韓都衣舍的管理模式分析課件

解密韓都衣舍韓都衣舍的管理模式分析2014年韓都衣舍躍居為“互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚”第一品牌他是如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、并保持基層員工的福利激發(fā)他們的積極性？管理創(chuàng)新本期標(biāo)簽阿米巴組織小組模式目錄從組織角度，激發(fā)員工動(dòng)力1關(guān)于“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”23小組模式的優(yōu)化4如何讓公司保持動(dòng)力？5公司管理出發(fā)點(diǎn)阿米巴模式催生多品牌6參加培訓(xùn)公約空杯心態(tài)積極參與真誠(chéng)建議掌聲鼓勵(lì)保持秩序這是一次心靈之旅請(qǐng)彼此信賴，彼此欣賞，彼此幫助用心學(xué)習(xí)，用心體會(huì)共同到達(dá)成功的彼岸溫馨提示請(qǐng)將手機(jī)調(diào)整到震動(dòng)狀態(tài)謝謝！公司6個(gè)合伙人的管理團(tuán)隊(duì)，均為70后，唯有一人懂互聯(lián)網(wǎng)。為什么不找互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人呢？最早的出發(fā)點(diǎn)：一家企業(yè)對(duì)于人性研究、管理研究、激發(fā)員工的研究更重要，所以是找情商比較高的人，我們致力于人性的研究和員工潛能的激發(fā)。“”公司管理出發(fā)點(diǎn)1從組織角度，激發(fā)員工動(dòng)力2正三角管理結(jié)構(gòu)VS倒三角管理結(jié)構(gòu)管理者層層傳遞內(nèi)部博弈分?jǐn)?shù)分薪、分資源為企業(yè)干流程以企業(yè)為中心過(guò)去：金字塔式職能管理結(jié)構(gòu)客戶1客戶2客戶3客戶4客戶5管理者開放共贏掙薪掙資源為自己干活流程以客戶為中心為客戶創(chuàng)造價(jià)值自主經(jīng)營(yíng)體矩陣團(tuán)隊(duì)為一線經(jīng)營(yíng)體提供支持資源創(chuàng)新：以客戶為中心的自主經(jīng)營(yíng)體正三角管理結(jié)構(gòu)VS倒三角管理結(jié)構(gòu)大部分企業(yè)做金字塔的控制性管理而一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)是要有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)我們做創(chuàng)新管理：倒金字塔式讓員工去和市場(chǎng)直接接觸越高的管理層都放到下面有沒(méi)有一種方式，讓決策分散，把決策力從老板身上放到員工身上？關(guān)于“阿米巴模式”3將公司分割成許多個(gè)被稱為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。如，制造部每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷售按照地區(qū)、產(chǎn)品，分割成若干個(gè)阿米巴。部分：阿米巴小型組織公司整體通過(guò)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵阿米巴模式可以做到員工激情四射，并影響別人。1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)4、自上而下和自下而上的整合5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人阿米巴經(jīng)營(yíng)五大目的：如何讓公司保持動(dòng)力？4舉例：一個(gè)服裝公司的組織架構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理助理經(jīng)營(yíng)總監(jiān)行政總監(jiān)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)市場(chǎng)部門客服中心銷售部門企劃部門行政資源財(cái)務(wù)部門采購(gòu)部門倉(cāng)儲(chǔ)部門生產(chǎn)部門研發(fā)中心項(xiàng)目投資條塊式各自為政金字塔型控制韓都衣舍：以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系產(chǎn)品小組海外運(yùn)營(yíng)企劃部攝影部生產(chǎn)部?jī)?chǔ)運(yùn)部技術(shù)部客服部人資部財(cái)務(wù)部行政部海內(nèi)運(yùn)營(yíng)每個(gè)部門圍繞小組服務(wù)模式可以百倍、千倍放大設(shè)計(jì)師（負(fù)責(zé)款式）小組的任、權(quán)、利貨品管理專員（負(fù)責(zé)和工廠聯(lián)絡(luò)，即采購(gòu)）產(chǎn)品頁(yè)面制作專員（導(dǎo)購(gòu)、銷售員）產(chǎn)品小組的構(gòu)成及運(yùn)行規(guī)則責(zé)任：確定銷售任務(wù)指標(biāo)

（銷售額、毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)）權(quán)利：（1）確定款式（2）確定尺碼及庫(kù)存深度（3）確定基準(zhǔn)銷售價(jià)格（4）確定參加那些活動(dòng)（5）確定打折節(jié)奏及深度利益：（1）業(yè)績(jī)提成

（2）產(chǎn)品小組更新自動(dòng)化每日銷售排名新小組向原小組貢獻(xiàn)培養(yǎng)費(fèi)在傳統(tǒng)企業(yè)，這三人分屬三個(gè)不同部門，而產(chǎn)品小組把他們整合在一起。進(jìn)入產(chǎn)品小組后，每人的初始資金使用額度是2萬(wàn)~5萬(wàn)元本月小組資金使用額度，是上個(gè)月銷售額的70%（三個(gè)月以內(nèi)的小組是100%，四~六個(gè)月的小組逐步遞減到70%）根據(jù)各個(gè)小組的毛利潤(rùn)以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，計(jì)算提成。小組內(nèi)提成分配，由組長(zhǎng)決定，報(bào)部門經(jīng)理和分管總經(jīng)理批準(zhǔn)。品牌產(chǎn)品業(yè)績(jī)榜小組銷售周排名冠軍亞軍季軍小組D小組E小組F小組G空缺空缺空缺大組銷售日排名冠軍大組B大組C空缺新組進(jìn)步獎(jiǎng)冠軍新組B新組C新組D小組模式的優(yōu)化51、大組：3-5個(gè)小組構(gòu)成，產(chǎn)品部：3-5個(gè)大組構(gòu)成2、每個(gè)小組相對(duì)專業(yè)化（品類包）3、每個(gè)部門覆蓋全品類4、部門內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)和合作5、大組主管和部門經(jīng)理的績(jī)效考核部門大組1小組A小組B小組C小組D小組E大組2小組A小組B小組C小組D小組E大組3小組A小組B小組C小組D小組E267個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)小組由1~3名成員組成負(fù)責(zé)產(chǎn)品選款、頁(yè)面制作、貨品管理等非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)在最小業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”的統(tǒng)一在企業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)上的“自主經(jīng)營(yíng)體”培養(yǎng)大批具有經(jīng)營(yíng)思維的產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營(yíng)人才范例：男裝AMH品牌發(fā)展：負(fù)責(zé)人從組員成長(zhǎng)為品牌老總，品牌業(yè)績(jī)超過(guò)1個(gè)億元員工和團(tuán)隊(duì)可以再孵化出去創(chuàng)造新的子品牌權(quán)利：參與凈利分成，有更大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)

具備獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的能力阿米巴模式進(jìn)化：由產(chǎn)品小組做大、做強(qiáng)，進(jìn)而孵化成為子品牌阿米巴模式催生多品牌6多品牌運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn)：要做好多品牌，需要兩方面：一是自下而上的愿望和能力，二是自上而下的引導(dǎo)扶持。1小組制的特殊結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致從下而上做多品牌的愿望很強(qiáng)烈而持續(xù)。2一個(gè)品牌容納的產(chǎn)品小組有限，小組制本身又培養(yǎng)了設(shè)計(jì)師的自主經(jīng)營(yíng)思維