XX建筑綜合設(shè)計研究院管理診斷分析報告課件

機遇與挑戰(zhàn)并存——XX建筑綜合設(shè)計研究院管理診斷分析報告上Page2報告目錄第一章：前言與說明第二章：XX綜合設(shè)計院在前進第三章：XX綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查第五章：XX綜合設(shè)計院解決方案框架建議上Page3

通過6月份的多次溝通，上海攀成德與XX建筑綜合設(shè)計研究院（以下簡稱“綜合設(shè)計院”）雙方最終達成合作意向，雙方就綜合設(shè)計院的管理核心問題—“績效考評與薪酬”展開合作，通過咨詢?yōu)榫C合設(shè)計院建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要和市場要求的新機制。本報告為該咨詢項目第一階段診斷工作的文本性成果，共分五部分內(nèi)容。報告第一章闡述本咨詢項目的由來，攀成德對項目的認識，及完成本項目的工作方法。第二章簡要地分析近年綜合設(shè)計院的發(fā)展情況，發(fā)展的基本思路，并對綜合設(shè)計院的成功經(jīng)驗進行初步分析；第三章針對咨詢項目主題的企業(yè)盡職調(diào)查診斷分析，目的是圍繞XX綜合設(shè)計院“績效考評與薪酬”這一課題，研究企業(yè)相關(guān)運營情況，發(fā)現(xiàn)和分析組織結(jié)構(gòu)、薪酬、制度、人員和財務(wù)等相關(guān)的問題。在這一部分，我們對綜合設(shè)計院進行了較多的管理剖析，有的已經(jīng)超出此次咨詢的范圍，一方面，作為專業(yè)的咨詢公司，我們的職業(yè)精神和使命促使對相關(guān)問題進行闡述，希望高層管理者能更全面地認識企業(yè)的現(xiàn)狀；另一方面，管理問題的相關(guān)性比較強，我們希望剖析能幫助管理者思考咨詢以外問題的解決方案，從而整體提升綜合設(shè)計院的管理水平。第四章是針對企業(yè)基層職工進行的問卷調(diào)查的結(jié)論及分析。第五章初步提出綜合設(shè)計院本次項目進一步深入的核心環(huán)節(jié)及解決方案框架，并提出下階段的工作計劃。前言上Page4攀成德專業(yè)申明1、本診斷報告系攀成德項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對綜合設(shè)計院現(xiàn)狀充分研究分析的基礎(chǔ)上獨立提出的。本報告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表綜合設(shè)計院內(nèi)部或外部任何個人的觀點，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評或指責，只是說明問題之需，管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個部門實際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字不可與某個部門或人員去對應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷。2、雖然攀成德在本報告中已經(jīng)從專業(yè)咨詢角度研究了綜合設(shè)計院項目涉及的主要問題，并提出了相應(yīng)的咨詢方案框架，但綜合設(shè)計院自然擁有對本報告所提觀點、分析及結(jié)論之評判權(quán)。3、本報告的基礎(chǔ)資料來源于綜合設(shè)計院提供的相關(guān)文字材料和項目組對綜合設(shè)計院的深度訪談。攀成德假定綜合設(shè)計院提供的所有文字材料均應(yīng)是真實可靠的。攀成德對深度訪談獲得的所有信息均認為僅屬個人觀點或認識，故只依據(jù)攀成德咨詢經(jīng)驗進行客觀分析后，從綜合設(shè)計院管理創(chuàng)新咨詢項目需要的角度進行取舍。攀成德假定對綜合設(shè)計院的問卷調(diào)查員工都真實地表達了他們的想法。上Page5依攀成德專業(yè)服務(wù)流程確定的項目實施攀成德副總經(jīng)理李福和出任項目董事，攀成德高級咨詢師唐炎華博士出任項目經(jīng)理，精心挑選各具專長、經(jīng)驗豐富且精熟企業(yè)管理咨詢的專業(yè)人員組成攀成德“XX綜合設(shè)計院績效考評與薪酬咨詢”項目小組綜合設(shè)計院以雷翔院長為首組成項目領(lǐng)導(dǎo)小組，以黨委藍副書記為首組成項目工作小組項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目董事確定項目目標和方向，保證及調(diào)動資源供應(yīng)，支持項目推進對項目實施過程提供指導(dǎo)和監(jiān)督授權(quán)項目小組和項目支持小組開展工作攀成德項目經(jīng)理策劃項目推進與控制項目進程指導(dǎo)及安排項目小組日常工作項目小組、項目支持工作小組盡職調(diào)查與專業(yè)訪談、收集數(shù)據(jù)和信息分析并確定問題、構(gòu)造模型與應(yīng)用咨詢工具提出建議和方案、實施和協(xié)助實施上Page6盡職調(diào)查方法本次盡職調(diào)查主要采取面對面的訪談、XX綜合設(shè)計院內(nèi)部資料分析、小組會議、專題座談、問卷調(diào)查等咨詢工作方法訪談對象包括綜合設(shè)計院高層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、核心技術(shù)骨干和基層普通員工分析資料范圍涉及綜合設(shè)計院各種內(nèi)部經(jīng)營管理資料和制度、文件等盡職調(diào)查內(nèi)容綜合設(shè)計院發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和