么呢？

但是，如果你嘗試著去和這些街頭小販討論他們的生意

經(jīng)，你一定會很驚訝地發(fā)現(xiàn)一些事情，那就是：不管他們生

活在哪里，賣著什么樣的東西，有著什么樣的文化背景，也

不管他們在說些什么、想些什么，他們在商業(yè)經(jīng)營上有著非

常顯著的共同點，即他們說著通用的商業(yè)語言，實踐著商業(yè)

的普遍規(guī)律。

更加令人驚奇的是，這些街頭小販與杰克?韋爾奇（通

用電氣公司前首席執(zhí)行官，被《財富》雜志稱為20世紀最

偉大的管理者）、邁克爾?戴爾（你一定聽說過戴爾電腦公

司吧）、杰克?納塞爾（福特公司CEO）、約瑪?奧利拉（芬

蘭諾基亞公司的CEO）、出井伸之（索尼公司CEO）這些商

界巨子用著同樣的語言。

換言之，當談到如何成功地經(jīng)營生意的時候，那些街頭

小販和世界上最大、最為成功的公司的CEO們用著非常相似

的語言說話和思考。當然，就像我們后面即將提到的，運作

一個龐大的企業(yè)和經(jīng)營一家小商店之間有著很大的差異，但

是商業(yè)中那些最基本的東西卻是一致的。像杰克?韋爾奇、

邁克爾?戴爾、杰克?納塞爾這樣的人，他們管理并領導著

龐大的、全球性的大公司里眾多的員工。通常這些人被稱為

管理者或領導者，但是最根本的一點是他們首先認為自己是

一個商人，這一點和那些街頭小販并無二致。

我清楚地知道這一點，是因為我有機會直接觀察一批這

樣的商界領袖。在三十多年的時間里，我有幸與一些世界上

最為成功的商界領袖面對面地工作。這其中有前聯(lián)合信號公

司的拉里?博西迪、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）的迪克?布

朗、加拿大皇家銀行的約翰?克雷格霍恩、杜邦公司的查

德?賀利得、花旗集團的約翰?里德以及杰克?納塞爾和杰

克?韋爾奇。我已經(jīng)看清了他們頭腦中的工作方式。他們正

是通過這種方式，把那些最大、最為復雜的問題分割成了商

業(yè)運作中最基本的原理。

在印度北部的一個農(nóng)業(yè)小鎮(zhèn)上，在我的成長過程中，我

潛移默化地學會了這些基本原理。在那里，我觀察著我父親

和叔叔通過經(jīng)營他們很小的生意——一個家庭作坊式的小

鞋店來艱難地維持著生計。沒有經(jīng)驗，沒有正規(guī)的訓練，他

們只能與鎮(zhèn)上其他竭力維持生計的小店進行硬碰硬的競爭。

我的家庭不斷地學習、摸索，隨著時間的推移，終于在當?shù)?/p>

豎立起了響當當?shù)钠放?，并且贏得了我們的顧客——當?shù)剞r(nóng)

民的信任。其他的商店沉沉浮浮，惟獨我們家的小店興旺起

來。直到現(xiàn)在這個店仍由我的侄子繼續(xù)經(jīng)營著。

這間鞋店為我支付了教育費用，并且使我能夠遠離故土

闖蕩世界。在我19歲的時候，憑著我的工程學學位，我在

澳大利亞悉尼的一家天然氣設備公司里找到了一份工作。這

家公司的CEO發(fā)現(xiàn)了我的商業(yè)頭腦，很快我就被委以重任，

負責制定市場營銷計劃和價格策略，而不是去設計管道網(wǎng)

絡。我對商業(yè)有著不可抑制的興趣，于是那個CEO鼓勵我去

哈佛商學院繼續(xù)深造。在那里，我獲得了工商管理碩士學位

和博士學位，進而在哈佛獲得了教席。從那時起，我就有機

會給全世界很多的CEO提供建議，并給更多的人講授商業(yè)知

識。

在做企業(yè)咨詢的早期階段，當我接觸不同規(guī)模、不同行

業(yè)和不同文化背景的公司時，我為那些商業(yè)領導人之間所具

有的共同點感到震驚。我發(fā)現(xiàn)無論企業(yè)的規(guī)模和種類如何，

?個好的CEO總有辦法把最復雜的事務拆分成一些最基本的

原理——與我在印度的家族鞋店里所學到的一模一樣。

過去幾十年的經(jīng)驗使我相信，從街頭小販的生意到鄉(xiāng)間

鞋店，直至《財富》500強企業(yè)，它們都是以同樣的通用

準則、原理為基礎的，對此我深信不疑。最為成功的商界領

導者從來不會對那些最基礎的東西置若罔聞。事實上，他們

對于商業(yè)中最本質(zhì)的東西的執(zhí)著和關注也正是他們成功的

秘訣。就像街頭小販一樣，他們對于如何賺錢有著極其敏銳

的判斷力。這種應用商業(yè)通用原理的能力被我稱為“商業(yè)才

智”(businessacumen)o

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言

杰克?韋爾奇與街頭小販的共同點——商業(yè)思想的精髓(2)

記住你的根

很多成功的CEO在他們的早期生活中都經(jīng)歷過與那些街

頭小販相似的事情，這些正是他們商業(yè)思想的根源。福特公

司的杰克?納塞爾起初以經(jīng)營自家小買賣為生。面臨小商人

們必須要面對的那些挑戰(zhàn)，納塞爾首先要決定的就是吸引什

么樣的顧客、怎樣把他們吸引進來、提供哪些商品、如何標

價、購買哪些原材料以及為此應該支付多少錢、營造什么樣

的氛圍以及如何營造這種氣氛。為此，他必須投入很多的時

間和精力。如果他能實現(xiàn)贏利，積攢起一點資金以及有一些

合適的、有能力的人幫助他，那么他就能擴大自己的生意。

可以說，每一個決策都會關系到全局。

在他的家族生意中，杰克?納塞爾學習到了商業(yè)的通用

語言，并且首次考驗了自己的商業(yè)才智?，F(xiàn)在，納塞爾在福

特公司這家世界第二大汽車制造公司里使用的還是那種語

言。

那么，你會使用這種商業(yè)的通用語言嗎？你理解每個生

意所蘊含的基本原理嗎？你具有真正的商業(yè)才智嗎？

很多時候，有些人已經(jīng)在公司的某個領域建立起了自己

的事業(yè)。這一領域可以是銷售領域、財務領域或者生產(chǎn)領域,

它們通常被稱為“商業(yè)職能部門”，但是有時候也被稱為煙

囪或者導彈發(fā)射井。因為大多數(shù)的人在一個公司的某個職能

部門從事他的第一份工作，當他們獲得提升的時候，通常還

是在那個職能部門里升到更高一層。這就好像人通過煙囪或

導彈發(fā)射井垂直地運動。

這樣的事業(yè)軌跡勢必導致人的視野狹窄，并且將影響他

們每天所做的決策和選擇。對本部門或職能單位最好的方

案，對于公司的全局并不一定是最好的。一個人可能是某一

方面的一流專家，例如非常擅長市場營銷、工程設計或者財

務分析，但他真的是一個商務人士嗎？因此，無論你從事什

么工作，身處哪個部門或者“煙囪”，都需要培養(yǎng)自己的商

業(yè)才智。

當你學會把公司看成一個整體單位，并且能夠做出提高

公司總體效能的決策時，開會時就會少一些官僚主義作風，

你會更多地關注商業(yè)事務本身。而當討論富有建設性和充滿

活力的問題時，你就會發(fā)現(xiàn)時間過得飛快。對于工作，你會

更有激情，因為你能看到自己的建議和決策在幫助企業(yè)不斷

地發(fā)展壯大和繁榮興盛。你將有更強烈的目標感，你的能力

也將得到大大提高。

對自身商業(yè)才智的培養(yǎng)將使你感到充滿活力和激情，就

像一個小孩子第一次賺到錢時的那種快樂感，或者干脆感覺

就像麥克爾-戴爾，有著只專注于正確事務的直覺和本

能，并且能夠為股票持有者創(chuàng)造巨大的財富。十五年前，麥

克爾?戴爾從他的大學宿舍里開始了自己的郵購電腦業(yè)務。

而到2000年6月，戴爾電腦公司已經(jīng)價值1300億美元了。

當你學會使用這種商業(yè)通用語言后，你就可以和公司里

任何層次的任何人進行有意義的交流和探討。你將得以推倒

阻隔你——一個職能化的“煙囪”人——與那些穿著

考究、說著行話的高層管理人員及MBA們之間的那面“墻”。

你將感覺到與公司和工作的聯(lián)系更為密切了。同時，將有更

多、更為廣泛的機會展現(xiàn)在你的面前。

你可以用這本書來學會商業(yè)語言，然后把書放到一邊，

實踐書中所講的道理，直至這些最基本的商業(yè)原理成為你的

一種本能，就像那些街頭小販和大企業(yè)的領袖所具備的商業(yè)

