組織管理與變革-提升組織執(zhí)行能力

組織管理與變革-提升組織執(zhí)行能力第一講新經(jīng)濟(jì)新文化新環(huán)境（一）

認(rèn)識(shí)環(huán)境

（一）“管理解剖”的含義一位職業(yè)的管理顧問(wèn)就是一位管理內(nèi)科解剖醫(yī)師，這句話的意思是在培訓(xùn)服務(wù)和管理咨詢過(guò)程中，我們就應(yīng)該像醫(yī)生一樣：不僅要感受問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，更重要的是還可以為客戶提供一套系統(tǒng)的、有邏輯的解決問(wèn)題的方案。所以我們始終希望在組織管理與變革的過(guò)程中，能夠提供給大家一個(gè)解決的方案。圖1-1培訓(xùn)和顧問(wèn)服務(wù)類似外科醫(yī)生

【案例】很多男士在周六、周日會(huì)陪女朋友去公園或者是逛街。而陪女朋友逛街時(shí)，男士們往往都會(huì)有相同的感受：一是每當(dāng)男士們精疲力竭的時(shí)候，女朋友卻總是興致勃勃的要求繼續(xù)去逛下一個(gè)商場(chǎng)，這讓男士們感覺比較累；另外一個(gè)感受就是比較煩、比較無(wú)聊，因?yàn)橥ǔＥ笥奄I衣服的時(shí)候總是挑，最起碼得挑十套衣服以后，才又回頭去買第一套。總的來(lái)說(shuō)和女朋友逛街的話，男士們首先是感覺累，然后是煩，甚至?xí)l(fā)生這樣的現(xiàn)象：兩個(gè)人轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著就可能不歡而散了，讓女朋友一個(gè)人轉(zhuǎn)，男士轉(zhuǎn)身回家了。那么，為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢？原因是什么？原因可能是他們溝通出現(xiàn)問(wèn)題了，也可能是由于男士們沒(méi)有站在女朋友的立場(chǎng)上去思考她切實(shí)需要的是什么；另外，從一個(gè)男人的角度上，還應(yīng)該更多地去體諒她。我們分析一下更深層的原因，首先因?yàn)楣浣质菦](méi)有目標(biāo)的；還有一個(gè)，沒(méi)有有效的控制。那么在這個(gè)過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，女人解釋這個(gè)“逛”字很有意思，女人在前面發(fā)狂地走，男人在后面走得發(fā)狂，這就是逛街。只要能夠找到系統(tǒng)的方案和工作的方法，管理當(dāng)中的問(wèn)題都會(huì)迎刃而解。所以我們的工作實(shí)際上就像醫(yī)生一樣，從事解剖的工作，就是要把管理中的問(wèn)題無(wú)限地進(jìn)行細(xì)分，最終找到癥結(jié)所在。下面我們用邏輯的方法來(lái)推理一下“向盲人推銷手電筒”的工作。首先，我們看到“手電筒”的功能是照明，而照明和盲人之間好像是沒(méi)有邏輯關(guān)聯(lián)的。但是仔細(xì)進(jìn)行分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：如果晚上盲人在大街上走路的時(shí)候，打開手電筒，就可以提供光亮給別人，而當(dāng)別人看到光亮的時(shí)候，就會(huì)給盲人提供更多的行走安全，這樣，我們就找到了問(wèn)題的答案。

（二）新經(jīng)濟(jì)因素要想把新經(jīng)濟(jì)因素進(jìn)行解剖，首先要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，因?yàn)槊撾x了環(huán)境去談組織管理和組織變革往往是無(wú)效的。下面，我們就來(lái)分析一下現(xiàn)在所面臨的這個(gè)新環(huán)境，分析它有怎樣的特征，這種特征是通過(guò)什么樣的現(xiàn)象來(lái)得以體現(xiàn)的。

1.“速度”概念我們現(xiàn)在每天都能感覺到太多的變化，“速度”已經(jīng)成了這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)。在“速度”的背后，我們看到太多的變化，而這種變化往往會(huì)使企業(yè)措手不及。

【案例】一家國(guó)際知名IT企業(yè)的CEO某次在國(guó)外出差，他給公司的中國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)發(fā)了一封E-mail，讓其就中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)三個(gè)月的市場(chǎng)走勢(shì)做一個(gè)報(bào)告。3天之后，他接到了這個(gè)總監(jiān)的E-mail，告訴他完成了報(bào)告。幾天后，CEO從國(guó)外飛到中國(guó)來(lái)，把這個(gè)總監(jiān)叫到辦公室，將其解雇了。什么原因呢，因?yàn)樗麖膱?bào)告中看出，這個(gè)總監(jiān)沒(méi)有“速度”的概念。?環(huán)境需求變化引發(fā)的不確定性因素常常使企業(yè)措手不及比如產(chǎn)品的生命周期，我們看到，手機(jī)、電腦等產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，這就是最有效的一個(gè)例證。?手機(jī)的款式與功能不斷更新，設(shè)計(jì)者不得不在愛因斯坦的思想中與環(huán)境賽跑愛因斯坦有這樣一句話，他說(shuō)“想像力比知識(shí)更加重要”，所以當(dāng)我們看到環(huán)境的特點(diǎn)是全新的，就是因?yàn)檫@個(gè)“速度”的因素。

2.“變化”概念這是一個(gè)充滿變化的時(shí)代，大家可以看一些指標(biāo)：十年彈指一揮間，65種語(yǔ)言消失了，地球上新出生了3億人口，互聯(lián)網(wǎng)的用戶增加了270倍等等，這些要素都告訴我們變化從未停止。圖1-2“變化”的現(xiàn)象

3.時(shí)間的壓力當(dāng)然，我們面臨更多的是時(shí)間的壓力。比如，一年有365天，但是在網(wǎng)上，一個(gè)網(wǎng)年是多少天呢？2000年的時(shí)候，一個(gè)網(wǎng)年的定義是35天，這說(shuō)明：速度的壓力帶給我們的是非?，F(xiàn)實(shí)的一種現(xiàn)象。

【案例】麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查得到了這樣一個(gè)結(jié)論：同樣的一個(gè)產(chǎn)品，如果它比原有的計(jì)劃推遲6個(gè)月上市，那么它能夠獲得的利潤(rùn)比原來(lái)期望的利潤(rùn)要減少33%；而如果它能夠如期上市的話，即使它的成本比原來(lái)的高50%，那么它投入市場(chǎng)之后，能夠獲得的利潤(rùn)比期望的利潤(rùn)僅僅減少了4%。4%和33%之間的一個(gè)差距，就告訴我們環(huán)境帶給我們的是時(shí)間的壓力，是一個(gè)速度的概念。

4.變化的速度杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等很多管理大師，都在用自己的語(yǔ)言闡述我們面對(duì)的新環(huán)境。例如，比爾·蓋茨曾總結(jié)說(shuō)：在這個(gè)時(shí)代當(dāng)中，我們所感受到的是一個(gè)數(shù)字信息速度的增加，企業(yè)在未來(lái)10年的變化，將超過(guò)過(guò)去50年變化的總和。

適應(yīng)環(huán)境

（一）企業(yè)要改變自身

1.新環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)我們看到，在變化當(dāng)中有很多企業(yè)面臨挑戰(zhàn)、面臨發(fā)展的困惑，他們中的一些企業(yè)甚至已經(jīng)消亡了，安然、世界電信、GlobalCrossing、安達(dá)信等著名公司紛紛隕落，當(dāng)然中國(guó)這樣的企業(yè)就更多了?！敦?cái)富雜志》甚至有這樣的感嘆：如果世界照這樣的模式變化下去的話，500強(qiáng)的排名就會(huì)變得越來(lái)越困難了。那么，為什么我們的企業(yè)在不斷的學(xué)習(xí)，在接受著新的管理思想和管理理念的過(guò)程中，卻有很多人失敗了呢？?首先是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)失控了，即管理失控、執(zhí)行乏力?其次是企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有充分的溝通，包括企業(yè)自身的自負(fù)和傲慢

2.研究成功企業(yè)我們同樣看到，面對(duì)同樣變化的這樣一個(gè)環(huán)境，有些企業(yè)就能不斷壯大、提升。

【案例】百年奔馳1926年，基于一個(gè)歷史的背景，戴姆勒和奔馳兩個(gè)公司合作成立了戴姆勒奔馳公司。在成立之后，奔馳公司首先打出來(lái)的是“安全”牌——奔馳很安全；接下來(lái)打的是“環(huán)?！迸?，還是基于對(duì)環(huán)境的適應(yīng)。后來(lái)，奔馳公司在全世界重金懸賞那些能夠發(fā)現(xiàn)奔馳汽車故障的人，其實(shí)這時(shí)它打的是“質(zhì)量”牌。這一系列的發(fā)展軌跡告訴我們：企業(yè)要始終對(duì)環(huán)境進(jìn)行跟蹤，對(duì)環(huán)境進(jìn)行解剖，以及對(duì)環(huán)境保持適應(yīng)性。

3.美國(guó)企業(yè)的發(fā)展?第一代第一代是所謂的強(qiáng)盜資本家，他們是洛克菲勒、安德魯·卡內(nèi)基和J·P·摩根等一批人，他們從19世紀(jì)末中后期出發(fā)，在一片荒原上建造了現(xiàn)代意義上的商業(yè)帝國(guó)，創(chuàng)造了大眾市場(chǎng)，他們使美國(guó)的生產(chǎn)力超過(guò)英國(guó)。?第二代第二代的代表是創(chuàng)造了現(xiàn)代汽車業(yè)的亨利·福特、IBM創(chuàng)始人托馬斯·沃森、通用汽車的管理者阿爾弗雷德·斯隆、時(shí)代出版公司創(chuàng)辦人亨利·魯斯等等。這一代商業(yè)領(lǐng)袖在“強(qiáng)盜資本家”的基礎(chǔ)上，使公司成為美國(guó)最偉大的機(jī)構(gòu)。他們的事業(yè)在1920－1960年中達(dá)到頂峰，而這一段時(shí)間正是美國(guó)變成世界第一強(qiáng)國(guó)的過(guò)程，是他們締造了“美國(guó)世紀(jì)”。?第三代第三代則是英特爾的創(chuàng)造者羅伯特·諾伊斯、IBM第二代繼承人小托馬斯·沃森、花旗銀行的新領(lǐng)導(dǎo)沃爾特·瑞斯頓、《紐約時(shí)報(bào)》的發(fā)行人阿森蘇·茲萡格等，他們繼續(xù)著美國(guó)的商業(yè)傳奇，并開始在信息革命領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新，他們?cè)噲D將美國(guó)拉入一個(gè)新時(shí)代。?第四代第四代商業(yè)精英是比爾·蓋茨、麥克·戴爾、拉里·埃里森、杰夫·貝索斯?！度A盛頓郵報(bào)》的記者稱他們是“新帝國(guó)主義者”，他們創(chuàng)造了一個(gè)數(shù)字化的新世界，力圖將新帝國(guó)的疆域拓展到世界每一個(gè)角落，他們將歷史拖入一個(gè)新的入口。

【案例】英國(guó)大學(xué)的看門人在英國(guó)一所世界知名大學(xué)的商學(xué)院里有一個(gè)看門的老人，他工作了二十多年，非常認(rèn)真，兢兢業(yè)業(yè)。有一天，學(xué)校新調(diào)來(lái)一位校長(zhǎng)，校長(zhǎng)在上任的當(dāng)天晚上到學(xué)校里四處巡視。他轉(zhuǎn)到校門口的時(shí)候，就走進(jìn)門來(lái)看這位老先生，老先生正在房間里看電視，校長(zhǎng)就問(wèn)他說(shuō)：“老先生，你為什么不看看書啊？”老人回答說(shuō)：“哎喲，我不識(shí)字啊。”然后這位校長(zhǎng)就走了。第二天，校長(zhǎng)召開校委會(huì)，他與其他的管理者講：“我們是一所世界知名的商學(xué)院，而我們的看門人竟然是一個(gè)白丁，字都不認(rèn)識(shí)，多么羞恥啊?！庇谑切ｉL(zhǎng)把看門人解雇了。老人就這樣被解雇了，他被解雇之后感到非常郁悶，就在學(xué)校門外的一條大街上溜達(dá)。在溜達(dá)的過(guò)程中，他突然想抽支煙，于是他就到商店里去買煙，卻發(fā)現(xiàn)商店都沒(méi)有煙賣，這個(gè)時(shí)候他突然有了靈感——要開個(gè)煙鋪。他把所有的積蓄都拿出來(lái)，在學(xué)校門外的大街上開了一個(gè)煙鋪。沒(méi)有想到的是，生意非常紅火，很短的時(shí)間老人就發(fā)財(cái)了，他去銀行存錢，銀行都把他視為VIP用戶，對(duì)他熱情服務(wù)。在給老人辦完了手續(xù)之后，銀行要求他在存單上簽字，這時(shí)老人說(shuō)了一句非常耐人尋味的話：“我不識(shí)字，如果我識(shí)字的話，我今天還是一個(gè)看門的?！边@個(gè)故事告訴我們：在面臨一個(gè)新的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)，企業(yè)家和專家之間不應(yīng)互相瞧不起、互相諷刺，而是要互相結(jié)合，對(duì)環(huán)境和企業(yè)的自身文化重新思考，改變自己，從而拯救自己。洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我如果更有知識(shí)的話，就會(huì)在我的商業(yè)經(jīng)歷當(dāng)中抓住更多的機(jī)會(huì)、獲得更大的成功?！睂W(xué)業(yè)未成令他感到非常遺憾，于是他捐助了芝加哥大學(xué)，這就是尊重知識(shí)、尊重專家的作法。圖1-3企業(yè)要改變自身上面我們講到要認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，那么，下面我們就要分析企業(yè)發(fā)展的歷程和管理的變化。第二講新經(jīng)濟(jì)新文化新環(huán)境（二）

