組織結構與設計

第十二章組織結構與設計本章內(nèi)容章前引例：中興通訊的組織結構調整（一）第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結構要素第三節(jié)組織結構理論第四節(jié)組織結構設計案例討論：中興通訊的組織結構調整（二）章前引例：中興通訊的組織結構調整（一）思考討論題：1.組織結構調整的依據(jù)是什么？2.組織結構調整過程中可能存在的風險是什么？第一節(jié)組織概述◆組織的界定和功能

組織的界定、組織的功能◆

組織工作的基本原則（一）組織的界定組織視為一個開放的社會技術系統(tǒng)組織是一個開放的系統(tǒng)。組織是一個社會技術系統(tǒng)。組織是一個整合的系統(tǒng)。（二）組織的功能第一，分配工作。第二，確定責權關系，促進溝通與協(xié)調。第三，構建分工協(xié)作體系，提高效率和工作的質量。第四，組織能力的培養(yǎng)。組織工作的基本原則1.目標一致性原則2.分工協(xié)作原則3.責權關系原則4.信息暢通原則第二節(jié)組織結構要素◆組織結構要素

組織結構的含義

、組織結構的六要素◆影響組織結構的因素組織結構的含義組織結構是組織全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。組織結構的六個要素管理者在設計組織結構時，必須考慮六個關鍵因素：工作專門化部門化命令鏈控制跨度集權與分權正規(guī)化工作專門化工作專門化是指把組織中的工作任務進一步劃分成單獨的工作單元，每個人專門從事工作活動的一個部分。優(yōu)點：提高工作效率，節(jié)省時間；使培訓更有效，有針對性。缺點：由于工作專門化，工作中出現(xiàn)了非?！安唤?jīng)濟”的因素。例如，員工產(chǎn)生厭倦情緒、疲勞感和壓力感，生產(chǎn)率和產(chǎn)品質量下降等等。部門化有以下幾種部門化：根據(jù)職能部門化根據(jù)產(chǎn)品類型部門化根據(jù)地域部門化根據(jù)生產(chǎn)過程部門化根據(jù)顧客類型部門化命令鏈命令鏈是一種不間斷的權力路線，它從組織最高層擴展到最基層，主要澄清誰向誰報告工作的問題。它涉及到權威和命令統(tǒng)一性?？刂瓶缍瓤刂瓶缍染褪且粋€主管可以有效地指導多少個下屬。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高?？刂瓶缍日?，管理者就可以對員工實行嚴密的控制。其缺點：1.組織層次增多，成本增加。2.組織垂直溝通更加復雜。3.控制過嚴，易妨礙下屬自主性。集權與分權集權優(yōu)點：利于集中領導，統(tǒng)一指揮，提高職能部門的管理專業(yè)化水平和工作效率。缺點是限制了中下層人員積極性的發(fā)揮，延長了信息溝通的渠道，使企業(yè)組織缺乏對環(huán)境的靈活應變性。分權優(yōu)點：便于發(fā)揮下級組織的工作積極性，克服權力過分集中的弊端，便于靈活敏捷的組織。缺點：是不易發(fā)揮組織整體功能，易產(chǎn)生各自為政的現(xiàn)象；往往會因人力、財力不足，拖延和貽誤工作；上級不便于統(tǒng)籌協(xié)調；若缺乏監(jiān)督，容易產(chǎn)生組織間的利益沖突。正規(guī)化正規(guī)化是組織中的工作實行標準化的程度。工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。影響組織結構的因素

技術創(chuàng)新的要求組織內(nèi)部技術創(chuàng)新的要求、外部技術發(fā)展壓力。環(huán)境不確定的影響環(huán)境的復雜性、環(huán)境的動態(tài)性。愿景目標與公司戰(zhàn)略的選擇組織發(fā)展的階段第三節(jié)組織結構理論◆古典組織結構理論

◆人際關系組織結構理論◆現(xiàn)代組織結構理論一、古典組織結構理論

泰勒的職能管理制。法約爾的直線職能制。韋伯的官僚制。

泰勒的職能管理制

泰勒倡導科學管理體制，其對組織結構理論的貢獻有：經(jīng)營作業(yè)職能與經(jīng)營管理職能分離。在組織結構的管理控制上實行例外原則。法約爾的直線職能制

法約爾創(chuàng)立了第一個有關行政管理的理論，其對組織結構理論的貢獻有：“跳板”原則即允許橫跨權力線進行交往聯(lián)系。直線參謀制參謀機構聽命于總經(jīng)理，無決策權。韋伯的官僚制韋伯認為理想的組織具有以下七個特征：明確的職責范圍。規(guī)定明確的權威等級制度。高度的規(guī)范化。雇員升遷以德才為標準。工作事務與個人事務嚴格分開。摒棄個人感情的內(nèi)部關系。法令、決定和規(guī)則以書面形式加以規(guī)定和記載。二、人際關系組織結構理論

人際關系組織結構理論出現(xiàn)于20世紀30至40年代。代表人物：伊頓·梅奧、切斯特·巴納德。主張通過溝通和共同影響來促進員工參與組織管理。三、現(xiàn)代組織結構理論