才智。你將不斷地發(fā)現(xiàn)那些商業(yè)常識，并步上培養(yǎng)自身商業(yè)

才智的道路。街頭小販的技巧

一個街頭小販是怎樣在一個印度小鎮(zhèn)兜售他的蔬菜和

水果的呢？一些受過價值75000美元教育的人和MBA們可

能會說是“預測需求”。但是那些印度的街頭小販們可不知

道這些詞匯。他只需要想出那天早上需要采購什么、采購多

少、貨物應該有什么樣的質(zhì)量以及蔬菜和水果的種類等等，

所有這些都以他覺得這一天能賣出什么（他的銷售預測）為

依據(jù)。

然后他將進行定價，這個價格可以根據(jù)一天中需求的變

化而靈活地改變。他不希望把沒有賣出去的水果（存貨）帶

回家。如果這些水果出現(xiàn)變質(zhì)，第二天就會變得很不值錢。

商販不希望出現(xiàn)沒有賣出去的貨物的另一個原因是他們需

要“現(xiàn)金”。在銷售中，他們每時每刻都在權衡是否應該減

價、什么時候減價以及減價多少的問題。如果他優(yōu)柔寡斷或

者是做出了錯誤的選擇，那么他就會面臨失敗。

這一點對于公司也并無兩樣。比方說美聯(lián)儲提高了利

率，那么汽車的需求將面臨急劇下跌，但是汽車公司卻不可

能以足夠快的速度調(diào)整它們的生產(chǎn)，結局就是汽車公司面臨

著多余的存貨。然后公司將不得不投入大量精力來處理這批

存貨以收回現(xiàn)金。這就是為什么消費者會開始在電視上看到

類似于“某某汽車公司提供現(xiàn)金折扣”廣告的原因。折扣和

增加的廣告投入都將損害利潤，而且這種促銷手段本身也會

使得品牌形象貶值。但是公司必須容忍這種負面效應，因為

它們需要現(xiàn)金。

每天早晨，街頭小販架起他的推車，把那些外觀最好的

水果放在最前排（零售商把這種做法稱為銷售規(guī)劃）。他觀

察著他的競爭者們，看他們都在賣些什么，以及以什么樣的

價格銷售。他每時每刻考慮的不僅僅是今天，還有明天。

如果他的貨物賣不出去了，他就不得不進行減價（讓渡

價值給顧客）、重新陳列貨物或者加大吆喝聲（廣告）以吸

引顧客到他的攤位?？赡芤驗榻裉斓慕逃?，第二天他將定一

個更好的價格，或者他將改變蔬菜和水果的種類（產(chǎn)品組

合）。如果有些因素不起作用了，他就進行調(diào)整。

那么他又是怎樣來判斷和評價自己工作的好壞呢？答

案是：當這一天結束的時候，兜里有現(xiàn)金就說明他做好了。

每個人都知道現(xiàn)金，也就是兜里的錢。世界上任何一種語言

中都有這個詞。那些街頭小販更是一直想著現(xiàn)金——想著是

否有足夠的現(xiàn)金，如何能得到更多的現(xiàn)金，是否還能繼續(xù)賺

取現(xiàn)金。

第1章商業(yè)才智一一商業(yè)中的通用語言

杰克?韋爾奇與街頭小販的共同點——商業(yè)思想的精髓（3）

如果當一天結束的時候，商販手中沒有剩下現(xiàn)金又

會怎樣呢？這將是非?？杀囊患?。家庭的壓力會讓他無

法承受，因為作為掙錢養(yǎng)家的人，這是很丟面子的事。而且

不可否認，在印度，此時他的家庭甚至可能還沒有足夠的食

物。這樣的環(huán)境將使他對現(xiàn)金觀念有著特別強烈的關注。不

管這個小販有沒有意識到這點，在他的潛意識里肯定是在思

考著一些更加深入的東西：他將如何采購第二天的貨物，他

需要現(xiàn)金以維持生意。

公司也是這樣。我們總是會聽到某某公司為現(xiàn)金所困。

它們可能生產(chǎn)了過多的產(chǎn)品賣不出去，以致大量現(xiàn)金被套牢

在庫存中；或者它們投入了過多的資金建廠，過大的工廠卻

不能為公司獲取足夠多的利潤；或者它們以賒賬方式把貨物

賣給了分銷商、零售商，但是貨款卻晚付或根本不付了。當

公司不能產(chǎn)出足夠多的現(xiàn)金時，它們通常去借貸。而當公司

借了太多的錢卻沒有及時解決那些產(chǎn)生貸款需求的問題時，

它們就會在償貸的時候遇到麻煩。一些公司最終將不得不依

據(jù)美國的破產(chǎn)法第十一章申請破產(chǎn)保護。

再回到前面所說的街頭小販。每個國家的商販采購水果

的方式都是不一樣的。在印度，當個人的現(xiàn)金儲蓄很難積累

的時候，他們就去借錢采購水果以賺到更多的錢。為了生計,

這些商販不得不賺取足夠多的現(xiàn)金，從而保證在償還借款后

還有盈余。

小販每賣掉一個瓜，只能賺取一點錢。他的利潤——水

果的購買價和賣出價之間的差額——非常低。他的利潤率

——利潤占總收入現(xiàn)金的比重——大約在5%左右。（對于這

個基本概念，各個公司用了不同的術語。有些公司把它稱為

“銷售收益率”或者是“營業(yè)利潤率”。我們有必要弄清公

司里的叫法。但是無論怎樣，更為重要的是這個概念本身，

我將在后面做更為全面的介紹。）

讓我們假設這個街頭小販借了400盧比（400盧比約合

10美元）。他把這些錢作為保證金買來了價值4000盧比的

水果，那么這些水果就是他惟一的資產(chǎn)。如果他以2%的利潤

率（減除所有的花費和他的工資后的利潤）賣出了這批價值

4000盧比的水果，那么他就能賺取80盧比。也就是說，他

用他的400盧比資產(chǎn)賺取了80盧比的利潤，所以他的資產(chǎn)

收益率就是20%o

那么，這個小販能不能抬高價錢以賺取更多的利潤呢？

——很有限。因為如果他把價錢定得太高，顧客就會投向其

他的商販。那他能不能花更少的餞來購得這叱水果呢？當然

不能，如果他購買的水果都熟過頭了，顧客會很容易看出其

中的區(qū)別?？赡苡行┓N類的水果賣得更好，那他是否應該只

賣那些最賺錢的水果呢？

在20世紀90年代初的汽車行業(yè)中，福特趕在競爭之前

改變了自己的產(chǎn)品組合，所以與通用汽車（GM）相比，贏得

了決定性的財務優(yōu)勢。當時，福特汽車公司快速地察覺了美

國顧客對運動型汽車（SUV）和輕型卡車需求的增長。在繼

續(xù)提供所有系列車輛的同時，福特把幾條原本生產(chǎn)小汽車的

生產(chǎn)線用于生產(chǎn)SUV和輕型卡車，因為它們比小汽車更能賺

錢。這使得福特汽車當時的北美市場份額在該產(chǎn)品領域中占

據(jù)了領先優(yōu)勢。當然，通用汽車現(xiàn)在已經(jīng)奪回了這一領先優(yōu)

勢。

而對于一個街頭小販來講，他將不得不面對很多的現(xiàn)

