國家煙草行業(yè)成功績效管理體系的設計

成功的績效管理體系設計主要內容績效管理與組織運行績效管理的模型績效管理配套系統(tǒng)績效考核的三大目標績效考核的功能和作用績效考核的關鍵程序績效考核的流程績效考核的內容如何衡量業(yè)績、能力、態(tài)度業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應用主要內容（續(xù)）績效考核：結果導向與技能導向確定考核目標與考核標準績效考核方法介紹考核關系與考核評價績效考核面談與技巧績效改進計劃有效執(zhí)行的關鍵有效實施保證績效管理與組織運營組織良性運營的條件組織良性運營需要正確方向組織需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景組織良性運營需要動力支持

通過設定目標，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化組織良性運營須形成正反饋機制

建立組織的績效管理體系，不斷推動組織的成長，形成正反饋機制。戰(zhàn)略規(guī)劃目標設定績效管理組織運行績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機會?？冃Ч芾淼哪Ｐ驼麄€績效管理體系包括績效考核、績效改進和績效提升三方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動組織實現組織的成長發(fā)展目標。三者是一個閉環(huán)系統(tǒng)，表現為一個不斷強化的正反饋過程?？冃Э己酥鞴芘c下屬建立績效合約(目標體系)達成承諾考核評價結果回饋績效改進績效診斷績效輔導績效提升績效總結新的循環(huán)績效考核績效改進績效提升績效管理績效管理是現代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務?？冃Ч芾砼涮紫到y(tǒng)人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策組織文化與使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金長期激勵福利待遇培訓體系能力發(fā)展素質提升績效管理系統(tǒng)職責發(fā)展實施評價輔導改進資源激勵待遇激勵價值導向績效考核：三大目標作為人事決策的指標

任何與人事決策相關的管理人員，都必須知道如何合理而有效運用績效考核的結果。就管理上的作用而言，績效考核使得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級等，也鼓勵員工，激起他們力求表現的動機。

作為組織政策與計劃的評估組織的政策與計劃的評估也涉及員工的績效考核。例如欲評估一項新的管理計劃時，一定要參考執(zhí)行之員工在工作改變前后之績效，或將該部門的績效與類似部門（未采用新計劃者）的績效作一比較等。所以，績效考核對組織政策之擬訂、修正是絕對必要的?？冃Э己耍喝竽繕耍ɡm(xù)）員工的回饋與發(fā)展（有助于更好地進行員工管理）

將精確的回饋告訴員工將是有用的。假如員工能夠善用回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假如員工根本不懂得如何去運用訊息，那回饋根本就無用。因此，主管們應透過訓練，教導協(xié)助員工明了回饋的意義，并進而發(fā)展自我?？冃Э己酥饕糜谠u價和幫助員工發(fā)展：評價方面主要指績效稀量、補償、激勵。幫助員工發(fā)展主要指加強員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、實現員工與上級更好的溝通、提高員工的工作績效。

績效考核：功能與作用功能鑒別功能幫助功能驗證功能激勵功能選拔功能作用績效考核是合理使用人才的基礎績效考核是崗位結構調整的重要依據績效考核是激勵員工奮進的動力績效考核是實施人才培訓的依據績效考核是組織完成各項工作目標的重要手段績效考核的關鍵程序確定績效考核的目標

明確在一定時間內的應實現的具體目標，上級與下屬建立一個績效合約。一份設計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的機會。建立工作期望，達成承諾

