國家煙草績效管理體系設計培訓教材

北海煙草績效管理體系設計培訓績效管理

定義：績效管理是一個針對企業(yè)業(yè)績、成效進行的循環(huán)管理溝通過程。在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：1.員工應該完成的工作；2.員工所做工作如何為組織目標實現(xiàn)做貢獻；3.用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；5.如何衡量績效；6.確定影響績效的障礙并將其克服；績效管理體系模型

一、績效考核希望達到的目標

規(guī)范管理，明確權責，集權、分權有效結合，形成科學的激勵約束機制，提高基礎管理能力。著眼于未來，對員工的行為進行牽引，用激勵的方法使企業(yè)的戰(zhàn)略得以順利實施。提升各級管理者的領導水平，強調(diào)團隊建設，分解目標與傳遞壓力，實現(xiàn)全員經(jīng)營。建設以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，激勵各級員工開發(fā)自我，挑戰(zhàn)自我，幫助員工提高創(chuàng)造良好業(yè)績的能力。二、績效管理指標體系

設計要點

1、考核方案要實現(xiàn)的三個目標符合戰(zhàn)略牽引要求。簡單、實用、操作性強。可擴充性，能夠隨著企業(yè)發(fā)展而逐步增加功能，完善系統(tǒng)。2、考核的組織管理系統(tǒng)業(yè)績考核的最高權力機構為公司人力資源管理委員會（建議由目前項目組成員轉換而成）。本考核方案的考核對象是企業(yè)中層干部、普通員工。公司的考核從上到下進行，考核以目標管理方法為主，輔以關鍵事件法和強制比例法。主管對部門團隊的整體業(yè)績負責，部門的業(yè)績指標就是主管的業(yè)績指標。目標管理法MBO

（TheManagementbyObjectivesMethod）

定義：由上級主管為每一個員工設定好詳細可測量的工作目標，并階段性地進行測評工作進展。此方法的指標體系可以根據(jù)各級管理目標直接確定，管理的綜合效果好。.組織目標－部門目標－雇員目標－評價標準－測評－反饋。

關鍵事件法CIM

（CriticalIncidentMethod

）

定義：由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據(jù)。

提供了詳細的資料，用以輔助測評，能為測評結果提供解釋。為被測評者繼續(xù)保持優(yōu)點，糾正缺點提供了依據(jù)。強制分布法FDM

（ForcedDistributionMethod

）

定義：預先設定得分檔次，并且為各評分檔確定人員比例。。如：10%

杰出者；A

20%

優(yōu)秀者；B

40%

良好者；C

20%

及格者；D

10%

不合格E3、業(yè)績考核的指標體系1．根據(jù)北海煙草公司的實際情況和市場營銷相關度原則將九大部門劃分為四層

一層：營銷中心；

二層：物流中心、專賣辦、合浦局；

三層：信息中心、財務結算中心、人力資源

四層：辦公室、安保科；

績效指標體系以關鍵業(yè)績類指標、工作目標類指標和綜合評價類指標組成。

其中，（局）公司整體遵循全員業(yè)績掛鉤原則，各層（部門）業(yè)績類指標權重系數(shù)依次等差遞減；同時，工作目標類指標權重則依次等差遞增；綜合評價類指標權重各部門均為0。1

2．考核指標內(nèi)容、權重及計算：

注1：有分屬于部門、個人業(yè)績的考核對象，用部

門、個人業(yè)績數(shù)據(jù)代入計算；其余用公司總

體業(yè)績數(shù)據(jù)代入部門、個人業(yè)績計算，以下同

注2：本制度之績效工資即工資構成中的生活補貼（浮動工資）。

一層：營銷中心的考核辦法：（其他類推）

員工工資＝崗位工資（基本工資＋年工工資）＋績效工資乘以年分解月計劃完成績效系數(shù)。

公式如下：

員工月工資=崗位工資＋績效工資×績效系數(shù)