（二）管理行動(dòng)的變化

1.戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化?60年代在20世紀(jì)60年代，多數(shù)企業(yè)謀求的是“效率”，組織管理的核心是要有效率。?70年代在70年代，企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)增加了一個(gè)要素，就是“質(zhì)量”，要爭(zhēng)做優(yōu)質(zhì)企業(yè)。?80年代在80年代，企業(yè)強(qiáng)調(diào)“柔性”，要做靈活的、柔性的企業(yè)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)強(qiáng)調(diào)更多的是生產(chǎn)線的管理。?90年代在90年代，企業(yè)面臨的是“創(chuàng)新”，重點(diǎn)在于產(chǎn)品和服務(wù)的“獨(dú)特性”。?2000年2000年的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)更多的是“應(yīng)變”。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)開始關(guān)注速度，所以當(dāng)探討組織的管理與變革的時(shí)候，各企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到自身是否具有環(huán)境適應(yīng)性。?2010年我們預(yù)測(cè)到2010年，甚至在更短的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)需要關(guān)注的是“信譽(yù)”，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將是品牌。以上就是企業(yè)發(fā)展的歷程，它告訴我們：要緊緊地依托環(huán)境，企業(yè)和環(huán)境之間有著密不可分的關(guān)系。

【案例】研發(fā)人員經(jīng)常講：“如果我們的客戶愿意多給我一點(diǎn)錢、愿意多給我一點(diǎn)時(shí)間，我可以為他設(shè)計(jì)出全世界最好的產(chǎn)品?！睂?shí)際上，我們總是認(rèn)為自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是最好的。我們的組織都在思考客戶需要什么，為客戶設(shè)計(jì)一個(gè)很好的產(chǎn)品，然后想辦法把這個(gè)產(chǎn)品賣給客戶?？墒?，在這個(gè)過(guò)程中經(jīng)常會(huì)發(fā)生問(wèn)題：就是我們認(rèn)為最好的產(chǎn)品，客戶卻不買單。什么原因呢？就是我們沒(méi)有根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整自己的管理行為。過(guò)去我們是“為客戶設(shè)計(jì)”，而今天我們要調(diào)整為“同客戶設(shè)計(jì)”，強(qiáng)調(diào)與客戶之間的溝通，即在交流的基礎(chǔ)上去設(shè)計(jì)滿足顧客需求的產(chǎn)品。還有的人提出了更好的觀點(diǎn)，“由客戶設(shè)計(jì)”：客戶比我們更是專家，因?yàn)樗麄兠媾R太多的選擇，信息時(shí)代使他們的知識(shí)、專長(zhǎng)不斷地得以提升，他們有更強(qiáng)的判斷力。那么如果我們的管理行為能夠從“為客戶設(shè)計(jì)”，變成“同客戶設(shè)計(jì)”和“由客戶設(shè)計(jì)”，那么我們應(yīng)該會(huì)得到一個(gè)更大的提升，這是一個(gè)方面。另一方面，我們過(guò)去一直認(rèn)為是在為他人工作，給老板干活。給某個(gè)組織干活，就是很簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系。我干活拿報(bào)酬，其他的對(duì)我來(lái)講都不重要?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，我們是在“同他人工作”而不是“為”。我們不再是通過(guò)別人的勞動(dòng)獲得自己的成功，而是通過(guò)別人的成功，實(shí)現(xiàn)自己的成功。在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中每一個(gè)角色的合理安排，都是基于組織管理這一根本思想。

2.管理模式的變化企業(yè)的管理模式也在發(fā)生著變化：?從應(yīng)變到創(chuàng)新?要實(shí)現(xiàn)我們的創(chuàng)新，必須依托于我們的人力資本?如何去擁有能夠創(chuàng)新和應(yīng)變的人力資本呢？我們需要建立的是一種機(jī)制，這也是組織管理的核心

3.組織方式的變化同樣我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織方式也發(fā)生著巨大的變化。過(guò)去是分散的，繼而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用，而現(xiàn)在在工作當(dāng)中，更多的是協(xié)作。

【案例】我曾經(jīng)在一家企業(yè)與員工做過(guò)這樣一個(gè)小小的練習(xí)：我給大家3分鐘的時(shí)間，請(qǐng)大家思考一下，在你的工作單位，或者在你的工作部門，有哪些工作是可以完全自己獨(dú)立完成的。3分鐘之后，我得到的答案是：好像沒(méi)有。這說(shuō)明團(tuán)隊(duì)協(xié)作在我們的組織管理過(guò)程當(dāng)中變得越來(lái)越重要。

4.處理問(wèn)題的方式的變化過(guò)去，企業(yè)在面臨發(fā)展問(wèn)題的時(shí)候，總是希望不要被別人知道，認(rèn)為這樣會(huì)人心渙散；后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這樣做是不對(duì)的，我們應(yīng)該把我們的現(xiàn)狀公開；再后來(lái)，我們希望能夠讓大家同舟共濟(jì)，群策群力。那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，我們對(duì)新環(huán)境的認(rèn)識(shí)是根本。圖1-4管理行動(dòng)的變化

（三）組織建設(shè)的變化在管理變化的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的組織建設(shè)也進(jìn)行了有效的調(diào)整。

1.從“層次狀”到“網(wǎng)絡(luò)狀”過(guò)去，組織結(jié)構(gòu)圖都是層次分明的，我們稱之為“管理的層次”與“管理的幅度”；現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)很多組織的管理結(jié)構(gòu)是多元化的，是一種網(wǎng)絡(luò)，是一種立體的交叉。

2.從“規(guī)章制度”到“自由創(chuàng)造”很多企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)制度的建設(shè)，他們認(rèn)為，如果要有效實(shí)現(xiàn)組織的管理，就要建立一套完整的制度體系，因此很多企業(yè)把自己的制度體系制定了幾十萬(wàn)條，非常多，非常豐富。但在另外一些企業(yè)，卻產(chǎn)生了不同的現(xiàn)象。

【案例】有的企業(yè)在非常大的辦公室里，設(shè)置了一個(gè)開放式的角，就好像咖啡廳的一個(gè)房間。如果員工在工作的時(shí)候，突然不想工作或者覺得很累，就可以到這個(gè)空間里來(lái)放松自己，他可以在這里喝茶、喝咖啡，可以在這里休息，一直到自己認(rèn)為可以進(jìn)入狀態(tài)的時(shí)候，再返回到工作崗位上來(lái)。也就是說(shuō)，企業(yè)已經(jīng)不再僅僅依靠員工在工作崗位的時(shí)間，而是更多地面向員工的工作效率和結(jié)果。

3.從“權(quán)威”到“機(jī)制”?過(guò)去，在組織建設(shè)當(dāng)中，我們一直在樹立“權(quán)威”在這種職能式的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我們樹立的都是權(quán)威，誰(shuí)是這個(gè)領(lǐng)域的專長(zhǎng)，我們就要聽從于誰(shuí)。?今天，機(jī)制在變化現(xiàn)在，有很多企業(yè)都建立了一個(gè)靈活的機(jī)制。比如大家在總結(jié)工作時(shí)，一個(gè)部門可能有10個(gè)人，今天甲是主講，明天乙是主講，由于每個(gè)人的角度不一樣，因此就會(huì)形成一個(gè)有效的、靈活的機(jī)制。

4.從“大穩(wěn)”到“小靈活”?過(guò)去，我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)總是希望企業(yè)發(fā)展得越大越好過(guò)去，很多企業(yè)會(huì)非常驕傲地說(shuō)自己的廠房多大，占地面積多大，員工數(shù)量多少，生產(chǎn)線只要一按按鈕，出來(lái)的就是多少萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品等。?現(xiàn)在，客戶的需求發(fā)生了更大的變化，只靠“大”已經(jīng)不能適應(yīng)需求了

【案例】比如生產(chǎn)筆的企業(yè)，可能是一按電鈕，就會(huì)生產(chǎn)出60萬(wàn)枝筆?？墒乾F(xiàn)在企業(yè)面臨三個(gè)客戶。第一個(gè)客戶說(shuō)，“我要6萬(wàn)枝，筆的這個(gè)地方不要黑顏色，而要紅顏色的”；另一個(gè)客戶說(shuō)，“我要十萬(wàn)枝，我要求這個(gè)地方不是紅顏色的，而是藍(lán)顏色的”：第三個(gè)客戶甚至說(shuō)，“我不要這個(gè)筆帽”。當(dāng)我們面臨環(huán)境的壓力，不得不與客戶簽訂單的時(shí)候，我們就要考慮，企業(yè)的內(nèi)部組織能不能適應(yīng)？我們既要像航空母艦一樣大，我們還要像小帆船一樣的靈活，這都是組織建設(shè)的一個(gè)變化。

5.從“穩(wěn)定發(fā)展”到“響應(yīng)變化”?過(guò)去一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)要有穩(wěn)定的發(fā)展，要以不變應(yīng)萬(wàn)變?現(xiàn)在我們開始發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要去響應(yīng)這種變化，甚至要去引領(lǐng)這種變化

6.從“個(gè)人的沖突與競(jìng)爭(zhēng)”到“共同的組織目標(biāo)”?過(guò)去，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織當(dāng)中，個(gè)人之間的沖突與競(jìng)爭(zhēng)是普遍存在的?現(xiàn)在，當(dāng)企業(yè)變?yōu)殚_放的時(shí)候，我們的文化不再是麻將文化，而更多的是足球文化，團(tuán)隊(duì)的文化，我們要完成的是共同的目標(biāo)

組織管理與變革的根本點(diǎn)和核心

當(dāng)面臨變革的時(shí)候，當(dāng)認(rèn)識(shí)到變革的時(shí)候，我們需要：?對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)?對(duì)環(huán)境的解剖?探索在新的環(huán)境當(dāng)中，組織如何通過(guò)有效的管理、有效的設(shè)計(jì)、有效的人力資源的勝任力，來(lái)適應(yīng)這樣一種變化的環(huán)境達(dá)爾文在進(jìn)化論里有這樣一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰明的物種，也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應(yīng)力的物種。所以，組織管理、組織變革的一個(gè)根本核心，就是要“適應(yīng)”。

1.對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)全世界企業(yè)發(fā)展的歷史，都證明了企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?lái)自于企業(yè)思想的進(jìn)步，而不同時(shí)期，能夠成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)，就成為了行業(yè)的引領(lǐng)者。