實。如果他不斷地重復錯誤的決定，他的生意將很難維持下

去；如果他不和顧客進行公平交易，顧客將不會再次光顧，

而且他的名聲將越來越壞。相反，如果他每次都提供很公平

的交易，他就能逐步建立起顧客對他的信任，同時提高顧客

的品牌忠誠度。所以，他不得不以顧客為本。

向街頭小販學習

運營一家個人的企業(yè)看起來似乎很簡單，但是它也需要

很多的決策，而且這些決策的做出全憑直覺——沒有計算機

的輔助、沒有復雜的預測技術、更沒有在風景秀麗的旅游勝

地召開的研討會議。這些技巧和商業(yè)才智都是在世界各地的

城市和鄉(xiāng)村中世代相傳下來的。小孩在餐桌上聽長輩們講授

經(jīng)驗，然后逐漸地參與到經(jīng)營中去，最后出去闖蕩，開創(chuàng)自

己的事業(yè)。他們很直接地理解了商業(yè)的整個運作過程。

我在印度的成長經(jīng)歷就是兒童如何學習做生意的典型

實例。直到今天，我還能清晰地回憶起每天晚上大概9點左

右，我和我的堂兄弟們跟著我的父親和叔伯們從商店回家，

然后聚集在屋頂上乘涼。我們討論著一天中發(fā)生的事情——

哪些顧客來了，哪些沒來；賣了什么東西，哪些沒賣出去；

明天早上要從誰那兒拿錢，以及村里兩家最興旺的商店正在

采取什么措施（榜樣）。

每天我都看到我的父輩們在努力和顧客建立關系，并對

鞋的產(chǎn)品組合和價格做出正確調(diào)整。他們每完成一樁交易，

那家和我們的鞋店只一墻之隔的競爭商店就要努力地勸說

那個顧客退貨，然后再從他的店里買鞋。這是一種近乎貼身

肉搏的競爭。但每天結束時，我們都能保持收支平衡。雖然

我們不會使用新奇的術語，但是我們確實是在不斷學會一些

賺錢的基本道理，慢慢地培養(yǎng)起我們的商業(yè)才智，為我們的

股東（家庭成員）創(chuàng)造價值。順便一提的是，這個價值還包

括了我的正規(guī)教育以及隨后的很多機會。

也許你并不是一個街頭小販，也不是一個商店業(yè)主。但

不管你是剛剛開始事業(yè)，還是已經(jīng)位于“煙囪”頂端的高級

管理人員，你都會發(fā)現(xiàn)很多需要從街頭小販身上學習的東

西。因為他們知道自己生意中的每一個方面——產(chǎn)品、銷售、

顧客、利潤率、資產(chǎn)收益率。至于你，也完全可以培養(yǎng)起自

己的商業(yè)才智，從最最基本的層面上了解一個企業(yè)怎樣才能

賺錢。

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言

每個生意的本質(zhì)都是一樣的——透過表層看現(xiàn)金、利潤、周

轉率、增長和顧客（1）

商業(yè)才智要求我們了解賺錢的基礎?；叵胍幌挛覀儗W

習物理和化學的過程。首先你得知道原子的組成部分：電子、

質(zhì)子和中子。而一旦明白了這些組成部分以及它們是如何相

互作用以后，你就能開始深入學習知識了。在商業(yè)中也是這

樣。

當兩個商人交談的時候，不管他們是否屬于同一個行

業(yè)，也不管他們的交談是否坦誠，他們都在努力判斷：對方

的生意是否賺錢？是怎么賺錢的？這種賺錢的狀況會怎么

改變呢？商人——不管男女——幾乎都會不知滿足地把復

雜的東西切割成賺錢所需的最最基本的東西。

賺錢的生意必須具備三個基本部分：現(xiàn)金的產(chǎn)出、資產(chǎn)

收益率（利潤率和周轉率的結合）以及增長。一個真正的生

意人對于其中的每一個部分都有深刻的了解，并且清楚地知

道它們之間的關系。把消費者加入賺錢的三個基本要素——

現(xiàn)金的產(chǎn)出、資產(chǎn)收益率以及增長中，那么就將得出任何生

意的中心或者核心。

現(xiàn)金的產(chǎn)出、資產(chǎn)收益率、增長以及消費者，商業(yè)中任

何其他的東西都能歸結到這個核心。我們的生意是否在產(chǎn)出

現(xiàn)金?是否獲得了一個很好的資產(chǎn)收益率？我們是否留住了

顧客？這個生意是否在增長中？如果對這些問題的答案都

是肯定的，那么直覺就會告訴你，你的生意運行得很好。相

反，如果答案是否定的，那么即使是一家很大的綜合公司，

最終也必將變得舉步維艱。

不要讓你的正規(guī)教育或者公司的規(guī)模掩蓋了商業(yè)的簡

單本質(zhì)。請像一個街頭小販一樣地思考問題吧，透過表面現(xiàn)

象看到生意的核心。如果你的公司在上面四個基本要素的某

一個或多個上出現(xiàn)惡化跡象，你就需要用你的直覺去修正

它。如果你成功地這么做了，說明你已經(jīng)步上了正途，已經(jīng)

開始像一個真正的商人和一個成功的CEO那樣思考問題和解

決問題了！

現(xiàn)金的產(chǎn)出

現(xiàn)金的產(chǎn)出是衡量賺錢能力的非常重要的指標之一。一

個機敏的商人需要知道：他的生意是否產(chǎn)出了足夠的現(xiàn)金？

什么是產(chǎn)出現(xiàn)金的源泉？現(xiàn)金又是怎樣被使用的？任何一

個不會思考這些問題、也說不出答案的商人都將注定失敗。

現(xiàn)金的產(chǎn)出，指的是在給定的一段時間里現(xiàn)金的流入總

量和流出總量之間的差值?，F(xiàn)金流入的來源包括產(chǎn)品的銷

售、以現(xiàn)金支付的服務以及以前以賒賬方式實現(xiàn)的銷售的支

付等；而現(xiàn)金流出的方式則包括工資的支付、繳稅以及支付

給供貨商的現(xiàn)金等。

街頭小販以現(xiàn)金方式操作他的所有買賣。顧客以現(xiàn)金支

付，他在同一天以現(xiàn)金支付給他的供貨商。對于小販來說，

現(xiàn)金和收入是同一個東西。但是大多數(shù)公司都提供和使用賒

賬服務，所以現(xiàn)金和收入就不同了。它們在今天把東西賣出

去，卻在以后才收到貨款，這樣就有了應收款（顧客欠它們

的錢）和應付款（它們欠供貨商的錢）的問題。這些款項的

交付時間在很大程度上影響了現(xiàn)金的產(chǎn)出。

現(xiàn)金的產(chǎn)出即使對于那些最大的公司也會構成大問題。

克萊斯勒公司（Crysler）在20世紀80年代曾經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)金

匱乏；大眾公司（Volkswagen）在20世紀80年代末也曾遭

遇現(xiàn)金危機；而著名的蒙哥馬利?華德百貨公司在過去的15

年時間里更是遭遇了多次現(xiàn)金用盡的危機。

你能相信嗎，一個最能說明問題的、存在現(xiàn)金產(chǎn)出問題

的案例發(fā)生在一家管理咨詢公司。這家公司的高級合伙人借

了大量的錢以購買這家公司，所以每個月都需要很多現(xiàn)金來

支付利息。在1998年的某個時刻，現(xiàn)金用盡的形勢已經(jīng)非

常明朗了。在這樣的情況下，似乎惟一的解決方案就是出售

部分業(yè)務，但是這必將減少各個合伙人的股權份額。

就在這筆出售交易將要成交的時候，合伙人們終于洞察

了問題所在，這才挽救了他們的利益。他們發(fā)現(xiàn)公司的付賬

程序混亂不堪：咨詢顧問不能及時地向客戶收費，那些客戶

也總是拖延付款時間。應收款——客戶欠公司的錢——的平

均回收期是84天，而不是45天的行業(yè)平均值，期限幾乎高

了一倍。但是同時，公司又必須繼續(xù)支付工資、員工差旅費、

管理費用和辦公室費用以維持正常的運轉。

通過付款問題的解決，公司的現(xiàn)金狀況得到了極大改

善，恢復了紅利，而且還購買了迫切需要的新信息系統(tǒng)。當

然，合伙人們也保住了他們對所有業(yè)務的所有權。

現(xiàn)金能給企業(yè)以存活的能力，它就是公司的氧氣補給。

減少現(xiàn)金和消耗現(xiàn)金都可能招致麻煩，即使你的其他贏利因

素——比如利潤率和資產(chǎn)周轉率——表現(xiàn)很好。

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言

每個生意的本質(zhì)都是一樣的——透過表層看現(xiàn)金、利潤、周

轉率、增長和顧客（2）

每家公司都要在年報中體現(xiàn)出一年中的現(xiàn)金來源和

去處，以及它在那段時期的凈現(xiàn)值產(chǎn)出。那么，你的公司是

凈現(xiàn)金產(chǎn)出者嗎？為什么是或者為什么不是呢？如果你的

公司不是個凈現(xiàn)金產(chǎn)出者，你就應該考察，這究竟是因為你

所在公司的管理層在投入大量資金以發(fā)展公司，還是因為積

壓了太多的庫存。

如果你為一家大公司工作，那么你所在的子公司是否在

產(chǎn)出現(xiàn)金呢？你們在某個地區(qū)（比如說巴西）的業(yè)務是在賺

錢還是在花錢呢？有時候你會聽到子公司總裁說：“我正在

努力地使我的子公司賺取現(xiàn)金，而不是增長?！边@集中體現(xiàn)

