房地產(chǎn)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

某地產(chǎn)公司的人力資源策略：形成體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制各類領(lǐng)軍人才管理后備力量核心技術(shù)骨干各類專業(yè)人員指導(dǎo)原則根據(jù)企業(yè)和項(xiàng)目發(fā)展的需求，按需制定人員發(fā)展計(jì)劃選好人才、用好人才、留住人才形成能者上、庸者下的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制機(jī)會(huì)均等、公平、公正、公開所需人才獲取/培養(yǎng)方式

內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主急需或嚴(yán)重缺失的從外部招聘采取競(jìng)聘上崗

從年輕技術(shù)骨干中培養(yǎng)與其他公司橫向派送交流培養(yǎng)內(nèi)部有潛力、素質(zhì)較好的年輕員工中培養(yǎng)根據(jù)公司發(fā)展和項(xiàng)目需求外部招聘對(duì)關(guān)鍵崗位要采取競(jìng)聘上崗對(duì)新員工一律采取社會(huì)公開招聘的形式部分關(guān)鍵崗位采取競(jìng)聘上崗形式某地產(chǎn)公司的人力資源策略——企業(yè)管理層年富力強(qiáng)，95%以上擁有本科、碩士學(xué)歷，專業(yè)策劃人才多，企業(yè)加強(qiáng)專業(yè)和管理人才的儲(chǔ)備。

對(duì)某地產(chǎn)公司人才開發(fā)計(jì)劃的初步建議具有本科或研究生以上學(xué)歷，并切實(shí)具有較高業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力的管理隊(duì)伍，占企業(yè)管理人員的比例在80%以上培養(yǎng)出研究生相關(guān)專業(yè)或本科學(xué)歷且有房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)劃和營(yíng)銷3年以上經(jīng)驗(yàn)，在公司工作2年，并成功運(yùn)作至少一個(gè)市場(chǎng)化項(xiàng)目的人員10名以上；中高級(jí)管理人員平均年齡在35歲左右；全體員工年齡結(jié)構(gòu)保持在30歲左右全體員工本科95%以上，研究生學(xué)歷20%以上；部分中高層管理人員的英語水平在大學(xué)英語4級(jí)或中級(jí)職稱英語考試水平以上。某地產(chǎn)公司的人力資源策略——某地產(chǎn)公司未來的發(fā)展需要大量的高級(jí)專門人才。某地產(chǎn)公司應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，著手考慮未來五年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系

員工招聘與錄用

職業(yè)教育與員工培訓(xùn)