取得的成就綜合設(shè)計院經(jīng)營管理的基本狀況和發(fā)展設(shè)想綜合設(shè)計院人力資源現(xiàn)狀：包括高層、中層、核心技術(shù)人員和其他人員綜合設(shè)計院薪酬體系、考核體系綜合設(shè)計院財務(wù)成本狀況綜合設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和基層人員對企業(yè)發(fā)展前景、改革的認識和態(tài)度其它與本咨詢項目工作有關(guān)的情況盡職調(diào)查方法與內(nèi)容上Page7攀成德項目組于2002年7月21日進駐XX綜合設(shè)計院，至7月30日基本結(jié)束盡職調(diào)查工作盡職調(diào)查過程采取座談會、個人訪談和調(diào)查問卷的方式，訪談人員包括XX綜合設(shè)計院高層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部，面訪共計約70人次；座談包括中層和技術(shù)人員，共兩次，35人參加座談；針對基層員工的思想調(diào)查一次，調(diào)查問卷發(fā)出81份，收回81份，有效問卷74份，7份作廢。同時收集XX綜合設(shè)計院的內(nèi)部資料、制度、文件等背景材料并進行整理分析調(diào)查過程如下：盡職調(diào)查實施7月22日項目小組全體會議熟悉企業(yè)大概情況收集、閱讀相關(guān)資料7月23日中層干部分小組座談培訓(xùn)：如何撰寫規(guī)范的崗位責任說明書7月24日高層領(lǐng)導(dǎo)訪談7月25日–30日中層干部個人訪談技術(shù)骨干座談基層職工調(diào)查問卷同時，進行XX綜合設(shè)計院資料整理、歸納、分析和問題解剖7月31日–8月2日問題分析和管理診斷上Page8盡職調(diào)查涉及層面統(tǒng)計人數(shù)分布訪談層次6人高層14人中層正職45人中層副職17人技術(shù)骨干人數(shù)分布座談層次18人中層17人技術(shù)骨干人數(shù)分布問卷調(diào)查61人技術(shù)人員7人后勤人員6人行政人員87人合計35人合計74人合計新員工5人上Page9通過對綜合設(shè)計院以盡職調(diào)查為基礎(chǔ)的現(xiàn)狀診斷分析，攀成德項目組研究形成了本報告三大結(jié)論近年，在院主要領(lǐng)導(dǎo)銳意改革的總體思想指導(dǎo)下，綜合設(shè)計院進行了多方面的變革，已經(jīng)取得了良好的成果，主要經(jīng)營業(yè)績、員工信心、內(nèi)部管理諸多方面取得了長足的進步。綜合設(shè)計院地整體管理基礎(chǔ)薄弱，存在諸多管理問題，以下九個方面尤其突出：組織結(jié)構(gòu)松散，職能劃分不合理，行政人員眾多，組織效率低下管理體系性不強，忽視管理流程，決策速度緩慢企業(yè)制度散亂，不成體系，難以貫徹執(zhí)行用人機制帶有明顯機關(guān)色彩，競爭性不強，市場化程度低；中層干部隊伍龐大，管理素質(zhì)相對欠缺，新陳代謝速度緩慢，容易造成思想陳舊老化行政部門的服務(wù)意識相對欠缺，應(yīng)該逐步形成外部客戶和內(nèi)部客戶的雙重服務(wù)意識，將行政部門的管理和服務(wù)有機融為一體績效管理缺位，行政部門基本沒有成型的績效評估方式，技術(shù)重數(shù)量而輕質(zhì)量，缺少明確而積極的績效考評導(dǎo)向薪酬帶有明顯的平衡思想，沒有體現(xiàn)付出和回報的對等原則，對核心人員尤其缺少激勵財務(wù)管理觀念傳統(tǒng)，傾向于會計核算的職能，財務(wù)管理的觀念和管理體系需要更新和提升，尤其需要重視財務(wù)的預(yù)算和總體控制功能大院文化色彩濃重，思想相對封閉，容易形成濃厚的自賞意識，難以接受新的思想、氛圍和做事方式，在孤芳自賞中逐步落后綜合設(shè)計院的建設(shè)一流設(shè)計院的目標任重道遠，它是一個建設(shè)管理平臺的過程，“制度重于技術(shù)”，只有建設(shè)一流的管理平臺，才能吸引一流的技術(shù)人員，才有可能建設(shè)一流的設(shè)計院。上Page10報告目錄第一章：前言與說明第二章：XX綜合設(shè)計院在前進第三章：XX綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查第五章：XX綜合設(shè)計院解決方案框架建議上Page11一、自2000年起，XX綜合院步入快速發(fā)展期，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，仍將保持良好的發(fā)展勢頭。98、99年綜合設(shè)計院本部的合同金額保持在2000萬元左右；2000年起，進入較快的發(fā)展階段，每年合同金額和實際收入均大幅度的增長，預(yù)計2002年院本部將實現(xiàn)收入6000萬元，依據(jù)目前院本部的發(fā)展設(shè)想、實際操作能力和市場容量，進一步發(fā)展的空間仍然很大。上Page12二、綜合實力在區(qū)域市場中遙遙領(lǐng)先，區(qū)域競爭優(yōu)勢和區(qū)域人才集聚效應(yīng)明顯注冊規(guī)劃師2名監(jiān)理師20名綜合設(shè)計院聚集了XX大批高學(xué)歷、高職稱、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術(shù)人才：具有本科以上學(xué)歷者占2/3，具有中級以上職稱的超過70％，擁有的注冊師數(shù)量占XX全區(qū)的50％，已形成了XX勘查設(shè)計領(lǐng)域的技術(shù)人才高地，綜合技術(shù)實力在全區(qū)首屈一指。博士一名上Page13三、50年歷史，一代代技術(shù)專家的辛勤勞動，創(chuàng)造了豐富的技術(shù)成果，形成了完善的技術(shù)管理體系