促使已達成一份高質量績效合約的要素就是承諾。上級應與下屬通過討論達成承諾。設計評價體系

設定關鍵績效指標（KPI）體系，明確考核標準。進行業(yè)績評價

客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法?？冃Э己嗣嬲?/p>

主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看?？冃Ц倪M計劃

診斷績效，輔導績效，持續(xù)改進?？冃Э己说牧鞒?1確認目標和要求（考核者與被考核者）

02管理工作過程（考核者與被考核者）

03收集，整理考核依據（考核者）

04a考核指導書04對照標準評定要素（考核者）

05a考核量表05綜合評價，確定結果（考核者）

06面談，確認結果（考核者與被考核者）

07匯總結果，調整，上報07a考核結果匯總表（人力資源部）績效考核的內容業(yè)績指員工的工作效率及效果。能力指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內容。態(tài)度指員工對工作的投入感。如何衡量業(yè)績：業(yè)績的概念業(yè)績：指員工的工作效率及效果。主要包括：員工完成工作的數量、質量、成本費用完成工作的有效性為完成工作的貢獻。業(yè)績是組織對員工的最終期望，是考核的最重要的組成部分。業(yè)績指標量化方法如何衡量能力：能力的概念能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內容。體能，取決于年齡，性別和健康狀況等因素。在高科技條件下，往往要求勞動者的精神高度集中，反應敏捷，動作迅速、判斷準確，同時還要求有持續(xù)的耐久力。學識，包括文化水平，專業(yè)知識水平，工作經驗等項目。員工在組織中所表現出來的專業(yè)知識水平，工作經驗是和他所受的教育分不開的。智能：包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，即人認識客觀事物獲得知識并運用知識的決定的問題的能力。智能水平的變化集中表現在人認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現在人獲取和運用知識解決實際問題速度與質量上。技能，包括操作、表達、組織等能力。如何衡量能力：示例例：以下是對某組織某業(yè)務員的能力衡量：對市場與競爭格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比較透徹/很透徹對產品及相關技術的掌握很不夠/一般能應付/比較全面/很全面/全面而深刻把握機會與開拓市場的能力很少能這樣/一般能這樣/略有成效/較有成效/非常出色評述：抓住影響該工作績效的關鍵能力，也能提高對能力評價的客觀性（百事）如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念態(tài)度：態(tài)度主要指紀律性，協(xié)作性，積極性，主動性，服從性，執(zhí)行性，責任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團隊精神，鉆研精神，貢獻意識，進取精神，開拓精神、使命感、榮譽感、事業(yè)心、信譽、忠誠、健康心態(tài)，良知與良心等等。以下為對某業(yè)務員的態(tài)度可如下衡量：《業(yè)務員行為基準》的執(zhí)行情況

收集、整理與報告客戶資源、以及市場信息的情況

與他人、他部門的合作情況

將抽象的概念具體化，便于評價！業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應用三者的主要價值由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對）不同的崗位對于三項考核的權重也可不同。對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。對于技術性崗位，需要將業(yè)績和能力結合考核。對于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利的方式。工作業(yè)績主要決定薪酬工作能力主要決定晉升工作態(tài)度主要決定去留

