零售細(xì)分行業(yè)如何打造強(qiáng)勢部門經(jīng)理

寄語每一個(gè)人都只是生活在他自己理解的世界里！有什么樣的理解，決定你有什么樣的眼光有什么樣的眼光，決定你能看到一個(gè)什么樣的世界你所看到的那個(gè)世界，其實(shí)只是你理解中的世界.《打造強(qiáng)勢部門經(jīng)理》來者何人？——李澤堯著作及成果——已經(jīng)出版：《跟單員工作手冊》廣東經(jīng)濟(jì)出版社《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》廣東經(jīng)濟(jì)出版社《企業(yè)自我診斷手冊》廣東經(jīng)濟(jì)出版社《中國人生存謀略》四川人民出版社《跨國公司員工的八個(gè)行為習(xí)慣》北京大學(xué)出版社《意識(shí)心理學(xué)》西南交通大學(xué)教材《工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》廣東經(jīng)濟(jì)

來者何人？——李澤堯著作及成果有：

——已經(jīng)簽約《人性與神性》；《人生第二項(xiàng)修煉》

——接受約稿《有效管理十八種技能》《創(chuàng)造動(dòng)力學(xué)》《企業(yè)降低成本的方法與實(shí)例》等九本書

來者何人？——李澤堯服務(wù)過的領(lǐng)域：大學(xué)教師（５年）企業(yè)管理實(shí)踐（１０年）首席管理顧問、績效考核專案顧問（３年）ＭＢＡ教育管理及授課（１。５年）企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)（３年）

。。。

來者何人？——李澤堯值得驕傲的幾件事１。某臺(tái)資企業(yè)電腦化系統(tǒng)的規(guī)劃及９０％以上編程２。《意識(shí)心理學(xué)》創(chuàng)始人３?！秳?chuàng)造動(dòng)力學(xué)》與打造“妖精”、修煉悟性的學(xué)問４?！爸鞯壬怼保好媸罆磳⑦_(dá)１５本５。做首席顧問、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)６。。。。

來者何人？——李澤堯中國管理科學(xué)研究院研究員、中國人民大學(xué)商學(xué)院高級(jí)經(jīng)理工商管理碩士(MBA)研修班（廣州）特聘教授、中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會(huì)特約顧問、原廣州亞加達(dá)miniMBA教育中心負(fù)責(zé)人、管理系教授、系主任、“在職經(jīng)理人MBA班”及“國際項(xiàng)目經(jīng)理文憑班”班《項(xiàng)目管理》、《管理學(xué)基礎(chǔ)》課程教授。

內(nèi)容提要一．

老總最愛——強(qiáng)勢經(jīng)理的六個(gè)行為特征二．

人性至上——強(qiáng)勢經(jīng)理的五大心理臺(tái)階三．

智慧演繹——強(qiáng)勢經(jīng)理的溝通手法四．

執(zhí)行力超越——強(qiáng)勢經(jīng)理項(xiàng)目管理技能五．軟硬件四象限組合——強(qiáng)勢經(jīng)理有效管理技能六．投入與跳出——強(qiáng)勢經(jīng)理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)七．

強(qiáng)者邏輯成就強(qiáng)者——強(qiáng)勢經(jīng)理理念、邏輯與法則八．

智慧為王——強(qiáng)勢經(jīng)理自我修煉與檢討第一模塊老總最愛——強(qiáng)勢經(jīng)理的六個(gè)行為特征第１單元主導(dǎo)第２單元責(zé)任與承諾第３單元事本位第４單元

角色扮演第５單元

結(jié)果導(dǎo)向第６單元主動(dòng)進(jìn)取第１單元。主導(dǎo)做事第一項(xiàng)

主導(dǎo)——管理的本義u

什么叫主導(dǎo)？u

為什么要主導(dǎo)？u

如何主導(dǎo)？三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實(shí)到具體個(gè)人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會(huì)拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是“丟三落四”。---這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。引子１何為主導(dǎo)？１．畢業(yè)分配與廳長的故事—-解放前腐敗成風(fēng)。。。２．把主導(dǎo)權(quán)抓在手上３．“肯定”==“不肯定”：別在主管面前露餡---你有在主導(dǎo)嗎？４．輪子要自己推-----派出所寫信的故事５．為何各部門的名字上都有個(gè)“管”（CONTROL—管制、控制）字？你

工作鏈條

工作鏈條的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有如下幾種異常：（1）人不是機(jī)器，人不一定能說一就是一，說二就是二；（2）人會(huì)無意的對(duì)工作打折：懶惰，忘記，水平有限，異常出錯(cuò)；（3）人甚至?xí)室鈸v蛋，有人會(huì)認(rèn)為“事情做成了是你的成績”；（4）沒有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說一不二”。要不要主導(dǎo)？主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性你心中不妨把別人（那些環(huán)節(jié)涉及到的人）看成是自己的馬仔“大家平等”實(shí)則是互相推諉你不做我做你不做我更不做，誰怕誰？結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)對(duì)過程之某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)－－我已盡力了，自以為“問心無愧！”？以整件事的成敗論英雄以為“沒有功勞有苦勞”對(duì)別人的不配合負(fù)責(zé)別人的不負(fù)責(zé)、不配合到時(shí)怪別人就行了，“老師，他亂來啦！”沒有理由可講講理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我??！”要不要主導(dǎo)？如何主導(dǎo)？１．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)?。玻浵聛恚常慌鲁鲥e(cuò)：“老板看你有在做事”“沒有政治運(yùn)動(dòng)”、李總“忠誠的犯錯(cuò)”—“問題終結(jié)者”在身邊４．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”---擔(dān)保、保證的“?！保担畟髡嫖募G出去之前６．你不做我做７．作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄８．主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力９．平級(jí)之間的主導(dǎo)--------攤到桌面上來說---善用開會(huì)１０。------老板的權(quán)力也不是絕對(duì)的、你讓別人無法否定你如何主導(dǎo)？１１。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報(bào)告給了上司”----便成了別人的事？---老板比你忙、對(duì)你比對(duì)他更重要12．主導(dǎo)方法：跟蹤表、問題記錄、文件備份１３．專案進(jìn)度表工作模式——《項(xiàng)目管理》《專案管理》如何主導(dǎo)？第２單元。責(zé)任與承諾什么叫造孽——可憐、制造“孽障”造孽可憐孽障李老師：請(qǐng)問各位，你們家的剩飯誰吃？是你？老婆？還是爸爸媽媽？甲：當(dāng)然是我啦。乙：。。。？丙：小時(shí)候是爸爸媽媽吃，現(xiàn)在輪到我了。李老師：還好，你們幾位都自己吃。我在一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)時(shí)，有個(gè)女孩子告訴我：他們家不吃剩飯，剩飯都拿去喂雞呢！李老師：說來話長啊。。。。。。我不入地獄誰入地獄!１．如你是一個(gè)家庭里的男主人，那么，你可以不吃剩飯，但你必須掙夠足夠的ＭＯＮＥＹ，讓一家人不吃剩飯而能日子過得去２．設(shè)想你一歲半歲的時(shí)候，設(shè)想你要否結(jié)婚、要否生孩子的選擇３．什么叫造孽——可憐、制造“孽障”４．——家庭里需要一個(gè)“我不入地獄，誰入地獄？”的人５．到了公司里面，你將以何樣的態(tài)度去面對(duì)從而回答你的家人？何謂“棟梁”——家庭里有棟梁，企業(yè)需要“棟梁”，同樣也需要“我不入地獄，誰入地獄？”的人要點(diǎn)選擇——承諾——責(zé)任我不入地獄誰入地獄——那是宗教理念而已嗎?茶杯的故事——人是趨利避害的?責(zé)任與承諾１．

你不做我做-----我不吃剩菜誰吃剩菜？----家庭需要頂梁柱，企業(yè)需要骨干、支架２．

敬業(yè)：站在公司的立場、站在結(jié)果的立場３．

什么叫敬業(yè)：采購主管“不就是時(shí)間寫錯(cuò)了嘛！”４．

你報(bào)告廠長了嗎？-----“沒有那個(gè)必要！”５．

工作不是讀書-----毛澤東可以“三七開”；但對(duì)具體的工作卻必須“百分之百”！----“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”----乘飛機(jī)有風(fēng)險(xiǎn)，你做你可以改變的部分６．

干部之間不可以私了７．

客戶與“衣食父母”----“下工序是上工序的客戶”，“把同事當(dāng)客戶”責(zé)任與承諾第３單元。事本位引子：如何搞定元老？學(xué)員Ｂ：我是一個(gè)公司的董事長助理，我遇到的問題是：在公司里有很多元老級(jí)的人物，很難搞。請(qǐng)李老師指點(diǎn)迷津。李老師：部門之間溝通的障礙主要來自“官僚主義”和“官本位”，而所謂“元老級(jí)人物”，其實(shí)也是“官僚主義”和“官本位”的產(chǎn)物。醫(yī)治的方法就是“事本位”！——好，讓我先告訴你如何面對(duì)“元老級(jí)人物”。。。。。情景片段之評(píng)點(diǎn)要點(diǎn)元老級(jí)人物——尊重既成事實(shí)：存在就是合理，在找到合理性（原因）以后再分析他的不合理性、個(gè)案突破從原因處著手，你實(shí)際上就是一種就事論事——事本位的方法：技術(shù)（圖紙）規(guī)范化、流程化、職能分解與分工、減輕對(duì)某個(gè)個(gè)人的依賴性