【案例】這個(gè)故事是被新聞媒體刊發(fā)出來(lái)的真實(shí)事件。故事發(fā)生在2002年，在安徽的一個(gè)地區(qū)，大概晚上9點(diǎn)多鐘的時(shí)候，有一戶人家，丈夫、妻子、兒子一家三口，劃一個(gè)小帆船出去捕蝦。在捕蝦的過(guò)程當(dāng)中，天氣突然發(fā)生了變化，狂風(fēng)暴雨，電閃雷鳴，小船被打翻了，全家人都落水了。落水之后，丈夫反應(yīng)很快，他趕緊抓到一塊小木板，右手搭到這個(gè)木板上把他三歲的兒子托著，左手抓著他的愛人逃生，可是游了兩百米，他游不動(dòng)了，這個(gè)時(shí)候，他面臨一個(gè)問(wèn)題，先救誰(shuí)？他回頭看了看他的愛人，然后就松手了，帶著兒子游上岸，而妻子順著水漂走了。妻子漂到下游之后，被別人救了過(guò)來(lái)。后來(lái)她回到家里，一家三口團(tuán)圓了。當(dāng)這個(gè)故事被媒體刊發(fā)之后，引起了社會(huì)廣泛的關(guān)注，大家都開始熱烈地討論應(yīng)該先救誰(shuí)的問(wèn)題。有的人說(shuō)應(yīng)該先救老婆，因?yàn)椤傲舻们嗌皆冢慌聸](méi)柴燒”，老婆還可以再生孩子；又有人說(shuō)應(yīng)該先救兒子，因?yàn)閮鹤邮亲约杭业模掀攀莿e人家的；還有的人說(shuō)要看當(dāng)時(shí)的情況，看誰(shuí)生還的可能性比較大。那么我們現(xiàn)在來(lái)將這個(gè)故事進(jìn)行解剖，救兒子，救老婆，是什么影響了我們先救誰(shuí)這樣的行為呢？我們深層次地去想一想，根本影響我們選擇的是什么？是觀念。

2.對(duì)環(huán)境的解剖?優(yōu)秀的戰(zhàn)略不一定能變成現(xiàn)實(shí)我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)有非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略，因?yàn)榻裉焓切畔r(shí)代，大家共享的信息基本上是相同的。在這個(gè)過(guò)程中，管理者想到的往往都非常符合潮流，但是，這種非常符合潮流的戰(zhàn)略，不一定能變成現(xiàn)實(shí)。?執(zhí)行能力的根本是對(duì)環(huán)境的解剖那些能夠把符合潮流的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)的人，成為了企業(yè)的成功者，這些人通過(guò)一種有效的組織管理形式，使企業(yè)具備了極強(qiáng)的執(zhí)行能力，而這種執(zhí)行的根本，恰恰是對(duì)環(huán)境、對(duì)客戶的解剖。

3.探索如何適應(yīng)變化“變”的根本是什么？不是為了變而變，是為了去適應(yīng)環(huán)境、適應(yīng)客戶、適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。下面，我們看看客戶發(fā)生了什么變化，對(duì)我們有什么樣的要求：?客戶關(guān)心的第一個(gè)因素是價(jià)格?其次是質(zhì)量?接下來(lái)是服務(wù)?接下來(lái)會(huì)要求“及時(shí)性”?當(dāng)我們能夠滿足及時(shí)性的時(shí)候，客戶又要求“個(gè)性化”，即客戶要求某個(gè)產(chǎn)品是專門給自己做的，是跟其他產(chǎn)品不一樣的?當(dāng)這么多因素都滿足的時(shí)候，客戶又有新的要求，要信譽(yù)，要品牌?最后，客戶要求我們成為伙伴客戶在新的環(huán)境當(dāng)中，知識(shí)的提升、選擇的增加，以及客戶對(duì)我們的認(rèn)識(shí)和對(duì)我們要求的提升，使我們不得不與客戶產(chǎn)生一種緊密的關(guān)系，這種緊密的關(guān)系使我們不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，而是要給客戶提供解決方案，與客戶建立伙伴關(guān)系。

【自檢1-1】請(qǐng)您思考一下：在過(guò)去兩年中，你認(rèn)為什么是不可能的，而今天變成了現(xiàn)實(shí)？第三講組織管理與組織變革（一）

管理的使命

前面對(duì)環(huán)境進(jìn)行了解剖，現(xiàn)在來(lái)看一下管理者對(duì)自身管理使命的解剖。前邊講到，企業(yè)用什么樣的觀念來(lái)指導(dǎo)自己的行為是非常重要的，其實(shí)，在組織管理的過(guò)程中，尤其是在組織的文化建設(shè)系統(tǒng)中，還有幾個(gè)非常重要的要素。

1.文化要素簡(jiǎn)單地說(shuō)，文化就是“為什么人們的行為會(huì)如此”。北方人和南方人有著文化上的差別。比如，北方人去南方的時(shí)候會(huì)看到：原來(lái)南方人是這樣喝酒的，是這樣請(qǐng)客的，南方人的婚禮是晚上舉行的；南方人到北方也會(huì)看到北方人的種種行為，這種現(xiàn)象就被稱之為文化異同。同樣，在不同的企業(yè)、組織當(dāng)中，員工的做法也是不同的，他們的行為指導(dǎo)也不一樣，這也是文化異同。

2.價(jià)值觀價(jià)值觀就是對(duì)于一個(gè)人或企業(yè)來(lái)說(shuō)最重要的東西。?人的價(jià)值觀

【案例】人的價(jià)值觀不同對(duì)一個(gè)人來(lái)講，重要的東西很多，那么最重要的是什么？在新加坡，面對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)的人會(huì)回答：國(guó)家。在泰國(guó)，同樣的問(wèn)題，同樣背景的人，他們的回答是：國(guó)王，王室。日本的回答則是：我的公司。在中國(guó)得到的答案是多樣的，比如健康的身體、穩(wěn)定的家庭、知識(shí)、朋友之間的信任、一份比較成功的事業(yè)等。?企業(yè)價(jià)值觀在組織管理過(guò)程中，管理者有一項(xiàng)很重要的使命——引導(dǎo)并締造組織的價(jià)值觀，那對(duì)于組織什么是最重要的呢？答案有兩個(gè)：企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)的品牌。

3.從“文化”和“價(jià)值觀”角度剖析管理使命當(dāng)我們從管理者的角度去探討在組織管理與變革當(dāng)中的使命時(shí)，我們需要從這兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行剖析。

【案例】三個(gè)和尚三個(gè)廟過(guò)去我們經(jīng)常說(shuō)“一個(gè)和尚擔(dān)水吃，兩個(gè)和尚挑水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”。現(xiàn)在，情況發(fā)生了很大的變化，有人去了三個(gè)寺廟進(jìn)行實(shí)地考查，發(fā)現(xiàn)了以下的現(xiàn)象。在第一個(gè)寺廟里，三個(gè)和尚坐到一起商量，說(shuō)：“我們要吃水，怎么辦呢？”有人說(shuō)：“這個(gè)簡(jiǎn)單，山上有一段路，我們?nèi)齻€(gè)人把這條路分成三段，一個(gè)人挑一段，輪流擔(dān)水?！卑凑者@樣的辦法，他們的水缸是滿的。這是一種管理方法。在第二個(gè)廟，住持說(shuō)了算。他把三個(gè)和尚叫到一起，對(duì)他們講：“要把缸里的水挑滿，三個(gè)人誰(shuí)挑得最多，晚上吃飯有菜、有饅頭；誰(shuí)挑得最少，晚上只能喝湯?！庇谑侨齻€(gè)人爭(zhēng)先恐后，很快水缸就滿了。到了第三個(gè)廟，同樣是三個(gè)和尚坐下來(lái)商量。有一個(gè)和尚說(shuō)：“在山里面什么最豐富??？竹子，我們把竹子都砍下來(lái)連結(jié)起來(lái)，前面做一個(gè)很大的截口，一個(gè)人坐到河邊，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到廟里的桶里后，另一個(gè)人拿桶，把水再倒到缸里，這樣還有一個(gè)人沒(méi)事，大家可以輪流睡大覺?！边@些都是管理方法，他們都實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，都是面向結(jié)果的，而這些管理思想正是來(lái)自于他們想要?jiǎng)?chuàng)建的文化和他們的價(jià)值觀。

管理的變革

（一）理論與實(shí)踐相結(jié)合

1.不能過(guò)于相信自己的經(jīng)驗(yàn)很多人在組織管理的過(guò)程以及組織管理變革的過(guò)程中，過(guò)于相信自己的經(jīng)驗(yàn)，即使環(huán)境變了也不肯改變。比如某包工頭認(rèn)為給別人蓋樓時(shí)，別人賺得比自己還多，于是就開始從事房產(chǎn)。成為房地產(chǎn)的開發(fā)商后，他認(rèn)為自己還可以再做物業(yè)管理。從事了物業(yè)管理之后，又覺得還可以經(jīng)營(yíng)建筑材料。也就是說(shuō)，通常我們都是沿著一個(gè)思路去思考問(wèn)題，絕對(duì)不從事自己沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)，或者自己感覺上沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的事情。

【案例】某研究所有一個(gè)所長(zhǎng)和一個(gè)副所長(zhǎng)，還有一個(gè)新來(lái)的研究員。所長(zhǎng)在研究所工作得比較早，他是大專學(xué)歷，副所長(zhǎng)是本科學(xué)歷，新分來(lái)的研究員是博士學(xué)位，是這個(gè)研究所里學(xué)位最高的。星期六，他們?nèi)齻€(gè)人一起去釣魚。所長(zhǎng)與副所長(zhǎng)基本上每周都要去釣魚，出于對(duì)博士的尊重，就帶他一起去釣魚。大概過(guò)了一個(gè)小時(shí)，所長(zhǎng)要上洗手間，只見這位所長(zhǎng)就像金庸武俠小說(shuō)里面的俠客一樣，踏著水就到了對(duì)面的洗手間，上完洗手間，噠噠噠踩著水又回來(lái)了；過(guò)一會(huì)兒，輪到副所長(zhǎng)了，也是一樣噠噠噠跑過(guò)去，噠噠噠跑回來(lái)。博士研究員坐不住了，他心里想“他倆一個(gè)是大本，一個(gè)是大專，都能輕功過(guò)去，那以我來(lái)講更應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題了”，想到這里他就站起來(lái)，大步流星地就往湖面上奔，剛一起步，就一下掉進(jìn)水里去了。所長(zhǎng)和副所長(zhǎng)趕緊把他撈上來(lái)，這個(gè)研究員很困惑，他問(wèn)這個(gè)所長(zhǎng)：“你們都能過(guò)去，為什么我過(guò)不去啊？”所長(zhǎng)說(shuō)：“當(dāng)初建這個(gè)湖的時(shí)候我們是參與了的，當(dāng)時(shí)在這個(gè)湖底打了好多木樁，我們都知道木樁的位置在哪里，你新來(lái)的當(dāng)然不知道了，不知道你干嘛不問(wèn)呢？”這個(gè)博士非常慚愧。

2.管理不是純理論的東西我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：當(dāng)企業(yè)認(rèn)識(shí)了環(huán)境，具備了新的觀念，想要發(fā)展的時(shí)候，卻苦于沒(méi)有知識(shí)。那到底怎么辦呢？?中國(guó)很多企業(yè)非常依賴專家在中國(guó)具有這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)家認(rèn)為自己沒(méi)有學(xué)問(wèn)，因此要聽大師或?qū)＜业摹?專家的理論與實(shí)際的組織之間會(huì)有隔閡如果企業(yè)只聽取專家的意見，讓專家來(lái)告訴自己怎么管理、怎么變革，這時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者之間存在著一定的隔閡和距離，這也說(shuō)明了要完成我們的組織管理，不能僅是純理論的。

（二）正確理解管理上面我們說(shuō)：要實(shí)現(xiàn)組織管理，不能僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺，而要把經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)兩者有效地結(jié)合起來(lái)。那么如何把這兩者有效地結(jié)合起來(lái)，找到我們作為管理者在組織管理與變革當(dāng)中的角色，完成我們自己的使命呢？

1.管理者首先要認(rèn)識(shí)到，自己不能成為哥倫布分析一下哥倫布的行為，有三個(gè)特點(diǎn)：?出發(fā)的時(shí)候不知道到哪里?到達(dá)之后不知道做什么，不知道是留下來(lái)傳播文化還是開發(fā)資源?最可怕的是他回來(lái)之后不知道自己到過(guò)哪

2.管理者應(yīng)該怎樣做如果說(shuō)哥倫布的行為在管理當(dāng)中不可取，那么管理者應(yīng)該怎樣做呢？?做正確的事?正確地做事?把這兩者結(jié)合起來(lái)：即作為管理者要進(jìn)行分析，分析什么是正確的事，如何正確地做事

（三）現(xiàn)代管理VS傳統(tǒng)管理我們看一下現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的對(duì)比。

1.產(chǎn)品需求不同?傳統(tǒng)管理：產(chǎn)品都是類似的在傳統(tǒng)的管理過(guò)程當(dāng)中，更多的是面對(duì)重復(fù)的、相類似的產(chǎn)品。?現(xiàn)代管理：產(chǎn)品講求個(gè)性在今天的環(huán)境中，客戶越來(lái)越多地強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，每一個(gè)顧客都會(huì)提出符合自己個(gè)性化的需求，這就使企業(yè)管理的行為面臨獨(dú)一無(wú)二的任務(wù)。