績(jī)效考核

員工職業(yè)發(fā)展

確定人力資源規(guī)劃

薪酬與激勵(lì)了解各崗位貢獻(xiàn)和員工對(duì)公司發(fā)展的重要程度內(nèi)容根據(jù)公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長(zhǎng)期及短期規(guī)劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃確定年度招聘計(jì)劃員工招聘的具體實(shí)施員工錄用對(duì)新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)對(duì)在職員工進(jìn)行常規(guī)培訓(xùn)與再培訓(xùn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)合理的薪酬考核方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)員工、管理人員、團(tuán)隊(duì)和公司進(jìn)行考評(píng)，決定獎(jiǎng)懲制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施方案成果公司人力資源規(guī)劃員工招聘計(jì)劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程績(jī)效考核制度員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃前提條件完善公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃完成公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化根據(jù)各崗位工作職責(zé)與能力需要了解公發(fā)展與員工自身對(duì)發(fā)展的需求掌握各員工的貢獻(xiàn)和態(tài)度設(shè)計(jì)合理的薪酬體系設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)約束體系薪酬體系與激勵(lì)約束制度需要配合戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)一步完成的工作企業(yè)文化體系建設(shè)某地產(chǎn)公司的人力資源策略——某地產(chǎn)公司完善人力資源規(guī)劃體系應(yīng)當(dāng)從對(duì)現(xiàn)有人力資源的核查與對(duì)未來人力需求的預(yù)測(cè)入手，逐步調(diào)整公司戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預(yù)測(cè)現(xiàn)有人力資源核查市場(chǎng)需求技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)工作時(shí)間、教育和培訓(xùn)勞動(dòng)力穩(wěn)定性人力需求增量人力供給預(yù)測(cè)執(zhí)行計(jì)劃反饋調(diào)整現(xiàn)有資源預(yù)期職位空缺勞動(dòng)力市場(chǎng)社會(huì)文化法律政策匹配政策晉升、補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展人力過剩人力短缺辭退不再續(xù)簽合同退休輸出縮短工作時(shí)間加班、補(bǔ)充培訓(xùn)、晉升工作及流程再設(shè)計(jì)借調(diào)某地產(chǎn)公司的人力資源策略——鑒于目前職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不成熟，素質(zhì)偏低，某地產(chǎn)公司未來所需的核心人才必須以自我培養(yǎng)為主，某地產(chǎn)公司不僅是高品質(zhì)住宅的建設(shè)者，還應(yīng)是地產(chǎn)精英的搖籃對(duì)于企業(yè)和員工的心態(tài)：你今天站在哪里并不重要，但是你下一步邁向哪里卻很重要！對(duì)于企業(yè)的課題：為什么要進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展必須采取的重要舉措之一，不是對(duì)員工的“福利”。企業(yè)要發(fā)展，要做到百年，要做成行業(yè)老大，企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者必須要改變觀念，不能再將員工僅僅看成是打工者，而應(yīng)當(dāng)看成是關(guān)系到企業(yè)成敗的戰(zhàn)略合作伙伴，企業(yè)和員工完全可以是一種雙贏關(guān)系。企業(yè)能主動(dòng)與員工規(guī)劃職業(yè)生涯，令員工清楚公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，也能了解自己在公司的發(fā)展方向，更有助員工努力工作向目標(biāo)邁進(jìn)。從更深的層面來講，當(dāng)員工清楚知道自己的發(fā)展方向，有明確的目標(biāo)與期望值后，會(huì)激發(fā)他們的熱情與創(chuàng)造力，激勵(lì)他們克服困難來提高企業(yè)的績(jī)效。為企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，也是達(dá)到企業(yè)和員工共贏的局面、激勵(lì)員工和留住員工的一個(gè)措施。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)能更全面的了解員工的興趣、愛好、理想，可以根據(jù)員工的職業(yè)目標(biāo)和現(xiàn)狀安排員工的培訓(xùn)，使員工看見他在企業(yè)的成長(zhǎng)方向和成長(zhǎng)空間，使個(gè)人職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工敬業(yè)度，讓員工的工作滿足是來自生涯發(fā)展。企業(yè)則能達(dá)到自身人力資源需求與員工職業(yè)生涯需求之間的平衡，創(chuàng)造出一個(gè)高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的企業(yè)氛圍。企業(yè)幫助員工的職業(yè)發(fā)展，通過個(gè)人發(fā)展愿望與組織發(fā)展需求的結(jié)合實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。某地產(chǎn)公司的人力資源策略——鑒于目前職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不成熟，素質(zhì)偏低，某地產(chǎn)公司未來所需的核心人才必須以自我培養(yǎng)為主，某地產(chǎn)公司不僅是高品質(zhì)住宅的建設(shè)者，還應(yīng)是地產(chǎn)精英的搖籃對(duì)于企業(yè)的課題：如何進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃

對(duì)于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的發(fā)展歷程，某地產(chǎn)公司應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃有針對(duì)性地培養(yǎng)核心人才。其步驟：Step1、調(diào)研階段：結(jié)合員工的自然情況信息，了解員工的綜合素質(zhì)、成長(zhǎng)經(jīng)歷、心理個(gè)性等信息，量化表格讓員工填寫。（后附《員工職業(yè)生涯規(guī)劃書》）Step2、結(jié)合員工的意愿及企業(yè)的人力資源策略：依據(jù)《員工職業(yè)生涯規(guī)劃書》結(jié)合員工訪談,了解員工對(duì)個(gè)人發(fā)展的看法和期望。由HR管理者依據(jù)企業(yè)的人力資源策略判斷分析符合管理類職業(yè)通道，還是專業(yè)類拉技能型職業(yè)通道。員工的職業(yè)發(fā)展道路可以概括為“縱向發(fā)展”、“橫向發(fā)展”Step3、系統(tǒng)培訓(xùn)體系的拓寬：部門內(nèi)部培訓(xùn)部門交叉培訓(xùn)通用類培訓(xùn)專業(yè)類培訓(xùn)支持行動(dòng)：職務(wù)輪換、E-learning、導(dǎo)師制，建立學(xué)習(xí)型組織，助手職位，任務(wù)委派，高校合作等方式某地產(chǎn)公司的人力資源策略——鑒于目前職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不成熟，素質(zhì)偏低，某地產(chǎn)公司未來所需的核心人才必須以自我培養(yǎng)為主，系統(tǒng)培訓(xùn)渠道拓寬，使某地產(chǎn)公司公司不僅是高品質(zhì)住宅的建設(shè)者，還應(yīng)是地產(chǎn)精英的搖籃入職階段入職培訓(xùn)試用觀察發(fā)展階段成就階段賦予更大管理責(zé)任經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃

部門內(nèi)部培訓(xùn)部門交叉培訓(xùn)通用類培訓(xùn)專業(yè)類培訓(xùn)支持：輪崗（IBM“2-3-3”）E-learning、導(dǎo)師制，學(xué)習(xí)型組織，助手職位，任務(wù)委派，高校合作賦予更大技術(shù)責(zé)任技術(shù)專家培訓(xùn)計(jì)劃?rùn)M向發(fā)展

縱向發(fā)展指導(dǎo)人制職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的入職、發(fā)展、成就三個(gè)階段的實(shí)施某地產(chǎn)公司的人力資源策略——干部隊(duì)伍培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)把日常管理實(shí)踐和系統(tǒng)的教育訓(xùn)練相結(jié)合，通過有計(jì)劃提升，崗位輪換，委以助手職位和臨時(shí)提拔的方式，輔之以各種管理培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)化日常管理實(shí)踐系統(tǒng)的教育和訓(xùn)練任務(wù)委派：出現(xiàn)空缺，臨時(shí)指定人員代理相應(yīng)職務(wù)，使有潛力人員獲得鍛煉機(jī)會(huì)有計(jì)劃提升：由低到高通過若干管理位置鍛煉培養(yǎng)干部隊(duì)伍崗位輪換：由低到高通過若干管理位置鍛煉培養(yǎng)干部隊(duì)伍助手職位：擔(dān)任公司領(lǐng)導(dǎo)者的助手，在較高層次了解公司管理，接受領(lǐng)導(dǎo)言傳身教

專題業(yè)務(wù)研討會(huì)培訓(xùn)外包，與專業(yè)機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期合作，與公司文化和管理特點(diǎn)結(jié)合，建立起和實(shí)際的培訓(xùn)模式短期經(jīng)理人培訓(xùn)課程

