國家煙草行業(yè)平衡計分卡培訓資料

平衡計分卡

BalancedScorecard(BSC)組織所面臨策略管理的挑戰(zhàn)幾乎所有的組織都有其策略願景，但是只有少數(shù)組織能夠?qū)崿F(xiàn)其策略目標Source:StrategicperformanceMeasurement&PerformanceBusinessIntelligence\RenaissanceWorldwide策略願景清楚的策略計劃達成些許策略性目標達成多數(shù)策略性目標97%80%52%33%績效管理成本/獲利分析預算規(guī)劃模擬預測企業(yè)策略管理三大功能架構(gòu)流程/作業(yè)制成本制度產(chǎn)品成本與獲利服務成本顧客成本與獲利平衡計分卡價值基礎管理標竿管理策略擬定“Whatif“模擬分析作業(yè)制預算制度目標成本制度企業(yè)策略管理能力功能StakeholderValue有效執(zhí)行策略的四項障礙TheVision

BarrierOnly5%oftheworkforceunderstandsthestrategyThePeopleBarrierOnly25%ofmanagershaveincentiveslinkedtostrategyTheManagementBarrier85%ofexecutiveteamsspendlessthanonehourpermonthdiscussingstrategyTheResourceBarrier60%oforganizationsDon’tlinkbudgetstostrategy9of10companiesfailtoexecutestrategySource:Fortune如何有效執(zhí)行策略並實現(xiàn)企業(yè)願景將策略轉(zhuǎn)換為不同層次之營運用語將組織目標連結(jié)至企業(yè)整體策略目標監(jiān)控策略之達成程度採用策略管理流程並使其在組織內(nèi)成為一個永續(xù)的流程透過決策領(lǐng)導動員變革採用策略管理流程並使其在組織內(nèi)成為一個永續(xù)的流程設定方向

監(jiān)控與衡量監(jiān)控績效期望之達成程度設定績效衡量指標與目標將策略方向轉(zhuǎn)換為績效期望獎酬與訓練連結(jié)組織行為與績效期望規(guī)劃行動與執(zhí)行發(fā)展必要行動以便達成績效期望策略規(guī)劃一個具整合性、持續(xù)性的循環(huán)體系，而非單一事件。一種開放溝通、權(quán)責分明的組織文化配合全公司策略與績效管理系統(tǒng)，規(guī)劃組織、流程與科技之基本架構(gòu)?？冃Ч芾硌h(huán)績效管理文化績效管理基礎建設組織／人員流程科技支援架構(gòu)績效管理循環(huán)／文化績效管理體系我們?nèi)绾卧O定方向?什麼阻礙了我們的方向?必要的變革行動是什麼?我們的進展如何?我們是否在鼓勵正確的行為?我們想要達成什麼?發(fā)展策略設定績效目標監(jiān)控與績效評估確認影響績效之障礙克服影響績效之障礙獎酬與訓練績效管理循環(huán)績效管理基礎建設績效管理文化績效管理循環(huán)績效衡量展開與策略連結(jié)績效管理應與整個組織之策略目標由上而下連結(jié)

本行未來方向?達成該目標的關(guān)鍵要素為何﹖

達成該願景的策略方向為何?

本行如何衡量目標達成狀況﹖願景策略方向

年度（或中長期）目標成功關(guān)鍵因素關(guān)鍵績效指標財務構(gòu)面

在該願景下，年度或中長期(1~5年)的具體目標(里程碑)為何﹖顧客構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面學習與成長構(gòu)面銀行全行(CorporateLevel)範例：全行成為國內(nèi)企業(yè)及消費大眾心目中最理想的百貨銀行願景策略方向強化資產(chǎn)品質(zhì)與風險控管降低作業(yè)成本改善作業(yè)效率強化目標客群

顧客關(guān)係管理開發(fā)新種商品與服務滿足顧客需求年度目標成功關(guān)鍵因素改善利潤擴大營收組合減少成本結(jié)構(gòu)增加顧客對產(chǎn)品人員的滿意度增加售後服務滿意度了解客戶創(chuàng)造新產(chǎn)品交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路減少營運問題回應迅速的服務培養(yǎng)策略性技術(shù)提供策略資訊校準個人目標關(guān)鍵績效指標股東權(quán)益報酬率