績效系數(shù)＝個人月業(yè)績完成率×0.50+工作目標完成率×0.40+綜合評價完成率×0。10

年分解月計劃完成率=每月實際完成/年分解月計劃（以下同）設置業(yè)績類指標的原則和意義業(yè)績指標設置要遵循少而精的原則，按重要程度設置不同權重。少而精的關鍵業(yè)績指標可以使部門主管和基層員工的工作重點明確突出，使其將主要精力緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，克服工作中眉毛胡子一把抓的毛病。3、工作目標類指標

是直接主管對下級工作職責完成情況的主觀評價。它主要是工作職責（業(yè)績指標之外工作職責）和能力運用等多類（3－7個）二級指標，可以由主管賦予不同權重。設置工作目標類指標的意義

增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于業(yè)績指標的同時保持各自基本工作職責的完成。增加適度的主觀評價，簡化考核操作。使各級主管明確自己的管理職責，強化職位權力，提升主管的管理能力。4、綜合評價類指標綜合評價類指標包括紀律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責任感、服務態(tài)度等五個三級指標。設置綜合評價類指標意義

明確綜合評價基本制度遵守要求，規(guī)范管理行為。提高崗位對的自身素質提高意識和積極性。增加部門工作完成的主動性和和諧性。北海煙草績效管理體系指標庫指標產(chǎn)生方法：結合北海煙草戰(zhàn)略和業(yè)務流程應用策略目標分析法產(chǎn)生。（區(qū)局文件、崗位說明書等）參照行業(yè)標兵企業(yè)應用標竿基準法產(chǎn)生。（大連煙草）參照專家提供專業(yè)指標庫產(chǎn)生。三、業(yè)績考核過程的設計要點

考核指標設定的原則

所有考核指標的設定必須在人力資源管理委員會的統(tǒng)一領導下進行，接受委員會的指導和審查，所有需要公開和簽訂書面文件的考核內(nèi)容都要經(jīng)過委員會同意后進行?？己酥笜说闹贫ㄟ^程同樣是一個資源分配的過程，沒有配套資源的目標制定是無意義的目標制定過程。1、考核指標的分層制定部門業(yè)績指標制定程序個人業(yè)績指標制定程序工作目標類指標制定程序綜合評價類指標的制定程序1.1部門業(yè)績指標制定程序部門業(yè)績指標中的KPI分解指標由上至下分配，通過上下級（人力資源管理委員會和部門主管）談判過程進行確定。部門業(yè)績指標中的重要職責指標（部門KPI指標）由下至上報送，各部門提供3個以上的職責目標，通過上下級（人力資源管理委員會或其委托人與部門主管）談判，確定3個以下的職責作為業(yè)績類指標。1.1部門業(yè)績指標制定程序由人力資源管理委員會根據(jù)戰(zhàn)略要求確定各項業(yè)績指標的權重。（上級有必要對下級解釋權重分配的原則。）簽訂業(yè)績目標責任書，一式三份，上、下級和考核機構各一份，人力資源管理委員會授權代理機構－人力資源管理部門保留一份。1.2個人業(yè)績指標制定程序

由部門主管根據(jù)已經(jīng)確定的部門業(yè)績標準進行分解，落實到每一個基層員工頭上。經(jīng)過上下級（主管和員工）的談判確定最后指標。主管對各項業(yè)績指標分配權重。簽訂業(yè)績目標責任書，一式三份，上、下級和考核機構各一份，人力資源管理委員會授權代理機構－人力資源管理部門保留一份。1.3工作目標類指標制定程序

它主要是工作職責（業(yè)績指標之外工作職責）和能力運用（3－7個）等二級指標，可以由主管賦予不同權重。主要來源于部門責任（科長）、崗位責任（普通員工）。總體培訓計劃，部門培訓計劃等劃分清楚，各崗位實際參加情況數(shù)據(jù)獲取。對下級進行必要的通報和解釋。1.4綜合評價類指標制定程序綜合評價類指標包括紀律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責任感、服務態(tài)度等五個三級指標。各崗位主要內(nèi)容基本不變，個別部門可做微調(diào)。