經(jīng)營(yíng)層的提升某地產(chǎn)公司干部隊(duì)伍培養(yǎng)體系加強(qiáng)員工的教育，特別是年輕員工，不能只看眼前利益，要使員工認(rèn)識(shí)到：——培訓(xùn)和培養(yǎng)是員工的福祉和福利，而不是額外負(fù)擔(dān)員工自我開發(fā)計(jì)劃多通道晉級(jí)體系建立多通道的員工職業(yè)發(fā)展通道領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者管理者專家高級(jí)專家業(yè)務(wù)骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者薪酬制度是員工職業(yè)生涯發(fā)展的助推器，通過它為各類員工提供多渠道的上升機(jī)制和利益保證，吸引、保留、激勵(lì)員工，使組織和個(gè)人的利益得到很好的結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工、顧客等方面的多贏多通道晉級(jí)體系較多的職級(jí)幅度，以利于員工在本職級(jí)系列的職業(yè)發(fā)展管理序列，包括總監(jiān)級(jí)管理層，部門經(jīng)理級(jí)管理層等，工資起始級(jí)別為13級(jí)，最高為25級(jí)，包括13個(gè)層級(jí)總監(jiān)級(jí)管理層工資級(jí)別分布為：16～25級(jí)；部門經(jīng)理管理層工資級(jí)別分布為：13～22級(jí)技術(shù)序列，包括策劃設(shè)計(jì)人員、工程師、造價(jià)師等，工資起始級(jí)別為8級(jí)，最高為18級(jí)，包括11個(gè)層級(jí)；策劃設(shè)計(jì)人員、總工辦工程師、工程部工程師工資級(jí)別分布為：9～18級(jí)；造價(jià)員、審計(jì)員工資級(jí)別分布為：8～17級(jí)。管理支持序列，包括項(xiàng)目前期分析調(diào)研人員、計(jì)劃管理與體系維護(hù)人員、財(cái)務(wù)人員、薪酬考核和人事專員、材料員等，工資起始級(jí)別為2級(jí)，最高為14級(jí)，包括13個(gè)層級(jí)；工勤序列是指公司的司機(jī)等級(jí)序列職級(jí)，工資級(jí)別最高為4級(jí)，包括4個(gè)層級(jí)某地產(chǎn)公司的人力資源策略——干部隊(duì)伍培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)把日常管理實(shí)踐和系統(tǒng)的教育訓(xùn)練相結(jié)合，通過有計(jì)劃提升，崗位輪換，委以助手職位和臨時(shí)提拔的方式，輔之以各種管理培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)化部門培訓(xùn)包括部門內(nèi)部培訓(xùn)和部門交叉培訓(xùn)。前者是指各部門根據(jù)實(shí)際工作需要,利用內(nèi)部培訓(xùn)資源對(duì)員工開展的有關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)和崗位技能培訓(xùn)以及經(jīng)驗(yàn)的交流與分享。后者是指利用公司內(nèi)部培訓(xùn)資源,在相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間開展與工作內(nèi)容相關(guān)的知識(shí)、技能的交流培訓(xùn)。部門培訓(xùn)人員可以由公司內(nèi)部在某些特定領(lǐng)域方面有專長(zhǎng)、具備一定講解能力的員工來擔(dān)當(dāng)。外部培訓(xùn)。為開拓思維,觸發(fā)靈感,進(jìn)一步提高管理水平和業(yè)務(wù)能力,還可以設(shè)置外部培訓(xùn)的內(nèi)容。外部培訓(xùn)包括通用類和專業(yè)類兩種。前者是指利用外部培訓(xùn)資源組織開展的全員適用的通用類知識(shí)、技能和態(tài)度培訓(xùn)。后者是指利用外部培訓(xùn)中心開展的與業(yè)務(wù)、技術(shù)相關(guān)的知識(shí)和技能培訓(xùn)的交流會(huì)。上述4種培訓(xùn)是某地產(chǎn)公司公司一直以來進(jìn)行的常規(guī)培訓(xùn)。（具體方案參見《2009年某地產(chǎn)公司公司培訓(xùn)計(jì)劃及實(shí)施方案》）某地產(chǎn)公司的人力資源策略——干部隊(duì)伍培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)把日常管理實(shí)踐和系統(tǒng)的教育訓(xùn)練相結(jié)合，通過有計(jì)劃提升，崗位輪換，委以助手職位和臨時(shí)提拔的方式，輔之以各種管理培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)化某地產(chǎn)公司公司可以在09年嘗試新的隊(duì)伍培養(yǎng)方法：1、導(dǎo)師制：