(ROE)目標客群市佔率

(MarketShare)新產(chǎn)品銷售成長率員工產(chǎn)值成長率風險性資產(chǎn)報酬率(RAROC)顧客滿意指標與自願性流失率新服務與產(chǎn)品推出所需時間策略職位適任率轉(zhuǎn)投資報酬率

(ROI)策略通路運用率關(guān)鍵作業(yè)資訊化案件數(shù)員工滿意度指標其他…其他…其他…其他…自有資本適足率

BISRatio臺外幣資金期差部位放款與逾放之平均擔保成數(shù)其他…財務性指標Financial顧客面指標Customer流程性指標InternalProcess成長性指標Growth風險性指標Risk中小企業(yè)授信金額提昇至市場前五名消費金融之目標客群成長率達百分之二十提昇非傳統(tǒng)通路之交易量至40%範例銀行部門別(DivisionLevel)範例：消費金融部有效鎖定高貢獻度之目標客群，積極建立與維持顧客關(guān)係，以擴大本行消費金融之市場佔有率及獲利率部門使命與職責工作重點與策略方向強化顧客關(guān)係資料庫鎖定高貢獻度客群引導客戶移轉(zhuǎn)至成本較低之非傳統(tǒng)通路提供客戶多元且客製化之理財服務增加Non-Credit產(chǎn)品之營收比重年度目標成功關(guān)鍵因素運用資料庫行銷積極吸收目標客群客戶快速推出符合市場消費者需要之金融服務積極鼓勵引導消費者使用非傳統(tǒng)通路強化Non-Credit產(chǎn)品之研發(fā)及業(yè)務推廣關(guān)鍵績效指標營收成長率貴賓理財戶數(shù)成長率新產(chǎn)品與服務推出時間理財人員平均持有專業(yè)證照率手續(xù)費收入佔總營收之比例綜合理財戶數(shù)成長率非傳統(tǒng)通路交易總量成長率非本業(yè)之專業(yè)人員導入成長率通路佔總營業(yè)成本之比重顧客平均產(chǎn)品購買或服務使用數(shù)客戶資料庫分析回應時間員工滿意度指標平均每戶貢獻度成長率顧客服務滿意度指標總作業(yè)流程資訊化比率業(yè)務人員生產(chǎn)力指標作業(yè)與流程錯誤案件數(shù)資訊作業(yè)與資料管理稽核缺失數(shù)授信產(chǎn)品之逾催案件總金額授信產(chǎn)品之壞帳比率財務性指標Financial顧客面指標Customer流程性指標InternalProcess成長性指標Growth風險性指標Risk目標客群總開戶數(shù)

成長率為20%新產(chǎn)品與服務之營利貢獻度佔總營收之30%非傳統(tǒng)通路使用交易量佔總交易量之40%範例其他…其他…其他…其他…其他…為達成企業(yè)遠景，我們該如何保持學習成長，並進行必要的變革與改善？學習與成長財務欲達成財務目標，我們該以何種姿態(tài)面對股東？內(nèi)部流程為滿足股東與顧客之需求與期望，我們必須在那個流程上保持優(yōu)勢？顧客既有及潛在的客戶如何看待我們，我們?nèi)绾卫^續(xù)提供價值給客戶？連結(jié)各個構(gòu)面流程上之績效動因衡量架構(gòu)應包含“領(lǐng)先”及“落後”指標。當模型處於平衡點時，所有非財務面衡量指標應能結(jié)合並支持財務面指標

。一個平衡計分卡模型不必侷限於四個構(gòu)面。組織應決定其適合之特點來詮釋其獨特之經(jīng)營環(huán)境。平衡計分卡為一種成功關(guān)鍵因素／KPI的思考架構(gòu)財務（股東）評量內(nèi)部流程評量顧客學習與成長評量資產(chǎn)報酬率營收成長股價經(jīng)濟附加價值同業(yè)每股稅後盈餘比較服務出錯率損失與違法事件稽核分數(shù)顧客區(qū)隔佔有率顧客延續(xù)率交叉銷售衡量顧客滿意度指標顧客群組合現(xiàn)金流量營業(yè)收入營收組合員工滿意程度員工流動分析平均每位專職員工訓練費用人事費用佔營收比例管理階層津貼社區(qū)服務活動營運費用佔所有費用比例平衡計分卡範例衡量指標是否能與公司目標結(jié)合？對經(jīng)營結(jié)果是否可控或在其授權(quán)範圍內(nèi)具有影響力？是否能透過行動來改善經(jīng)營績效？衡量指標是否簡單易懂？衡量指標是否能免於被操縱？衡量指標是否具有上下及水平的關(guān)聯(lián)性？衡量指標是否能被數(shù)量化及具有成本效益？與目標結(jié)合可控制可執(zhí)行簡單化可信任整合性可衡量主要績效衡量指標(KPIs)的特性績效管理的基礎建設績效管理的基礎建設Process