2、考核方法的輔導考核的輔導要分兩個層次：對主管的輔導和對員工的輔導。對主管的輔導主要是對目標的制定方法、目標實施的監(jiān)控和業(yè)績面談的技巧等三方面的培訓輔導。對員工的輔導主要是溝通的技巧、目標的理解等方面的培訓輔導。3、目標實施的監(jiān)控與指導各級主管要經(jīng)常監(jiān)控目標的實施進度和執(zhí)行情況。通過設定里程碑和關鍵控制點可以有效檢查目標的執(zhí)行情況，并且對出現(xiàn)的新情況要及時進行處理。另外，要對下級進行經(jīng)常的指導，促進其能力的提高，使目標的執(zhí)行更加順利。4、考核成績統(tǒng)計數(shù)據(jù)的收集數(shù)據(jù)的統(tǒng)計4.1數(shù)據(jù)的收集

各類業(yè)績指標按進度比例、完成比例或實際得分值統(tǒng)計。各類主觀評價的工作目標類、綜合評價類指標按照關鍵事件法進行考核，即：每一類分值必須有關鍵事件作為支持。考核者所打的分值在滿分的80%以下時，須有一件真實事例記錄來說明打分的依據(jù)。關鍵事件要作記錄。考核者在考核結束日之前3日內(nèi)報人力資源管理委員會的執(zhí)行部門。4.2數(shù)據(jù)的統(tǒng)計部門主管的考核得分和基層員工個人得分統(tǒng)計。強制比例分布（主管和部門員工兩個比例）將全體員工的最后等級進行統(tǒng)計記錄。4.2.1員工成績的強制比例分布員工考核成績按強制比例分為A、B、C、D、E五級，按照以下比例強制分布，確定出員工的相應等級?？己说燃堿BCDE控制比例10％20％40％20％10%5、業(yè)績面談業(yè)績面談是各級管理者最頭痛的工作，但是業(yè)績面談對于落實考核的結果，實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)改進和提高，形成良性的業(yè)績管理循環(huán)有至關重要的意義。提前對主管進行業(yè)績面談的技巧培訓。將業(yè)績面談的效果評價計入工作目標考核指標值以內(nèi)。6、投訴、申訴在業(yè)績面談之后，對自己的考核成績有異議的可以進行業(yè)績投訴。有意見員工可以向主管的上級或人力資源部門進行投訴，接受投訴的部門和上級主管在一周內(nèi)給予明確答復。投訴者可以查閱公開的量化指標統(tǒng)計結果，并允許重新計算復核，如有錯誤進行修改。

對于主觀評價結果，一般不允許查閱。以下情況例外：被考核者的等級為主管考核中的E級。如果這些被考核要求查閱結果，各級、各類考核者必須出具關鍵事件記錄，作出認真解釋。意義：

考核者不能全憑主觀判斷，必須有必要的事件支持。可以在最大程度上保證各級人員之間不因為考核問題產(chǎn)生過大的矛盾。7、考核成績調(diào)整對于如實的考評，結果不予更改。對于不實的考評，要對考評者給予紀律處分。業(yè)績考核分值的全局性調(diào)整只有在人力資源管理委員會正式?jīng)Q議通過后，才可以慎重進行。五、考核結果的運用