建院初期

（1953~1959年）

發(fā)展提高

（1960~1979）

企業(yè)化運作

（1980~1999）

改革發(fā)展

（2000~2002）成立初期，完成多項第一：南寧第一個動力廠房上堯電廠；XX第一個建材廠XX輪窯磚瓦廠；第一座機關(guān)辦公樓桂西壯族自治州政府大樓等工程1958年命名為綜合設(shè)計院及時總結(jié)工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，堅持必要的設(shè)計程序，建立健全院內(nèi)“科室及各類技術(shù)人員責任制”、“計劃、技術(shù)管理暫行條例”等必要的成套規(guī)章制度在全區(qū)首先進行企業(yè)化試點，并取得較好的經(jīng)濟效益1982年在對外合作中大膽采用先進技術(shù)，在獲得很好的經(jīng)濟效益的同時，也得到同行的好評1983~1986年，適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要，在珠海、深圳、北海設(shè)立分院，在上海、桂林設(shè)立辦事處1987年推行全面質(zhì)量管理為適應(yīng)院發(fā)展的需要，1998年通過了ISO90001質(zhì)量體系認證在此期間獲國家級設(shè)計獎6項；省部級科技進步獎共計34項，科技成果獎10項成立總工室，加強院技術(shù)管理和提高技術(shù)水平進行企業(yè)管理培訓(xùn)，結(jié)合演講、辯論等形式，轉(zhuǎn)變觀念、強化管理通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和講學(xué)等手段，加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)、提高人員素質(zhì)進行改企建制的學(xué)習(xí)和宣傳，努力轉(zhuǎn)變職工觀念，向科技型企業(yè)邁進改綜合所為專業(yè)所，進一步提高專業(yè)設(shè)計實力獲省部級優(yōu)秀設(shè)計三等獎以上共計16項上Page14四、重視人才的再教育，改善人才知識結(jié)構(gòu)，努力塑造學(xué)習(xí)型組織項目英語培訓(xùn)MBA培訓(xùn)工程碩士專業(yè)培訓(xùn)、講座參加人次60人30人20人約3600人作用提高員工英語水平，為企業(yè)經(jīng)營的國際化儲備后備人才，為迎接WTO挑戰(zhàn)積蓄力量。作為科技服務(wù)型企業(yè)，技術(shù)管理型復(fù)合人才普遍短缺，如何造就復(fù)合型人才在一定意義上影響將來的發(fā)展，MBA培訓(xùn)可以快速改善知識結(jié)構(gòu)，對管理崗位的專家尤其重要。作為培養(yǎng)實用型專家人才的教育方式，工程碩士教育比較適合綜合設(shè)計院提升技術(shù)人員的知識水平，特別是在技術(shù)發(fā)展較快的時候，保持技術(shù)的領(lǐng)先，才能保持市場的領(lǐng)先。通過對員工進行員工短期培訓(xùn)，開闊員工視野，改變思想觀念。技術(shù)服務(wù)型核心能力的形成包括其歷史技術(shù)積累和創(chuàng)新能力，但在技術(shù)日新月異的今天，學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，已經(jīng)成為最重要的發(fā)展動力。人才的再教育成為企業(yè)的重要內(nèi)容，綜合設(shè)計院近年對人才培育的投入已經(jīng)非常大，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，這些投入會產(chǎn)生顯著回報，在一定意義上，綜合設(shè)計院應(yīng)該成為一個培養(yǎng)應(yīng)用型人才的大學(xué)。