權變組織結構理論環(huán)境決定組織結構理論經(jīng)濟學組織結構理論明茨伯格的“五”字組織結構理論流程再造組織理論權變組織結構理論權變組織結構理論的基礎是把整個系統(tǒng)看成一個開放的動態(tài)系統(tǒng)，要求管理者必須根據(jù)情況的變化不斷對組織結構進行調整。不存在一個一成不變的、普遍適用的、最好的組織結構設計。環(huán)境決定組織結構理論環(huán)境決定組織結構理論是以社會學為基礎的組織結構理論。Hannan和Freeman的總體生態(tài)理論。Meyer、Rowan和Zucker的制度理論。Pfeffer和Salancik的資源依賴理論。經(jīng)濟學組織結構理論Jensen和Meckling的代理理論。Williamson的交易費用理論。Porter的比較優(yōu)勢理論。代理理論和交易費用理論認為企業(yè)的管理人員是狡猾的、不值得信賴的，必須對他們加以控制。明茨伯格的“五”字組織結構理論五種基本的機制：相互調整、直接監(jiān)督、工作過程標準化、成果標準化、技能標準化。五個基本構成部分：工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術專家結構、輔助人員。五種流程系統(tǒng)：正式的權力系統(tǒng)、規(guī)章制度流程系統(tǒng)、非正式溝通的流程系統(tǒng)、工作群體流程系統(tǒng)、特殊決策流程系統(tǒng)。流程再造組織理論從根本上重新考慮，徹底翻新作業(yè)流程，以便在成本、品質、服務和速度等衡量表現(xiàn)的關鍵因素方面獲得明顯改善。經(jīng)典流程再造實踐的關鍵在于：減少不必要的勞動分工，剔除不必要的部門，給員工以相當?shù)臎Q策權，減少不必要的層級，從而提高組織效率。第四節(jié)組織設計

◆企業(yè)組織的四種結構◆組織中的其他結構一、企業(yè)組織的四種結構

（一）職能型結構與縱橫向協(xié)調機制（U型）

（二）事業(yè)部型結構與有序分權原則（M型）（三）控股型結構與集團多元化業(yè)務組合（H型）（四）網(wǎng)絡型結構與業(yè)務外包（N型）（一）職能型結構與縱橫向協(xié)調機制（U型）

1.職能型結構（U型）職能型結構，亦稱U型結構（unitarystructure），是指按照生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中不同專業(yè)領域的職能，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務、人事等來設置內(nèi)部機構，使之在分工協(xié)作中完成各自所擔負的任務。2.縱橫向協(xié)調機制矩陣結構是對兩種部門化形式（職能部門化和產(chǎn)品部門化）的融合。矩陣結構最明顯的特點是突破了控制統(tǒng)一性的框框。矩陣結構組織中的員工有兩個上司——職能部門經(jīng)理和產(chǎn)品項目經(jīng)理，因此，其命令鏈是雙重的。（二）事業(yè)部型結構與有序分權原則（M型）

M型結構（multidivisionalstructure）也叫事業(yè)部制或聯(lián)邦分權制結構，它是以產(chǎn)品、地區(qū)或市場為依據(jù)，將特定業(yè)務開展過程相關的采購、研發(fā)、市場、銷售等活動集中組合成相對獨立的事業(yè)部，各事業(yè)部分散經(jīng)營的一種組織結構形式。優(yōu)點：反應快速靈活，穩(wěn)定性與適應性的統(tǒng)一；最高領導層集中精力于戰(zhàn)略決策，同時還能發(fā)揮各事業(yè)部的積極主動性，提高其管理能力缺點：總部與事業(yè)部的職能機構重復設置，易出現(xiàn)資源分散與浪費；各事業(yè)部因為有自己的獨立利益，彼此之間協(xié)作困難，日益滋生本位主義；相對分權的尺度難以把握，等等。（三）控股型結構與集團多元化業(yè)務組合（H型）

H型結構（holdingstructure）指下設有若干子公司或關聯(lián)公司的母公司對子公司、關聯(lián)公司進行產(chǎn)權（股權）管理并承擔有限責任的一種相對松散的組織形式。H型結構的優(yōu)點是：借助于產(chǎn)權紐帶，可以使集團母公司實現(xiàn)用少量資本控制大量社會資本，最大限度地分散其投資和經(jīng)營風險的目的。主要缺陷：“有控制的分權”是一個總原則，實際工作中操作難度大。（四）網(wǎng)絡型結構與業(yè)務外包（N型）

網(wǎng)絡型結構（networkstructure）是以非產(chǎn)權關系聯(lián)結外部獨立企業(yè)或其他機構的一種特殊類型的集團組織形式。其優(yōu)點是：靈活性，流程短且不重合、信息充分且失真度小，網(wǎng)絡成員的持續(xù)學習和知識共享。二、組織中的其他結構1.市場鏈2.平臺型組織3.委員會制4.團隊結構1、市場鏈3、委員會制委員會制的程序，通常會由一個委員會主席（或主任、會長）負責來組織會議，會議的議程會事先告知所有委員；主席負責主持會議的議題討論、委員的發(fā)言、投票表決，等等；通常由委員會秘書負責記錄會議的討論和決定，并形成會議紀要，讓所有委員知曉；委員會會定期開會；委員會可以有固定的集會地點。在緊急情況下，委員會可以根據(jù)需要臨時動議開會。“把問題擺在桌面上說”，通過班子成員的集體溝通研討來做決策。2、平臺型組織4、團隊結構團隊結構就是圍繞一個目標任務，由一位團隊領導和幾位技能不同、優(yōu)勢互補的成員組成，按照一定的團隊規(guī)范和績效標準開展工作的組織形式。案例討論：

中興通訊的組織結構調整（二）思考討論題：1.中興通訊在其發(fā)展壯大的過程中，組織結構作了多次調整，請分析調整的依據(jù)是什么。中興通訊組織結構的調整對你有何啟發(fā)？2.請分析直線職能式、（準）事業(yè)部制、矩陣式管理的優(yōu)點和缺點。3.請討論如何才能有效實施組織結構調整，對組織結構調整中的風險該如何規(guī)避。本章小結章前引例：中興通訊的組織結構調整（一）第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結構要素第三節(jié)組織結構理論第四