了管理高層對該子公司的期望。比如說，管理層可能會做出

決策，用這個來服務于低速增長市場（比如說年增長率為

1%?2%）的子公司的現(xiàn)金產(chǎn)出，為另一個處于快速增長行業(yè)

的子公司的研發(fā)部門（R&D,研究與開發(fā)）、營銷部門和工廠擴

建提供資金。

或者有時候一家公司為家族成員所擁有，他們把這家公

司作為他們收入的主要來源。這樣的公司也是那種“努力賺

錢”型的，因為這意味著這個家族希望公司賺取現(xiàn)金來滿足

他們即時的需要。

每個人都要重視

在一個小范圍內(nèi)，比如在人們的日常生活中，大多數(shù)人

都能理解現(xiàn)金，比如賬單在拿到薪水之前收到該怎么辦。但

是放到一個大公司中，很多人就開始無視現(xiàn)金的存在，或者

認為這只是財會部門的責任。

其實，公司中的每個人都應該注意到他們的工作也在消

耗現(xiàn)金或者產(chǎn)出現(xiàn)金。一個銷售代表通過商談確定的30天

的付款期比45天的付款期要明智得多。因為這樣公司就能

更早地得到錢，現(xiàn)金也得到了釋放——也就是說，使這筆現(xiàn)

金能用于其他方面。一個規(guī)劃混亂的工廠管理者將積壓大量

的庫存，從而套牢大量的現(xiàn)金。

顯然，建立一個新廠的決定會影響現(xiàn)金流。以米勒啤酒

公司(MillerBrewing)為例。菲利普?摩里斯(Philip

Morris)在20世紀80年代購買了該公司，建立了一家區(qū)域

性釀酒廠，該工廠很快就步入了高速增長的軌道，市場份額

很快從8%增長到將近20%。受到這個利好的鼓舞，管理層決

定投資46000萬美元興建一家新的釀酒廠，以在市場份額

不斷攀升的同時提高生產(chǎn)能力。但是，就在新工廠還沒有建

成和投入運營的時候，它們的主要競爭對手——安豪澤一布

施公司(AnheuserBusch)實行了一系列富有攻擊性的營

銷舉措。米勒公司開始偏離原來的高速運行軌道，它的市場

份額并沒有如愿地快速增長，新工廠也從沒有開工過。最不

幸的是，它的現(xiàn)金流變成了負值。現(xiàn)金流出了公司用以建立

新工廠，但是并沒有額外的現(xiàn)金流入，因為它的銷售并沒有

如愿增長。

即便是收發(fā)室人員也是現(xiàn)金產(chǎn)出的環(huán)節(jié)之一。他們分

選、整理和送出郵件，包括信、賬單和支票。請注意支票也

是現(xiàn)金的一種形式！

假設郵件在星期五上午抵達，收發(fā)室可能在那天下午才

把它們分選和送出?？赡苓@些支票直到下午4:30才抵達相

應的接收部門，但這時負責應收款的人員已經(jīng)準備好回家

了。他們將在星期一打開郵件。那支票到什么時候才能轉成

現(xiàn)金呢？——在它到達銀行的三天之后。

然后讓我們再來考慮什么時候郵件才能被發(fā)出。在很多

公司，星期五下午2:00以后準備好的發(fā)貨單直到星期一上

午才能被發(fā)出。也就是說，如果能趕在星期五結束之前發(fā)出

發(fā)貨單，公司將提前兩天收到支付款，現(xiàn)金狀況也將隨之改

善。由此可見，大批的人參與并維持了現(xiàn)金的流動，其中包

括收發(fā)室里的男女員工。

近年來，一批非常卓越的商人摸索出了一些產(chǎn)出現(xiàn)金的

行之有效的途徑。其中很多努力都集中在庫存管理上，因為

大家都知道庫存套牢了大量現(xiàn)金。讓我們以亞馬遜

(Amazoncom)----網(wǎng)絡零售的先驅(qū)之一----為例，它是

一家在線書店，能夠每周七天，每天二十四小時營業(yè)。在剛

起步的時候，亞馬遜并沒有庫存。這使得它比那些需要把大

量書籍存放在書店和倉庫中的傳統(tǒng)書商有著巨大的現(xiàn)金優(yōu)

勢。亞馬遜通過因特網(wǎng)收取訂單，然后再用別人的配送設施

把貨物發(fā)送給顧客。書被發(fā)送以后，顧客需要立即通過他們

的信用卡公司支付書款，而亞馬遜則在幾周以后才向它的供

貨商支付貨款。這樣就產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金，公司可以把這些

現(xiàn)金用于市場營銷以獲取更大的銷量。(亞馬遜后來改變了

運營方式建立了倉庫，所以現(xiàn)在它也有庫存了。)

與此相類似，戴爾公司直銷個人電腦。顧客必須在訂購

電腦之后、收到貨物之前用信用卡支付。戴爾公司通常在電

腦配件收到的30天之后才支付它的供應商(這些供應商生

產(chǎn)單一的電腦配件)，公司只保持6天的庫存量。這樣，在

一段特定的時間里，戴爾公司的現(xiàn)金流入就會大于它的現(xiàn)金

流出。公司規(guī)模增長的越大，產(chǎn)出的現(xiàn)金也就更多，所以有

人把戴爾公司叫做現(xiàn)金機器。

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言

每個生意的本質(zhì)都是一樣的——透過表層看現(xiàn)金、利潤、周

轉率、增長和顧客(3)

像戴爾這樣的所謂“新經(jīng)濟”公司并不是惟一能

賺錢的公司，很多“老經(jīng)濟”公司，比如通用電氣(GE)、

麥當勞(McDonalds)、聯(lián)合技術(UnitedTechnologies)

以及福特公司(Ford)都是很好的現(xiàn)金產(chǎn)出者。通用電氣已

經(jīng)連續(xù)10年贏利了。通過提高制造設施和生產(chǎn)流程的效率,

通用電氣減小了庫存需求，并且在不建新廠的情況下提高了

它的制造能力。

精明的商人知道獲取現(xiàn)金有助于生意壯大。通過明智的

投資，現(xiàn)金能夠提高公司的贏利能力。而且對于現(xiàn)金還存在

一個心理因素：當公司有自己的錢而不是借來的錢時，高級

管理人員會更傾向于做出大膽的投資，這無疑將產(chǎn)生更大的

潛在回報。

資產(chǎn)收益率

或許你會簡單地認為賺錢就意味著獲取利潤——“廉

價買進，高價賣出”。但事實上，它意味著更多。

不管公司的規(guī)模和行業(yè)如何，你都在用著自己或別人的

錢來增值。你會從銀行貸款或者使用自己的儲蓄，這些錢代

表了你的投資，或者叫做你的投資資本。如果你繼承了這家

企業(yè)，那么這些“投資”就一起給你了。

然后你的投資就以某種形式體現(xiàn)出來，它可能體現(xiàn)為產(chǎn)