與其他各項管理流程

(策略展開、目標設定

、預算制度、職涯系統(tǒng)

、調(diào)薪升遷)的配套Technology

資訊科技的運用

(管理報告、績效回饋

、績效評估、

人員發(fā)展計畫)People

組織與職位設計、人員合宜配置

、人員的溝通與訓練績效管理基礎建設績效管理文化績效管理循環(huán)績效管理的文化將改善什麼?重視工作對客戶的價值策略執(zhí)行與績效指標之連結(jié)透明化負責任注重個人與團隊溝通以事實為基礎的管理文化一致性如何達成文化的移轉(zhuǎn)?績效管理相關(guān)教育訓練主管身體力行績效管理循環(huán)規(guī)劃與分配資源的方式與績效管理目標一致最終將績效管理納入獎勵制度中績效管理基礎建設績效管理文化績效管理循環(huán)績效管理制度與平衡計分卡之建構(gòu)，將幫助企業(yè)更有效地進行企業(yè)策略管理，提昇市場競爭力KPIs資料收集與衡量績效管理報告流程管理報告系統(tǒng)KPI目標設定企業(yè)規(guī)劃流程計分卡擁有者計分卡擁有者之支援幕僚其他人員績效管理教育訓練文化改變與結(jié)果溝通與獎酬結(jié)合目標值平衡計分卡與預算規(guī)劃與模擬預測有關(guān)平衡計分卡根據(jù)TheGartnerGroup報告，公元2000年結(jié)束前，財星雜誌前1000大企業(yè)將有超過40%的公司導入平衡計分卡這個新的管理工具。哈佛商業(yè)評論評定平衡計分卡為過去75年來最具影響力的企業(yè)管理觀念之一。企業(yè)的資深經(jīng)理人藉以發(fā)展營運單位(BusinessUnit)或企業(yè)的願景，並在組織中有效地溝通使成為共同願景。此手法不只是協(xié)助企業(yè)發(fā)展願景，更而協(xié)助願景的具體實現(xiàn)?！捌胶狻币庵复耸址ㄊ菍Ｗ㈧端姆N均衡的績效衡量。領(lǐng)先及落後指標均備，組織內(nèi)部和外部同時考量，財務與非財務量度，長期與短期平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。平衡計分卡可用來教導績效的提升而非人員的控制。以設定並溝通關(guān)鍵的因果關(guān)係(cause-and-effect)來管理企業(yè)的營運是平衡計分卡成為最具威力的管理工具原因。組織透過平衡計分卡可以確實地學會如何成功的驅(qū)動企業(yè)的營運以達成企業(yè)策略目標。平衡計分卡之衡量構(gòu)面財務面目標績效指標我們?nèi)绾蚊鎸?對待我們的股東？1)SeeKaplan/Norton1996顧客面目標績效指標我們?nèi)绾蚊鎸?對待我們的顧客？願景與策略目標績效指標公司未來應呈現(xiàn)的面貌為何？內(nèi)部流程面目標績效指標我們?nèi)绾蝿?chuàng)造關(guān)鍵營運流程？學習與成長目標績效指標我們?nèi)绾文軌蛞驊兏?、持續(xù)改善與創(chuàng)新？20平衡計分卡策略釐清圖(StrategyArticulationMap)願景使命財務面向顧客面向流程面向?qū)W習面向策略主題策略主題策略主題策略主題策略主題策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI?2002ArthurAndersenAssociates(S)PteLtd.Allrightsreserved.利用策略釐清圖定義企業(yè)策略目標之藍圖(層級1)成為提供全面顧客服務之世界級電信公司藉由員工發(fā)展，高品質(zhì)之產(chǎn)品與服務，及國家、員工、股東、顧客之滿意度提昇，使ABC公司成為世界級之電信公司21財務面顧客面流程面學習面股東價值顧客滿意流程效率/效果員工滿意創(chuàng)造股東價值營收成長獲利改進