克服狹隘的經(jīng)驗(yàn)主義

事本位與官本位官本位最典型的體現(xiàn)是“你又沒有我的官大，我憑什么要聽你的”?！l官大聽誰的。事本位———權(quán)力是你去做事得來的，你手上的工作就是你的尚方寶劍！試問：在外資工廠有誰敢擋住你去做事、有誰敢在工作面前?；ㄕ心?？酒席上有“擊鼓傳花”：被蒙上眼睛擊鼓的人停止擊鼓時(shí)，花在誰手就由誰喝酒。工作有如燙手的山芋，有誰敢捏在手上等著受罰？——這就是事本位。經(jīng)驗(yàn)主義與官本位官僚主義、官本位的源頭就是經(jīng)驗(yàn)主義。官本位與經(jīng)驗(yàn)主義具有傳承關(guān)系。某大師傅是某印刷企業(yè)的印刷機(jī)機(jī)長，本事很大，好像什么事都管得了。小李是一位實(shí)習(xí)生，有一次當(dāng)印刷品生產(chǎn)出來的時(shí)候，大師傅按照程序在里面鉆了一個(gè)孔。小李對(duì)大師傅說：“那個(gè)孔不對(duì)中?！贝髱煾挡怀姓J(rèn)，執(zhí)意說絕對(duì)不會(huì)出現(xiàn)那種情況。于是小李就把產(chǎn)品對(duì)折，沒有對(duì)中就變得一目了然了。大師傅馬上問小李：“這是誰教你的？如果沒有師傅教你你一定不懂得這么做的?！睓?quán)力是做事得來的只有你將工作的條理性、工作的方法、工作的效果、工作的效率等內(nèi)容一一做好了，公司會(huì)搶著將權(quán)力送給你。對(duì)于用人市場來說，找一個(gè)真正具有事本位的好人才確實(shí)不易，真正明白權(quán)力是做事得來的這個(gè)道理的人可謂少之又少?？偠灾?，要打破官本位、建立事本位才能讓企業(yè)與人才雙方獲利。權(quán)力是你去做事得來的：工作就是尚方寶劍小劉在一個(gè)跨國公司的時(shí)候，當(dāng)時(shí)那邊只有一個(gè)執(zhí)行副總。公司曾經(jīng)創(chuàng)辦過一個(gè)分廠，創(chuàng)辦伊始，我就去向這位執(zhí)行副總主動(dòng)請(qǐng)纓，小劉說：“只要給我權(quán)力，我就能把這個(gè)分廠搞定?！碑?dāng)時(shí)沒有被接受?，F(xiàn)在過了10年以后，回想起那件事才意識(shí)到自己當(dāng)時(shí)那種提法是多么可笑?！澳憬o我權(quán)力我就能把這個(gè)公司搞定”實(shí)際上應(yīng)該反過來說，應(yīng)該是“你能把這個(gè)公司搞定他才會(huì)給你權(quán)力”。當(dāng)初認(rèn)為我們的權(quán)力是上方某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)給的，實(shí)際上我們的權(quán)力真正自于工作，來自于做事。

只要給我權(quán)力，我就能把這個(gè)分廠搞定第４單元。角色扮演服從服務(wù)——組織里的分子引子：如果你去開飯店，九點(diǎn)開門直到十二點(diǎn)都沒有人問津，你是否會(huì)因沒有顧客而開始感到不安！那么你到一家公司上班，從八點(diǎn)坐到九點(diǎn)沒有事情做——或者也沒有人找你，你是否也會(huì)感到不安？于是我問你：同事來找你的時(shí)候，你是否可以把他看成自己的客戶呢？一。服從的含義

無條件的、指令下去第一時(shí)間按指令行動(dòng)。

面對(duì)上司：是不是理由少些——上司安排工作就是客戶服從：不要討價(jià)還價(jià)、把面子拿掉、把架子放掉、直截了當(dāng)對(duì)事不對(duì)人”哪有什么面子的問題呢？《厚黑學(xué)》宗師李宗吾寫過“怕老婆的哲學(xué)”講：怕老婆的人才有當(dāng)官的命你有困難嗎：做起來再講---特別是在會(huì)議上服從面前沒有面子服從要強(qiáng)調(diào)的第一點(diǎn)就是——服從面前沒有面子。面對(duì)上司，要理由少一些，行動(dòng)多一些。一些企業(yè)中經(jīng)常會(huì)遇到這種情況，當(dāng)一些主管接受一項(xiàng)工作任務(wù)的時(shí)候，不是一趟就跑去把事情做了，而是先要想一想，要讓交代任務(wù)的人先走開，似乎是要留下一段時(shí)間讓自己想想。其實(shí)，他們這樣做的主要原因就是要面子。馬上去做顯得自己好像很閑一樣，實(shí)在不能丟這份面子。服從要直截了當(dāng)服從還要講求直截了當(dāng)。就像有人戲說在家怕老婆的人在政府、在企業(yè)里才能當(dāng)官，這個(gè)觀點(diǎn)其實(shí)有其非常正確的一面。因?yàn)椤霸诩遗吕掀拧币馕吨鴮?duì)老婆總是恭敬不如從命，對(duì)老婆唯命是從，怕老婆的具體表現(xiàn)就是老婆一句話能讓他跑的飛快。如果在家能怕老婆，可能這個(gè)小伙子或者這個(gè)男人能夠放下面子，而且做事直截了當(dāng)。事實(shí)上，企業(yè)需要這種直截了當(dāng)?shù)?、沒有阻力的傳遞過程，這是非常重要的一個(gè)參數(shù)或者指標(biāo)，是管理效能的一個(gè)非常重要的方面。先接受再溝通這項(xiàng)要求主要針對(duì)那些馬上推辭命令的人。當(dāng)主管在會(huì)議上宣布一項(xiàng)工作或者安排工作的時(shí)候，如果你馬上就列出一堆理由證明你有多大的困難，這個(gè)時(shí)候的你必然是不受歡迎的。這不是一種好習(xí)慣，任何領(lǐng)導(dǎo)都不喜歡。最好的做法是不管你覺得有多大的困難，先把分配給你的任務(wù)接受下來再說。如果真有什么困難，可以在會(huì)后去跟主管溝通。之所以不要在會(huì)議上提出反對(duì)意見，首先是因?yàn)橹鞴艿墓ぷ魇浅上盗械?，你這里只是其中的一環(huán)，不能因?yàn)槟氵@一環(huán)影響到主管工作的推進(jìn)；再者，主管將任務(wù)指派給你，這里面包含了他個(gè)人的判斷，而你認(rèn)為會(huì)有什么困難，那只是你的判斷。馬上按指令行動(dòng)

馬上按指令行動(dòng)體現(xiàn)的是一種服從的精神。就像軍隊(duì)里的士兵一樣，人隨命令而動(dòng)，不能有一時(shí)一刻的延誤。比如，主管責(zé)備下屬一張采購單都會(huì)寫錯(cuò)，下屬應(yīng)該馬上承認(rèn)錯(cuò)誤并且馬上改正錯(cuò)誤，這就叫“馬上按指令行動(dòng)”?？偠灾?，服從對(duì)任何組織來說都至關(guān)重要。沒有服從精神的組織，只能稱之為“烏合之眾”。管理者要認(rèn)真地、不斷的檢討自己的組織，磨練員工的服從意識(shí)，才有可能遠(yuǎn)離烏合之眾，走向一個(gè)真正的組織。二。影響服從的因素：a、本位主義，局部利益的驅(qū)使；b、官僚主義，面子很大；c、缺少訓(xùn)練，沒有危機(jī)感和生存的威脅；d、沒當(dāng)過兵，沒有打過硬仗；e、討價(jià)還價(jià)，目中無人搞慣了；f、在家不知敬父母、不知燒香拜佛、不知敬畏、妄自菲薄、自暴自棄；g、沒有大的理想，不知個(gè)人必須納入集體和環(huán)境之中h、缺少倫理，沒大沒小，文化大革命搞出來的后遺癥。三、服從的參照系

以公司為參照系，即使有時(shí)候要犧牲個(gè)人的一些利益。這是一個(gè)大方針。“我們這么忙還有時(shí)間讓你生病”比如某外企的一個(gè)員工生病了，副總隨口就說了一句“我們這么忙還有時(shí)間讓你生病”。如果以個(gè)人為參照系來分析這句話，就會(huì)讓人覺得“你難道有權(quán)利不讓人生病”；反之，如果以公司為參照系，公司要面對(duì)市場極大的壓力，員工生病就意味著某項(xiàng)工作可能會(huì)失信于客戶，就會(huì)讓公司蒙受損失。所以，參照系不同，得出的結(jié)論自然也有差異。四、服從是黏合劑服從是粘接劑，一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)組織如果沒有服從這個(gè)粘接劑，其運(yùn)營情況是不可以想象的。經(jīng)常會(huì)聽到“一個(gè)中國人是一條龍，三個(gè)中國人就變成三條蟲”，這里反映出的其實(shí)就是黏合性的問題。在一定程度上說明了中國人之間缺乏黏合性，根源就是服從性不夠強(qiáng)。美國有類似微軟那樣大型的軟件公司，而中國即使是超過一千人的軟件公司也可謂鳳毛麟角。企業(yè)要想做大，要想大而有序，就一定要以服從作為粘合劑，服從所起的作用可謂重大。第５單元。結(jié)果導(dǎo)向考核A，獎(jiǎng)勵(lì)B："我們宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效、卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人。"問題——如何做到結(jié)果導(dǎo)向?結(jié)果導(dǎo)向——什么是企業(yè)績效績效是結(jié)果績效不是過程績效不是態(tài)度績效不是能力績效是輸出交貨期品質(zhì)成本服務(wù)區(qū)分三個(gè)概念組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)績效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合出發(fā)點(diǎn)、過程與結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向——什么是企業(yè)績效利益捆綁與結(jié)果導(dǎo)向供應(yīng)部制造部考核制造部時(shí)，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？從接口到流程化、模塊化

所謂流程化就是按照一定的順序或要求，一條線貫通下去執(zhí)行工作的形式。以要求公司派車為例，如果將派車的要求逐項(xiàng)列出，填入派車單中，請(qǐng)相關(guān)部門按照派車單上的具體要求準(zhǔn)備車輛以及相關(guān)事件，這種有流程的信息傳遞就是流程化。將派車這件事表格化，在外資企業(yè)是一個(gè)基本的做法。如果不寫派車單，就意味著。。。職能部門、職能劃分、按職能思考結(jié)果導(dǎo)向流程導(dǎo)向項(xiàng)目式組織跟單員結(jié)果導(dǎo)向的思維方法——流程導(dǎo)向?qū)W員：有些工作問題，我們感到很棘手，于是，我們會(huì)請(qǐng)求上司的指導(dǎo)?？墒?，上司卻并不感到是大問題，三兩句話交待完畢也就了事了——而此時(shí)，我們自己也似乎一下子恍然大悟，茅塞頓開——怪自己怎么這樣沒有思路。于是我想問：為什么同樣一個(gè)問題，對(duì)下屬是棘手問題，而對(duì)上司卻是個(gè)簡單的問題呢？李老師：作為管理人員，要有獨(dú)立性、結(jié)果導(dǎo)向的理念是這里的關(guān)鍵。你不妨去研究一下我關(guān)于“結(jié)果導(dǎo)向”的討論。結(jié)果導(dǎo)向——例子u