品（庫存）、一家小商店和一些貨架（工廠和設備）、甚至

可以是顧客打給你的一張欠條（IOU）,因為他拿了些東西

回家（應收款）。

那些你投資的東西就是資產(chǎn)。一個汽車制造商的資產(chǎn)包

括工廠和裝配車間，辦公大樓，計算機系統(tǒng)，以及板材、涂

料和庫存的部件等等。這些資產(chǎn)都是你能看到和觸摸到的，

稱為有形資產(chǎn)。那些大件，比如建筑和機器，一般不會被出

售，所以有時候也被稱做固定資產(chǎn)。

即使你的公司不是一家制造企業(yè)，也是會有投資行為

的。服務行業(yè)，比如保險，不需要部件的庫存或者制造用的

機械，但是它的現(xiàn)金還是以另外的方式被捆綁。比如，政府

監(jiān)管部門要求保險公司保持一定數(shù)額的現(xiàn)金作為儲備以保

證顧客的利益。這些現(xiàn)金儲備也是一種資產(chǎn)。

作為一個有著偉大商業(yè)才智的人，應該找出公司里的有

形資產(chǎn)，同時考慮用這些資產(chǎn)能夠賺多少錢，什么樣的錢將

在投入后返還給你利潤。簡而言之，也就是你的資產(chǎn)收益率

（ROA）會達到多少，你用這些資產(chǎn)得到了足夠多的回報了

嗎？

有些人更喜歡把這個概念叫做資本收益率或股本收益

率（股本就是股東們投資給公司的錢）。這三個名詞之間的

差別是技術性的。其實它們代表了同一個概念：用你的投資

或者用股東的投資給公司賺了多少錢。

你并不需要一個MBA（工商管理碩士）學位才能理解資

產(chǎn)收益率這個概念。我可以來證明這一點。很多年前，我把

一隊MBA學生帶到離尼加拉瓜的馬那瓜湖（Managua）大約8

英里的一個露天市場。在那里，很多商人和農(nóng)民（幾乎全是

婦女）在兜售從菠蘿到襯衫、項鏈的各種商品。

我們來到一個用手推車賣衣服的婦女跟前。我問她哪來

的錢支付她的貨物。她說，她是以每月25%的利率借來|的。

一個學生做了簡單的速算——25%乘以12個月——然后宣

告年利率居然高達30%。那個婦女糾正了他，因為通過利滾

利，年利率實際上會達到34%。

那她的利潤率又是多少呢？只有5%左右。我們不得不詢

問她如何能在借高利貸的情況下生存下來。

或許是感到這個問題的愚蠢，她用左手托著右肘，然后

對著空氣劃了幾個圈。她的動作意味著轉動——庫存的轉

動，存貨的轉動，存貨周轉。

她很直覺地知道要有一個好的收益率需要兩個因素

——利潤率和周轉率。賣出去一件10美元的襯衫，她只能

得到50美分的利潤。所以為了支付貸款的利息和重新進貨,

她必須在每周的每一天不斷地賣出她的貨物。賣得越快，她

就能積聚越多的“5%”。

周轉率這個詞就描述了這種速度、周轉或運動的概念。

讓我們想像原材料經(jīng)過工廠加工，最后成為成品，然后這些

成品再從貨架上到顧客手中。這就是一個周轉。

讓我們再想像一家雜貨店。店主很少投錢在商店本身，

她的銷售只為現(xiàn)金積累，所有的資產(chǎn)都以庫存形式體現(xiàn)。那

么這家雜貨店是每天清空她的貨架、重新購入貨物，還是需

要一周的時間來清空貨架呢？顯然第一種情況比第二種有

著更高的庫存周轉率。對于很多公司而言，庫存周轉率是一

個很具說服力的數(shù)字。

有些人用周轉數(shù)這個術語來描述庫存周轉率的概念，也

就是一年中庫存周轉幾次。比如在沃爾瑪(WalMart),

廁所用衛(wèi)生紙的周轉數(shù)是360,這就意味著沃爾瑪幾乎每天

都能賣出相當于它整個庫存量的廁所用衛(wèi)生紙。每天沃爾瑪

都能拿回它用在廁所用衛(wèi)生紙庫存上的錢，而且還要加上一

定的利潤。這實在是對貨架空間的極好利用。

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言

每個生意的本質(zhì)都是一樣的——透過表層看現(xiàn)金、利潤、周

轉率、增長和顧客（4）

不管資產(chǎn)以何種形式體現(xiàn)，得出資產(chǎn)周轉率都只需

要一些簡單的計算：在一段特定時間，比如一年中的總銷售

額除以總的資產(chǎn)額。如果你想得出庫存周轉率，就用總銷量

除以總的庫存量。但是讓我們忘掉數(shù)學，牢記周轉率這個概

念。貨物必須經(jīng)由公司到顧客手中——越快越好。

從接到訂單到貨物抵達顧客手中需要多少時間？從公

司收到原材料到出成品，從零售商店、倉庫或配送中心賣出

去又需要多少時間呢？

在美國，一輛汽車從工廠出貨到最后到達消費者手中平

均需要72天。在這期間，工廠用來購買這輛汽車配件的錢

就被套牢在這輛車上了。制造商得不到這筆錢，更不能把它

用在任何其他用途上，直到汽車到達消費者手中。如果這輛

車能早日到達顧客手中，那么制造商被捆綁在鐵軌、汽車、

運載船上的貨物中的錢就會少很多。這就是我所說的更加快

速運動的意思，也就是周轉率。

周轉得越快，收益率也就越高。事實上，資產(chǎn)收益率就

是利潤率乘以資產(chǎn)周轉率。這是商業(yè)的一個普遍定理，可以

簡單地表達如下：收益率=利潤率X周轉率也就是：

R=MXV雖然不是金融學術語，但R=MXV是一個非常

有用的商業(yè)工具，非常值得記住。這個公式的結果R以百分

數(shù)的形式表達——比如8%、10%或者15%的收益率，是

一個可以直接用來比較的簡單數(shù)字。

在衡量一家企業(yè)的運營狀況是否良好時，一個好的CEO

并不是很關注精度的。他用資產(chǎn)收益率（或者一個類似的指

標）來對運營情況做出直觀的判斷。通過簡單比較，他能知

道今年的狀況是不是好于去年和前年，是不是好于它的競爭

對手，是不是在它應該在的范圍內(nèi)。那些最好的公司的稅后

資產(chǎn)收益率都大于10%。

理解利潤

在這本書中，我們用利潤這個詞來指代稅后凈利潤，也

就是說公司在支付了所有開支、利息和稅款后所掙的錢。這

些花費包含了與產(chǎn)品的制造和銷售相關的開支、維持企業(yè)正

常運營所需的開支、任何形式的貸款的利息支付以及所得稅

的支付。

凈利潤從毛利中得來。毛利也是了解商業(yè)本質(zhì)的一個重

要指標，用一家公司或一條生產(chǎn)線的總銷售額減去與產(chǎn)品制

造、購買以及服務直接相關的開支，就可以計算出毛利。比

如一個商店業(yè)主以每雙30美元的價格購買了1000雙鞋，

然后再以每雙50美元的價格賣出，那么他的總銷售額就是

50000美元（1000雙X50美元=50000美元），而他與

鞋這個產(chǎn)品直接相關的開支（售出貨物的花費）是30000

美元（1000雙義30美元）。用這兩個數(shù)（總銷售額和總開

支）就可以算出毛利。X一收益率有些公司使用的收益率指

標略有不同。可能它們不用資產(chǎn)收益率（R0A）,而是資本

收益率（R0I）或者股本收益率（R0E）。不要被這些縮寫嚇

倒，其實所有這些指標在概念上都是一樣的。它會告訴你通

過使用你的資產(chǎn)、公司的投資或者股東們在公司的投資（股

本），公司已經(jīng)賺了多少錢。

計算ROA、R0I和ROE并不困難。首先，我們從通用公

式R二MXV開始，其中R代表收益率，M代表利潤率，V代

表周轉率。如果要計算資產(chǎn)收益率，我們就把利潤率乘以

資產(chǎn)周轉率（資產(chǎn)周轉率等于銷售額除以資產(chǎn)量）。讓我們

以一家公司為例進行計算。比如這家公司的利潤率是5%,銷

售額為100億美元，資產(chǎn)是20億美元，那么：收益率（R）

=5%X（100億美元/20億美元）根據(jù)計算，資產(chǎn)收益率

（ROA）是25%。要計算資本收益率，需要把利潤率乘以資本

周轉率（資本周轉率等于銷售額除以投資額）。假設這家公

司的利潤率是5%,銷售額為100億美元，總投資額為50億

美元：收益率（R）=5%X（100億美元/50億美元）

根據(jù)計算，資本收益率（ROI）為10%。計算股本收益率，就

要把利潤率乘以股本周轉率（股本周轉率等于銷售額除以股

本量）。假設利潤率是5%,銷售額為100億美元，股東的股

本為10億美元（其中扣除了公司從銀行借的錢），那么：

收益率（R）=5%X（100億美元/10億美元）根據(jù)計

算，股本收益率（R0E）是50%。50000美元的總銷售額

-30000美元的售出貨物的花費

=20000美元的毛利

商店業(yè)主賣鞋所得的50000美元中，有20000美元是

他扣除購得和賣出這些鞋所花費的錢后的額外收入。他的毛

利率是40%,因為20000美元是50000美元的40%o