2.管理核心不同?傳統(tǒng)管理：面向職能在過(guò)去的傳統(tǒng)管理過(guò)程中，管理的目的就是把任務(wù)按照職能進(jìn)行分配，所以管理的核心是面向職能。?現(xiàn)代管理：面向成果今天，對(duì)于管理，我們更多地要求面向成果，而這個(gè)成果不是以某一個(gè)職能、功能為導(dǎo)向的，而是以客戶的需求為導(dǎo)向的。每一個(gè)獨(dú)立的、個(gè)性化的顧客需求，都要求我們?cè)诮M織當(dāng)中進(jìn)行一次多部門的全員協(xié)助過(guò)程，這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們不僅要履行自己的職能，而且要提供一個(gè)客戶所描述的成果。

【案例】某小型公司有兩個(gè)部門，總經(jīng)理的目標(biāo)是今年完成100萬(wàn)元的收入，他把這個(gè)任務(wù)進(jìn)行分解，A部門50萬(wàn)，B部門50萬(wàn)，是不是到了年底100萬(wàn)元的收入就實(shí)現(xiàn)了呢？事實(shí)并非如此，因?yàn)榄h(huán)境充滿了變化。

3.管理目標(biāo)不同?傳統(tǒng)管理：?jiǎn)我荒繕?biāo)在傳統(tǒng)的管理過(guò)程中，目標(biāo)往往是單一的，因?yàn)樗敲嫦蚵毮艿?，本部門只需完成自己的職能就可以了。?現(xiàn)代管理：多個(gè)目標(biāo)在現(xiàn)代管理中，由于前面兩種特征，導(dǎo)致了第三種特征的出現(xiàn)，就是“多目標(biāo)的沖突”。員工既要實(shí)現(xiàn)本職能的目標(biāo)，還要實(shí)現(xiàn)綜合職能目標(biāo)和客戶目標(biāo)。既要滿足客戶、滿足上司，還要滿足自己、滿足同事。所以在這個(gè)過(guò)程中，現(xiàn)代管理更多的是強(qiáng)調(diào)一種“綜合平衡”。

【案例】在上個(gè)世紀(jì)，我們非常崇拜的是什么？英雄。大家都喜歡看好萊塢的電影，例如《真實(shí)的謊言》，電影一開場(chǎng)就是宏大的場(chǎng)面，犯罪分子到處肆虐，這個(gè)時(shí)候，觀眾就會(huì)產(chǎn)生一種期待，期待英雄的出現(xiàn)，接著空降兵就出現(xiàn)了，施瓦辛格扛著炮、拿著槍、坐著直升飛機(jī)就來(lái)了，噠噠噠一頓掃射、一場(chǎng)搏斗，所有人和事都轉(zhuǎn)危為安，他很瀟灑地走了，人們留下來(lái)收拾爛攤子，繼續(xù)新的平靜生活。過(guò)去的管理主張個(gè)人英雄主義。而今天，如果組織里來(lái)了一個(gè)“空降兵”，對(duì)于這個(gè)組織來(lái)講，往往會(huì)形成一個(gè)比原子彈還要強(qiáng)大的威懾力，它會(huì)對(duì)組織內(nèi)部人員的主觀能動(dòng)性的激發(fā)造成巨大的壓力。

4.工作界限發(fā)生變化?傳統(tǒng)管理：界限分明傳統(tǒng)的管理過(guò)程是面向職能的，工作管理過(guò)程中都有一個(gè)很明確的界限，什么工作由誰(shuí)來(lái)做，都界定得很清楚。?現(xiàn)代管理：動(dòng)態(tài)管理今天，很多企業(yè)倡導(dǎo)的是一種動(dòng)態(tài)的管理。今天的主角是你，明天的主角是他；今天這個(gè)角色是你，明天那個(gè)角色就換成另一個(gè)人。

【自檢2-1】比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請(qǐng)問(wèn)當(dāng)您看到這個(gè)現(xiàn)象的時(shí)候，該怎么辦呢？是去替他干，還是視而不見呢？為什么？

5.管理的依據(jù)發(fā)生了變化?傳統(tǒng)管理：依賴經(jīng)驗(yàn)在傳統(tǒng)的組織管理過(guò)程中，更多強(qiáng)調(diào)的是依賴經(jīng)驗(yàn)，是做過(guò)的或是感覺理解的事情。?現(xiàn)代管理：依據(jù)知識(shí)而現(xiàn)代管理更多強(qiáng)調(diào)的是要依據(jù)知識(shí)來(lái)創(chuàng)新。第四講組織管理與組織變革（二）

（四）管理風(fēng)格：上尉與旗桿的故事當(dāng)我們理解、分析了現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的區(qū)別后，可以聯(lián)想到很多現(xiàn)實(shí)管理工作中的例子。

【案例】上尉與旗桿上級(jí)安排一個(gè)上尉必須要下午1點(diǎn)鐘在大營(yíng)的門口豎起三個(gè)旗桿，上尉為完成這項(xiàng)工作，出現(xiàn)了三種方案的同一結(jié)果：第一種方案：上尉把大家都召集起來(lái)共同從事這項(xiàng)工作，由上尉來(lái)分配工作，每個(gè)人都要服從上尉的統(tǒng)一指揮。第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個(gè)人都發(fā)表自己的意見，提出自己的方案。第三種方案：上尉找了一個(gè)助手，把任務(wù)交給助手去安排。這都是管理行為的變化，是現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的差別。

（五）管理規(guī)劃：挖井的故事我們既要知道為什么企業(yè)能夠走到今天，也要知道企業(yè)的明天將走向何方。

【案例】南山和北山中間有一條溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以見面，他們隔著一條河，互相打一個(gè)招呼，十年如一日，成為了朋友。但是最近，南山的和尚連續(xù)好幾天都沒(méi)有看到北山的和尚，開始的時(shí)候，他想可能北山的和尚生病了，可是很多天過(guò)去了，北山的和尚還是沒(méi)有出現(xiàn)；他又想是不是北山的和尚來(lái)的早啊？于是他也每天早一點(diǎn)來(lái)挑水，可是還是沒(méi)有碰到北山的和尚。于是他又想北山的和尚是不是來(lái)的晚了，想來(lái)想去很納悶，他想“畢竟十年了，我們也是好朋友，應(yīng)該去看看他吧”，于是有一天，他挑完水以后，就從南山過(guò)了河去了北山。一進(jìn)北山的寺院，他發(fā)現(xiàn)水缸是滿滿的，他感到很奇怪。過(guò)了一會(huì)兒他發(fā)現(xiàn)，原來(lái)廟里面有一口井。北山的和尚對(duì)南山的和尚講，過(guò)去十年，他每天早上挑水上來(lái)后就在這兒挖，雖然他不知道能挖出來(lái)什么，也不知道要挖多久，但是還是一直挖下去，十年如一日，最后水出來(lái)了，井挖成了。很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企業(yè)發(fā)展得越來(lái)越大，這樣是不對(duì)的，而應(yīng)該深入地去思考這個(gè)問(wèn)題。

1.今天的結(jié)果來(lái)自于昨天的規(guī)劃我們今天的結(jié)果來(lái)自于昨天的規(guī)劃，所以今天的規(guī)劃將決定明天的結(jié)果。

2.在組織管理的過(guò)程中，一個(gè)非常重要的指導(dǎo)思想?認(rèn)識(shí)環(huán)境?認(rèn)識(shí)現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的差異?作為管理者，要培養(yǎng)自己尋找正確方法的能力?有效規(guī)劃自己的組織建設(shè)，繼而實(shí)現(xiàn)自己的既定目標(biāo)

【案例】1997年9月，當(dāng)時(shí)的阿迪達(dá)斯正計(jì)劃投資13億美元，收購(gòu)法國(guó)的一個(gè)名為索羅門的體育產(chǎn)品企業(yè)，這時(shí)他們發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手NIKE公司也開始行動(dòng)了。當(dāng)NIKE的高層在一個(gè)度假村里進(jìn)行會(huì)議商討時(shí)，阿迪達(dá)斯的CEO告知市場(chǎng)研究經(jīng)理史密斯：“NIKE已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的行動(dòng)，并且可能會(huì)采取一些相關(guān)的舉措?！笔访芩菇酉聛?lái)采取了幾個(gè)步驟。首先他假想對(duì)方會(huì)采取什么行為，然后考慮企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略和未來(lái)的戰(zhàn)略之間的距離和差距是什么，接下來(lái)，他開始進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的分析。這個(gè)例子告訴我們：作為管理者，在探索一種新的管理體系時(shí)，不能忽略探索體系的目的是為了適應(yīng)環(huán)境、得以發(fā)展并盡可能地在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，所以不能只圍繞自己本身探索，而要和相關(guān)者聯(lián)系起來(lái)。

3.哈佛《商業(yè)評(píng)論》對(duì)管理者使命的定義到底什么是管理者的使命？在組織變革的過(guò)程當(dāng)中，管理者的職責(zé)到底是什么？在《哈佛商業(yè)評(píng)論》里，我們找到了答案。過(guò)去，管理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標(biāo)文化的構(gòu)想者；明天，還是戰(zhàn)略的制定者和變革過(guò)程中的管理者。這就是企業(yè)管理者在組織發(fā)展變革過(guò)程的不同階段中的定位和角色。

組織的建設(shè)和設(shè)計(jì)下面我們來(lái)了解一下什么是組織，什么是組織管理，為什么要進(jìn)行組織管理。

【案例】比如要選一個(gè)人走進(jìn)房間管理這個(gè)房間中眾多的人，讓他們?nèi)プ鲇螒?，原則是人人參與，目的是人人快樂(lè)。在這個(gè)過(guò)程中，每位人選的風(fēng)格都會(huì)有差別。第一個(gè)人進(jìn)來(lái)了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分別做練習(xí)。另一個(gè)人來(lái)了，他讓40歲以上的站在左邊，40歲到30歲的站在中間，30歲以下的站在右手邊，交叉地做游戲。這一過(guò)程就是為了完成組織使命而進(jìn)行建設(shè)和設(shè)計(jì)的過(guò)程。

1.組織的定義什么是組織呢？“有意識(shí)形成的職位或者崗位的結(jié)構(gòu)”就是組織。在一個(gè)組織中，員工之間的崗位和職位形成了一種結(jié)構(gòu)的體系，這個(gè)體系是否科學(xué)、合理，是否能使人人滿意，使每個(gè)人都有工作滿足度，這就是組織所要探討的問(wèn)題。

2.組織的建立?組織建立的根本思想當(dāng)我們要尋找組織，建立組織的時(shí)候，我們希望人員之間的交互能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，完成目標(biāo)成果，這是建立組織的根本指導(dǎo)思想。

【案例】不同組織的建設(shè)和劃分有很大的差別在酒店行業(yè)，工作是按時(shí)間來(lái)進(jìn)行歸類的：早上7點(diǎn)到下午3點(diǎn)，3點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，11點(diǎn)再到早上7點(diǎn)，這是一種歸類的方法；有一些企業(yè)是按地區(qū)進(jìn)行歸類的：東北區(qū)、西北區(qū)、華中區(qū)、華南區(qū)；有些企業(yè)是按產(chǎn)品種類進(jìn)行歸類的，比如面授、函授；還有一些企業(yè)是按客戶進(jìn)行歸類：VIP客戶、普通消費(fèi)者、老年消費(fèi)者、中年消費(fèi)者、兒童消費(fèi)者等等。不論用什么樣的歸類方法和指導(dǎo)思想，最終，組織的建設(shè)是為了有效的實(shí)現(xiàn)管理。?組織建設(shè)的過(guò)程工作歸類和劃分的目的是為了有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，工作的歸類和劃分的結(jié)果是一個(gè)組織建設(shè)的過(guò)程，通過(guò)劃分、歸類繼而就形成了組織的結(jié)構(gòu)。

3.組織設(shè)計(jì)的三要素那么如何找到最合適和最合理的組織形式呢？組織設(shè)計(jì)和組織管理的核心要素是什么呢？要考慮三個(gè)方面：?組織結(jié)構(gòu)圖?職位說(shuō)明書?組織的手冊(cè)圖3-1組織設(shè)計(jì)過(guò)程的結(jié)果