學(xué)會(huì)找到一種感覺：結(jié)果是你強(qiáng)烈地、一定要要的。u

超越你的部門、地位、權(quán)力，從事情的結(jié)果面去思考問題——老板為什么思考問題可以而且習(xí)慣于“結(jié)果導(dǎo)向”，原因在于到了月底他必須付工資。企業(yè)的現(xiàn)實(shí)生存問題讓他必須“結(jié)果導(dǎo)向”。站在老總的“高度”：結(jié)果導(dǎo)向與動(dòng)用資源結(jié)果導(dǎo)向：沒有放棄的念頭要點(diǎn)個(gè)人退縮理由困難公司結(jié)果想方設(shè)法“站在結(jié)果的高度”——結(jié)果導(dǎo)向的魔力１．結(jié)果導(dǎo)向可讓你超越個(gè)人的權(quán)力局限而站在公司（老板）的立場去思考問題（動(dòng)用資源）２．結(jié)果導(dǎo)向-----成功失敗一念之差：創(chuàng)造條件也要上３．“想不到去花那么大力氣搞這么一個(gè)小問題”：“邊際成本”低４．你是否“以為”那是做不到的？----結(jié)果導(dǎo)向要報(bào)告５．直接切入問題之核心---結(jié)果導(dǎo)向同時(shí)是一種工作策略６．棘手問題之化解方法--結(jié)果導(dǎo)向同時(shí)是一種工作思路７．建立結(jié)果導(dǎo)向的制度——機(jī)制為王８．什么叫結(jié)果導(dǎo)向——以結(jié)果判定公正、沒有絕對(duì)的公正——業(yè)績考核前后部門之間要否扣除？？“站在結(jié)果的高度”——結(jié)果導(dǎo)向的魔力沒可能允許三分錯(cuò)誤七分成績１．直截了當(dāng)２．“還有時(shí)間讓你生??？”３．“沒有功勞有苦勞？”：只問結(jié)果不問過程４．不允許“三分錯(cuò)誤七分成績”：追求100%要有一個(gè)目標(biāo)在１．結(jié)果導(dǎo)向：“招聘廣告”里的“RESULTORIENTED”２．“要有一個(gè)目標(biāo)在”：定額、計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、參照系３．生拉活扯：動(dòng)起來再說４．先保六十分：不求完美你有月報(bào)表嗎?你有年度、月度計(jì)劃嗎？你有項(xiàng)目嗎？人有預(yù)見性１．你能改變既成事實(shí)嗎？——?jiǎng)e說“對(duì)不起”也沒有“對(duì)不起”２．“知道自己不知道”也是一種悟性３．成熟的人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)結(jié)果導(dǎo)向的思維方法——過程方法你要我做什么我能得到什么投入（附出）產(chǎn)出（回報(bào)）不要只談安全意識(shí)，而要多談安全行動(dòng)你有距離員工無掛接點(diǎn)安全意識(shí)制度規(guī)范行動(dòng)、行為（怎樣做才叫安全）第６單元。主動(dòng)進(jìn)?。保畬W(xué)會(huì)搶活做，舞臺(tái)等你去使用和利用２．學(xué)會(huì)“在給定邊界條件下求解”３．學(xué)會(huì)“路在腳下”、“每天進(jìn)步１％”４．沒有懷才不遇全力以赴、死而后已有幾人？情景片段某公司的干部培訓(xùn)課堂上，李老師問：你們老總今天沒有來參加聽課，你知道他現(xiàn)在在哪里、在做什么嗎？甲：不知道李：請(qǐng)業(yè)務(wù)經(jīng)理來回答好嗎？全體：好??！乙（業(yè)務(wù)經(jīng)理）：今天下午飛去西安了?，F(xiàn)在在做什么就不知道了。李：你不知道？——可是我知道。全體（吃驚地）：。。。你怎么知道？李：我告訴你們，他現(xiàn)在在。。。。全體（恍然大悟般）：哦，——是?。。保谕獠渴袌隼?，老板們搶活做；在企業(yè)內(nèi)部，員工之間卻常有互相推諉的情形２．“拉一次沒問題，但主動(dòng)一拉就永遠(yuǎn)成我部門的事了。。。怎么辦？”：中國不會(huì)放棄釣魚島，３．有一個(gè)選擇，你選擇什么——“拿多少錢做多少事”與“做多少事拿多少錢”４．人生的一段：你是在圈內(nèi)計(jì)較（進(jìn)取不是計(jì)較?。?，還是可以同時(shí)立足全局？５．自己去研究：悲觀“熵理論”與樂觀“耗散結(jié)構(gòu)理論”情景片段之評(píng)點(diǎn)要點(diǎn)心態(tài)調(diào)適：接受自我、接受公司（1）

你可以拒絕和排斥某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的“賞識(shí)”，你可以不稀罕某一位顧客，但你卻不能沒有顧客（2）

上司是你的客戶，安排工作是下定單（3）

以前的公司很好嗎？你為什么離職？（4）人生是一段必然，現(xiàn)在是你人生的一部分“在給定邊界條件下求解”——1。認(rèn)同公司2。既來之則安之：在你離開之前，請(qǐng)認(rèn)真對(duì)待每一天3。成熟的人格---正確人生觀4。你的成績老板看得到：“求生企業(yè)”與國營企業(yè)之別：老板是人民、國家（無窮大在極限處----你看不到、找不到）5。能力自問：路在腳下主動(dòng)進(jìn)?。保?/p>

中國不會(huì)放棄釣魚島：學(xué)會(huì)搶活做２．

先具體后抽象：活多、領(lǐng)土多------你才能向上做更有意義的事３．

“拿多少錢做多少事”與“做多少事拿多少錢”4．

你什么時(shí)候可以來去乘飛機(jī)？不進(jìn)則退：選擇奮進(jìn)１．

不進(jìn)則退：選擇奮進(jìn)——“打工仔的成就感”-----與危機(jī)感２．

高出常人一個(gè)頭：偉人并非三頭六臂3．

高電位原理4．

躲不過就不躲——主動(dòng)迎戰(zhàn)、積極面對(duì)職場案例分析：35歲了，你還想跳槽嗎？職場焦點(diǎn)35歲的你可能已是公司里的中層業(yè)務(wù)骨干，職位好、薪水高，但十多年來從事同一種工作，早就使你心生厭倦，要跳槽、改行又沒有合適的職位，要從頭做起，又不愿意面對(duì)拼搏，更麻煩的是，公司里新生代風(fēng)頭正勁，上司時(shí)時(shí)處處給予他們機(jī)會(huì)，再呆下去恐怕會(huì)就此“老死”，跳還是不跳？案例：妹妹你大膽往前走

策略面對(duì)辦公室里的小團(tuán)體

職場焦點(diǎn)新官上任，發(fā)現(xiàn)手下集結(jié)成幾個(gè)小團(tuán)體，如果不理會(huì)他們，這些小團(tuán)體勢力強(qiáng)大，能左右領(lǐng)導(dǎo)的施政計(jì)劃；與他們親近，又會(huì)身陷其中，被其牽制，該如何是好？

案例：王琳的失敗經(jīng)過幾年職場奮斗，王琳跳槽到廣州一家美資化妝品公司當(dāng)市場部副經(jīng)理。本以為憑借著這幾年的豐富工作經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)水平能在新公司里有一番大作為，可是沒過三個(gè)月，她便發(fā)覺事情沒有她想得那么簡單。部門里同事間關(guān)系復(fù)雜而微妙，不少人結(jié)成小團(tuán)體，而首腦就是她的搭檔、市場部的另一名副經(jīng)理，讓她感到很為難。案例：學(xué)習(xí)推銷自己第二模塊人性至上——強(qiáng)勢經(jīng)理必須超越的五大心理臺(tái)階第１單元。主見第２單元。現(xiàn)實(shí)第３單元。精明第４單元。系統(tǒng)思考——所以然大廈第５單元。超邏輯——人類創(chuàng)造力因子第１單元。主見主見之一個(gè)視角——生氣的哲學(xué)案例：經(jīng)理人與生氣誰搞你？你為什么讓他搞？你不可以搞回去?生氣之事，只發(fā)生在上帝的兒女們之間。什么時(shí)候可以生氣？故意？還是無意？我曾堅(jiān)持認(rèn)為“只要他不是故意的，我就可以不生氣”，那么試問，我們?yōu)槭裁磳?duì)他的“故意”就要“生氣”呢？——為什么不允許他有他的“故意”呢？請(qǐng)你不要同我說“對(duì)不起”！！人是自主的人是有預(yù)見性的踩我一腳說對(duì)不起？——我相信你的成熟度：請(qǐng)你不要同我說“對(duì)不起”?。∽竽_踩右腳，你踩自己一腳就好了。生氣之事，只發(fā)生在上帝的兒女們之間?？薜恼軐W(xué)寶玉挨打的故事也許他是存心拆臺(tái)呢？如何避免別人生氣？尊重人的藝術(shù)：讓你的心和選擇去面對(duì)他人尊重個(gè)人，尊重個(gè)人的心，比遵守規(guī)則更重要更有效，其中的原因在于，只有人，只有人的心才是需要被尊重的。第２單元。現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)與務(wù)實(shí)只有你拿起武器，對(duì)手才有可能放下武器——朝鮮與美國李澤堯“寫給厚道者讀的書”現(xiàn)實(shí)不只是觀念而更是手段：計(jì)件工資降低１０％會(huì)否罷工？“灰色地帶”——盈虧平衡分析“灰色地帶”——盈虧平衡分析吃的就是差價(jià)夾縫中生存就是折中和妥協(xié)壓力？——你會(huì)踩鋼絲繩嗎？員工與公司——緣分與不得已緣分不得已選擇烏托邦感動(dòng)：女孩看重你的是真誠？異教徒面子與十字架：人格牽涉與人格脫落啟示現(xiàn)實(shí)的人不會(huì)期望用感動(dòng)去解決問題現(xiàn)實(shí)的經(jīng)理用實(shí)力說話不懂得用實(shí)力說話的人不能做經(jīng)理人第３單元。精明精明是防御性的，成事不足敗事有余狡猾具有進(jìn)攻性，欲創(chuàng)業(yè)做老板者不可不修你是聰明人，還是精明人嗎？大學(xué)生不聰明嗎？個(gè)體戶的精明精明聰明聰明精明仁者見仁：一對(duì)有爭議的新概念——寫給厚道者看的書