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言

每個生意的本質(zhì)都是一樣的——透過表層看現(xiàn)金、利潤、周

轉率、增長和顧客（5）

很多商人和投資者都非常重視并且在一直跟蹤著毛

利的變化，因為它提供了有關影響生意本質(zhì)的那些重要變化

的線索。比如，當毛利率從52%跌到了48%時，就要去探個

究竟：到底是因為你花費了更多的錢來生產(chǎn)產(chǎn)品還是因為花

費不變，價格卻因為競爭而壓低了呢？在個人電腦市場的早

期階段，PC（個人電腦）廠商有著將近38%的毛利率。但是

緊接著就進入了激烈競爭階段，PC的價格急劇下降，毛利率

削減了大約20個百分點。為了生存，PC廠商不得不全盤改

變他們的經(jīng)營方式，比如實施配件的外包生產(chǎn)、削減開支和

增加周轉率等。

毛利率降低也有可能是因為顧客組合發(fā)生了變化，比如

賣出的產(chǎn)品多屬于低利潤率水平，而高利潤率水平的產(chǎn)品賣

出去的則比較少。這種趨勢會不會繼續(xù)加速呢？

理解周轉率

很多人都把注意力集中在利潤率上，而忽視了周轉率。

其實，那些成功的CEO們與許許多多其他管理人員的不同之

處就在于：他們能夠同時考慮利潤率和周轉率。這種雙重關

注就是商業(yè)才智的核心。

周轉率對每個公司都非常重要。首先讓我們來考慮那些

擁有大量固定資產(chǎn)——工廠、機器或樓房——的公司。以美

國電話電報公司(AT&T)為例,它在電線、電纜、衛(wèi)星和微

波發(fā)射塔方面進行了大量投資。而隨著長途電話業(yè)務價格的

下降以及利潤萎縮，提高資產(chǎn)收益率的惟一途徑就只有專注

于周轉率了。AT&T必須要用那些資產(chǎn)獲取更多的錢。這就是

為什么我們會看到這家公司——當然還有其他的電信公司

——不顧一切地增大營業(yè)額(收入)，并像那個街頭小販一

樣努力地尋找合適的產(chǎn)品組合。AT&T的CEO麥克-阿姆斯特

朗也公開表明，AT&T在2000年、2001年和2002年的最大

目標就是增加收入。

低固定資產(chǎn)的公司能夠有高達三位數(shù)的資產(chǎn)收益率。比

如戴爾公司，它主要是一家計算機裝配廠商，本身并不生產(chǎn)

很多的計算機配件，所以戴爾公司并沒有很多的建筑和制造

設備。在1999?2000財年，戴爾的資本收益率（這是戴爾

內(nèi)部使用的一個衡量指標，他們相信這個指標最好地衡量了

他們的效率）居然高達243%!是前一年的兩倍。

戴爾公司并不是因為高利潤率才得到如此高的收益率，

而是因為麥克爾-戴爾領會到了周轉率的意義。他注意到一

些低利潤行業(yè)，比如超市，能夠在3%?4%的低利潤率下得到

令人欽佩的高收益率，這使得他思考為什么它們能做到這一

點，于是他發(fā)現(xiàn)了R-MXV的另一部分——周轉率。

你能猜出戴爾公司的庫存周轉是多少嗎？在2000年1

月28日結束的財年中，其庫存周轉是50。戴爾公司的庫存

量非常小，因為它的計算機都是根據(jù)客戶訂單定制的。也就

是說，它按照顧客要求的配置來進行裝配，然后在不到一個

星期的時間里發(fā)貨。現(xiàn)在很多公司（比如聯(lián)合技術公司、普

拉特和惠特尼公司）的高層管理人員都去戴爾公司參觀，要

學習它是如何以如此低的庫存量來保證按要求生產(chǎn)和發(fā)送

的。

因此，在你磨煉商業(yè)技能的時候，請仔細思考資產(chǎn)收益

率這個概念，以及它的基本組成元素：周轉率和利潤率。然

后考察自己公司的資產(chǎn)收益率，如果你覺得不夠高，就需要

采取一些措施來改善它。即使你沒有得到所有的答案，這也

將有利于你提出一些正確的問題：例如，與行業(yè)中最好的公

司相比，你的資產(chǎn)收益率如何？在過去的幾年中，收益率的

狀況變好還是變壞了？不管在哪個行業(yè)，哪些公司有著最高

的利潤率、最高的周轉率或者最高的資產(chǎn)收益率？你能從它

們那兒學到什么？

資產(chǎn)收益率要高于你用自己的錢或別人的錢（銀行家或

股東的錢）所付出的代價（所謂的資本成本率），這是商業(yè)

運作的一個真理。如果資產(chǎn)收益率低于資本成本率（一般在

10%或更高），就會引起投資方強烈不滿，因為管理層正在

損害股東的利益，使股東的財富遭到損失。

有些公司的部分業(yè)務、分公司或生產(chǎn)線掙的錢還不足以

支付資本成本，所以它們將必須想辦法，要么提高收益率，

要么干脆撤銷這部分業(yè)務。這就是為什么我們會經(jīng)常看到很

多CEO或事業(yè)部門主管人員做出決定要賣掉（剝離）一項業(yè)

務或者中止某條生產(chǎn)線。杰克?韋爾奇在20世紀80年代初

在通用電氣就使用了這項原則。他說，通用電氣的任何一項

業(yè)務，如果不能做到行業(yè)第一或第二，如果不能達到合適的

股東投資收益率，就要被凍結或賣掉。

即使你不知道公司的資本成本到底是多少，但通過提出

一些措施來提高收益率，形勢還是會大不一樣的。假設你在

一家汽車公司工作，你會發(fā)現(xiàn)小型轎車業(yè)務的收益率很有問

題。事實上，全世界的汽車制造商在小型汽車業(yè)務上的資產(chǎn)

收益率都要低于2%,低于資本成本率。這部分業(yè)務該如何來

獲取更高的收益率呢？我們應該從資產(chǎn)收益率的兩個方面

來入手：利潤率和周轉率。

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言

每個生意的本質(zhì)都是一樣的——透過表層看現(xiàn)金、利潤、周

轉率、增長和顧客（6）

增長

增長對于事業(yè)繁榮是非常重要的。每個人、每家公司，

乃至每個國家的經(jīng)濟都必須要增長。那么，你在為一家增長

中的公司工作嗎？它是利益性增長嗎？它的周轉率有沒有

呈現(xiàn)減弱趨勢？如果增長率非常低或者是負數(shù)又會怎樣

呢？

如果整家公司或者你所在部門的步伐落后于競爭者，你

的個人發(fā)展也將受到限制。如果公司的銷售額已經(jīng)有五六年

時間保持不變，員工將失去被提升或繼續(xù)進步的機會。高層

管理人員將考慮削減開支、削減員工以及削減層階數(shù)。他們

將停止研發(fā)和廣告投入，一些好的員工將離開公司，最后公

司將進入一個惡性循環(huán)，員工也將為此蒙受損失。

如今的社會，沒有增長就意味著落伍于這個每天都在發(fā)

展的世界。如果你不增長，競爭對手就將最終超越你。以西

屋電器(Westinghouse)為例，它曾經(jīng)是和通用電氣相比肩

的。但是因為公司沒有專注于增長和生產(chǎn)率提高，最終它失

敗了，到現(xiàn)在已經(jīng)不復存在了。再比如曾經(jīng)的數(shù)據(jù)設備公司

(DigitalEquipmentCorporation),不久以前還是世界

上第二大計算機公司，但是在世界步入個人電腦時代的時

候，它仍堅持生產(chǎn)中型計算機。當那些新冒出來的個人電腦

生產(chǎn)商，比如戴爾和康柏(Compaq)快速增長的時候，它卻

沒有，結果為康柏所收購，從此失去了獨立性。

增長有一個心理尺度，增長會激活一家企業(yè)。一家快速

增長中的公司將吸引更多有著新鮮思想、有才能的人。公司

給了他們很大的發(fā)揮空間并且創(chuàng)造了很多新的機會。員工們

喜歡聽到顧客說他們是最好的公司，以及將有更多的生意之

類的話。如果你聽說過股東價值……每家公司的收益都必須

高于它使用別人(銀行、股東、業(yè)主)的錢所付出的代價。

為了突出這個真理的中心地位，很多公司都用了一種所謂股

東附加值(SVA)的衡量指標。SVA是一種判斷企業(yè)是否總體表

現(xiàn)良好的快捷方法，可以初步判斷公司是否滿足投資者的基

本要求。然而，盡管SVA是一個很有用的單一衡量指標，而

且它能反映出公司賺錢的質(zhì)量，但是它對于理解公司內(nèi)部真

正的運作情況卻并沒有很大幫助。這也是很多好的CEO從來

都不會漠視贏利的那些最基本指標——現(xiàn)金的產(chǎn)出、利潤

率、周轉率、資產(chǎn)收益率和增長—的原因。一個街頭小販

也正是通過關注這些基本元素來做出調(diào)整，并且實現(xiàn)繼續(xù)贏

利的。當然，這對于一家大公司同樣適用。發(fā)現(xiàn)掩蓋在現(xiàn)金

產(chǎn)出、利潤率、周轉率、資產(chǎn)周轉率和增長下的真實情況將

有助于提供線索，以讓我們集中注意力，并且做出正確的調(diào)