4.合理組織的特征當(dāng)有了組織結(jié)構(gòu)、組織手冊(cè)和崗位職責(zé)的時(shí)候，企業(yè)只是完成了組織建設(shè)和管理過(guò)程中靜態(tài)的一面。而實(shí)際上，管理是一種動(dòng)態(tài)的、變化的過(guò)程，我們要不斷地思考，企業(yè)的崗位職位說(shuō)明是否清晰明確，組織結(jié)構(gòu)是否合理，能不能避免不必要的沖突。這就帶給我們一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題——什么是合理的組織？合理的組織應(yīng)該包括以下幾個(gè)要素：?目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一首先，合理組織的一個(gè)重要特征是：目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一?，F(xiàn)代管理有多目標(biāo)的沖突和總目標(biāo)，但組織是為總目標(biāo)服務(wù)的。?有效的管理幅度和層次管理層次和管理幅度兩者之間的關(guān)系成反比。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層次越多，一般管理的幅度就越小。?責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等如何能達(dá)到合理的組織？在此要強(qiáng)調(diào)“授權(quán)”的概念。在組織的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定要實(shí)現(xiàn)責(zé)任和權(quán)利的對(duì)等有效性。?合理分工和密切協(xié)作組織結(jié)構(gòu)圖不僅僅是為了明確每一個(gè)崗位、每一個(gè)角色的職能、責(zé)任，更重要的是為了實(shí)現(xiàn)總體的目標(biāo)，要達(dá)成分工與協(xié)作兩者的統(tǒng)一。?集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合?紀(jì)律和秩序比如，有兩只刺猬覺得特別冷，就擁抱在一起取暖，但是這樣呆了一陣以后，又覺得太扎了，于是就趕緊分開。分開了以后，又冷得難以忍受，最后，它們選擇了一個(gè)很理想的距離和位置，既可以互相取暖，又互相不傷害，這在組織當(dāng)中就叫“心理的距離效應(yīng)”。?團(tuán)隊(duì)的精神組織中的每個(gè)成員都要有團(tuán)隊(duì)的精神，要有一種“足球文化”。

組織管理有了合理的組織，接下來(lái)就要去實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

1.組織必須與要解決的問(wèn)題相匹配

【案例】分粥的故事比如組織里有7個(gè)成員，每天一人吃一碗粥，但是組織中沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的量具對(duì)稀飯的數(shù)量進(jìn)行衡量。要保證這7個(gè)人每天都要吃好、吃飽，就要保證分配合理。如果有一個(gè)人多吃，就必然有另外的一個(gè)人要挨餓。在這樣的情況下，如何完成一次合理的分配過(guò)程呢？一開始，這些人選舉了一個(gè)大家都信得過(guò)的人來(lái)分，可是后來(lái)慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，這個(gè)善于拍馬的人分得的粥就比其他人多，這個(gè)方法不可行了。后來(lái)就在一周的7天里由7個(gè)人輪著分。但這個(gè)方法又失敗了，因?yàn)檫@樣一來(lái)，每個(gè)人在7天里面只有1天吃飽了，剩下的6天就都挨餓。再后來(lái)，大家選舉了3個(gè)人，成立了一個(gè)分粥委員會(huì)，還建立了一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，由兩個(gè)體系來(lái)分粥。可這樣做的問(wèn)題在于：分粥委員會(huì)和監(jiān)督委員會(huì)往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭(zhēng)議結(jié)束分到粥的時(shí)候，粥已經(jīng)涼得沒(méi)法吃了。問(wèn)題總是要得到解決的，如何來(lái)解決它呢？有人想到了喝酒。在中國(guó)，一桌的人喝酒的時(shí)候，7個(gè)人7個(gè)盅，也沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的量具，怎么能夠保證分配的公正，使大家都能認(rèn)可呢？答案很簡(jiǎn)單：誰(shuí)分，誰(shuí)就拿最后一杯。這是一個(gè)非常有效的方法，達(dá)到了大家認(rèn)可的公正，這說(shuō)明：組織必須與自己本身要解決的問(wèn)題的主體、問(wèn)題的條件相匹配，這就是有效的組織管理的設(shè)計(jì)。

2.設(shè)計(jì)符合自己背景的組織在組織的管理過(guò)程中，我們不能強(qiáng)調(diào)太多的所謂“靈感性”。作為企業(yè)的管理者，在企業(yè)的管理設(shè)計(jì)過(guò)程中，核心問(wèn)題是找到符合自己、適合自己的方針和方案，而不能在面臨眾多市場(chǎng)選擇的時(shí)候眼花繚亂、不知所措。所以，設(shè)計(jì)符合自己背景的組織，是組織管理第二個(gè)核心的要素。

【案例】農(nóng)夫的故事農(nóng)夫早上去種田，路過(guò)豬圈的時(shí)候，他突然想起來(lái)豬還沒(méi)喂，就趕緊喂豬。喂完豬往田里走的時(shí)候，想起昨天借人家的馬還沒(méi)有還，剛準(zhǔn)備去還馬的時(shí)候，想起西紅柿好像還沒(méi)收，于是又去收西紅柿了……第五講組織管理與組織變革（三）

組織管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程很多管理者認(rèn)為，組織管理就是找到合適的組織結(jié)構(gòu)圖，用明確的文字語(yǔ)言進(jìn)行明確的職位界定，并具備一套嚴(yán)格的管理手冊(cè)指導(dǎo)我們的行為就可以了，其實(shí)這只是第一階段。

【案例】現(xiàn)在人們都很重視自己的健康，周六、周日有很多人喜歡去郊外放松一下。單位最近來(lái)了一個(gè)大學(xué)畢業(yè)的小伙子小張，他與大家一樣也希望每周能夠到郊外去，可是小張沒(méi)有車，他又覺得搭別人的車沒(méi)面子，又不愿意坐公共汽車，說(shuō)人太多?？墒撬幸粋€(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，那就是年輕，身體好，于是他就徒步走著去了。小張?jiān)诼飞献咧咧陀X得累了，這時(shí)他看到馬路上有一條長(zhǎng)椅，就想過(guò)去坐下休息?？熳呓莻€(gè)椅子的時(shí)候，他定睛一看，原來(lái)這個(gè)椅子上坐了一位老大爺正閉著眼睛打盹呢，老大爺?shù)呐赃呌幸粭l狗，這時(shí)小張站在那兒，不知該怎么辦。他首先考慮的是狗，狗成為小張實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)過(guò)程中的一個(gè)障礙。小張害怕狗傷害自己，要規(guī)避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，而且要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，可是又沒(méi)有辦法和狗溝通，所以他只能跟老大爺能溝通。于是他就問(wèn)老大爺，“請(qǐng)問(wèn)您的狗咬人嗎？”老大爺瞇著眼睛搖搖頭。小張于是就坐下來(lái)了，可是他剛一坐，就被狗咬了，小張非常氣憤地說(shuō)：“老頭，你的狗為什么咬人呢？”老大爺睜開眼睛說(shuō)：“這不是我們家的狗?！鼻懊嬷v了，合理的組織管理一致、目標(biāo)一致，但在上面這個(gè)現(xiàn)象中，盡管三個(gè)主體，即老人、小張和狗都有一致的目標(biāo)，就是要休息，但是為什么還會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？造成此結(jié)果的原因主要有兩方面：一方面，是如何能夠在組織的設(shè)計(jì)和管理過(guò)程中使大家具有一種共同的意愿，這就是價(jià)值觀和文化的價(jià)值；另一方面，必須理解組織的管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，組織的設(shè)計(jì)是一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程，這兩者之間要匹配。

正式組織和非正式組織組織可分為正式和非正式的組織。那什么是非正式組織？為什么企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)非正式組織？?非正式組織有積極性的一面非正式組織能滿足部分員工的需求，比如情感的需求，它使不同的人行為得以規(guī)范，提升了相互協(xié)助和相互幫助的態(tài)度。?非正式組織也有很不利的方面非正式組織往往會(huì)破壞變革，牽一發(fā)而動(dòng)全身，要調(diào)動(dòng)組織中的一個(gè)成員，其他人都要變動(dòng)，否則就可能破壞變革，所以這也是不利的方面。

組織中人的因素如何有效地平衡正式組織和非正式組織呢？我們不得不去思考正式組織和非正式組織在組織管理中最根本的要素，就是“人”的要素。要想進(jìn)行人的管理，首先就應(yīng)知道：?我們面臨著什么樣的人?在組織建設(shè)中，對(duì)這樣的人如何有效地進(jìn)行歸類?如何找到合適的人，并把合適的人放到合適的角色中，讓合適的人去做合適的事情這也是組織管理一個(gè)很重要的指導(dǎo)思想。

【案例】美國(guó)的西點(diǎn)軍校把學(xué)員分成四類。第一類聰明而且勤奮，第二類聰明但是懶惰，第三類笨但是勤快，第四類笨而且懶。每一個(gè)組織都有組織結(jié)構(gòu)，要把人員填充到組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，應(yīng)該給這四類人安排什么樣的崗位呢？第一類勤奮而且聰明，這一類人在軍隊(duì)里可以擔(dān)任參謀長(zhǎng)。參謀長(zhǎng)必須要給決策者提供有效的建議，所以就必須能深入一線；同時(shí)，在面臨復(fù)雜的、綜合的情況的時(shí)候，要有足夠的智力和膽識(shí)來(lái)分析和判斷，所以第一類人適合做參謀長(zhǎng)。第二類人非常聰明，但是很懶惰，他們可以做司令。因?yàn)樗麄兊闹腔勰軐?duì)整個(gè)組織起到很大的作用，雖然比較懶惰，但對(duì)于做司令沒(méi)什么關(guān)系。第三類，笨、但是勤快的人做什么？有的人覺得適合做后勤。其實(shí)不然。我們都有過(guò)這樣的體驗(yàn)，有很多人笨，但是很勤快，比如他看到電腦有問(wèn)題，就要?jiǎng)邮中蘩?，可是一不小心把水倒到電腦上了；看見燈壞了，就要?jiǎng)邮中蘩?，又把燈泡搞爆了；看見投影儀出了故障，一拔，又把投影儀弄壞了。這種人就像是拉了線的手榴彈，只要與任何的東西一碰，就爆炸了，所以這種人不適合于按西點(diǎn)軍校原則劃分。但是按照我們中國(guó)的哲學(xué)，我們往往會(huì)想：人笨沒(méi)關(guān)系，最需要的是勤快，其實(shí)在組織當(dāng)中這是非?？膳碌?，會(huì)到處捅婁子。還有一種人又笨又懶，但是有一種工作最適合這樣的角色，是什么角色呢？傳令兵。所以，當(dāng)有一套有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，還要去思考正式組織和非正式組織的問(wèn)題，在正式組織和非正式組織的基礎(chǔ)上，要去思考人員是否適合其崗位，如何做到知人善用。

組織中的信息流分析組織結(jié)構(gòu)一般呈金字塔型，從上到下分別是決策、管理和作業(yè)。那么，在這個(gè)組織當(dāng)中，一定要具備溝通渠道和信息流。

1.信息流的過(guò)程一個(gè)完整的信息流有四個(gè)過(guò)程，具體的分析如下：?第一條：自下而上的信息流，是問(wèn)題的反饋?第二條：自上而下的信息流，是問(wèn)題的確認(rèn)在對(duì)信息流的認(rèn)知上，人們往往存在一定的誤區(qū)。比如，有很多人認(rèn)為：?jiǎn)栴}反饋之后，第二條信息流就是解決問(wèn)題的命令。其實(shí)，往往并不是一個(gè)命令就能把問(wèn)題解決了；還有人認(rèn)為：?jiǎn)栴}反饋之后應(yīng)該尋求解決方法。但是，也不是給出方法，就能把問(wèn)題解決。結(jié)合日常的工作管理，我們發(fā)現(xiàn)這條信息流是“核實(shí)”，就是確認(rèn)下級(jí)反饋的問(wèn)題是否屬實(shí)。?第三條：自下而上的信息流，是解決的方案上司發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題之后，往往會(huì)要求下級(jí)提供一個(gè)解決的方案。?第四條：自上而下的信息流，是問(wèn)題的批準(zhǔn)當(dāng)上級(jí)對(duì)方案進(jìn)行了解、審核之后，最終就會(huì)批準(zhǔn)，形成一個(gè)完整的信息流過(guò)程。