愚蠢

傻乎乎

憨厚

厚道

聰明

精明

狡猾

奸詐

愚人老實(shí)人人精既無聰明又不精明的人，只能做良民或者墻頭草的小人，但是缺少精明的人甚至連小人也做不好，不會(huì)做，因此他雖有做小人之心但也未必算得上小人。精明人：一句話的意思＝字面意思＋字面外意思憨厚者：一句話的意思＝字面意思啟示聰明只是一種自然屬性只有精明才具有人性的色彩第４單元。系統(tǒng)思考——所以然大廈想做顧問你在思考嗎？如何思考？理順你的大腦、管理你的內(nèi)存1．人生的第一項(xiàng)修煉是面對(duì)世界、認(rèn)識(shí)世界2．人類真正的、本質(zhì)的進(jìn)步是從面對(duì)自我、認(rèn)識(shí)自我開始的,這就是人生的第二項(xiàng)修煉3．在沒有理順自我以前，我們在面對(duì)世界、認(rèn)識(shí)世界上之所得無異于猴子搬包谷，撿起新的卻丟了舊的。4．人們說“管理就是理順”，可是有幾人去認(rèn)真理順過大腦、管理過大腦？確立你的坐標(biāo)，建立你的索引．尤其在當(dāng)今知識(shí)爆炸的時(shí)代，書店里的新書堆積如山，你能讀多少？所有的、絕大部分的知識(shí)都可以從網(wǎng)上找到，問題是：你的大腦有沒有足夠的內(nèi)存去裝下那么多？2．就算你可以裝下那么多，請(qǐng)問你如何“查詢”、如何“索引”？---如何融會(huì)貫通？于是：你必須確立你的坐標(biāo)，建立你的索引。3．你大腦的內(nèi)存是有序的還是無序的？你思想的坐標(biāo)有沒有確立？你內(nèi)存的索引有沒有建立？4．為什么有的人判斷能力強(qiáng)，而有的人差？你思想的坐標(biāo)在哪里？只有有了你自己的思想坐標(biāo)，你的大腦才可能處于一種無限擴(kuò)展的狀態(tài)！罵架的女孩系統(tǒng)思考，建造所以然大廈：什么叫智慧？——然和所以然的兩個(gè)世界然：存在、物理世界、體力、有形所以然：精神世界、腦力、無形何為知識(shí)分子？企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的競爭——１。人才的競爭２。人力資源政策的競爭３。決策團(tuán)隊(duì)的競爭４。團(tuán)隊(duì)核心——老板、企業(yè)家的競爭企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的競爭，而是企業(yè)決策層思維、理念、方法、技巧等等的競爭，是決策層綜合素質(zhì)的一個(gè)競爭。因?yàn)槿瞬艁碜杂谌肆Y源政策，而人力資源政策來自于決策層的人格理念。如果決策層沒有好的理念，就不會(huì)自動(dòng)跑出一個(gè)好的人力資源政策人才的競爭人力資源政策的競爭決策團(tuán)隊(duì)的競爭企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的競爭？第５單元。超邏輯——人類創(chuàng)造力因子猜拳中的超邏輯——人類創(chuàng)造力因子要改變一個(gè)系統(tǒng)的狀態(tài)，就必須要有一只來自系統(tǒng)之外的手。那只手在哪里？牛頓：萬有引力，地球圍繞太陽轉(zhuǎn)太陽圍繞誰轉(zhuǎn)？——上帝的力量？一個(gè)人要改變自己的命運(yùn)，那只手又在哪里？尋找智慧設(shè)備技術(shù)系統(tǒng)制度材料人企業(yè)與企業(yè)的競爭是什么的競爭？突發(fā)奇想與逆反中的自由意志或許，對(duì)于女孩子來說，有人來邀請(qǐng)你時(shí)難做到一曲不跳，別人會(huì)問：“既來舞場，不跳舞為何？”其實(shí)，人的創(chuàng)造性就在于能夠超越習(xí)慣性思維和所謂的邏輯性，她完全可以說“我就是不跳嘛！”充其量，得罪一位朋友----這不過是現(xiàn)實(shí)問題罷了，但并沒有妨礙一個(gè)人可以有他自己的選擇和突發(fā)奇想式的創(chuàng)造性。〈〈體會(huì)你內(nèi)心中的自由意志〉〉《可意料的前提》。。。一旦有他人精靈的參與，事物的因果關(guān)系就不再是有序----不再是可以推理的了。這，是由于他人的人類精靈I的非邏輯性造成的，他的非邏輯性、非物性（也非習(xí)性）的人類精靈I使他的行為超越了邏輯的因果關(guān)系。于是，可以預(yù)料、可以意料的前提（亦即因果關(guān)系能夠成立的前提）是：被意料的對(duì)象中沒有人的跳出的人類精靈I的參與。啟示世界創(chuàng)造了人，人改變著世界在我們看到的這個(gè)世界里，人是（唯一的？）創(chuàng)造性的動(dòng)物而人類創(chuàng)造力金字塔的塔尖則是人性把握了人性也就把握住了創(chuàng)造力的源泉修煉出至真的人性便可以釋放出無比的創(chuàng)造力第三模塊智慧演繹——強(qiáng)勢經(jīng)理的溝通手法第１單元。脫落與良性溝通第２單元。澤堯五坐標(biāo)口才模型第３單元。報(bào)告的ＹＥＳ與ＮＯ第４單元。第二系統(tǒng)第１單元。脫落與良性溝通人格脫落與性格開朗在勸酒中，常見的――也是最難拒絕的方法是：“好歹把這一懷喝下――不喝了這懷，就是看不起兄弟了――”。人格牽涉：把人格和面子與某事物聯(lián)系起來人格脫落：把人格和具體的行為言語分開幽默感從哪里來？你能夠自嘲----能夠同自己開玩笑嗎？如果一個(gè)無法把自己的人格同自己身體或具體的某個(gè)言行相分開，我們怎么可以期望他對(duì)自己開玩笑呢？如果人格沒有脫落出來，你去開他的玩笑葉他就會(huì)“敏感”而與你“認(rèn)真”、導(dǎo)致生氣。人格脫落與人際關(guān)系：《下海討論中的人格跳出》人格脫落的例子：《I，ME分離與幽默》你會(huì)被別人的激將法所操縱嗎？狐假虎威人格牽涉人格脫落與良性溝通第２單元。澤堯五坐標(biāo)口才模型☆裝腔作勢深度廣度心理邏輯素質(zhì)閱歷遣詞造句把話說到別人心坎上去——真正的尊重他人的技巧！形式美，語言本身的藝術(shù)！感性的人會(huì)流連忘返牛皮不是吹的！別廢話連篇、言之無物換個(gè)角度去談，避實(shí)就虛，瞎編也能扳上幾句！-言之成理感性的人容易被你欺負(fù)！澤堯理論：心理邏輯幾大原理１。先“ＹＥＳ”而不能有“ＮＯ”——日本有專著２。此時(shí)無聲勝有聲——如何讓打磕睡的人醒來？３。關(guān)心度的層次性——同心圓、一語中的４。與事物的層次性相吻合——人人具有佛性５。圈內(nèi)圈外掛接的藝術(shù)——掛鉤原理６。故事比理論、理念吸引人——懶惰原理７。有趣比有用更重要——貪玩原理：觀察消費(fèi)者！８。同樂同感同向——感性原理：不可對(duì)面而坐９。既來之則安之——感性原理：非（無）目的性１０。講清楚不等于聽清楚——走神、留神原理１１。ＰＭＰ——從感性原理到馬屁原理１２。深入淺出——起點(diǎn)與終點(diǎn)吻合原理遣詞造句修煉有方１。模仿——收集好句子、句型：經(jīng)典句子收集，錄音機(jī)、放音機(jī)、復(fù)讀機(jī)２。深化、熟能生巧——寫出來、表達(dá)出來、自我檢查３。濃縮——強(qiáng)化聽成語４。投入與跳出——歧義自查５。反向表達(dá)：Ａ＋Ｂ＝１；Ａ＝１－Ｂ６。準(zhǔn)確性——嘗試刻?。狐c(diǎn)還是面７。完整性——看看幾個(gè)方向、因材教舞還有搞不定的嗎？全都搞定了嗎？如何問你的手下？瞎子過街——排除法遣詞造句修煉有方——案例①經(jīng)美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）和中國國家外專局授權(quán)，2001年（在）亞加達(dá)正式設(shè)立了“美國PMP廣州考試中心”，至今已為廣東輸送。。。管理精英。②（續(xù)前）在此基礎(chǔ)上，亞加達(dá)將。。。。相結(jié)合，推出國際項(xiàng)目經(jīng)理文憑班，為培養(yǎng)國際通用的管理人才鋪設(shè)了一條嶄新的道路，（也）為有志成為大型企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)人士打開了一扇成功之門。③……所以我們不但在課程設(shè)計(jì)上推陳出新，重視實(shí)用，而且在師資配備上也特別要求在跨國公司的工作經(jīng)驗(yàn)，在（及）大型項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)的掌握。遣詞造句修煉有方——案例記得李澤堯嗎?亞加達(dá)MINIMBA報(bào)告會(huì)主講一小時(shí),歡迎您到場指導(dǎo).本周六下午一點(diǎn)半時(shí)代廣場七樓國際會(huì)議廳,電86184300預(yù)約見到名片想到你,亞加達(dá)MINIMBA報(bào)告會(huì)主講一小時(shí),李澤堯請(qǐng)您到場指導(dǎo).本周六下午一點(diǎn)半時(shí)代廣場七樓國際會(huì)議廳,電86184300預(yù)約遣詞造句修煉有方——案例口才訓(xùn)練要點(diǎn)——裝腔作勢1.