整和改變。

讓我們看看那些因特網(wǎng)以及其他技術公司的世界里都

發(fā)生了什么。直到最近，年輕人還是非?？释M入com(因

特網(wǎng)代稱)公司的，甚至為此推遲他們正常的學業(yè)。像思科

(Cisco)＞英特爾(Intel)、諾基亞(Nokia)、微軟

(Microsoft)以及甲骨文(Oracle)這樣的公司吸引了無

數(shù)的人才，連泰利金公司(Teligent)這樣的新晉小公司都

能吸引到美國電話電報公司的前總裁阿里克斯?曼多。而那

些值得尊敬的老公司卻不得不為從最好的學校招攬人才，以

及留住他們最好的員工而勞神。到底那些公司的吸引力何在

呢？那就是增長，以及增長所帶來的機會和刺激，當然還有

那些公司所能提供的建功立業(yè)、創(chuàng)造新事物以及成功的機

遇、田。

在正確的軌道上增長

其實，增長從其本身來講并不一定有什么好處。增長必

須要創(chuàng)造利益，而且要可持續(xù)，增長必須要伴隨著利潤率和

周轉率的提高，現(xiàn)金產(chǎn)出能力的增長也需要保持同步。

很多企業(yè)家在企業(yè)處于較小規(guī)模的時候嘗到了成功的

喜悅，但是隨著企業(yè)規(guī)模的增大卻慢慢地陷于困惑，失去了

對那些一直伴隨著他們的贏利基本元素的把握。一個很典型

的案例能夠說明這一問題。某企業(yè)家為餐館提供飲料裝置，

每安裝一個這樣的裝置將花費他2000美元，但是他會從每

家餐館每個月收到100美元作為他提供的飲料的原料費。依

靠這種方式，他開創(chuàng)了一個有利可圖的事業(yè)。但是生產(chǎn)飲料

裝置所需的錢是借的，而且那些飲料的利潤非常低，根本不

足以支付借錢的利息，然而他當時已經(jīng)被盲目擴張迷惑住

了。

隨著這個野心勃勃的年輕人不斷地擴張他的業(yè)務，公司

很快就入不敷出了，并且最終導致破產(chǎn)。貸方認為公司需要

換一個新的CEOo

有些時候，高級管理層會因為給了銷售力量一些不恰當

的激勵而無意中鼓勵了非贏利性增長。例如一家價值1600

萬美元的注模公司以銷售人員賣出去的塑料封裝的金額數(shù)

為依據(jù)獎勵他們，而不論公司是否在這些銷售中贏利。當公

司從兩家大客戶手中接到價值400萬美元的新訂單的時候，

每個人都非常興奮。但是在接下來的三年里，隨著銷量的增

長，利潤率卻出現(xiàn)萎縮。最后，CEO終于意識到這兩筆讓每

個人都興奮異常的新生意事實上是一個吞錢機器。一個新的

塑料封裝的價錢還不足以支付生產(chǎn)它的花費。更加糟糕的

是，銷售團隊每年都要降低價錢以留住客戶。

盲目的擴張計劃通常逃不過破產(chǎn)的悲劇。2000年8月，

一家曾是美國最大的器材零售商之一的公司加入到了申請

破產(chǎn)保護的行列，因為它的一項雄心勃勃的擴張計劃被證明

是錯誤的。

20世紀90年代，公司雄心勃勃地開始快速擴張，其中

包括在一年中建立80?100家的分店，有些是首次開在美國

以外的國家或地區(qū)。之后在整個90年代，銷量穩(wěn)步上升，

從不到5億美元一直上漲到20多億美元，而且至少在擴張

的早期階段，公司股票的每股收益率也在慢慢地不斷攀升。

但是從1995年開始，隨著公司擴張步伐的加快，出于某些

原因，公司的股票收益率開始急劇下滑。

其中一個原因是，公司一直以它一成不變的方式在經(jīng)營

著企業(yè)，試圖通過設備本身的銷售以及它的高利業(yè)務——為

顧客提供賒賬——來實現(xiàn)贏利。但是在此期間，信用卡行業(yè)

已經(jīng)發(fā)展壯大。顧客可以通過信用卡而不是公司提供的賒賬

服務來購買設備。這樣，公司就失去了一個重要的收入源。

而且，他們的賒賬經(jīng)常是提供給一些高風險顧客，其中很多

人到最后根本不會去支付。同時，新開店面的營業(yè)額也一直

不能達到預期，而舊店面的銷售額又伴隨著公司一些必要的

革新措施的失敗而出現(xiàn)縮減。

直到1998年，公司一直在虧損。1999年，公司開始收

縮關閉了部分分店，還賣掉了一些業(yè)務單元。但即便如此，

公司的債務負擔仍然非常繁重。終于在2000年8月，在新

任的CEO的領導下，公司根據(jù)美國破產(chǎn)法第十一章提出了破

產(chǎn)申請。

所以，請不要把公司的規(guī)模作為其是否成功的衡量指

標。奮力爭取更多的營業(yè)額并不一定是好的經(jīng)營方式。你需

要知道為什么以及怎樣進行增長。同時，還需要考慮你的公

司是否在一條可持續(xù)的軌道上發(fā)展壯大。

看看你的現(xiàn)金發(fā)展狀況，或許在銷售額增長的同時，你

的現(xiàn)金狀況已經(jīng)變得更糟了。再退一步講，你的增長是在產(chǎn)