上Page15五、堅持客戶中心原則和市場導(dǎo)向原則，努力使服務(wù)貼近市場，產(chǎn)品適應(yīng)市場服務(wù)貼近市場區(qū)域市場產(chǎn)品適應(yīng)市場建筑一所建筑二所經(jīng)濟所水工所智能所規(guī)劃所市政所環(huán)保所設(shè)立分支機構(gòu)迅速取得市場信息就近服務(wù)，降低成本就近服務(wù)，提高質(zhì)量逐步形成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，成為跨區(qū)域的專業(yè)服務(wù)企業(yè)對已有產(chǎn)品專業(yè)分工，逐步推出精品開拓新的有前景的業(yè)務(wù)對前景暗淡的專業(yè)進行調(diào)整和改造，與時俱進，真正體現(xiàn)“三個代表”精神專業(yè)市場深圳分院上海分院北京分院海南分院上Page16六、最高層積極倡導(dǎo)企業(yè)全面變革，推動廣大員工觀念轉(zhuǎn)變，全面激發(fā)全院的變革熱情思想動員改模一流企業(yè)再造辯論、演講和交流：管理重要還是技術(shù)重要改企建制的思考對院經(jīng)營發(fā)展的看法重在過程，不在結(jié)果。促使員工思考，激發(fā)思想變革求生存還是求發(fā)展，小富即安，還是富而思進國際成功企業(yè)的成功經(jīng)驗—專業(yè)化其實是一個哲學(xué)命題建立競爭型的內(nèi)部機制：強者追求競爭，弱者追求“公平”吸引和留住優(yōu)秀人才激發(fā)員工的內(nèi)部潛力鞭打快牛，也鞭打慢牛存在的未必合理：解決體制的約束是機遇也是挑戰(zhàn)股東的意志將逐步影響決策一流企業(yè)的根本在制度、人才、技術(shù)；一流企業(yè)的創(chuàng)造是過程，是螺旋上升的過程競爭造就一流企業(yè)，競爭是永恒的，變革是永恒的改制績效和薪酬變革上Page17七、深化用人機制改革，理順部門工作關(guān)系，

調(diào)動員工積極性，提高工作效率用人機制通過員工內(nèi)退等手段，不但有效精簡了富余人員，而且鞭策了在崗員工，極大地改變了員工的思想觀念，同時提高了綜合設(shè)計院工作效率。在引進外部優(yōu)秀人才的同時，先進的管理理念也被同時引進，實現(xiàn)了院經(jīng)營的跳躍式發(fā)展。同時，通過“鯰魚效應(yīng)”，原有員工得到有效激勵，實現(xiàn)共同發(fā)展。通過改革傳統(tǒng)的考核機制和收入分配體制，改變了原來管理人員工作表現(xiàn)與收入脫節(jié)、設(shè)計人員工作重量不重質(zhì)的現(xiàn)象。新的考核體系將多角度地對員工進行考核，從而有效激勵員工。在競爭上崗過程中，不但淘汰了部分不合格人員，對在職員工也是一種鞭策。另外，競爭上崗也是對員工思想觀念的一次重要的變革性教育。競爭上崗減員增效績效考核與薪酬改革人才引進上Page18報告目錄第一章：前言與說明第二章：XX綜合設(shè)計院在前進第三章：XX綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查第五章：XX綜合設(shè)計院解決方案框架建議上Page19一、歷史遺留問題及退休人員費用給綜合設(shè)計院造成一定的負擔大樓負擔

退休費用（含醫(yī)療）富余人員安置費用債務(wù) 1500萬年支付利息 103.6萬（2002年利率）年支付本金 100萬（15年還款計劃）年支付退休工資 329萬（2002年數(shù)據(jù)）