斷句：留足氣、字字清晰、聲聲入耳2.

運(yùn)氣：如何讓聲音變大，讓肚子發(fā)音3.

練聲：鐘的道理，氣往下壓，深呼吸“你是唱美聲的嗎？”藝術(shù)作品的留白“勢不可用盡”——?jiǎng)幽軇菽軆蓷l腿一語雙關(guān)與《意識(shí)心理學(xué)》的投入與跳出兩位先生一位小姐，小姐問A“喜歡音樂嗎？”先生B答道：“喜歡，喜歡得都不考慮別人了”。顯然，這是把A將了一軍。好在A掌握了舌戰(zhàn)絕招---來上一個(gè)跳出：“朋友，在一位小姐面前，壞（了）我聲譽(yù)怎么好？”的確，A采用的是跳出話題之外的方法----第３單元。報(bào)告的ＹＥＳ與ＮＯ什么樣的報(bào)告才是合格的？案例：華強(qiáng)高干的煩惱老總的時(shí)間價(jià)值與你的時(shí)間價(jià)值例子：什么是接口ＹＥＳ與ＮＯ關(guān)鍵是敬業(yè)精神成功的捷徑——表達(dá)與第二系統(tǒng)勵(lì)行“30－3－30”原則第1個(gè)“30”代表30秒，是指“一見鐘情”的“標(biāo)題”第2個(gè)“3”代表3分鐘，是指“引人入勝”的“摘要”第3個(gè)“30”代表30分鐘，是指“愛不忍釋”的“正文”文章簡短易懂SimpleisBest

寫法之要領(lǐng)A、先明確標(biāo)示“主題”及“結(jié)論”B、勿畫蛇添足C、多用條文式D、最后加附件E、盡可能表格化報(bào)告之寫法邏輯金字塔何時(shí)何地何人何事如何為何事情之說起、事情之于報(bào)告對(duì)象的關(guān)心點(diǎn)、主題、目的時(shí)間縱向、來龍去脈橫斷面、細(xì)節(jié)、主題的支持點(diǎn)第４單元。第二系統(tǒng)什么是第二系統(tǒng)１。某女生去給人做家教而失蹤，沒人知道她去的是哪里２。某人七八個(gè)存折近１００萬元被一場大火燒掉，怎辦？３。某女士借錢給男朋友沒有借條４。某律師乘飛機(jī)把保險(xiǎn)單寄給家人。頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳頭痛不醫(yī)頭，腳痛不醫(yī)腳——那要醫(yī)什么？第一系統(tǒng)第二系統(tǒng)執(zhí)行計(jì)劃貨物帳目數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)然所以然做事做秀內(nèi)容形式開會(huì)與第二系統(tǒng)：攤上桌面就算跟單員是總經(jīng)理特別助理，也仍然不是其他部門的“頂頭上司”，此種情況下，利用開會(huì)，便可提醒相關(guān)部門你不是“私下求他”，而是站在公司的角度要他配合。對(duì)較大一些的公司，開會(huì)的用處尤其明顯。開會(huì)的妙用：1．

有效率的信息發(fā)布方式2．

信息發(fā)布的正式化有助于接受者對(duì)信息的確信無疑3．

信息發(fā)布的接受者相互證明，沒有抵賴的余地4．

樹立主管的權(quán)威和部下的服從性5．

主管可以以此聽取反饋意見和信息6．

特定問題的解決，可獲得共識(shí)，并集思廣益，取得最佳的解決方案。7．

議決之事情，經(jīng)過廣泛探討，執(zhí)行人員可以減少障礙。開會(huì)的妙用：8．

會(huì)議不但具有對(duì)未來的工作進(jìn)行工作研討的功能，對(duì)于已過去之成果可進(jìn)行探討，并迅速作出修正措施。9．

可培養(yǎng)參與感及成就感。意見及做法的相互尊重，可養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)精神（TeamWork）。10．對(duì)于執(zhí)行工作的人具有壓力及支援的效果，易于目標(biāo)管理之推動(dòng)。11．各部門間之運(yùn)作，除靠制度規(guī)章之規(guī)范，定期性之協(xié)商，可加強(qiáng)共識(shí)互補(bǔ)之效果。12．可消除專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)。13．有時(shí)具有管理訓(xùn)練之效果。第四模塊執(zhí)行力超越——強(qiáng)勢經(jīng)理項(xiàng)目管理技能第１單元。漸進(jìn)明細(xì)與個(gè)案突破第２單元。項(xiàng)目管理模板方法第３單元。反向界定與完整性模型第４單元。項(xiàng)目管理ＷＢＳ與職業(yè)經(jīng)理的干練第５單元。一竿子插到底、一鏟子鏟到底第１單元。漸進(jìn)明細(xì)與個(gè)案突破教條主義、蓋下去個(gè)案突破存在就是合理——“元老問題”的解決方法——診斷方法合理性不合理新官上任三把火：持幾分靜觀態(tài)度漸進(jìn)明細(xì)——帳篷的四個(gè)角：分頭動(dòng)起來——趕鴨子上架——打樁理論模版方法——捷徑項(xiàng)目管理的手段個(gè)案突破與干練1.

事先計(jì)劃，容易的事先做，重要的事先著手2.

工作要懂得簡化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時(shí)間3.

把工作、行動(dòng)定型化：如鑰匙放在固定地方4.

“第一次就把事情做好”DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5.

當(dāng)天例行性工作，不可拖到隔天6.

讀書是節(jié)省時(shí)間的方法7.

養(yǎng)成記錄的習(xí)慣：每件待辦事項(xiàng)均有一張紙作為載體，提示你“待處理”，不要依賴你的記憶，工作一忙，沒有可讓你去“回憶”。８.化整為零刀尖在哪里？如何切入？-----實(shí)事求是、摸者石頭過河如何切入？------“有工作計(jì)劃，卻沒有實(shí)施步驟”抓住異常-------作業(yè)異常報(bào)告當(dāng)我們部下比較多，或者自己的工作也很忙的時(shí)候，我們是無法把部門內(nèi)所有的事項(xiàng)都了解清楚的，即便是那些工作中的異常事項(xiàng)，我們都可能會(huì)是“一問三不知”的。于是我們無法向自己的上級(jí)主管交代。為了扭轉(zhuǎn)此一局面，我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報(bào)，二是讓部下做工作異常記錄。曾幾何時(shí)，我讓部下做工作周報(bào)，結(jié)果是堅(jiān)持不上兩個(gè)星期，然后是連自己都覺得沒有興趣了。原因是畢竟一周時(shí)間很短，而經(jīng)辦及課長的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運(yùn)作，規(guī)劃性的比例很小。在這里我也并非是認(rèn)為周報(bào)就真的做不下去，而是說它可能因?yàn)椴块T規(guī)模等原因確實(shí)暫時(shí)不必要，或者是說作為基層主管，我們要能使自己的管理更實(shí)際而有效---于是我們可以選擇另一種方式，那就是讓部下做《工作異常記錄》第２單元。項(xiàng)目管理模板方法書籍編寫的模板方法論文寫作的模板方法風(fēng)險(xiǎn)分析的模板方法以工作結(jié)構(gòu)分解方法為例1．類比法——類比法就是以一個(gè)類似項(xiàng)目的WBS模板為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。2．自上而下法——自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項(xiàng)目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng)3．自正而上法——自下而上法，是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從一開始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去。自下而上法一般都很費(fèi)時(shí)，但這種方法對(duì)于WBS的創(chuàng)建來說，效果特別好。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常對(duì)那些全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法，或者用該法來促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。

第３單元。反向界定與完整性模型還有搞不定的嗎？－Ａ全都搞定了嗎？－Ｂ如何問你的手下？反向表達(dá)與反向思考Ａ＋Ｂ＝１Ａ＝１－Ｂ其他等等完整性——把異常納入到正常的管理之中1。往前進(jìn)一步2。落到實(shí)處3。中國人管理的誤區(qū)：4。MECE算科學(xué)納入“麥肯錫方法”？5。企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？6。告訴盲人如何去廁所：與正常人有何不同7。程序人員無法試用自己編寫的軟件范圍管理——范圍變更。。。項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)范圍——范圍說明書到位——落到實(shí)處討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？完整性——范圍變更管理第４單元。項(xiàng)目管理ＷＢＳ與職業(yè)經(jīng)理的干練目標(biāo)的分解工具之一——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，WorkBreakdownStructure）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解——工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS,WorkBreakdownStructure）：以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。