1、考核的結果是工資、獎金分配的必要依據(jù)。2、考核結果是干部選拔重要的重要依據(jù)。3、分析員工的考核成績結構，用作對員工的人力資源開發(fā)（培訓等）。4、作為歷史資料歸檔存放，可以用作人力資源的研究與分析謝謝大家!LOGO薪酬管理單擊此處添加副標題一、理論基礎Part101培訓發(fā)展其他福利02福利補充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結構持股分紅Contents目錄05海外培訓獎金06國內(nèi)培訓津貼薪酬的本質及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產(chǎn)需要：引導人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵員工多承擔責任，多做貢獻。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績效考核實際薪酬企業(yè)文化支付能力職務評價薪酬差別市場約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機制公平的全面涵義對外比較公平；對內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度；福利和培訓發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23.81%?？梢姶嬖趩栴}比較普遍。二、薪酬體系設計Part2薪酬體系設計的內(nèi)容薪酬結構設計：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調(diào)整：調(diào)整頻率與幅度。薪酬體系設計的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設計與企業(yè)文化設計：確定機構設置，明確價值觀以及薪酬政策；職務分析與職務設計：確定職務設置以及相應的責任、績效指標以及任職資格；職務評價：確定職務間相對價值；績效考核：確定員工的實際貢獻與潛力；人力資源與薪酬市場調(diào)查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設計實際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結構／企業(yè)文化職務分析／職務設計薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務評價績效評估薪酬體系設計的程序要搞好薪資調(diào)查當今世界薪資水平實際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度??；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級工資跨度工資水平工資等級支付政策根據(jù)績效考核的可能性、員工消費習慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時工資、計件工資等；。公開支付／不公開支付？調(diào)查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認為公開支付效果好還是不公開為好？調(diào)薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調(diào)薪與即時調(diào)薪。為適應人才競爭，每年需要調(diào)整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎：計件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎：技能工資、職稱工資年資差別為基礎：年功工資責任差別為基礎：職務工資綜合評價為基礎：結構工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營者的薪酬體系。獎金的應用優(yōu)點：比較靈活集體計獎／個人計獎綜合獎／單項獎三、職務評價Part3薪酬差別－職務評價方法排級法（一一強制對比法）：套級法（典型職務對比法）：評分法（基本參數(shù)計點法）：是最常用的方法。評分法程序與方法職務分類：確定付酬要素：分級賦值：分配權數(shù)：劃分工資等級：職責規(guī)模崗位對企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責職責范圍崗位的責任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評估體系

國民職務評價方案職務分類：把企業(yè)人員分成生產(chǎn)維修，倉庫，銷售，服務人員；辦公室、技術和業(yè)務部的一般人員；高級業(yè)務技術、管理人員；總經(jīng)理等最高級管理人員。工人定級的職務要素包括教育程度，經(jīng)驗，獨立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設備或工藝責任，材料或產(chǎn)品責任，對別人的安全所負責任，對別人的工作所負責任，工作環(huán)境條件，危險性；主管人員定級采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經(jīng)濟責任，獨立工作能力，適應能力，工作經(jīng)驗，教育程度；各職務要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級

知識等級說明一能進行整數(shù)的讀、寫、加減運算；會使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力

二能進行整數(shù)、小數(shù)、分數(shù)的四則運算，會運用簡單的公式，會使用可調(diào)的度量衡器具；會寫檢查報告，進行記錄，使用可比性顏料。需要講解能力

三會進行數(shù)學運算，并使用復雜的圖表說明，能使用種種類型的精密的度量衡器具，受過相當于1－3年的專業(yè)訓練

四能運用高等數(shù)學知識進行數(shù)量運算和分析，能使用各類精密的測量儀表，受過某種行業(yè)或社會公府的技巧訓練，或受過相當于四年制技術?？茖W校專業(yè)教育

五會運用高等數(shù)學，應用數(shù)學知識；具有機械、電力、化工、土木工程等有關應用工程理論及實踐的綜合知識，相當于受過四年制技術?？苹虼髮W本科的專業(yè)訓練

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知經(jīng)驗224466881103．才智、創(chuàng)造體力10203040505．注意力集中程度5101520256．對各種儀器設備所負責任大小5101520257．對材料或產(chǎn)品所