年支付工資 30萬（可能進一步增加）總計現(xiàn)金流出： 203.6萬 329萬 30萬562.6萬按2002年目標產(chǎn)值計，此3項費用支出占3755萬可分配產(chǎn)值的15%上Page20二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，部門職責錯位嚴重人教處人員結(jié)構(gòu)不合理：5人，一正二副，兩個辦事員，形成倒梯形結(jié)構(gòu)。部門領(lǐng)導(dǎo)從事普通職工能夠從事的工作，造成人才浪費，或無人從事日常工作。MBA，工程碩士人教處科技處員工培訓(xùn)辦公室英語其他培訓(xùn)正副處長3人一般職員2人人教處

人才培訓(xùn)與發(fā)展多部門牽頭，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和管理

生產(chǎn)經(jīng)營處的部分職能與財務(wù)科重疊，如獎金分配

科技處部分職能與總工室重疊：如質(zhì)量管理職能

研究所定位：既是智囊機構(gòu)，又是生產(chǎn)機構(gòu)科技處質(zhì)量管理總工室生產(chǎn)處獎金分配財務(wù)科生產(chǎn)經(jīng)營研究所管理研究人教處的職責主要是人力資源管理，而現(xiàn)在還涉及黨務(wù)、紀檢監(jiān)察等職能，這使得部門職能過于分散，不能集中精力于部門的主要職能。人教處人事管理宣傳工會黨務(wù)紀檢老干部規(guī)劃聘用績效薪酬××上Page21三、內(nèi)部管理流程復(fù)雜、混亂，辦事效率低管理流程作為提高效率的重要管理工具，被廣泛的應(yīng)用于較為復(fù)雜和涉及工作人員較多的工作過程。遺憾的是這一管理工具并沒有被有效地利用到綜合設(shè)計院的管理實踐中，客戶的抱怨、員工的抱怨、領(lǐng)導(dǎo)的管理煩惱等多數(shù)出自管理流程不規(guī)范、不合理、不清楚。不合理流程舉例結(jié)果原因設(shè)計所裝電話涉及部門久拖未決流程不規(guī)范、無考核設(shè)計所、總務(wù)、辦公室客戶曬圖速度緩慢，客戶抱怨流程不合理客戶、設(shè)計所、經(jīng)營處、曬圖室、資料室曬圖流程舉例（攀成德整理）（下頁）上Page22管理流程復(fù)雜、混亂，辦事效率低（例）目前流程曬圖是設(shè)計所去生產(chǎn)處批準客戶急需否找設(shè)計所要已經(jīng)付費去資料室要底圖找院領(lǐng)導(dǎo)特批經(jīng)辦人在否否等待或找人是簡化流程用戶資料付費信息其他信息基于IT平臺的數(shù)據(jù)庫信息共享客戶曬圖資料室生產(chǎn)處財務(wù)科設(shè)計所上Page23四、決策機制陳舊，決策速度緩慢，

不適應(yīng)快速變化市場例子：計算中心申請購買升級軟件要2~3月時間

“會議”成為決策的主要工具，速度慢且效率低中層基層高層職責管理制度中層基層中層基層基層決策決策時間中層基層高層決策中層基層決策待處理事務(wù)10%70%未能有效授權(quán)和分權(quán)，決策和執(zhí)行時間長，效率低有效授權(quán)和按層次分權(quán)，決策和執(zhí)行時間短，效率高上Page24五、制度體系性不強，執(zhí)行效果較差，

不少制度形同虛設(shè)制度不健全可以目前綜合設(shè)計院人力資源管理體系為例（如右圖）有些制度執(zhí)行性較差，不能做到動態(tài)管理，防范于未然，而只有秋后算帳在對院中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談中，對以上兩問題有過不少反映對基層員工的調(diào)查問卷表明：有61%的員工認為目前綜合院管理制度太亂，需要系統(tǒng)化