新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200廠址分析1110選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備安裝1300機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備調(diào)試1400測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運(yùn)往工地1320組裝部件1322測試建筑物13231級(jí)2級(jí)3級(jí)？？什么叫WBS項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析——將項(xiàng)目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨(dú)立的、互相影響的、互相聯(lián)系的項(xiàng)目單元，將它們作為項(xiàng)目的觀察、設(shè)計(jì)、計(jì)劃目標(biāo)和責(zé)任分解、成本核算和實(shí)施控制等一系列項(xiàng)目管理工作的對(duì)象單元——“計(jì)劃前的計(jì)劃”或“設(shè)計(jì)前的設(shè)計(jì)”項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析的主要工作——結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析層次分層分解描述項(xiàng)目（產(chǎn)品或服務(wù)）可交付的成果可交付的子成果最底層可交付的子成果工作包包含的工作總和主要可交付成果可交付子成果最底層可交付的子成果可識(shí)別的工作活動(dòng)12345工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解工作包工作包是WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息，是項(xiàng)目的最小可控單元。每個(gè)工作包都是一個(gè)控制點(diǎn)，工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個(gè)工作包，按照技術(shù)說明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成。實(shí)際工作表明一個(gè)工作包的工期應(yīng)該不超過10天或一個(gè)報(bào)告期。如果一個(gè)工作包的工期超過10天，就應(yīng)該在這個(gè)工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點(diǎn)，也可以說3-5天設(shè)立一個(gè)檢查或監(jiān)視點(diǎn)，以期進(jìn)度的問題可以在不太長的時(shí)間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)。完整性獨(dú)立性MECE原則有機(jī)體系達(dá)成上級(jí)目標(biāo)完善的工作策略具體化的下級(jí)目標(biāo)責(zé)任清楚模塊標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果導(dǎo)向可監(jiān)控WBS詞典工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的單元說明書和手冊——把最底層工作塊的全面、詳細(xì)和明確的文字說明——匯集在一起，編成一個(gè)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBSdictionary），以便需要時(shí)查閱。責(zé)任圖責(zé)任圖將所分解的工作落實(shí)到有關(guān)部門或個(gè)人，并明確表示出有關(guān)部門或個(gè)人對(duì)組織工作的關(guān)系、責(zé)任、地位等，同時(shí)責(zé)任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項(xiàng)目組織內(nèi)組織與組織之間，個(gè)人與個(gè)人之間的相互關(guān)系，以及組織或個(gè)人在整個(gè)系統(tǒng)中的地位和職責(zé)，責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個(gè)人責(zé)任的方法。小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交會(huì)，由你做項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)寫出一級(jí)和二級(jí)WBS結(jié)構(gòu)第５單元。一竿子插到底、一鏟子鏟到底編寫程序的故事自上而下還是自下而上讀文件的故事：一個(gè)一個(gè)字看清楚再讀古代皇帝都會(huì)“微服出訪”“微服私訪”---“穿上便衣去做偵探”，管理者哪里就能只聽別人一句話、只憑報(bào)表做事？！你當(dāng)然不必天天去偵探，但你可以把深入調(diào)查作為“武器和后盾”。有了這一招，別人就不敢隨便蒙你，有了這一手，別人就看你老練不再欺負(fù)你（記?。菏悄阕约骸愕淖鋈俗鍪?，教會(huì)了別人怎樣對(duì)待你）。做主管的要讓別人做事，沒有這一手，早就死定了。熊德明的故事引語：部門經(jīng)理組長工作做了很多品管員、作業(yè)員、經(jīng)辦人員執(zhí)行（作業(yè)）客戶（制造部、倉庫收貨、廠商）一竿子插到底一竿子插到底例子:直截了當(dāng)XX電子公司的門市部XX軟件公司看靚女的工程師身邊的人同你的說真話范圍管理——范圍變更。。。項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)范圍——范圍說明書到位——落到實(shí)處討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？第五模塊軟硬件四象限組合——強(qiáng)勢經(jīng)理的“有效管理精選技能”第１單元。危機(jī)意識(shí)管理第２單元。制度與稽核管理第３單元。文化與愿景管理第４單元。目標(biāo)與績效管理第１單元。危機(jī)意識(shí)管理危機(jī)意識(shí)管理——為什么需要？0。引子：不能“格殺勿論”1。不思進(jìn)?。浩髽I(yè)人才沉淀問題2。擁兵自重：管理與改革阻力哪里來？3。你急他不急：市場、生存危機(jī)與“危機(jī)分解”4。敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？——是你逼他的5。效率打折。。。華XX實(shí)例：不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？討論：“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？獎(jiǎng)罰基本工資——心疼“意外收獲”——不心疼賭博的故事賭博的人贏了錢就會(huì)去大把大把的把錢亂花掉，因?yàn)槟鞘且馔庵?cái)。老板的獎(jiǎng)金也很容易變成賭桌上贏錢者手上所贏的錢，并不會(huì)被其人所珍惜，相反，罰款——從他應(yīng)拿的部分中去扣除，卻很容易讓他心痛。——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心”責(zé)任工資基本工資15002000+-18002500——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？錢心什么叫關(guān)心？如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動(dòng)”？“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出貨數(shù)量底薪——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？拿錢買競爭——競爭不是浪費(fèi)1。鄧小平的市場經(jīng)濟(jì)2。美國“把牛奶倒到河里”3。中國人“置之死地而后生”4。。。。——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理企業(yè)如何防止人才沉淀1。通用電器的1-2-7法2。海爾的三工轉(zhuǎn)換3。個(gè)別民營企業(yè)采用的“末位淘汰制”分類淘汰法（孤立少數(shù)）：愿意做事勉強(qiáng)做事不愿做事能勉強(qiáng)不能德才提拔培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)或辭退激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)或勸退培訓(xùn)或辭退X辭退X辭退X辭退——如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理才德危險(xiǎn)區(qū)淘汰區(qū)最后名最后名第一名第一名淘汰法按“德”和“才”把一個(gè)部門或公司的人員排出名次，然后放入對(duì)應(yīng)的格里，以決定去留績效考核末位淘汰法——排名末位淘汰法：你的分布點(diǎn)在哪里？——如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理干部危機(jī)意識(shí)10%50%用10%的投入賺取50%的回報(bào)：共產(chǎn)黨有人才梯隊(duì)建設(shè)皇朝家俬的顧問組華強(qiáng)本邦電器選擇與權(quán)力深圳某防疫站——如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理投入10%獲得50%30人336人1.20.836人2410%50%——如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理投入10%獲得50%干部職務(wù)代理人制度不行者走人稽核隊(duì)伍建設(shè)留下優(yōu)秀人員儲(chǔ)備干部的聘用淘汰落后者、優(yōu)化隊(duì)伍部分干部基本素質(zhì)提高（某些崗位招聘較高薪的人）生存危機(jī)、干活的人拼命拿出結(jié)果來、結(jié)果導(dǎo)向主動(dòng)積極、自行克服人性弱點(diǎn)你投入10%的儲(chǔ)備干部你得到每個(gè)人1。5倍的盡心盡力合計(jì)：10%的投入合計(jì)：50%的回報(bào)干部危機(jī)意識(shí)10%50%投入10%獲得50%——如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理危機(jī)是創(chuàng)造出來的“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！薄獜埲鹈舭咐汉枏埲鹈羧绾瓮频蛊髽I(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。

危機(jī)是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。”——韋爾奇案例：GE通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力第２單元。制度與稽核管理制度管理有誤區(qū)制度有效的幾個(gè)環(huán)節(jié)四兩搏千斤扣分法不是老生常談——制度管理有誤區(qū)★制度的常見誤區(qū)：制度不是口號(hào)、不是注意事項(xiàng)、不是通知：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？錯(cuò)誤假設(shè)：知道了就會(huì)那幺去做制度理想化：原因——問題發(fā)生后人們嚴(yán)陣以待制度別理想化：“打不贏就別打！”制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫。--寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過"信息備忘錄"和"建議備忘錄"？制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號(hào)環(huán)節(jié)要點(diǎn)1明確：書面化

2量化可檢查：檢查表

3專人檢查：稽核者

4利益掛鉤

5跟蹤：持續(xù)改進(jìn)

6重視：老板重視

要要要協(xié)議“世事洞明皆學(xué)問人情練達(dá)即文章”管理（通過他人）——人性領(lǐng)悟、理解人性——技術(shù)手段變你要為他要稽核管理人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。--IBM總裁郭士納"★例子：皇朝家俬的顧問組----某民營企業(yè)采納了此種模式★專門人員的例行檢查★有專門的監(jiān)察機(jī)構(gòu)：制度不是定在兩人之間，而是三人之間制度不是領(lǐng)導(dǎo)人去維護(hù)的；領(lǐng)導(dǎo)人只是仲裁有專門的監(jiān)察機(jī)構(gòu)可操作的檢查表稽核的策略與技巧立法與執(zhí)法分離、計(jì)劃與執(zhí)行分離：故與制度分開來談★例子：善用稽查：倉管員的故事--------《“成本太高”之續(xù)》第３單元。文化與愿景管理1什么叫文化管理？１．習(xí)慣是無意識(shí)的，錯(cuò)了都不知道２．似是而非的東西太多就會(huì)“秀才遇到兵，有理說不清”３．這常常是企業(yè)里一些“老毛病”的根源４．一個(gè)企業(yè)里正確的共識(shí)越多，“語言”（溝通）和“制度”就不用那么辛苦引子習(xí)慣是企業(yè)文化，好的習(xí)慣是生產(chǎn)力似是而非★例子：什么叫文化管理-----如何解決模具經(jīng)理與塑料廠經(jīng)理的爭端？情景片段之評(píng)點(diǎn)要點(diǎn)1.

制度不能代替文化,文化可以對(duì)制度進(jìn)行補(bǔ)漏——沒必要、也沒可能雞毛蒜皮都訂制度2.