要素業(yè)績能力態(tài)度一般權重70%20%10%績效考核：結果導向與技能導向結果導向

采用目標管理的方式：以工作技能為基礎如管理能力的主要維度：

戰(zhàn)略意識工作驅動力人際能力與影響力說服能力領導能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素是堅持結果導向還是技能導向？結果導向的評價適用于：組織中已經相當成熟的產業(yè)；對結果很容易測量的人員：如銷售人員以工作技能為基礎的評價適用于：組織中的新興產業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當的要求：如研發(fā)人員確定考核目標——SMART目標要制定周詳且可實現的量化目標，SMART目標方法確保將所有的要素都囊括其中。明確的（SPECIFIC）明確，分項，清晰例：“增加每日處理的通話……”可評估的（MEASURABLE）量化，一種可供比較的標準，獲得具體成果的方式，限定例：“……（增加）到每班次處理160次通話?！庇行袨閷虻模ˋCTION-ORIENTED）執(zhí)行，運作，創(chuàng)造成果例：“增加……簽定的合同數量……”切實可行的（REALISTIC）實際，可實現，精確，可行例：“……從現有水平（每天100張）增加到每班次簽定150張合同”受時間和資源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有計劃，受時間控制，活動期限，可允許使用資源的程度或最后期限例：“到這個季度為止?！笨冃Э己藰藴识x的原則績效考核標準的確定應先于具體考核指標的選擇，且應保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪；考核指標的構建應本著以下原則進行：貴精不貴多貴明確不貴模糊貴敏感不貴遲鈍貴關鍵不貴空泛多樣性考核指標是否整合需根據具體的需要而定；整合時要考慮考核指標本身的雙重差異以及不同考核者由于對標準尺度掌握的松緊不一和評判角度所帶來的對最終評價結果的影響?？冃Э己藰藴实膶傩耘c個人和組織有關穩(wěn)定的或可靠的能夠區(qū)分出好績效與差績效示例：如何定義考核標準績效標準的定義應遵照為：績效須令人滿意，達不到就無法讓人滿意每位績效考核者對績效標準的正確定義看法未必相同。有些人定義為“工作要領執(zhí)行良好的情況”；有些則定義為“工作要項達到可以接受的狀況”。雖然“良好”與“可接受”之間的差異似乎不大，但卻不可忽視。例如，以下是某組織過去六個月產制零件不良率的一些事實：1.以一周之不良率計，良好之情形是2%。有二周達此標準。2.單周不良率最高達到15%。此種情形被視為全無品質管制。3.除了前述三周外，單周不良率在3%到10%之間。3%共有三次，10%有二次。4.過去六個月的總計，單周不良率平均為7%。5.3~4為特優(yōu)。此時，如果此例之績效標準定義是“工作執(zhí)行良好”，那么其績效標準可能設定在4%的不良率。如果績效標準是“可以接受”，那么績效標準則可能設定在7%。選定績效標準，從合理的角度來看，績效標準應使員工有很多機會得以超過標準并得到主管賞識，也表示未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。因此，在上述范例中之績效考核標準，應定義為“達到可接受的狀況”，也就是7%之不良率比較恰當?？冃藴实奶卣鳂藴适腔诠ぷ鞫腔诠ぷ髡邩藴适强梢赃_成的標準是為人所知的標準是經過同意而訂定的標準要盡可能具體而且可以衡量標準有時間的限制（也就是有效性）標準必須有意義標準是可以改變的考核指標：關鍵績效指標為什么要選擇關鍵績效指標？關鍵業(yè)績指標（KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁标P鍵績效指標有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay等咨詢機構廣泛采用關鍵績效指標（KPI）的確定與管理KPI的確定運用價值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）工具針對目標職位的業(yè)務，運用價值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）進行仔細分析，找到影響該職位對組織貢獻大小的關鍵因素；再根據這些因素找出該職位的關鍵業(yè)績指標，并確定各個指標的權重和評分標準；最后與該職位及相關職位人員討論關鍵業(yè)績指標的可行性及可操作性，直至確定。準備KPI管理工具制定運用關鍵業(yè)績指標進行目標管理的流程和組織制度，如年初制定各指標的具體方法，各考核期末取得指標數據的方法，調整指標數值的方法等；制作關鍵業(yè)績指標評分標準表，日常匯報表，年終考核表等工具。一些常用的考核指標樣本數量每月、每季度顧客的數量每周、每月處理的項目（報告、表格）數量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數量鈴響三聲之內應答電話的百分比或數量完成工作的天數月末或季度末還需工作的天數流失的時間（經營突然好轉的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預算偏差的百分比預算中的生產開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數績效考核方法介紹常用考核方法：評級量表法等級擇一法排序法配對比較法強制分配法述職鑒定法定量評估方法上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經常交織使用的。單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現片面和偏頗，而綜合運用各種方法才有可能獲得對崗位人員的全面認識和評價。實踐中，也經常針對具體的考核目標要求采用相應的考核方法。學員參考教材P9各種考核方法比較考核方法的合理選擇：工作崗位。由于崗位的性質不同，對于考核的方法可以進行合理取舍?？冃Э己四Ｊ浇M織模式。網絡化組織與科層化組織在選擇方法中區(qū)別很大。對于中高級管理人員可以采用述職鑒定法。一般人員可以采用評級量表法等其他方法均可?？冃Э己说燃壙己耸且环N制度性評價。根據員工的工作表現，按照客觀、公正的原則，可將考核等級分為優(yōu)、良、中、差、不合格五個等級，分別用SABCD表示：等級優(yōu)良中差不合格代號SABCD將B定義為員工必須達到，不達到即不能令人滿意。其他以B為原點給予評價?？己说燃壍姆植紴榱嗽鰪娍己说母偁帀毫?，給予員工的考核等級應遵照正態(tài)分布原則。人力資源部應督促各部門強制執(zhí)行。人力資源部可以按照原則對各等級分布比例進行調整，發(fā)布到各部門。BASCD考核等級分布示意圖案例：GE組織的考核等級處理S：（頂尖人才）占10%，晉等或升級。100%得到股票期權。