“導(dǎo)師制”是一種應(yīng)用非常廣泛的知識(shí)管理工具，類似于以前“幫傳帶”的師傅和徒弟的關(guān)系。導(dǎo)師制不僅可以適用于新員工，對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的員工也同樣適用，即由經(jīng)驗(yàn)豐富的資深員工帶領(lǐng)經(jīng)驗(yàn)不夠豐富的員工，同樣能實(shí)現(xiàn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的傳授和共享，達(dá)到人才培養(yǎng)的目的。一些大公司（例如GE）堅(jiān)持從內(nèi)部培養(yǎng)管理人員，就經(jīng)常采用導(dǎo)師制。導(dǎo)師制推行三步驟

Step1:確定導(dǎo)師和被培養(yǎng)對(duì)象的資格。這項(xiàng)工作可由人事行政部先根據(jù)個(gè)人的綜合素質(zhì)、管理能力、業(yè)務(wù)能力、個(gè)人專長(zhǎng)等情況，分別確定不同級(jí)別的導(dǎo)師，不同級(jí)別的導(dǎo)師帶不同層次的學(xué)員，每名導(dǎo)師最多帶3—4名學(xué)員，形成梯狀的人力結(jié)構(gòu)。

Step2:確定培養(yǎng)方向、方法、內(nèi)容和課題。培養(yǎng)方法可以是靈活多樣，比如：工作上隨時(shí)指導(dǎo)、定期指定研究課題、針對(duì)性的技能專題培訓(xùn)、談話式的互動(dòng)交流等多種方式；對(duì)于培訓(xùn)的內(nèi)容，主要由導(dǎo)師根據(jù)學(xué)員個(gè)人實(shí)際情況和公司發(fā)展需要相結(jié)合，選擇相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，可以是專業(yè)技能上的，也可以是個(gè)人修養(yǎng)上的；對(duì)于培訓(xùn)時(shí)間，導(dǎo)師可與學(xué)員商定；確定了培養(yǎng)方法和內(nèi)容后，導(dǎo)師要給學(xué)生指定相關(guān)的研究課題，并把培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)內(nèi)容報(bào)給人事行政部備案，并接受人事行政部的定期檢查和監(jiān)督，確保培訓(xùn)的質(zhì)量和效率。

Step3:考核和優(yōu)化。根據(jù)導(dǎo)師制定的培養(yǎng)計(jì)劃，公司人事行政部定期的進(jìn)行考核，對(duì)于學(xué)習(xí)的實(shí)際效果，工作中表現(xiàn)出的成績(jī)，人事行政部給予備案，對(duì)于優(yōu)秀的學(xué)員，可以為學(xué)員引薦更高一級(jí)的導(dǎo)師，并把學(xué)員的進(jìn)步作為晉升、晉級(jí)的依據(jù)之一。對(duì)于完不成培訓(xùn)任務(wù)，達(dá)不到培訓(xùn)目標(biāo)的，可以對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行降級(jí)處理，并作為日后考核的依據(jù)。某地產(chǎn)公司的人力資源策略——干部隊(duì)伍培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)把日常管理實(shí)踐和系統(tǒng)的教育訓(xùn)練相結(jié)合，通過有計(jì)劃提升，崗位輪換，委以助手職位和臨時(shí)提拔的方式，輔之以各種管理培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)化某地產(chǎn)公司公司可以在09年嘗試新的隊(duì)伍培養(yǎng)方法：2、E-learning:

：

E-learning:企業(yè)學(xué)習(xí)在線，簡(jiǎn)單的講就是：將一些龐大的優(yōu)質(zhì)課程資源放置于互聯(lián)網(wǎng)上，公司只要支付適宜的費(fèi)用（大約一年1-2萬元）,公司的全體員工通過互聯(lián)網(wǎng)以“菜單點(diǎn)播”方式,直接選用所需課程進(jìn)行學(xué)習(xí)。ELN為企業(yè)配備一套功能齊全、操作簡(jiǎn)單、實(shí)用性強(qiáng)的培訓(xùn)管理系統(tǒng)（LearningManagementSystem）,使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和培訓(xùn)管理者及時(shí)跟蹤衡量學(xué)員學(xué)習(xí)進(jìn)度和學(xué)習(xí)結(jié)果。