2.信息流的特點(diǎn)那么，信息流的特點(diǎn)是什么？

【案例】顧客去百貨公司購(gòu)買電腦，他詢問(wèn)售貨員多少錢一臺(tái)，售貨員回答說(shuō)一萬(wàn)元。顧客討價(jià)還價(jià)：“買兩臺(tái)，8000元行嗎？”售貨員：“買兩臺(tái)8000元不可能，最便宜也得9500元?！鳖櫩停骸?000元買兩臺(tái)，你看你現(xiàn)在都沒(méi)生意，賣不賣？”售貨員就請(qǐng)這位顧客等一下，然后走了。售貨員回來(lái)后說(shuō)：“先生，今天還沒(méi)有生意開張，如果你真有誠(chéng)意買的話，最便宜8800元。”顧客說(shuō)：“你這個(gè)人怎么這么羅嗦啊，我就說(shuō)8000元買兩臺(tái)電腦，你干不干？”售貨員要求加一點(diǎn)，顧客說(shuō)：“最多8200元，你干不干？”售貨員再次請(qǐng)顧客等一下，回來(lái)后說(shuō)：“先生，咱們也你不來(lái)我不往了，8500元成交，你看好不好？”顧客講：“8500元太貴，不要。我最多再給你加一點(diǎn)，8400元?！笔圬泦T就說(shuō)：“先生，那你再稍微等一下?！钡仁圬泦T再回來(lái)的時(shí)候，顧客已經(jīng)走掉了。這個(gè)營(yíng)業(yè)員請(qǐng)示價(jià)格的過(guò)程，其實(shí)就像信息流一樣，這樣的信息流有一個(gè)特點(diǎn)，就是“慢”。前面講過(guò)，新環(huán)境追求的是“速度”，現(xiàn)在的問(wèn)題是內(nèi)部的信息流緩慢，這說(shuō)明企業(yè)不能夠適應(yīng)較快的速度，很可能會(huì)被淘汰。那我們分析一下，是什么原因?qū)е滦畔⒘髀?？是因?yàn)椤皺?quán)力”，準(zhǔn)確地說(shuō)，就是沒(méi)有被授權(quán)。第六講組織管理與組織變革（四）

組織中的授權(quán)

1.授權(quán)對(duì)象上面講到要進(jìn)行“授權(quán)”，那么要授權(quán)給誰(shuí)呢？?授權(quán)給信任的人我們首先要授權(quán)給管理者，包括中層管理者，也要有限的授權(quán)給最基層的人員。那么授權(quán)的人應(yīng)該具備什么樣的特征呢？這個(gè)人一定是你信任的人。?誰(shuí)是該信任的人？沿著這樣一個(gè)思路，那么我們必須知道該信任誰(shuí)，如果不解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)就很難提高自己的速度。

2.授權(quán)的原則當(dāng)需要面向成果的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)：很多人不愿意授權(quán)。不愿意去思考或解決授權(quán)的原因在于對(duì)結(jié)果的關(guān)注，在組織管理當(dāng)中，這其實(shí)就是一個(gè)責(zé)任的觀念問(wèn)題。

【案例】某小型公司有四個(gè)部門，分別是營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、辦公室、技術(shù)部。該公司的總經(jīng)理過(guò)去知識(shí)沉淀比較少，一直是憑著自己的聰明頭腦使企業(yè)得以發(fā)展?，F(xiàn)在，總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到了要適應(yīng)環(huán)境，要加快變化，就一定要增加自己的管理知識(shí)，所以專門到北京來(lái)進(jìn)修。學(xué)習(xí)以后他覺得有三點(diǎn)啟發(fā)，首先，要想打造一個(gè)百年的企業(yè)，非常重要的是要以人為本；其次是要以客戶為導(dǎo)向；第三是要建立組織的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。他在回公司的飛機(jī)上，就思考如何落實(shí)這三個(gè)問(wèn)題，到了公司他召集四個(gè)經(jīng)理開會(huì)，準(zhǔn)備把思想觀念變成行動(dòng)。他首先想到的是過(guò)去自己把員工都當(dāng)成工具，企業(yè)沒(méi)有文化，也沒(méi)有娛樂(lè)，大家感覺不到組織的存在。另外，過(guò)去企業(yè)和客戶也很少交流，交往都是憑關(guān)系，同時(shí)，過(guò)去企業(yè)基本上也沒(méi)有太多的學(xué)習(xí)，沒(méi)有想到要提升整體的技術(shù)含量，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。會(huì)議上，大家反應(yīng)很強(qiáng)烈，覺得總經(jīng)理進(jìn)步很大，這件事情非常好，同時(shí)他們認(rèn)為要把他的思想轉(zhuǎn)變成一種行動(dòng)，就要在組織中實(shí)行變革，為此他們提出了三條建議。第一要開展一個(gè)全員郊游活動(dòng)，第二是組織一個(gè)客戶聯(lián)誼會(huì)，第三是組織全員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。首先，全員郊游由辦公室來(lái)組織，客戶聯(lián)誼由營(yíng)銷部來(lái)開展，學(xué)習(xí)培訓(xùn)由技術(shù)部來(lái)組織，這樣安排的初衷是基于他們的職能。辦公室的主任在開完會(huì)以后，開始制定方案。方案有很多選擇，第一個(gè)做法就是把部門的人召集在一起，對(duì)大家說(shuō)公司準(zhǔn)備安排郊游，問(wèn)問(wèn)大家想去哪里，然后商量一個(gè)方案，這是A方案。B方案是告訴秘書起草一個(gè)函，發(fā)給其他的幾個(gè)部門，讓每一個(gè)部門第二天下午派兩三個(gè)人參加會(huì)議，一起溝通一下關(guān)于全員郊游的事情，征詢更多人的意見。同時(shí)把郊游活動(dòng)的事項(xiàng)發(fā)布到公司的網(wǎng)站上，讓大家都踴躍提意見和建議。很顯然，首選是第二個(gè)方案，因?yàn)樗腔谌珕T的考慮，而不是局部的考慮。于是辦公室主任按第二個(gè)方案開始行動(dòng)，到了第二天上午，主任來(lái)到辦公室，詢問(wèn)秘書各部門的回執(zhí)情況。秘書說(shuō)：財(cái)務(wù)部沒(méi)問(wèn)題，財(cái)務(wù)部副經(jīng)理和一個(gè)出納會(huì)參加會(huì)；技術(shù)部也沒(méi)問(wèn)題，他們可能是來(lái)兩個(gè)領(lǐng)班，一名員工，一個(gè)經(jīng)理，他們非常認(rèn)可、積極；可是銷售部說(shuō)沒(méi)時(shí)間，讓辦公室自己商量著辦。銷售部的回答讓辦公室主任覺得有點(diǎn)不快，認(rèn)為他們好像不太配合自己的工作，那么接下來(lái)他可能有兩種做法。第一個(gè)做法是，不管銷售部，和其余部門商量著辦，反正最后銷售部也得按照這個(gè)方案來(lái)執(zhí)行，這是A方案。B方案是，銷售部最近可能確實(shí)很忙，既然沒(méi)有時(shí)間，辦公室可以主動(dòng)找到銷售部，看他們什么時(shí)候有時(shí)間，一起來(lái)協(xié)調(diào)?？墒菍?duì)方說(shuō)：“你與我協(xié)調(diào)，我沒(méi)時(shí)間與你協(xié)調(diào)，還是你們來(lái)安排吧?！碑?dāng)然，同樣是B比A方案要更理想一點(diǎn)，但是B方案也遇到了阻力，在這種情況下，辦公室主任只好到總經(jīng)理那里匯報(bào)，說(shuō)：“針對(duì)這樣一次郊游活動(dòng)我們非常重視，各個(gè)部門也很積極配合，但是，銷售部可能對(duì)這個(gè)活動(dòng)理解的不是很準(zhǔn)確和透徹，我們?cè)诮M織大家商討的時(shí)候他們說(shuō)非常忙，沒(méi)時(shí)間與我們商議?！笨偨?jīng)理聽到這樣的話后，很快找到銷售部經(jīng)理。在總經(jīng)理給他的一通講話之后，銷售部的經(jīng)理瞥一眼站在旁邊的辦公室主任，心里想：你小子給我難堪，等著瞧吧！在這樣的過(guò)程當(dāng)中，授權(quán)是有的，但是這種授權(quán)在執(zhí)行和貫徹的時(shí)候有問(wèn)題，問(wèn)題的焦點(diǎn)是授權(quán)不夠徹底，不夠明確。

3.建立規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)企業(yè)需要變革的時(shí)候，如何去變？如何變得更好？?繼任者帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)每一個(gè)公司都會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題：如果由某個(gè)崗位的繼任者來(lái)完成崗位的使命，更多的依賴于個(gè)人對(duì)此的理解，我們的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大嗎？毫無(wú)疑問(wèn)。?規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的宗旨或者指導(dǎo)的原則是什么規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的原則就是要讓不同的人在面對(duì)同等條件、同樣事件的時(shí)候，給組織帶來(lái)盡可能小的差異，當(dāng)然這里指的是不利的差異、劣勢(shì)的差異要小。?如何規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)我們希望建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的體系，當(dāng)各部門面臨企業(yè)分配的工作時(shí)，要求他們按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的體系進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，這樣就可以得到有效的控制。

【案例】老馬是辦公室的主任，在公司已經(jīng)算是老員工，老馬一直負(fù)責(zé)公司的郊游，大家對(duì)老馬的組織都非常滿意。但是最近老馬跳槽了，由小王替代了老馬的崗位，除了負(fù)責(zé)常規(guī)的工作之外，還要負(fù)責(zé)郊游活動(dòng)。小王剛一來(lái)就組織了一次郊游，結(jié)果卻沒(méi)有組織好。那么，老馬和小王面對(duì)同樣的條件，卻產(chǎn)生了完全不同的結(jié)果，問(wèn)題在哪里？原因很多，可能因?yàn)樾⊥跏切聛?lái)的，他的人際關(guān)系沒(méi)有老馬的好，他的經(jīng)驗(yàn)也不足。也可能是大家對(duì)他的期望比較高，認(rèn)為新來(lái)的應(yīng)該比老馬做得更好，結(jié)果卻很失望。所以，在組織管理過(guò)程中，很多情況是同樣的條件、同樣的事件，不同的人產(chǎn)生了不同的結(jié)果，這種差異對(duì)于組織而言就意味著損失，要想達(dá)到有效的管理，就要避免或者減少這種不利的差異。找到一個(gè)合適的、有效的方法。公司總會(huì)有人員的變化，如何建立一套體系從而避免因?yàn)槿说淖兓鴮?dǎo)致的差異呢？那就是建立規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。老馬組織活動(dòng)的時(shí)候，有老馬自身的一種風(fēng)格；而小王做的時(shí)候是小王的風(fēng)格，這種風(fēng)格往往都是基于個(gè)人素養(yǎng)的，而這種個(gè)人素養(yǎng)帶給工作本身的是一種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，所以組織管理的核心是既管事又管人，是人與事之間關(guān)系的管理，那么如何能讓他們之間匹配呢？合適的人用合適的方法從事合適的工作，這就是標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，制定一套體系，建立一套模式，這就對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)，即組織結(jié)構(gòu)因?yàn)橐嫦蚪Y(jié)果，所以需要變化和變革，這就是挑戰(zhàn)。第七講組織形式

字解“管理”和“組織”

?“管”的含義“管”這個(gè)字的結(jié)構(gòu)非常有趣，它上面是“竹”字，底下是“官”字。過(guò)去古代的書是竹子做的，所以說(shuō)要當(dāng)官，就必須有知識(shí)。?“理”的含義“理”字是由“王”字和“里”字組成的，意思是“普天之下莫非王土”，一個(gè)人能夠走多遠(yuǎn)，要看他是否守王法，是否遵守規(guī)則。?“織”的含義“組織”的“織”字左邊好像一個(gè)“鄉(xiāng)”，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，我們也可以理解為“同志”；右邊是個(gè)“只”，合起來(lái)就是說(shuō)“只有同志的”，也就是我們所講到的非正式組織和正式組織。

組織管理的形式

通過(guò)對(duì)內(nèi)部信息流的分析，我們得到了以下結(jié)論：?組織要解決授權(quán)的問(wèn)題，只有這樣才能快速地適應(yīng)變化的環(huán)境?在組織解決授權(quán)的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，減少對(duì)組織造成的損失?，F(xiàn)在我們來(lái)看一下，如何在組織管理的過(guò)程中，通過(guò)組織形式的一些調(diào)整和變化，有效實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

（一）職能式的組織結(jié)構(gòu)職能式的組織結(jié)構(gòu)，是大多數(shù)企業(yè)始終沿用的一種管理組織形式。按照職能進(jìn)行劃分，一個(gè)企業(yè)可以分為市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部和生產(chǎn)部等部門。依托這樣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織管理，其優(yōu)點(diǎn)是什么，缺點(diǎn)又是什么呢？圖5-1職能式組織形式