達成顧客滿意滿足顧客需求流程品質(zhì)改進生產(chǎn)力與效果員工技能發(fā)展達成員工滿意Vendor/PartnersatisfactionRegulatorysuccessratioRevenueperemployeeExternalCustomerSatisfaction#ofbillingcomplaints#ofcomplaints/1000linesCycletimetomeetclientneedsMarketShareRevenueGrowthShareprice

EPSProfitMarginReturnonCapitalEmployedEmployeeSatisfaction?2002ArthurAndersenAssociates(S)PteLtd.Allrightsreserved.SkillCompetency釋例將平衡計分卡設計成績效控制表單F/S:F=earlywarningindicatorS=latersignal* inthe1.steponlyeffectiveness

isconsidered,notintensityand

temporarydelay** Inouropinionisitveryimportant

topresentseveral“perspectives”

simultaneously!!StatementTarget/ObjectiveMeasure/IndicatorF/SBud./PlanActScoreActionsCauseEffectF.1.1.OperatingProfitS150140-108F.1.2.InvestedCapitalS100011001008decreasedayssales

outstandingF.1.3...................F.2.1.EquityS750750010F.2.2.LiabilitiesS250250010F.2.3...................F.3.No.Owners￡

3F.3.1.No.OwnersS22010F.4....

…...............C.1.Customer

AcquisitionC.1.1.Share

NewCustomersF10%5%-5%4ReviewMailingadressesC.3.C.2.Revenue

enhancement(currentcustomer)C.1.2.Revenueofold

CustomersS380350-307offernewProductstoOld

CustomersC.3.C.3.IncreasingRev.C.3.RevenueGrowthS400360-408implementthePricing-ProjectF.1.1.........................F.1.ROI

315%F.2.E/L

370%......PerspectivesFinancialCustomerWeliketobehigh-profitableandindependentWeliketogrowfasterthanthemarket...主要績效衡量指標之特性一個好的衡量基礎應：Whatmakesagoodmeasure:

S–simple簡單:不複雜、有意義且清晰

M–measureable可衡量:能被數(shù)量化且資料是可提供的

A–achievable可達成:使用者有能力去達成

R–realistic可實現(xiàn):使用者有能力去影響或控制

T–timely及時:短期，每月或每季。主要績效衡量指標之特性領(lǐng)先指標：衡量流程或目標落後指標：衡量流程或目標的結(jié)果目標為達成在計分卡中領(lǐng)先與落後指標的平衡定義：對關(guān)鍵績效指標再加以定義，包括在衡量時哪些有包含與除外。公式：定義如何計算實際價值衡量單位：例如金額、時間、百分比或數(shù)量頻率：關(guān)鍵衡量指標多久被衡量一次。例如每月或每季資料來源：實際資料從何而來企業(yè)智慧架構(gòu)DataMap/CommonDataModelRulesandlogicUniversalchartofaccountsProcessclassificationschemeKeyvolumes/non-financialdataDECISION-MAKINGTOENHANCEBUSINESSVALUEANALYTICALAPPLICATIONSStrategicAnalysisInvestmentjustificationValuechainalliancesProductdevelopmentPerformanceMgmtEVA/SVACustomersatisfactionQuality,cost&timeOperationalAnalysisProcesscostingReengineeringInternalbenchmarkingProfitabilityAnalysisBusinessunitCustomer/ChannelProduct/BrandGeographyFinancialReporting&AnalysisConsolidationsExternalreportingTaxreportingBudgeting/Forecasting/StrategicPlanningSalesMarginsVolumesCustomerRelationshipMgmtCustomerdemographicsConsumerdemographicsMarketshare/penetrationKnowledgeManagementIntranetstrategySkillsInventoryDocumentmanagementSYSTEMINTEGRATIONExtract,Transform&LoadDatafeedsDataconversionSysteminterfacesCustomizationsSystematizeDatastorageInfrastructureMaintenance&automationDataMap/CommonDataModelRulesandlogicUniversalchartofaccountsProcessclassificationschemeKeyvolumes/non-financialdataTRANSACTIONALSYSTEMSFinance MaterialsManagement Sales&Marketing Purchasing LogisticsProductionPlanning HumanResourcesManufacturingBusinessIntelligenceApplicationsCustomerInteractionCenterHRFinancialsManufacturingSalesIntelligencePurchasingMarketingServiceOverallStructureBusinessIntelligenceSystemFinancialAnalyzerSalesAnalyzerDemandPlanningBalanced