E-learning的優(yōu)勢(shì)：培訓(xùn)不受時(shí)間和空間的限制，培訓(xùn)不需要集中，不需要場(chǎng)地，只要在任何能上網(wǎng)的地方，就可以接受課程的培訓(xùn)；課程內(nèi)容多樣化、資源龐大；節(jié)省公司培訓(xùn)成本；可以公避開安排和制定員工學(xué)習(xí)計(jì)劃，上傳相應(yīng)課件，也可以員工根據(jù)個(gè)人發(fā)展所需自己安排制定培訓(xùn)計(jì)劃；培訓(xùn)的執(zhí)行情況一目了然。培訓(xùn)計(jì)劃一經(jīng)制定，課程內(nèi)設(shè)有考試過關(guān)，不然將反復(fù)學(xué)習(xí)，直到考試通過，這樣可以使培訓(xùn)制定者能清楚的了解員工的學(xué)習(xí)情況和進(jìn)展情況，有助于培訓(xùn)效果的達(dá)成。

某地產(chǎn)公司的人力資源策略——干部隊(duì)伍培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)把日常管理實(shí)踐和系統(tǒng)的教育訓(xùn)練相結(jié)合，通過有計(jì)劃提升，職務(wù)輪換，委以助手職位和臨時(shí)提拔的方式，輔之以各種管理培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)化某地產(chǎn)公司公司可以在09年嘗試新的隊(duì)伍培養(yǎng)方法：3、崗位輪換

：?jiǎn)T工的橫向職業(yè)發(fā)展通道主要是通過兩種方式實(shí)現(xiàn)，即生產(chǎn)類員工主要是實(shí)行一專多能的方式來實(shí)現(xiàn)，管理類員工主要是通過崗位輪換的方式來實(shí)現(xiàn)。

崗位輪換簡(jiǎn)稱為輪崗，主要是指管理型員工在組織中橫向流動(dòng)的一種形式，是在同一職位水平上將員工從一個(gè)崗位（職業(yè)）調(diào)整到另外一個(gè)崗位（職業(yè)）。輪崗實(shí)施的目的從組織層面看，不僅使員工成為多面手,讓員工從不同角度加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的理解，從而使企業(yè)由于員工的成熟而快速成熟起來；從員工層面看，可以豐富員工的工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)、拓寬員工的業(yè)務(wù)能力，為員工走向更高的管理崗位創(chuàng)造條件。

員工輪崗的實(shí)施步驟：企業(yè)成立專門管理委員會(huì)或委托某現(xiàn)有部門（如人事行政部）負(fù)責(zé)宏觀管理，制定輪崗操作制度與輪崗實(shí)施細(xì)則，調(diào)研與論證可輪換崗位與可輪換對(duì)象，輪崗?fù)ㄓ眯灾R(shí)培訓(xùn)與崗位適應(yīng)性訓(xùn)練，輪崗實(shí)施、監(jiān)督、評(píng)估與反饋。不同的企業(yè)在對(duì)于員工輪崗的實(shí)際操作中，可以也是必須針對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、員工隊(duì)伍的構(gòu)成情況及企業(yè)發(fā)展的階段性要求、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步確定員工輪崗的具體實(shí)施遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期計(jì)劃。

某地產(chǎn)公司的人力資源策略——干部隊(duì)伍培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)把日常管理實(shí)踐和系統(tǒng)的教育訓(xùn)練相結(jié)合，通過有計(jì)劃提升，職務(wù)輪換，委以助手職位和臨時(shí)提拔的方式，輔之以各種管理培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)化

員工職業(yè)生涯規(guī)劃是由員工、企業(yè)共同設(shè)計(jì)的一個(gè)整體，公司的職責(zé)主要是明確職業(yè)發(fā)展矩陣,提供發(fā)展空間并給予培訓(xùn)支持;員工所在部門經(jīng)理和直接主要是輔助員工制定發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。尊重員工,尊重員工選擇的發(fā)展方向,協(xié)助員工發(fā)展是企業(yè)進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)應(yīng)該恪守的信條。只有企業(yè)員工的卓