潛意識(shí)就有錯(cuò)——企業(yè)共識(shí)可以避免“秀才遇到兵，有理說不清”

似是而非共識(shí)是堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)文化制度企業(yè)生存和發(fā)展雙輪驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化管理制度責(zé)任與承諾１．

你不做我做-----我不吃剩菜誰吃剩菜？----家庭需要頂梁柱，企業(yè)需要骨干、支架２．

敬業(yè)：站在公司的立場、站在結(jié)果的立場３．

什么叫敬業(yè)：采購主管“不就是時(shí)間寫錯(cuò)了嘛！”４．

你報(bào)告廠長了嗎？-----“沒有那個(gè)必要！”５．

工作不是讀書-----毛澤東可以“三七開”；但對(duì)具體的工作卻必須“百分之百”！----“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”----乘飛機(jī)有風(fēng)險(xiǎn)，你做你可以改變的部分管理新挑戰(zhàn)：什么是愿景管理一個(gè)真正成熟的人，意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，給予員工明確的方向——職業(yè)發(fā)展的期望、未來成就的預(yù)期，都成為企業(yè)管理的必然組成部分。如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒穿跟黨走部屬：要你一個(gè)關(guān)注——重過程不重結(jié)果★例子：江門一港資企業(yè)“要辦二十個(gè)工廠，你們都有機(jī)會(huì)”利益共同體概念拿希望當(dāng)籌碼與人全合作中，當(dāng)你欲抽身而退的時(shí)候，你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實(shí)的抽回來，而虛的部分，諸如合作的未來前景，給予對(duì)方希望等等，千萬不可過早抽出，否則，你可能很難，“全身而退”。希望，對(duì)每個(gè)人都是一種價(jià)值。希望同風(fēng)險(xiǎn)是并存的，100萬元的希望，如果風(fēng)險(xiǎn)概率是50%，也就是一半的失敗的可能性的話，那么，希望最后的價(jià)值則是：100萬×（1—50%風(fēng)險(xiǎn)）=100萬×0.5=50萬也就是說，人們會(huì)將可能性當(dāng)成現(xiàn)實(shí)性來對(duì)待，只不過會(huì)進(jìn)行一個(gè)適當(dāng)?shù)拇蛘邸鶕?jù)風(fēng)險(xiǎn)的高低，可能性的大小進(jìn)行打折?！镌妇肮芾淼恼`區(qū)：江門一港資企業(yè)“要辦二十個(gè)工廠，你們都有機(jī)會(huì)”作為一位老板，你必須：（1）

毛主席是“一句頂一萬句”，你“一句頂一句”就行（2）

不要輕易承諾：說八分做十分，說十分做十二分（3）

60%要能兌現(xiàn)，30%是讓人奮進(jìn)的正確觀點(diǎn)，10%可以是大家可以接受、想象的理想第４單元。目標(biāo)與績效管理注：相關(guān)知識(shí)請(qǐng)參照李澤堯主編《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》一書及李澤堯指導(dǎo)編著之《工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》一書能否如何做能否做愿否要否做愿做事與能做事

為什么需要績效考核可能性必要性

素質(zhì)測評(píng)人事考核績效考核考核內(nèi)容知識(shí)構(gòu)成及知識(shí)水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應(yīng)變能力1、了解其品行；（義、信、勇、謀）2、掌握其業(yè)績；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識(shí)、專業(yè)知識(shí)；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗(yàn)；四是體力。）4、明白其態(tài)度；（能力+態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對(duì)組織目標(biāo)的效用區(qū)分三個(gè)概念如何進(jìn)行績效考核項(xiàng)目目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門績效圖例自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績效保證體系績效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績則是大輸出、整體的輸出。

目標(biāo)與績效如何進(jìn)行績效考核組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)

組織越小，一個(gè)人扮演的角色就常常會(huì)越多,這種工作鏈條的網(wǎng)就會(huì)越紊亂；組織大，分工細(xì)，

工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。

如何進(jìn)行績效考核輸入x崗位輸出Y輸入a輸入b輸入c輸出C輸出B輸出A‘圖例崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合；而角色則是一個(gè)工作鏈條上某個(gè)節(jié)點(diǎn)的功能。角色1：輸出A是輸入a的函數(shù)A=F1（a）；函數(shù)關(guān)系F1—代表角色1的功能角色2：輸出B是輸入b的函數(shù)B=F2（b）；函數(shù)關(guān)系F2—代表角色2的功能角色3：輸出C是輸入c的函數(shù)C=F3（c）；函數(shù)關(guān)系F3—代表角色3的功能崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合

如何進(jìn)行績效考核出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果

出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果（績效）實(shí)例個(gè)人的素質(zhì)、學(xué)歷個(gè)人的責(zé)任心個(gè)人的工作態(tài)度個(gè)人的工作能力上進(jìn)心自我完善、學(xué)習(xí)提高如何做？是否按規(guī)矩認(rèn)真去做（行動(dòng)上是否認(rèn)真執(zhí)行每一個(gè)步驟）該執(zhí)行的動(dòng)作是否不折不扣地執(zhí)行犯錯(cuò)次數(shù)產(chǎn)量的多少合格品率效率—單位時(shí)間產(chǎn)量業(yè)務(wù)量、銷售金額特點(diǎn)千里之行，剛剛在足下進(jìn)行過程中結(jié)果面，效果面完成后的情形柔性、主觀性強(qiáng)過程監(jiān)控、稽核一個(gè)工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結(jié)果的保證——是必要條件，但未必是充分條件結(jié)果才是一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準(zhǔn)出發(fā)點(diǎn)、過程與結(jié)果如何進(jìn)行績效考核過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn)

序號(hào)過程與結(jié)果的關(guān)系考核重點(diǎn)說明過程結(jié)果1有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^程

√只考核結(jié)果即可2有好的過程未必有好的結(jié)果√

重點(diǎn)是對(duì)過程的考核如何進(jìn)行績效考核序號(hào)過程可監(jiān)控的程度要否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然”√

辦公室文員2100%的不可監(jiān)控

√兼職業(yè)務(wù)員過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍

如何進(jìn)行績效考核如何進(jìn)行績效考核目標(biāo)考核里的結(jié)果導(dǎo)向供應(yīng)部制造部考核制造部時(shí)，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則

1.結(jié)果導(dǎo)向、部門銜接2.過程控制——結(jié)合流程3.工作策略、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性4.診斷直線主管不會(huì)做怎么辦?各部門不配合怎么辦?1。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果2。絕對(duì)公平，而不是效率原則3。一統(tǒng)天下，代替其他獎(jiǎng)勵(lì)辦法4。脫離流程，變成人力資源部門的事情5。態(tài)度考核，而不是過程考察6。能力考核，而不是結(jié)果檢討7。食而不化，有形無神當(dāng)前企業(yè)績效考核的誤區(qū)第六模塊投入與跳出——強(qiáng)勢經(jīng)理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第１單元。群體智慧挖掘技術(shù)第２單元。團(tuán)隊(duì)氣氛營造藝術(shù)第３單元。鳥瞰人心——澤堯人類心理歷程模型第４單元。操縱與被操縱模型第１單元。群體智慧挖掘技術(shù)案例：研究生會(huì)施政綱領(lǐng)的炮制過程德爾菲法不需列席、類似名義群體法第一步：確定問題：通過一系列仔細(xì)設(shè)計(jì)地問卷，要求隊(duì)員提供可能的解決方案。第二步：每一個(gè)成員匿名地、獨(dú)立地完成第一組問卷。第三步：第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、譽(yù)寫和復(fù)制。第四步：每個(gè)成員收到一本問卷的結(jié)果的復(fù)制件。第五步：看過結(jié)果后，再次請(qǐng)成員提出他們的方案。第一輪的結(jié)果常常能激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點(diǎn)。第六步：重復(fù)四、五兩步直至到取得大體上一致的意見。德爾菲法了有斯缺點(diǎn)，它太耗時(shí)間了。標(biāo)準(zhǔn)日程法——選出最佳的解決辦法第一步：了解團(tuán)隊(duì)面臨的問題，以何種方式為宜，何時(shí)是截止日期、確認(rèn)現(xiàn)有資源第二步：分析問題的實(shí)質(zhì)：問題在何處？團(tuán)隊(duì)要回答的問題到底是什么？第三步：收集信息：在所有成員之間充分溝通，認(rèn)真審視每條信息第四步：樹立標(biāo)準(zhǔn)：理想的解決辦法應(yīng)包含哪些方面？解決辦法中的哪些要點(diǎn)可被應(yīng)用到次于最佳方案的可接受方案中？可能阻礙解決方案實(shí)施的法律、金融、道德以及其他方面的限制有哪些？第五步：產(chǎn)生備用方案：集思廣益，為下一步作好準(zhǔn)備。第六步：將各個(gè)方案同標(biāo)準(zhǔn)相比較第七步：選出最佳的解決辦法點(diǎn)式計(jì)劃法——分別寫紙條——公開——分別選出重點(diǎn)問題按照自己的判斷為自己認(rèn)為重要的觀點(diǎn)加注重要記號(hào)。點(diǎn)式計(jì)劃法可以幫助大型團(tuán)隊(duì)合作盡快確定工作重點(diǎn)。頭腦風(fēng)暴法——？？用過嗎？名義群體法第一步：討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下他對(duì)問題的看法第二步：每個(gè)成員將自己的想法提交給團(tuán)隊(duì)。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來為止。在所有的想法都記錄下來之前不進(jìn)行討論。第三步：成員們開始討論，以便把每個(gè)想法搞清楚并作出評(píng)價(jià)。第四步：每一個(gè)隊(duì)員獨(dú)立把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。電子會(huì)議多達(dá)50人圍在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計(jì)算機(jī)終端處別無他物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答訂在計(jì)算機(jī)屏幕上。個(gè)人評(píng)論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會(huì)議室內(nèi)的屏幕上。電子會(huì)議的主要優(yōu)點(diǎn)是匿名、誠實(shí)和快速。第２單元。團(tuán)隊(duì)氣氛營造藝術(shù)案例思考:某老板說他希望學(xué)習(xí)毛澤東，要所領(lǐng)導(dǎo)的人“沒飯吃也要跟他一起鬧革命”.團(tuán)隊(duì)的組織氣氛員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛組織氣氛有六個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)

靈活性：官僚最小化及鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的程度

責(zé)任性：員工工作自主及敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度

進(jìn)取性：管理層鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)追求卓越的程度

獎(jiǎng)勵(lì)性：管理層評(píng)價(jià)員工時(shí)對(duì)績效導(dǎo)向及認(rèn)可和表揚(yáng)的程度

明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的程度

凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外的努力的程度團(tuán)隊(duì)氣氛形成途徑任務(wù)為導(dǎo)向的途徑角色界定途徑人際關(guān)系途徑價(jià)值觀途徑社會(huì)統(tǒng)一性途徑明確團(tuán)隊(duì)的任務(wù)以及每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)θ蝿?wù)的完成所做的貢獻(xiàn)以任務(wù)為導(dǎo)向的途徑確保團(tuán)隊(duì)清楚地了解自己正在做的事情，以及他們已經(jīng)取得了多大程度的進(jìn)展目標(biāo)確定途徑：角色界定是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要任務(wù)，它為建立團(tuán)隊(duì)確立了基本框架角色界定位置、角色