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略體系薪酬體系績效考核體系（缺）工作分析體系員工招聘體系員工培訓(xùn)發(fā)展體系（缺）上Page25六、財務(wù)計劃性較弱，監(jiān)督力不強，管理部門財務(wù)核算不到位，預(yù)算約束軟化生產(chǎn)部門：院所分成，成本自擔成本信息反饋時滯長成本自我約束成本控制及時性較差管理部門缺乏預(yù)算和成本硬約束各部門盲目增員，導(dǎo)致部門臃腫管理人員成本意識弱，如出門辦事院沒車即打車。生產(chǎn)部門財務(wù)部門管理部門成本跟蹤成本控制軟約束成本膨脹無預(yù)算無預(yù)算費用費用上Page26七、院行政管理部門機關(guān)意識太濃，服務(wù)意識較差高層管理管理人員員工客戶服務(wù)意識高層管理管理人員員工客戶機關(guān)意識由管理層為中心的傳統(tǒng)管理模式向以員工和客戶為中心的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變由于脫胎于機關(guān)事業(yè)單位體制，很多行政管理人員思想意識上仍停留在機關(guān)工作人員層次，片面強調(diào)對生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)、管理職能，而忽視了企業(yè)化帶來的支持、服務(wù)職能凸現(xiàn)，導(dǎo)致院行政管理部門服務(wù)質(zhì)量難以適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要，表現(xiàn)為：行政管理部門工作人員工作態(tài)度較差，辦事拖沓，害怕困難；凡事不管大小，向領(lǐng)導(dǎo)回報，請求指示，不承擔責任、不講效率；行政管理部門工作用語、工作文件中“機關(guān)”字眼頻見。上Page27八、管理崗位用人機制僵化，缺乏競爭，

新陳代謝速度緩慢

管理人員：缺乏人事自主權(quán)，中層以上管理人員由政府任命，其用人標準和企業(yè)要求相去甚遠；多數(shù)行政管理部門工作人員缺乏職業(yè)背景，管理職業(yè)能力欠缺；薪酬與績效無關(guān)，員工工作主動性和進取精神缺乏；干部能上不能下，新陳代謝速度緩慢，沒有競爭壓力，逐步形成小圈子的排隊思想和職位、待遇的攀比意識，奉獻精神、敬業(yè)精神停滯不前。平均年齡：46.2歲2年內(nèi)退休人數(shù)：4人平均任職時間：4年注：根據(jù)職工名冊和人教處提供數(shù)據(jù)統(tǒng)計年齡任職時間上Page28九、部門特別是行政管理部門領(lǐng)導(dǎo)責、權(quán)、利不對稱，

導(dǎo)致指揮不力，工作不暢

缺乏用人自主權(quán)：導(dǎo)致部門內(nèi)部人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)工作崗位要求，導(dǎo)致有事無人或有人無事，工作難開展；

缺乏對員工收入分配控制權(quán)，難以結(jié)合制度化、常規(guī)化的業(yè)績考核手段來激勵、約束、淘汰員工；領(lǐng)導(dǎo)個人收入與其業(yè)績?nèi)跸嚓P(guān)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)部門工作動力不足。工作責任選人、用人、考核、薪酬激勵權(quán)推卸責任上Page29十、行政人員管理素質(zhì)較低，綜合能力亟待提高計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制管理基本能力管理基礎(chǔ)知識財務(wù)管理市場營銷會計項目管理戰(zhàn)略管理運營管理人力資源管理……技術(shù)常識、服務(wù)意識綜合設(shè)計院行政人員應(yīng)該具備的三維素質(zhì)結(jié)構(gòu)目前行政人員素質(zhì)特點技術(shù)知識多于管理知識自我意識多于服務(wù)意識機關(guān)意識多于競爭意識表現(xiàn)意識多于奉獻意識自賞意識多于自醒意識結(jié)果管理效率低下、管理成本居高；優(yōu)秀行政人員不適應(yīng)管理氛圍，難以吸引新生力量；最終形成重技術(shù)輕管理的思想。上Page30十一、人力資源規(guī)劃缺位，人員進出缺乏計劃性，

整體薪酬市場化程度低對優(yōu)秀技術(shù)人員缺乏有吸引力的薪酬：薪酬缺位是近年優(yōu)秀設(shè)計人才流失的重要原因，近年來，中青年設(shè)計人才流失嚴重多數(shù)行政管理人員的薪酬明顯高于貢獻后勤人員薪酬明顯高于南寧市場：以目前的50％薪酬就可以找到優(yōu)秀的后勤人員人力資源規(guī)劃缺位平均主義薪酬目前的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，忽視市場這只無形的手，主要體現(xiàn)為：出類拔萃的技術(shù)專家；復(fù)合型的營銷人才；復(fù)合型的管理人才合理的人力資源結(jié)構(gòu)來自于有前瞻的人力資源規(guī)劃。目前，就建設(shè)一流設(shè)計院的發(fā)展目標，綜合設(shè)計院缺少三類優(yōu)秀人才，雖然最高層領(lǐng)導(dǎo)有意培養(yǎng)和引進，但規(guī)劃顯然滯后。三類短缺人才上Page31十二、管理、行政以及后勤人員績效考評缺位，導(dǎo)致員工干多干少、干好干壞一個樣薪酬的決定因素為職位對知識、能力的要求，工作質(zhì)量和承擔的責任等因素目前薪酬體系不能充分體現(xiàn)各崗位的責、權(quán)、利，從而不能充分發(fā)揮薪酬的激勵作用效益工資按級別確定，不同責任、不同工作量、不同工作難度但級別相同的崗位工資等同，確定了大鍋飯的基本格局崗位效益工資及等級標準表上Page32十三、全院總體收入高，但內(nèi)部分配不合理