A：占15%。90%得到股票期權。

B：（中等）占50%。變動彈性最大。50%得到股票期權。

C：占15%。需要敲警鐘，督促上進。

D：占10%。辭退。SAMSUNG分布考核關系對于大多數組織而言，考核一般按照直線制原則，縱向延伸。（其他考核方式參見360度考核）每一個下級只對應一個上司，只對該上司負責，只被其考核。員工的直接上級是其考核者，上級的上級是其調控者。人力資源部負責整個考核的組織與管理工作?？己岁P系示意圖總經理人力資源部經理市場部經理其他部門經理各子組織經理直接考核輔助考核績效考核失敗原因組織方面在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，主管常常避之唯恐不及。組織常運用評估結果作多方面用途，如獎勵或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管方面大多數主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩評估似乎等于認可其偏差的表現，導致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導他人。主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣員工方面員工多數認為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機會以常態(tài)呈現給主管。其他方面評估標準的設定與如何評價不明確；評估的流程不當；評估的信度與效度不明顯；績效考核沒有和員工的績效改進相結合；缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場、流于形式的管理手段?？己嗽u價：避免落入心理誤區(qū)主管在考核評價中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向寬容化傾向集中化傾向好惡傾向歸因傾向學員參考教材P26案例：GE的360度考核法360度考核的質量保證組織在建立360度績效考核系統(tǒng)時，可以采取了一些防范措施，以確?？己说馁|量與準確性。匿名考核確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的（但主管人員的考核除外）。評估時評分者不能互通消息，或知道彼此評分結果，主管可能例外，因他要作最后總結。加強考核者的責任意識主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的。每個評分者最后會得到一份綜合評分報告，令評分者知道自己的評分與他人的差別，並有機會檢討自己評分標準。360度考核的質量保證防止舞弊行為有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當的過高或過低的評價；團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當的評價。采用統(tǒng)計程序組織設立制度，避免評分者故意給高分或低分，影響評估結果正確性。舉例用統(tǒng)計學去審核結果準確性，例如在所有評分者中有超過5%的結果與「中位數」相差±40%，可能便要重新再做評估。而且，運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。識別和量化偏見查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛。從Intel，Disney等組織的經歷來看，雖然360度績效考核系統(tǒng)是一種很有實用價值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對待?？冃Э己嗣嬲劊阂笈c原則了解考核面談考核面談之目的在于討論工作績效，而并不討論或涉及人格的問題；考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。當然，討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現為基礎?？己嗣嬲勗瓌t建立并維護彼此的信賴清楚地說明面談的目的鼓勵部屬說話傾聽而不要打岔避免對立與沖突集中在績效，而不在個性性格集中于未來而非既往優(yōu)點與缺點并重該結束時立刻停止以積極的方式結束面談成功面談的技巧應用的技巧坦誠相見，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。解釋給部屬聽，為何你會這樣考核。要記住你的考核是暫時性的，如果部屬的意見讓你覺得考核有錯，你也要樂意地去更改。摘述要點。運用面談檢查表自我評估注重結果？注重實例？決定原因？雙向交流？建立目標？激勵部屬？績效改進計劃績效改進也稱業(yè)績輔導，是績效考核不可分割的一部分，也是組織倡導“以人為本”，促進員工人力資本增值的一種現代管理方式?？冃Э己苏咄ㄟ^對員工的工作評價，既是對員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據，同時又是推動員工績效改進、能力發(fā)展的動力?？冃Э己瞬皇前褑T工置于組織的對立面，而是讓員工通過工作建立起自尊，讓員工隨著組織的發(fā)展而發(fā)展?？己苏卟粌H是一個裁判，同時也是一個教練。作好業(yè)績輔導是組織每一位主管的責任?？冃Э己耍河行?zhí)行的關鍵考核功能為強調工作目標強調工作目標了解考核的主要功能提高考核的有效性獲得支持才能進行考慮社會民情習慣獲得全體員工及主管的支持獲得高階主管的全力配合針對不同員工特質，設計不同考核表績效考核：有效實施保證績效考核體系是一個績效考核、反饋與改進不斷循環(huán)的績效管理體系；運用關鍵績效指標體系建立科學的績效考核標準；明晰的績效考核流程，確?？