出還是在消耗現(xiàn)金？你的利潤率是改善了還是變得更糟

了？

即使贏利增加了而且現(xiàn)金也增長了，其實還是有很多有

意義的可選方案。你可以用這些資金來開發(fā)一個新產(chǎn)品、購

買一個新公司或者去一個新的國家發(fā)展業(yè)務?？赡苣阈枰o

你的產(chǎn)品加一些新的功能以使它更具吸引力，也可能你需要

降低價格以增大顧客需求，當然這個需求的增大是以贏利為

基礎的。

你能找出那些有利可圖的增長機會而別人不能，這也是

商業(yè)才智的一部分。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓(Sam

Walton)就知道如何壯大自己的事業(yè)，即使他的同行們認為

這是不可能的。1975年，西爾斯公司(Sears)的CEO羅巴

克在西北大學凱洛格商學院的課堂上說，美國的零售業(yè)是一

個成熟的、零增長的行業(yè)，這也是他為什么進行多種經(jīng)營，

轉向金融服務的原因。但是與此同時，山姆?沃爾頓卻增開

了很多新店，并且把他的資產(chǎn)收益率牢牢地保持在行業(yè)平均

值以上。

沃爾瑪已經(jīng)拉開了與西爾斯的差距。盡管在公司的規(guī)模

上兩者大致相同，但是在1月30日結束的2000財年中，沃

爾瑪?shù)匿N售額達到了1650億美元。同期，西爾斯的銷售額

大致是400億美元。沃爾瑪在擴張的過程中，利潤率和周轉

率都得到了提高?？梢哉f，它出眾的資產(chǎn)收益率為其全球性

的擴張?zhí)峁┝速Y源。

那些贏利的增長機會表面上可能不很明顯，這一點對于

那些已經(jīng)定型的大公司尤其如此。但是憑著動力、堅韌和一

定的冒險精神，你和你的同事們就能夠發(fā)現(xiàn)它。以福特為例。

1999年1月，在一個有證券分析家參加的聚會上，杰克?納

塞爾告訴投資社團，福特正在評估幾種增長的方案，并且要

實行最有創(chuàng)造價值潛力的方案，其中的一個方案就是給汽車

所有者提供一系列服務。納塞爾試圖讓福特步入一條與購買

和開發(fā)相關產(chǎn)業(yè)之路。所謂相關產(chǎn)業(yè)，是納塞爾用來形容那

些與核心業(yè)務有所不同但又密切相關的市場業(yè)務，就像耐克

(Nike)在經(jīng)營它的核心業(yè)務——運動鞋的同時也出售運動

服。

因為福特發(fā)現(xiàn)，一個購買汽車的消費者需要為汽車籌措

資金，給汽車上保險，并在一段時間后進行汽車維護和購買

替換件。信貸、保險、維護和汽車配件是分散的市場業(yè)務，

但是它們又與原始的汽車銷售業(yè)務緊密相連。在汽車的整個

生命周期中，一個車主總共為其花費約68000美元——這

幾乎是車主平均購車費的三倍半。福特希望通過參與所有這

些行業(yè)來實現(xiàn)增長和產(chǎn)生股東價值。這就是福特在1999年

購買科威克修理公司（KwikFit,一家歐洲汽車維修連鎖

店和汽車保養(yǎng)公司，為各種品牌的車提供附加的服務）的原

因。

福特還計劃利用電子商務來為企業(yè)增長注入旺盛的活

力。他們計劃用因特網(wǎng)來更快地與更多的客戶建立聯(lián)系。同

時因特網(wǎng)還能幫助他們與供應商和分銷商更好地溝通，以縮

短供貨時間。這種方法使客戶滿意度和銷售量都得到了提

局IO

第1章商業(yè)才智一一商業(yè)中的通用語言

每個生意的本質(zhì)都是一樣的——透過表層看現(xiàn)金、利潤、周

轉率、增長和顧客（7）

顧客

街頭小販非常了解他的顧客，通過觀察顧客，他能知道

他們是喜歡自己的水果，還是在滋長不滿情緒，他還能看出

他們的喜好是否在改變。那些具有商業(yè)才智的CEO們也一樣

與顧客緊密聯(lián)系，而且他們堅信，如果沒有顧客的滿意，他

們的公司將難以興旺，甚至難以存活。這是一個普遍適用的

定理。

盡管很多公司都用科學的研究方法(比如市場調(diào)查法和

目標人群法)來盡量地了解顧客的需求，但是那些最好的CEO

們并不只依賴這些分析數(shù)據(jù)。他們知道，如果沒有行動，就

將錯過市場中很多的重要變化和機會。他們中的很多人做出

了特別的努力來直接觀察那些使用了他們產(chǎn)品和服務的顧

客，并且與他們傾談。山姆?沃爾頓就是那些從來沒有和消

費者中斷過接觸的CEO中的一個卓越典范。即使在他經(jīng)營著

一個價值300億的零售業(yè)帝國的時候，他還是會定期去店里

親自察看運營狀況。

2000年5月，當作為凱瑪特(Kmart)的新任CEO走馬

上任的時候，查克?科納韋(ChuckConaway)曾經(jīng)和新任

命的人力資源主管戴維?羅茲(DavidRots)在預先不通知

的情況下，視察了很多分店。他們在那里和顧客以及商店雇

員進行直接交談。顧客很快就主動地提供了一些信息，其實

科納韋和羅茲也已經(jīng)注意到了這些情況：等待付款的長隊、

雜亂的過道以及貨架上的缺貨都給顧客的總體購物體驗打

了很大的折扣。正因為如此，凱瑪特的增長速度減慢，利潤

率和周轉率只有沃爾瑪?shù)囊话刖惋@得不足為奇了?？梢姡c

顧客直接的、未經(jīng)過濾的接觸和溝通有利于發(fā)現(xiàn)那些有待提

高的特定領域。

杰克?納塞爾也花費了很多時間與世界各地的顧客進

行溝通，以獲取他們使用福特汽車和卡車的體驗的第一手資

料。他在到世界各地旅行的時候，也要特地指定去一些年輕

人的聚集地以觀察顏色和式樣的流行趨勢。

立接的接觸能夠提供很多其他的市場調(diào)研方法所不能

提供的信息和見解。例如，納塞爾在邁阿密拜訪一群西班牙

裔年輕人的時候，有一個司機告訴納塞爾，他沒有給車另加

任何的附件。但是當納塞爾鉆進汽車和這個年輕人一起駕駛

的時候，他發(fā)現(xiàn)這輛車實際上還是裝了很多新的附件，包括

一個拖車掛鉤、一個專門的廣角后視鏡，一些橡皮墊以及幾

個駕駛燈。不過這個車主已經(jīng)把這些東西都看做“這輛車的

一部分”了，所以他根本沒有想到它們。

1997?1998年期間，福特豪華車的市場份額出現(xiàn)萎縮，

納塞爾對接近顧客的重要性的堅定信仰使他決定把林肯一

水星分公司(LincolnMercury)搬到加利福尼亞。這樣，

豪華車集團的領導者就能與加州富有的消費者們有更直接

的接觸，而這些消費者往往決定了豪華車市場的流行趨勢。

作為一個好的CEO,必須要明白以犧牲顧客利益為代價

來單單地追求贏利是一個非常短視的行為。這就是為什么杰

克?納塞爾在2000年8月召回了福特探險者(Ford

Explorer)上使用的650萬個火石牌輪胎的原因。納塞爾讓

三家工廠停止了原來的生產(chǎn)任務，用三個星期的時間專門生

產(chǎn)備用輪胎，以加快備用輪胎的生產(chǎn)速度。他意識到，雖然

福特的短期利益會受到損失，但是顧客的安全性必須是第一

位的。畢竟，如果沒有顧客的信任，其他一切都免談。

在你的公司，可能你們會談論那些購買和使用你的產(chǎn)品

的“顧客”。他們可能是也可能不是那些產(chǎn)品的最終使用者

——消費者。同時理解這兩者非常重要。當高露潔一棕欖

(ColgatePalmolive)開發(fā)新產(chǎn)品的時候，它試圖去了解

消費者的需求和需要，但是它的很多環(huán)節(jié)一一物流、折扣、

訂單的計劃安排、上架和推銷——都是面向沃爾瑪這樣的顧

客的。

當你考慮消費者的時候，請把他們想得簡單一點。你能

描述消費者在買什么嗎？可能不只是這個產(chǎn)品本身，可能還

有可靠性、便利或者是服務。對于很多公司，包括那些街頭

小販來講，消費者購買的東西還包括信賴。

很多公司陷入困境就是因為其領導者失去了與消費者

的接觸。讓我們再以西爾斯作為例子來說明了解消費者的重

要性。在20世紀80年代末和90年代初，中產(chǎn)階級婦女都

從對高利潤的名牌服裝進行減價的大型百貨商場，或者從提

高了服裝的檔次和質(zhì)量卻保持了低價位的折扣商店購買服

裝。西爾斯完全失去了對這個趨勢的把握。他們還是一如既

往地以與那些折扣商店相比絲毫不具競爭力的價格，從那些

他們合作了很多年的供貨商那里進貨?？梢哉f，其服裝式樣

和價格都不是消費者所期望的。

亞瑟?馬丁內(nèi)斯（ArthurMartinez）于1992年加入了

西爾斯管理營銷部門，并于1995年被任命為CEOo他終于發(fā)

現(xiàn)了女性消費者不喜歡西爾斯所提供的服裝的真相。于是西

爾斯擴充和重新設計了女裝部，后來這一塊業(yè)務產(chǎn)生的利潤

差不多占了西爾斯三分之二的營業(yè)收益（公司正常營業(yè)的利

潤，不根據(jù)出售資產(chǎn)、支付聯(lián)邦稅務以及類似的收入或支出

做調(diào)整）。西爾斯開始著重突出那些受歡迎的名牌，并且通

過“西爾斯更溫柔的一面”這種活動宣傳了這一改變。

西爾斯關注消費者的努力終于得到了回報：銷售額穩(wěn)步

地從1994年的290億升到了1995年的310億再到1996年

的330億，而同期的營業(yè)收益也從銷售額的49%上漲到

54%再到61%。但是遺憾的是，到了20世紀的90年代末,

在與塔吉特（Target）、沃爾瑪以及其他零售商的競爭中，

西爾斯又失去了立足點。

當你發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品價格和利潤率不如往昔時，就應該去

和消費者進行傾談以了解為什么，直接的、不經(jīng)過濾的去觀

察他們，而不是通過分銷商或其他中間人的眼睛。

我們總是談論顧客忠誠度。但是在每一次與顧客的接

觸、交流中，你都需要贏得這種忠誠度。顧客需要一個簡單

的理由來購買你的貨物，你必須要提供他們真正需要或希望

得到的東西。顧客的這些需求信息都可