院平均4.7萬生產(chǎn)設(shè)計人員平均收入是后勤服務(wù)人員的2.36倍，創(chuàng)造的價值遠遠高于2.36倍，無法做到內(nèi)部相對公平設(shè)計部門內(nèi)部，最高收入與平均收入相差1.8倍，工資差距并不大，難以起到應(yīng)有的激勵作用，與市場經(jīng)濟的薪酬分配規(guī)律也不符合1.8倍

員工固定收入過低，特別在效益工資發(fā)放不及時的情況下，影響了部分員工的生活，造成員工心理壓力不利于員工自豪感的培養(yǎng)固定浮動上Page33十四、薪酬分配缺乏標準，市場化程度低，薪酬目標導(dǎo)向不明確

分配標準缺乏：設(shè)計所所內(nèi)獎金分配基本沒有成文規(guī)定，獎金發(fā)放隨意性大行政管理部門獎金分配平均化市場化程度低：職位年收入比較薪酬目標導(dǎo)向不明確：價值導(dǎo)向：個人報酬與其創(chuàng)造價值不匹配戰(zhàn)略導(dǎo)向：薪酬體系僅體現(xiàn)出員工的工作數(shù)量，未能很好體現(xiàn)出員工工作質(zhì)量和工作能力的提高對提高院競爭實力的貢獻門衛(wèi)公司普通文員（大學(xué)畢業(yè)）技術(shù)工人院職工1~1.5萬2~3萬約2.0萬南寧市場價格<0.5萬1~1.5萬<1.0萬上Page34十五、生產(chǎn)所效益工資分配辦法較切合實際，但缺乏原則性意見和必要的報告、監(jiān)督機制院所一所二專業(yè)個人項目調(diào)節(jié)調(diào)節(jié)項目專業(yè)個人專業(yè)個人專業(yè)個人················80%60%5.7：4.3所長前三名平均收入×1.5倍清晰模糊分配中：院到所一級分配較為清晰所一級到項目及個人相當模糊導(dǎo)致：員工之間收入不明晰院對所一級收入信息難以掌握和監(jiān)控后果：員工相互猜忌，影響團結(jié)存在工作分配不合理及收入分配隨意性隱患在訪談和基層問卷中有不少反映上Page35

十六、設(shè)計所過于注重項目完成的數(shù)量，忽視項目完成的質(zhì)量；分配時，過于依賴于工作量，忽視了員工的專業(yè)技能和創(chuàng)造能力的提高，最終將影響綜合設(shè)計院核心競爭能力的提升員工項目數(shù)量（產(chǎn)值）項目質(zhì)量（精品）分配提成導(dǎo)向獎勵或補貼導(dǎo)向單純追求數(shù)量單純追求質(zhì)量質(zhì)量與數(shù)量兼顧現(xiàn)象短期內(nèi)可達到較高產(chǎn)值員工收入增長快產(chǎn)值與收入增長慢缺乏工作效率現(xiàn)金流的改善品牌提升結(jié)果追求短期利益影響長期發(fā)展沒有足夠資金企業(yè)發(fā)展難以為繼快速穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展

上Page36十七、綜合設(shè)計院專家型營銷人員短缺，最終將

影響設(shè)計院的市場快速拓展能力多數(shù)智力服務(wù)型企業(yè)都是專家型營銷，包括律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、審計事務(wù)所、管理咨詢公司，這些服務(wù)機構(gòu)的營銷均由公司的高層人員——合伙人或者經(jīng)理完成。專家型營銷人員既是技術(shù)專家又是營銷高手，深諳市場和商務(wù)談判之道，能迅速取得客戶信任。國內(nèi)多數(shù)傳統(tǒng)設(shè)計院將營銷服務(wù)人員和營銷人員混為一談，不利于市場拓展。營銷人員營銷服務(wù)人員技術(shù)專家并兼具營銷才能背景無特殊要求懂得技術(shù)，具備商業(yè)經(jīng)驗或潛質(zhì)崗位要求信息廣，靈活、勤快了解客戶需求，從技術(shù)角度滿足他們，并通過技術(shù)滿足達成商務(wù)合作作用發(fā)現(xiàn)信息，約見客戶低可替代性高上Page37十八、個別所業(yè)務(wù)范圍界定不清或執(zhí)行不力，存在相互擠占市場的“內(nèi)耗”現(xiàn)象，將最終損害綜合設(shè)計院整體