1.職能式組織形式的缺點(diǎn)?協(xié)調(diào)難度大這種組織結(jié)構(gòu)最大的問(wèn)題就是協(xié)調(diào)難度很大。在組織信息流的結(jié)構(gòu)中，我們明顯看到：總經(jīng)理要實(shí)現(xiàn)他的愿望，要舉辦員工聯(lián)誼、客戶聯(lián)誼，員工郊游以及技術(shù)培訓(xùn)，面臨的一個(gè)很突出的問(wèn)題就是協(xié)調(diào)。?責(zé)任淡化這樣的組織結(jié)構(gòu)還有一個(gè)缺點(diǎn)，就是組織成員的責(zé)任淡化，出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，沒(méi)有人會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

【案例】老張是公司的辦公室主任，年薪10萬(wàn)元，福利、待遇都非常好。老張這一次組織郊游活動(dòng)不很成功，在老張回到辦公室的途中，他接到了上司的電話：“老張你來(lái)我辦公室一下?！崩蠌?jiān)谌マk公室的路上一直在想：“這項(xiàng)工作沒(méi)有做好，現(xiàn)在是不是會(huì)被老板炒魷魚？我不愿意離開現(xiàn)在的公司，我如何能保住我現(xiàn)在這個(gè)條件和崗位呢？”老張?jiān)谌ダ习遛k公室的路上一直在思考什么呢？推卸責(zé)任。?互相扯皮在這種組織形式中，我們同樣也會(huì)看到互相扯皮的現(xiàn)象。

【案例】過(guò)去很多組織中有技術(shù)部、營(yíng)銷部，這最終會(huì)導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果，就是設(shè)計(jì)部或者技術(shù)部的人員認(rèn)為自己的技術(shù)是一流的，自己開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，是銷售部門的人員能力不行，因?yàn)檫@么好的產(chǎn)品都賣不出去。而銷售部門的人員認(rèn)為這些產(chǎn)品根本就不是客戶想要的，而當(dāng)自己把客戶的意見反饋給設(shè)計(jì)部的時(shí)候，設(shè)計(jì)部卻不屑一顧。所以在這兩者之間會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生扯皮和矛盾。在這樣的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，隨著協(xié)調(diào)和協(xié)作的工作越來(lái)越多，參與的人員之間的隔閡也會(huì)越來(lái)越多。這樣就無(wú)異于鼓勵(lì)大家什么工作都不要做，因?yàn)橹挥胁蛔鍪虑榈臅r(shí)候，才是最理想的、最平衡的。

2.職能式組織形式的優(yōu)點(diǎn)?專業(yè)化的分工職能式組織的優(yōu)點(diǎn)之一是它具有專業(yè)化的分工，有利于組織的專業(yè)發(fā)展和人才優(yōu)勢(shì)。?節(jié)約成本同時(shí)，這種組織形式還有利于組織的成本節(jié)約。這種組織不需要所有的部門都有各類人才，但可以擁有最好的人才，這樣就能夠節(jié)約成本，在發(fā)展過(guò)程中就可以不必過(guò)多地依賴于外部環(huán)境。很多大型跨國(guó)公司的人才戰(zhàn)略就是這樣：公司選撥一個(gè)人才，一定要選擇這個(gè)行業(yè)或者這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中最優(yōu)秀的，寧可為此付出更多的成本，只要求人才能夠?yàn)榻M織的成本和目標(biāo)帶來(lái)更大的收益。

（二）項(xiàng)目式組織形式在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境當(dāng)中，客戶的變化迅速，產(chǎn)品的生命周期縮短，因此企業(yè)組織必須變得更加的靈活，以適應(yīng)這種發(fā)展和變化，這就對(duì)組織的管理形式提出了新的挑戰(zhàn)。下面我們就看一下另一種形式的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，是項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)。圖5-2項(xiàng)目式的組織形式

1.項(xiàng)目式組織形式的優(yōu)點(diǎn)在職能式的組織中，沒(méi)有人對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，而項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)恰恰解決了這個(gè)問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理是專門負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的，因此要專門對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)。

2.項(xiàng)目式組織形式的缺點(diǎn)?資源的浪費(fèi)當(dāng)沒(méi)有很充沛的業(yè)務(wù)時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)就會(huì)造成資源的浪費(fèi)、設(shè)備的閑置、人員的浪費(fèi)。比如一個(gè)大型的工廠里有10個(gè)甚至20個(gè)分廠，每一個(gè)分廠都建設(shè)一條生產(chǎn)線，招收一批人員，而生產(chǎn)的產(chǎn)品并沒(méi)有太本質(zhì)的區(qū)別，這樣的企業(yè)在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中就會(huì)面臨很大的成本壓力。?人員的不穩(wěn)定性

【案例】假如有三個(gè)廠，一廠、二廠、三廠，小張?jiān)谝粡S工作，而小張的崗位在二廠和三廠都有，如果小張和本部門、本組織的管理者，或者本部門的人員不能協(xié)調(diào)的時(shí)候，就會(huì)很輕易地萌生去意，他就會(huì)想到二廠或者三廠去。這就造成了組織內(nèi)部人員的不穩(wěn)定性，使組織成員容易跳槽。

（三）強(qiáng)矩陣式組織形式

1.“標(biāo)準(zhǔn)化”的思考在同樣的組織當(dāng)中，即使賦予人員同樣的責(zé)任、同樣的權(quán)力、同樣的工作，結(jié)果也會(huì)有很大不同，如何減少不同人員之間的差別呢？經(jīng)過(guò)分析，我們最后得出一個(gè)答案，就是要標(biāo)準(zhǔn)化。那么如何做到標(biāo)準(zhǔn)化呢？就是強(qiáng)矩陣式組織形式。

2.強(qiáng)矩陣式組織形式概念強(qiáng)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在在很多IT行業(yè)，科技型、研發(fā)的企業(yè)中非常善遍。?在企業(yè)中培養(yǎng)專門的項(xiàng)目管理人員，或者叫運(yùn)營(yíng)管理決策者?當(dāng)組織中有一項(xiàng)工作或者一個(gè)大型活動(dòng)的時(shí)候，企業(yè)會(huì)委派一個(gè)專門的部門對(duì)這項(xiàng)工作從頭到尾進(jìn)行計(jì)劃、規(guī)劃、實(shí)施、糾偏、控制、總結(jié)?這樣就保證了對(duì)于相同類型的工作，我們可以采取標(biāo)準(zhǔn)化的做法，減少人員變更所造成的壓力，這就是“強(qiáng)矩陣式”的組織形式

圖5-3強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖

3.需要思考的問(wèn)題如果企業(yè)從職能式的組織結(jié)構(gòu)向矩陣式的組織結(jié)構(gòu)變化、調(diào)整，就會(huì)面臨很多的壓力和問(wèn)題：?什么人來(lái)扮演這個(gè)角色?用什么樣的方法以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化?對(duì)于這樣的人有什么條件的要求和約束?他們和過(guò)去扮演這種角色的人的區(qū)別是什么以上就是我們要思考的問(wèn)題。

4.項(xiàng)目管理的步驟我們要做一個(gè)項(xiàng)目，或者開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或一種技術(shù)，一般要經(jīng)過(guò)幾個(gè)步驟：?首先是策劃階段，我們要有創(chuàng)意的思想?在策劃的基礎(chǔ)之上，我們要依托內(nèi)部資源進(jìn)行規(guī)劃?規(guī)劃之后，就要去實(shí)施?最終要總結(jié)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的問(wèn)題

5.強(qiáng)矩陣式組織形式的優(yōu)點(diǎn)假如我們要做一個(gè)研發(fā)類的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目是由公司專門的技術(shù)部門來(lái)進(jìn)行的。研發(fā)部門要成立一個(gè)專門的項(xiàng)目組，來(lái)進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)。在這個(gè)小組當(dāng)中，成員應(yīng)該包括：?技術(shù)人員?營(yíng)銷人員營(yíng)銷人員接觸過(guò)很多客戶，有很豐富的市場(chǎng)反饋信息，他可以把相關(guān)的市場(chǎng)信息提供給研發(fā)人員，共同進(jìn)行交流和探討，這樣有利于未來(lái)在這個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃階段以及后期的銷售階段，產(chǎn)品迅速與市場(chǎng)接軌。同時(shí)，營(yíng)銷部門對(duì)研發(fā)隊(duì)伍的介入，會(huì)保證項(xiàng)目組在初試階段迅速地找到過(guò)去的一些忠誠(chéng)客戶，在第一時(shí)間對(duì)這種技術(shù)提出建議和意見。越來(lái)越多的組織和企業(yè)在管理過(guò)程中，增加或者豐富了多部門之間共同協(xié)調(diào)、協(xié)作的活動(dòng)。所以，強(qiáng)矩陣的組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)點(diǎn)就是集成。

【案例】印度的IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅猛，已經(jīng)成為印度第一大產(chǎn)業(yè)。中國(guó)的IT產(chǎn)業(yè)同樣有非常迅猛的增長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)行業(yè)當(dāng)中很重要的兩點(diǎn)是編碼技術(shù)和按時(shí)交貨，這實(shí)際上都是對(duì)管理的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，在高科技與環(huán)境變化因素密切關(guān)聯(lián)的新興產(chǎn)業(yè)中，更多的企業(yè)使用的是復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，既有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也有原來(lái)的職能式的組織結(jié)構(gòu)。這幾方面的綜合就保證了它能夠?qū)崿F(xiàn)有效的管理，能實(shí)現(xiàn)“按期交貨”，這一點(diǎn)恰恰是中國(guó)很多企業(yè)，尤其是科技型的企業(yè)需要大大加強(qiáng)的，我們的編碼技術(shù)不比別人差，但是管理技術(shù)確實(shí)還比較薄弱。

6.強(qiáng)矩陣式組織形式的缺點(diǎn)?“雙重領(lǐng)導(dǎo)”強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)有一個(gè)很突出的問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)人參加到一個(gè)項(xiàng)目組里面，他要?dú)w項(xiàng)目經(jīng)理管理，同時(shí)，還要?dú)w他的上司管理，這種現(xiàn)象就叫做“一仆二主”，一個(gè)人受雙重的領(lǐng)導(dǎo)。①項(xiàng)目經(jīng)理的要求作為項(xiàng)目經(jīng)理，要求有效的實(shí)現(xiàn)結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)理之所以請(qǐng)員工參加項(xiàng)目組，是因?yàn)檫@個(gè)人具備某種專長(zhǎng)，能夠完成項(xiàng)目中相關(guān)的工作。②本人的發(fā)展要求作為這個(gè)人，他只是臨時(shí)借用到這個(gè)項(xiàng)目組的，他的長(zhǎng)期專業(yè)化的發(fā)展還是在原有的部門。③兩者之間的矛盾這種管理會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題：他在參與項(xiàng)目的期間，職能部門經(jīng)理始終與他保持一種很密切的聯(lián)系，甚至希望他能夠同時(shí)參與到本職能部門的工作中去，這就產(chǎn)生了矛盾。這種矛盾如何去解決，是非常重要的問(wèn)題。?資源共享的問(wèn)題當(dāng)企業(yè)面臨眾多項(xiàng)目的時(shí)候，人力資源變得越發(fā)緊張，那么如何達(dá)到資源的共享，達(dá)到相互的協(xié)作，就成為企業(yè)的焦點(diǎn)，因此需要更全面的組織協(xié)調(diào)規(guī)劃。第八講組織管理與戰(zhàn)略管理（一）

設(shè)計(jì)合理的組織形式

1.合理的組織形式能收到意想不到的結(jié)果

【案例】在我開車的時(shí)候，我兒子經(jīng)常坐在前面看迪斯尼的動(dòng)畫片《蟲蟲危機(jī)》、《螞蟻總動(dòng)員》、《獅子王》，開始的時(shí)候我沒(méi)有注意，后來(lái)我停了車以后就陪他看，我覺得這里面的知識(shí)很豐富，它也在講組織管理的理念：這么多的小螞蟻要團(tuán)結(jié)起來(lái)，很有序地做出來(lái)一個(gè)大的假鳥，從而把蚱蜢擊敗，這說(shuō)明只要發(fā)揮有效的組織管理的作用，就能產(chǎn)生出這樣一種出乎意料的結(jié)果。組織結(jié)構(gòu)的形式對(duì)于每一個(gè)探討組織管理的人來(lái)講都是最重要的，這是我們第一步就需要設(shè)計(jì)的。

2.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整為什么組織結(jié)構(gòu)要隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化進(jìn)行不斷的調(diào)整呢？因?yàn)楫?dāng)初創(chuàng)辦企業(yè)的時(shí)候所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，在若干年之后經(jīng)歷了不同的發(fā)展時(shí)期，如果不進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)就不可能具備環(huán)境適應(yīng)性和組織現(xiàn)狀適應(yīng)性。