ScorecardActivityBasedManagementPerformanceAnalyzerEnterpriseDataWarehousingSEMPerformanceManagementProfitabilityPlanningInformationPortal

企業(yè)策略管理之效益帶領(lǐng)企業(yè)進入“價值基礎管理(ValueBasedManagement)”領(lǐng)域，以股東價值為導向。實踐策略管理之真諦，將策略演譯為使行動方案，使企業(yè)資源規(guī)劃及使用最具效率以達成企業(yè)目標。增進企業(yè)營運資訊之掌握度，及時採取應變措施。專注於內(nèi)部價值動因與外部獲利來源。提昇ERP功能，使既有ERP投資報酬極大化。QualitySalesBusinessUnitProfitabilityCostReductionPersonalAgendasProductivityShort-TermProfitabilityLong-TermProfitabilityCustomerSatisfactionMarketShareLOGO薪酬管理單擊此處添加副標題一、理論基礎Part101培訓發(fā)展其他福利02福利補充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結(jié)構(gòu)持股分紅Contents目錄05海外培訓獎金06國內(nèi)培訓津貼薪酬的本質(zhì)及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產(chǎn)需要：引導人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵員工多承擔責任，多做貢獻。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績效考核實際薪酬企業(yè)文化支付能力職務評價薪酬差別市場約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機制公平的全面涵義對外比較公平；對內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度；福利和培訓發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23.81%。可見存在問題比較普遍。二、薪酬體系設計Part2薪酬體系設計的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)設計：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調(diào)整：調(diào)整頻率與幅度。薪酬體系設計的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設計與企業(yè)文化設計：確定機構(gòu)設置，明確價值觀以及薪酬政策；職務分析與職務設計：確定職務設置以及相應的責任、績效指標以及任職資格；職務評價：確定職務間相對價值；績效考核：確定員工的實際貢獻與潛力；人力資源與薪酬市場調(diào)查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設計實際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)／企業(yè)文化職務分析／職務設計薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務評價績效評估薪酬體系設計的程序要搞好薪資調(diào)查當今世界薪資水平實際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度??；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級工資跨度工資水平工資等級支付政策根據(jù)績效考核的可能性、員工消費習慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時工資、計件工資等；。公開支付／不公開支付？調(diào)查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認為公開支付效果好還是不公開為好？調(diào)薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調(diào)薪與即時調(diào)薪。為適應人才競爭，每年需要調(diào)整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎：計件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎：技能工資、職稱工資年資差別為基礎：年功工資責任差別為基礎：職務工資綜合評價為基礎：結(jié)構(gòu)工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營者的薪酬體系。獎金的應用優(yōu)點：比較靈活集體計獎／個人計獎綜合獎／單項獎三、職務評價Part3薪酬差別－職務評價方法排級法（一一強制對比法）：套級法（典型職務對比法）：評分法（基本參數(shù)計點法）：是最常用的方法。評分法程序與方法職務分類：確定付酬要素：分級賦值：分配權(quán)數(shù)：劃分工資等級：職責規(guī)模崗位對企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責職責范圍崗位的責任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評估體系

國民職務評價方案職務分類：把企業(yè)人員分成生產(chǎn)維修，倉庫，銷售，服務人員；辦公室、技術(shù)和業(yè)務部的一般人員；高級業(yè)務技術(shù)、管理人員；總經(jīng)理等最高級管理人員。工人定級的職務要素包括教育程度，經(jīng)驗，獨立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設備或工藝責任，材料或產(chǎn)品責任，對別人的安全所負責任，對別人的工作所負責任，工作環(huán)境條件，危險性；主管人員定級采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經(jīng)濟責任，獨立工作能力，適應能力，工作經(jīng)驗，教育程度；各職務要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級

知識等級說明一能進行整數(shù)的讀、寫、加減運算；會使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力

二能進行整數(shù)、小數(shù)、分數(shù)的四則運算，會運用簡單的公式，會使用可調(diào)的度量衡器具；會