冃Э己说挠行ЫM織；完善的績效考核指導文件，避免評估過程中的偏差；有效的培訓，實現評估者教練與裁判有效角色的形成；考核結果與薪酬、晉升等人事決策的有效對接。THANKS！問題探討與分享LOGO薪酬管理單擊此處添加副標題一、理論基礎Part101培訓發(fā)展其他福利02福利補充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結構持股分紅Contents目錄05海外培訓獎金06國內培訓津貼薪酬的本質及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產需要：引導人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵員工多承擔責任，多做貢獻。決策依據薪酬決策環(huán)境條件績效考核實際薪酬企業(yè)文化支付能力職務評價薪酬差別市場約束生活指數最低工資法律規(guī)定薪酬決定機制公平的全面涵義對外比較公平；對內比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度；福利和培訓發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23.81%?？梢姶嬖趩栴}比較普遍。二、薪酬體系設計Part2薪酬體系設計的內容薪酬結構設計：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調整：調整頻率與幅度。薪酬體系設計的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設計與企業(yè)文化設計：確定機構設置，明確價值觀以及薪酬政策；職務分析與職務設計：確定職務設置以及相應的責任、績效指標以及任職資格；職務評價：確定職務間相對價值；績效考核：確定員工的實際貢獻與潛力；人力資源與薪酬市場調查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設計實際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結構／企業(yè)文化職務分析／職務設計薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務評價績效評估薪酬體系設計的程序要搞好薪資調查當今世界薪資水平實際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數；高層的工資跨度大，低層的工資跨度??；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級工資跨度工資水平工資等級支付政策根據績效考核的可能性、員工消費習慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時工資、計件工資等；。公開支付／不公開支付？調查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認為公開支付效果好還是不公開為好？調薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調薪與即時調薪。為適應人才競爭，每年需要調整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎：計件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎：技能工資、職稱工資年資差別為基礎：年功工資責任差別為基礎：職務工資綜合評價為基礎：結構工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經營者的薪酬體系。獎金的應用優(yōu)點：比較靈活集體計獎／個人計獎綜合獎／單項獎三、職務評價Part3薪酬差別－職務評價方法排級法（一一強制對比法）：套級法（典型職務對比法）：評分法（基本參數計點法）：是最常用的方法。評分法程序與方法職務分類：確定付酬要素：分級賦值：分配權數：劃分工資等級：職責規(guī)模崗位對企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責職責范圍崗位的責任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評估體系

國民職務評價方案職務分類：把企業(yè)人員分成生產維修，倉庫，銷售，服務人員；辦公室、技術和業(yè)務部的一般人員；高級業(yè)務技術、管理人員；總經理等最高級管理人員。工人定級的職務要素包括教育程度，經驗，獨立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設備或工藝責任，材料或產品責任，對別人的安全所負責任，對別人的工作所負責任，工作環(huán)境條件，危險性；主管人員定級采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經濟責任，獨立工作能力，適應能力，工作經驗，教育程度；各職務要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級

知識等級說明一能進行整數的讀、寫、加減運算；會使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力

二能進行整數、小數、分數的四則運算，會運用簡單的公式，會使用可調的度量衡器具；會寫檢查報告，進行記錄，使用可比性顏料。需要講解能力

三會進行數學運算，并使用復雜的圖表說明，能使用種