利益建筑一所建筑二所市政所工業(yè)與環(huán)保所民用建筑此現(xiàn)象對業(yè)務(wù)較多的所不是問題，但對一些業(yè)務(wù)競爭激烈的所可能影響較大，“內(nèi)部價格戰(zhàn)”等“內(nèi)耗”現(xiàn)象時有發(fā)生例：路橋、污水廠上Page38十九、核心企業(yè)文化尚未形成，企業(yè)與員工缺乏

共同價值觀企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的基本信念、價值觀和行為規(guī)范，它包括企業(yè)理念識別（MI）、企業(yè)視覺識別（VI）、企業(yè)行為識別（BI）三個子系統(tǒng)深層企業(yè)文化指積淀于企業(yè)、員工心靈中的意識形態(tài)，如理想道德、道德規(guī)范、價值取向、行為準則中層企業(yè)文化指介于表層、深層之間的那部分文化，是企業(yè)的行為規(guī)范，如企業(yè)的各種規(guī)章制度表層企業(yè)文化指可見之于形、聞之于聲的文化形象，如企業(yè)標識、企業(yè)廣告語等企業(yè)文化的三個層次企業(yè)戰(zhàn)略目標不明晰或不為員工了解價值觀層面：員工“小富則安”，不能居安思危，富而思進企業(yè)轉(zhuǎn)制時期，員工思想不穩(wěn)定，大多“走著瞧”制度層面，缺少系統(tǒng)的制度體系企業(yè)宣傳冊、名片不統(tǒng)一綜合設(shè)計院企業(yè)文化存在的問題：上Page39報告目錄第一章：前言與說明第二章：XX綜合設(shè)計院在前進第三章：XX綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查第五章：下階段計劃上Page40問卷調(diào)查說明調(diào)查目的：主要了解院基層員工對院目前收入分配、績效考核、改企轉(zhuǎn)制、內(nèi)部管理等方面的意見和思想動向調(diào)查樣本：對象為基層員工，共有81人參加收取有效問卷74份，其中技術(shù)部門61份，行政人員6份，后勤人員7份上Page41您認為設(shè)計院的長期發(fā)展戰(zhàn)略清晰且切合實際22%清晰但不切合實際16%不清晰35%不了解27%您對目前綜合設(shè)計院改革的看法

要堅決、盡快改革，否則沒有出路19%要改革，但要注意策略80%

沒有必要改，現(xiàn)在已經(jīng)挺好啦1%我不關(guān)心這個問題0%上Page42對目前設(shè)計院的管理制度的看法是管理制度有必要，但目前太多19%目前管理制度太亂，需要系統(tǒng)化61%目前管理制度太少，需要補充4%管理制度較多，但執(zhí)行得較差16%您認為現(xiàn)在設(shè)計院人員的狀況是各部門都超員8%行政與后勤部門超員76%生產(chǎn)部門超員3%都不超員13%上Page43您認為解決中層干部上崗最好的辦法是全部競聘上崗，憑能力上88%部分競聘上崗，部分任命12%全部任命0%您對完善崗位職責和管理流程的看法是很重要，應(yīng)該大力建設(shè)80%比較重要，現(xiàn)有的就夠用了11%不重要，只是流于形式9%上Page44您認為建立績效考核制度非常有必要30%有必要59%可要可不要7%壓根沒必要4%您認為目前績效考核中存在的最嚴重的問題是多數(shù)人不了解考核是什么意思，或思想里根本沒有考核這種意識，反正大鍋飯吃慣了15%雖然想進行考核，基本沒有正式考核，考核只是領(lǐng)導(dǎo)的個人看法42%考核流于形式，考核只重數(shù)量，不重質(zhì)量34%我對院里考核制度基本滿意9%上Page45您認為應(yīng)多長時間考核一次較為合適一個月3%一個季度14%半年19%一年65%您對目前薪酬改革的態(tài)度是歡迎，哪怕影響到我的利益，企業(yè)的利益比我個人的利益更重要27%歡迎，但不要傷害我的利益59%不歡迎，因為我不知道對我是否有利12%不歡迎，我害怕改革1%上Page46您對薪酬差距的態(tài)度是只要體現(xiàn)貢獻大小，我贊同拉大分配差距54%雖然外面企業(yè)差距很大，我認為我們企業(yè)還是適當小一點好42%我不贊同拉開差