【案例】通用公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整美國(guó)通用電氣（GE）是美國(guó)也是世界上最大的電氣及電子設(shè)備制造公司，它的年產(chǎn)值占到了美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的四分之一。它的技術(shù)成熟、產(chǎn)品繁多，約有25萬(wàn)多個(gè)品種的產(chǎn)品。通用電氣于1892年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時(shí)候，它的一個(gè)技術(shù)部門的無(wú)線電技術(shù)占據(jù)了統(tǒng)治地位，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)領(lǐng)域的壟斷。到了20世紀(jì)50年代，公司開始對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，采取了分權(quán)的事業(yè)部制，每一個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，都是一個(gè)項(xiàng)目部門。1963年，公司的董事長(zhǎng)重新設(shè)計(jì)，又把通用電氣回歸為5個(gè)集團(tuán)組，25個(gè)分部，110多個(gè)部門。當(dāng)時(shí)這樣調(diào)整的原因是其銷售停滯，5年才實(shí)現(xiàn)50個(gè)億的收入。1967年以后，幾乎每個(gè)集團(tuán)組的銷售額都達(dá)到了16億美元，于是5個(gè)集團(tuán)又?jǐn)U大到10個(gè)，公司有了更多的綜合性集團(tuán)，分部也擴(kuò)大到了50個(gè)，110個(gè)部門擴(kuò)大到170個(gè)公司，又聘請(qǐng)了新的經(jīng)理、總經(jīng)理、分部經(jīng)理和部門經(jīng)理，又回到了原來(lái)的那種組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中。1971年，面臨著強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)，公司又采取了新的舉措，在其事業(yè)部?jī)?nèi)又成立了戰(zhàn)略事業(yè)單位。戰(zhàn)略事業(yè)單位是相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)組織部門，在事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇的對(duì)某一些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)的管理，即在原有的職能結(jié)構(gòu)當(dāng)中，又增加了一部分相對(duì)獨(dú)立的、類似于事業(yè)部制功能的部門。這樣，就能夠?qū)θ撕臀镞M(jìn)行有機(jī)的分配和規(guī)劃。到了1978年，公司新上任的董事長(zhǎng)又進(jìn)行了變革，采取了“執(zhí)行部”制，即超事業(yè)部制，建立了執(zhí)行局，設(shè)立了執(zhí)行部?，F(xiàn)在大家所談的執(zhí)行，都是從GE看到的。

3.組織無(wú)效的特征GE之所以調(diào)整，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種“組織無(wú)效的特征”，即這樣的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)現(xiàn)階段的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，已經(jīng)不能夠非常有效地帶來(lái)提升和幫助。這主要體現(xiàn)在：?決策遲緩，或者決策的質(zhì)量不高?組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)就像我們前面講的一樣，組織過(guò)多地把精力和時(shí)間放到了組織內(nèi)部的研究上。這樣，組織和外部環(huán)境之間就無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的平衡。?明顯過(guò)多的沖突如果某種組織形式導(dǎo)致太多的沖突，那么就必須進(jìn)行變革。

4.組織變革的核心組織管理形式的變化和變革的根本思想是什么呢？就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。組織內(nèi)部的資源是有限的，但是在發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，組織可以無(wú)限去擴(kuò)張，所以變革的核心就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。當(dāng)然，合適的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，什么是最好的？最好的就是最適合的。

【自檢5-1】請(qǐng)您做一個(gè)小練習(xí)：首先把您所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖畫出來(lái)，請(qǐng)您仔細(xì)思考在您所在的組織當(dāng)中，是否有組織無(wú)效的特征？接下來(lái)，請(qǐng)您羅列出近期您所在部門與其他部門綜合協(xié)調(diào)的一些活動(dòng)。第三，請(qǐng)您分析一下在完成相關(guān)活動(dòng)的過(guò)程中，您的部門和其他部門之間的合作狀態(tài)。第四，分析成果，即進(jìn)行這些活動(dòng)的結(jié)果是什么？如果您能夠進(jìn)行這樣有效的分析和羅列的話，并且把日常工作中非常具體的事件放進(jìn)去，用指標(biāo)羅列出來(lái)，進(jìn)行對(duì)應(yīng)的分析，您就會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的區(qū)別，產(chǎn)品和服務(wù)的區(qū)別，現(xiàn)在的組織形式與特定的、組織的活動(dòng)是相符合的。如果組織形式出現(xiàn)了問(wèn)題，那么請(qǐng)您進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整是虛擬的。假定您換了一種組織結(jié)構(gòu)的形式，比如原來(lái)是職能式，現(xiàn)在換成項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式，請(qǐng)您再把這些相關(guān)的活動(dòng)在這種背景下再羅列一遍，并再次分析它的優(yōu)缺點(diǎn)。同樣，如果再換成矩陣式，再羅列一遍進(jìn)行對(duì)應(yīng)，在對(duì)應(yīng)的過(guò)程中再重新去選擇和考慮。

戰(zhàn)略管理

（一）組織中的兩大核心要素組織具有兩大核心要素：?第一個(gè)核心要素是系統(tǒng)“系統(tǒng)”實(shí)際上就是前面所講的組織管理形式，這個(gè)形式?jīng)Q定企業(yè)進(jìn)行管理活動(dòng)的方式。我們就是在這樣的背景、這樣的條件下，去完成企業(yè)的管理活動(dòng)。?第二個(gè)核心要素是人如何進(jìn)行變革要從兩個(gè)方面探討，一是形式的變化，二是人的變化。形式變化前面已經(jīng)講過(guò)，對(duì)于人的變化，我們要去分析以前變化的歷程，并要把現(xiàn)狀和未來(lái)結(jié)合起來(lái)。

（二）戰(zhàn)略管理的使命與職責(zé)

1.戰(zhàn)略管理的職責(zé)戰(zhàn)略管理在組織中意味著什么呢？?勾畫愿景首先，戰(zhàn)略管理一個(gè)很重要的職責(zé)就是勾畫組織的愿景，所以戰(zhàn)略管理或者說(shuō)做決策者第一重要的是“遠(yuǎn)見”。?構(gòu)建價(jià)值觀?規(guī)劃和實(shí)施

2.誰(shuí)對(duì)戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)誰(shuí)對(duì)組織的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)呢？決策者。決策者在組織當(dāng)中的角色是什么呢？領(lǐng)袖。那么什么樣的人是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)呢？下面就來(lái)探討這個(gè)問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)歷程與變革

（一）管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的歷程

1.第一階段：醫(yī)生課程開始的時(shí)候講過(guò)，我們?cè)诠芾矸治鲞^(guò)程中，要像解剖醫(yī)生一樣，有邏輯、系統(tǒng)化地去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，找到問(wèn)題的根源，從根本上使問(wèn)題得以解決。在企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，很多管理者的角色都是醫(yī)生。因?yàn)閺穆殬I(yè)的角度來(lái)分析，醫(yī)生主要的特點(diǎn)就是：認(rèn)為別人一定是有病的。所以說(shuō)最初的管理者就像醫(yī)生，因?yàn)樗傉J(rèn)為不是自己沒(méi)有能力，是下屬?zèng)]有能力。

2.第二階段：木匠面對(duì)現(xiàn)有的人力資源，管理者要了解人員，把人員放到最合適的崗位上，要像木匠一樣，要先“丈量”、“畫圖”，對(duì)木材進(jìn)行分析，然后因材施用。所以管理者隨著企業(yè)的發(fā)展，又從醫(yī)生變成了木匠。

3.第三階段：頭馬企業(yè)的發(fā)展是很快的，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者不能只是木匠，而要從木匠轉(zhuǎn)變成為一匹頭馬。

【案例】草原上的頭馬我們會(huì)經(jīng)常在電視上看到草原上萬(wàn)馬奔騰的場(chǎng)面，非常壯觀。但是為什么馬都會(huì)往一個(gè)方向跑？原來(lái)是因?yàn)橛蓄^馬。而為什么馬群會(huì)跟著頭馬跑？是因?yàn)轭^馬知道哪里有水、哪里有草。

4.高級(jí)階段：空氣?人性化管理帶來(lái)的問(wèn)題今天的企業(yè)倡導(dǎo)一個(gè)觀念：?jiǎn)T工不是工具，而是人，我們提倡人性化管理，對(duì)人更多的尊重，但在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中管理難度很大，因?yàn)檫@種管理往往會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在和領(lǐng)導(dǎo)不在的時(shí)候兩個(gè)樣，有時(shí)候甚至相差會(huì)非常大。那么如何能夠做到領(lǐng)導(dǎo)在和不在的時(shí)候一樣，如何才能夠使員工時(shí)刻體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的管理思想和理念呢？?不合理的做法有人想到了一個(gè)招數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)不在的時(shí)候就裝一個(gè)攝像頭，但這里的問(wèn)題是：侵犯人權(quán)。?正確的解決之道：成為空氣那么怎樣才能夠讓員工時(shí)時(shí)刻刻感覺到領(lǐng)導(dǎo)者的存在？無(wú)論在哪里，我們都離不開空氣。所以今天的戰(zhàn)略決策者應(yīng)該能夠變成空氣，能夠讓人們時(shí)時(shí)刻刻都感覺到他的存在，這才是有效的管理者。

【自檢6-1】請(qǐng)您想一想，作為管理者，您處在哪一個(gè)階段？您是醫(yī)生、木匠、頭馬，還是空氣？為什么？

（二）領(lǐng)導(dǎo)者的變革

1.領(lǐng)導(dǎo)變革的重要性如果領(lǐng)導(dǎo)者目前扮演的角色和其在組織當(dāng)中應(yīng)該扮演的角色已經(jīng)不匹配的時(shí)候，就要進(jìn)行變化和調(diào)整。管理者的變化在企業(yè)的組織中是非常重要的，因?yàn)楫吘构芾碚邲Q定著企業(yè)的文化、企業(yè)的價(jià)值觀以及企業(yè)的價(jià)值趨向。

2.培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)那么如何能夠訓(xùn)練、培養(yǎng)管理者、決策者，從自身的變革來(lái)實(shí)現(xiàn)組織管理的變革呢？這就要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

三、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)

什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)呢？

1.優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者具有的特征通過(guò)一些現(xiàn)象來(lái)分析，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往具有一些非常突出的特征：?自信就像比爾·蓋茨、邁克·戴爾，他們的成功很重要的一個(gè)因素就是自信。?自律

【案例】在故事《列寧和他的衛(wèi)兵》中，列寧進(jìn)克里姆林宮的時(shí)候被衛(wèi)兵擋住了，也要他出示工作證才能進(jìn)去。所以領(lǐng)導(dǎo)者是組織執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中很重要的典范。?勤奮領(lǐng)導(dǎo)者還要有持續(xù)的勤奮精神。?真誠(chéng)、寬容、謙和

【案例】我經(jīng)?？春芏嚯娨曔B續(xù)劇，其中《任長(zhǎng)霞》這個(gè)電視連續(xù)劇對(duì)我的影響非常大?？戳酥笪野l(fā)現(xiàn)，登封市的公安局局長(zhǎng)是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，在她的身上，可以充分地看到最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，她非常真誠(chéng)、寬容和謙和，是我們的樣板。?有效的指導(dǎo)和激勵(lì)?授權(quán)

2.領(lǐng)導(dǎo)者要避免的現(xiàn)象我們也可以看到，有些領(lǐng)導(dǎo)者在其角色當(dāng)中的一些行為與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的要求是不匹配的，比如會(huì)有這樣的現(xiàn)象：?朝令夕改，指示不明確?沒(méi)有原則，決策不果斷?用人不當(dāng)?一竿子插到底有些管理者在工作中會(huì)從頭管到尾，親力親為，從而失去了組織管理的層次和幅度。

3.管理者引導(dǎo)企業(yè)文化我們選擇一個(gè)組織，很重要的一點(diǎn)是要考查企業(yè)中起主導(dǎo)作用的領(lǐng)導(dǎo)者。

【案例】在北京、上海這樣的國(guó)際化大都市，外資公司和合資公司非常多?，F(xiàn)在假如有三家公司，分別是美國(guó)公司、歐洲公司和日本公司。假如選擇的話，一般人最愿意去的是哪一家公司？排序的結(jié)果，一般是首選歐洲公司，第二個(gè)美國(guó)公司，最后是日本公司。那為什么會(huì)有這樣的選擇呢？為什么更多的人接受的是歐洲的公司呢？這就是因?yàn)橐环N文化，即企業(yè)的文化，也是企業(yè)決策者、領(lǐng)導(dǎo)者所引領(lǐng)的一種文化理念。首先，歐洲的企業(yè)具有非常優(yōu)秀的人性化管