和責(zé)任貢獻(xiàn)的

方式角色界定途徑團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是團(tuán)隊(duì)成員間就其應(yīng)用于工作中的共同價(jià)值觀和原則達(dá)成一致。目標(biāo)和工作共識(shí)個(gè)人行為價(jià)值觀途徑假設(shè)：如果人們能夠充分地互相理解，他們就會(huì)有效地共同工作基本原則：公開，坦誠地討論群體內(nèi)部關(guān)系與沖突會(huì)形成相互信賴的氣氛，并因此建立起有效的團(tuán)隊(duì)工作目的：確保團(tuán)隊(duì)成員能夠以誠實(shí)的私人方式進(jìn)行相互交往人際關(guān)系途徑創(chuàng)造一種統(tǒng)一感------建立明確的團(tuán)隊(duì)界限培養(yǎng)充分的交流------形成凝聚力培養(yǎng)一種對(duì)團(tuán)隊(duì)的自豪感（職業(yè)化訓(xùn)練、業(yè)績宣傳）------形成一種強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)同一性意識(shí)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)社會(huì)統(tǒng)一性途徑引伸：團(tuán)隊(duì)與宗教神圣感感動(dòng)與流淚。。。。。。組織氣氛70%取決于管理者的風(fēng)格美國管理大師麥克利蘭認(rèn)為管理風(fēng)格有以下六種：

強(qiáng)制型：強(qiáng)調(diào)立即服從

權(quán)威型：提供長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景

親和型：注重建立和諧的人際關(guān)系

民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想

定步速型：以自我為榜樣，追求高標(biāo)準(zhǔn)

教練型：以對(duì)下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點(diǎn)強(qiáng)制型權(quán)威型親和型民主型定步速型教練型管理風(fēng)格第３單元。鳥瞰人心——澤堯人類心理歷程模型我我我我我我I自然心理境界II社會(huì)心理境界III內(nèi)心心理境界Ⅳ超然心理境界人性的反饋回路

有輸入就有輸出：Y=f（X）人YXY=f（X）行為主義的黑箱方法與自然心理me出入人性在于他對(duì)環(huán)境與自己的關(guān)系有所認(rèn)識(shí)和控制反饋回路與主體精靈ImeI環(huán)境人類精靈I能夠透視到自己（me）和環(huán)境的關(guān)系自然心理境界第I境界是一個(gè)人的I、me未分的自然心理境界，在這個(gè)境界下，人還沒有意識(shí)到自己同環(huán)境之關(guān)系這件事情，因而處在一種天真爛漫的兒童心理境界之下，他不懂得自己與環(huán)境及他人的關(guān)系是怎么回事，他也不知道別人對(duì)他的看法有如何重要，他只是有事才喜怒哀樂。條件反射是這個(gè)階段心理反應(yīng)的基本規(guī)律。

我第II境界是社會(huì)心理境界，在這個(gè)境界里，I與me相分別、并且相背離，即是說，人已經(jīng)感受到了自己的被動(dòng)性的、被制約的一面me，或者在另一些時(shí)候，又感受到了主動(dòng)性的I的一面。這種時(shí)而偏于me、時(shí)而偏于I的心理分別是自我意識(shí)心理和主體意訓(xùn)似理。其具體表現(xiàn)是：時(shí)而自卑、膽怯，時(shí)而自負(fù)、輕狂；時(shí)而因me忘了I，時(shí)而因I而忘了me；時(shí)而在他人心目中去尋找自己的價(jià)值、捕風(fēng)捉影，時(shí)而妄自尊大；指點(diǎn)江山，……如此等等，不一而足。第II境界是社會(huì)心理境界主體意識(shí)心理下I與環(huán)境、他人的截然分離狀態(tài)環(huán)境他人●Me（自我）他人、環(huán)境自我意識(shí)心理下me與環(huán)境、他人相互包含、相互滲透Ⅳ超然心理境界自主意識(shí)心理頑強(qiáng)獨(dú)立不信任不信邪自由化傾向宗教意識(shí)心理哭感動(dòng)信任他人依賴性烏托邦第４單元。操縱與被操縱模型什么叫操縱?甲乙二人分別是企業(yè)的董事長和總經(jīng)理，他倆正在為物色一位工程部經(jīng)理而發(fā)愁。董事長先生忽然對(duì)總經(jīng)理說：“請(qǐng)A先生回來如何？”乙道：“他當(dāng)初離開的時(shí)候你同他不是有一點(diǎn)隔閡嗎？——當(dāng)然這不重要。那么他之后有同你聯(lián)絡(luò)過嗎？”董事長說：“有，他前些天給我打過一個(gè)電話——至少，他在表明一種既往不究的心愿吧。”于是二人決定說由總經(jīng)理聯(lián)系一下A先生看看。在二人談話之間。乙先生于是撥通了A先生的電話：“喂，目前，我們?nèi)币粋€(gè)工程經(jīng)理，我想到了你——當(dāng)然，最后，我得征求董事長的同意——對(duì)了，你同董事長有過聯(lián)系嗎？”A先生對(duì)乙心懷感激地說：“有，有，我前些天打過電話給他，過去的事也沒什么——你跟他說說看吧，應(yīng)該沒問題的”。乙道：“要不，你有時(shí)間，再同他聯(lián)絡(luò)聯(lián)絡(luò)吧——既然你打過電話，再聯(lián)絡(luò)一次也表明你的一個(gè)心態(tài)呀?！倍麻L在邊上點(diǎn)頭稱是，感覺總經(jīng)理同他配合可謂“非常默契”?。?。激將法與操縱２。管理者與被管理者：口服心服——口服心不服——操縱３。人格境界與操縱４。選擇、權(quán)力與操縱管理和生活中的操縱第七模塊強(qiáng)者邏輯成就強(qiáng)者——強(qiáng)勢經(jīng)理生存理念、邏輯與法則第１單元。人世洞察——澤堯人生三度空間模型第２單元。做得與說得雙坐標(biāo)模型第３單元。心服與口服雙坐標(biāo)模型第４單元。財(cái)富創(chuàng)造與遷移雙坐標(biāo)模型第５單元。企業(yè)家的若干項(xiàng)選擇第６單元。奉獻(xiàn)與獲取——制約與戰(zhàn)略選擇第１單元。人世洞察——澤堯人生三度空間模型精情

Z。X生物

Y

社會(huì)觀念情感312名利0zY社會(huì)生物

X精神情感X澤堯理論：人類生存三度空間——魅力的所在空間誰是第三者？第２單元。做得與說得雙坐標(biāo)模型強(qiáng)勢管理為什么讀書人沒有霸氣——管理學(xué)營養(yǎng)不良心服與口服雙坐標(biāo)模型第３單元。心服與口服雙坐標(biāo)模型口服心不服80%100%心服口服管理成本

何為強(qiáng)勢管理——不求口服心服用人效益=員工貢獻(xiàn)（業(yè)績）員工收入（工資）（1）增加員工的貢獻(xiàn)，減少員工的工資；（2）員工貢獻(xiàn)增加很多，員工工資增加較少；（3）貢獻(xiàn)不變，降低工資；（4）工資不變，增加貢獻(xiàn)；（5）工資降低一點(diǎn)，工資降低很多。主管很難讓員工“口服心服”

第４單元。財(cái)富創(chuàng)造與遷移雙坐標(biāo)模型強(qiáng)勢管理為什么讀書人沒有霸氣——管理學(xué)營養(yǎng)不良財(cái)富創(chuàng)造與遷移雙坐標(biāo)模型第５單元。企業(yè)家的若干項(xiàng)選擇經(jīng)營型戰(zhàn)略型（業(yè)務(wù)型）老大型企業(yè)家型官僚型阿斗型紈绔子弟型敗家子型老板型工頭型管理型資本家型節(jié)流開源管理者的幾種選擇類型特征原則樂觀悲觀勞模型遵從道德要求，追求企業(yè)倫理的上限20%50%現(xiàn)實(shí)從眾型不追求道德上限，要不觸犯法律之下限60%40%精明型走灰色路線，鉆法律法律空子10%60%小偷型僥幸心理不違法（比如偷稅）就賺不到錢9%10%強(qiáng)盜型鋌而走險(xiǎn)，走私犯罪賣淫，用犯罪做代價(jià)換取高額利潤。1%1%老板的幾種選擇第６單元。奉獻(xiàn)與獲取——制約與戰(zhàn)略選擇一紙兩面——合作與利用人是目的還是工具？更進(jìn)一步：學(xué)會(huì)“強(qiáng)勢管理”１．莫要心軟：“你的管理誤在太講情”２．“沒有人會(huì)跟錢過不去”小范圍（個(gè)人創(chuàng)造性）——愿意（要與不要）大環(huán)境（命運(yùn)必然性）——不得已（不要也得要）第八模塊智慧為王——強(qiáng)勢經(jīng)理自我修煉與檢討第１單元。澤堯五坐標(biāo)人格模型第２單元。職業(yè)經(jīng)理人格修煉第３單元。超越與創(chuàng)新第１單元。澤堯五坐標(biāo)人格模型勢能動(dòng)能Money,Car,Creative,Humour,…五子登科代表過去發(fā)展空間代表未來財(cái)富加速爆發(fā)的時(shí)代財(cái)富的流動(dòng)加速人格魅力——作為勢能的魅力關(guān)于魅力——人為魅力而活著——實(shí)利與人的浪漫性（三度空間、過程論）——“美是典型、是類、是抽象”：距離美的原因——人性的成長是最高意義上的進(jìn)步：財(cái)富的流動(dòng)性——有的人語音、語調(diào)里面就有“幽默、滑稽感”——語音、語調(diào)里面就有“土”的感覺——“她那一笑的時(shí)候，你就可以感覺到一種憨厚”——不知道抽煙的人當(dāng)然不了解煙的“滋味”——不會(huì)喝酒的人也區(qū)別不出酒的好壞——“土”在何處？“土”從何來？——誰笑給大家看看？尊重（Y）操作、操縱你的水平(人格層次)人格較量——X理論與Y理論澤堯理論：人格五坐標(biāo)模型☆人倫人格天倫人格意識(shí)心理學(xué)人格傳統(tǒng)心理學(xué)人格道德人格(創(chuàng)造性)(一致性)(社會(huì)性)(比較性)(本原性)若你沒有悟性和創(chuàng)造，你就是你“他媽的”！你不是你自己，而在于社會(huì)對(duì)你的評(píng)價(jià)