注冊會計師之注會公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理題庫整理復(fù)習(xí)資料

注冊會計師之注會公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理題庫整理復(fù)習(xí)資料

單選題（共50題）1、從內(nèi)部控制的角度看，下列經(jīng)營行為通常不會導(dǎo)致企業(yè)面臨財務(wù)風(fēng)險的是（）。A.企業(yè)編制預(yù)算時未考慮宏觀經(jīng)濟(jì)面臨較大下行壓力的因素B.企業(yè)重點(diǎn)投資項目的收益率遠(yuǎn)低于預(yù)期C.企業(yè)因匯率變動推升原材料成本造成虧損D.企業(yè)與集團(tuán)內(nèi)其他公司協(xié)作，通過銀行資金借貸等方式粉飾年末財務(wù)報告【答案】C2、集新企業(yè)是一家高科技企業(yè)，企業(yè)的主導(dǎo)思想是實現(xiàn)目標(biāo)，并且企業(yè)強(qiáng)調(diào)速度和靈活性，下列關(guān)于該類企業(yè)的說法正確的是（）。A.該企業(yè)文化屬于權(quán)力導(dǎo)向型B.該企業(yè)的文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)C.無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征D.該類企業(yè)的職權(quán)往往是多余的【答案】C3、乙公司管理層談及未來發(fā)展時，表示將圍繞傳統(tǒng)熱水器業(yè)務(wù)，構(gòu)建起電器配件、智能電器制造產(chǎn)業(yè)鏈，從一家熱水器公司過渡到一個涵蓋多種電器的智能制造企業(yè)。從公司使命的角度看，其屬于（）。A.公司宗旨B.公司目的C.公司目標(biāo)D.經(jīng)營哲學(xué)【答案】A4、（2018年真題）眾城銀行是一家股份制商業(yè)銀行。自成立以來，該銀行堅持將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，切實加強(qiáng)員工培訓(xùn)和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì)，保證了該銀行規(guī)范高效運(yùn)營。根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，眾城銀行的上述做法涉及的內(nèi)部控制要素是（）。A.控制環(huán)境B.控制活動C.風(fēng)險評估D.信息與溝通【答案】A5、M公司是一家高科技移動互聯(lián)網(wǎng)公司。公司崇尚輕松工作的氛圍，沒有嚴(yán)格的等級，強(qiáng)調(diào)平等創(chuàng)新的工作理念，給予員工在特定項目中的權(quán)力，鼓勵員工發(fā)揮自己的創(chuàng)意和特長。M公司的企業(yè)文化類型屬于（）。A.任務(wù)導(dǎo)向型B.權(quán)力導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.人員導(dǎo)向型【答案】A6、戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)，屬于戰(zhàn)略變革發(fā)展階段中的（）。A.連續(xù)階段B.漸進(jìn)階段C.不斷改變階段D.全面階段【答案】C7、王某和李某共同創(chuàng)辦了甲企業(yè)。在日常經(jīng)營過程中，由王某主要負(fù)責(zé)，直接管理一線的員工。如果是涉及企業(yè)發(fā)展的大事，則由王某和李某協(xié)商決策。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)屬于（）。A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)【答案】A8、原色公司是一家新成立的高新技術(shù)企業(yè)，在成立之初，公司管理層制定了嚴(yán)格的全面風(fēng)險管理制度。原色公司在實施全面風(fēng)險管理過程中，采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風(fēng)險進(jìn)行分析和排序，并確定關(guān)注的重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險。根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，該公司的上述做法涉及的內(nèi)部控制要素是（）。A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動C.風(fēng)險評估D.信息與溝通【答案】C9、M國的甲航空公司專營國內(nèi)城際航線，以低成本戰(zhàn)略取得很大成功。專營H國國內(nèi)城際航線的H國乙航空公司也采用低成本戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)甲公司的成本控制措施，在H國競爭激烈的航空市場取得了良好的業(yè)績。乙公司的基準(zhǔn)分析類型是（）。A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競爭性基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.過程或活動基準(zhǔn)【答案】C10、甲公司是中國一家金屬制品企業(yè)。2018年7月，該公司決定向位于北非的A國進(jìn)行投資，在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，獲取當(dāng)?shù)刎S富的錳、銅等礦石資源，并在利用當(dāng)?shù)氐土墓べY水平的同時，解決該國就業(yè)問題。預(yù)計該廠正式投產(chǎn)后，可輻射北非及南歐市場。甲公司對外投資的主要動機(jī)不涉及（）。A.尋求市場B.尋求效率C.尋求資源D.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)【答案】D11、長風(fēng)資產(chǎn)管理有限公司是新成立的一家資產(chǎn)管理公司，為了更好地管理風(fēng)險，該公司設(shè)立了風(fēng)險管理部門。關(guān)于風(fēng)險管理部門與高層管理人員商議如何確定風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，下列說法錯誤的是（）。A.風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用于衡量全面風(fēng)險管理體系的運(yùn)行效果B.風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的風(fēng)險評估中應(yīng)用，并根據(jù)風(fēng)險的變化隨時調(diào)整C.風(fēng)險管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對企業(yè)的全部風(fēng)險，能夠反映企業(yè)全部風(fēng)險管理的現(xiàn)狀D.量化的企業(yè)風(fēng)險管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)風(fēng)險承受度有相同的度量基礎(chǔ)【答案】C12、樂源超市有一塊區(qū)域?qū)ｉT出售生鮮食品，如各種肉類、蔬菜、水果等，由于各類生鮮食品的供應(yīng)商數(shù)量繁多，很難管理生鮮食品的采購，因此該超市將這些生鮮食品的采購全部外包給A公司。這樣不僅可以節(jié)省一部分成本，而且可以騰出對采購“干貨”食品更有經(jīng)驗的人力，從而更有效地進(jìn)行“干貨”食品的采購。樂源超市針對生鮮食品的采購策略是（）。A.多貨源策略B.由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件C.單一貨源策略D.領(lǐng)先策略【答案】B13、（2017年真題）甲公司是一家玩具生產(chǎn)企業(yè)。1998年以來，該公司依靠其成本優(yōu)勢將產(chǎn)品成功打入了東南亞、歐洲和北美市場。去年，為了進(jìn)入F國市場，甲公司在該國第二大城市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)建設(shè)成立了一家工廠，并順利將其產(chǎn)品銷往F國各地。甲公司采取的戰(zhàn)略類型是（）。A.市場開發(fā)B.產(chǎn)品開發(fā)C.市場滲透D.相關(guān)多元化【答案】A14、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》結(jié)合中國國情，要求企業(yè)所建立與實施的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括五個要素，下列不屬于五要素的是（）。A.風(fēng)險評估B.內(nèi)部監(jiān)督C.信息與溝通D.外部環(huán)境【答案】D15、P公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營日化用品的跨國公司，其母公司設(shè)立在U國，在其他國家設(shè)立了20余個子公司。在該公司的經(jīng)營過程中，母公司將產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)和新產(chǎn)品提供給各個子公司，子公司也會把在當(dāng)?shù)貢充N的產(chǎn)品提供給母公司和其他子公司。P公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于（）。A.國際戰(zhàn)略B.跨國戰(zhàn)略C.全球化戰(zhàn)略D.多國本土化戰(zhàn)略【答案】B16、昌茂企業(yè)欲在北美、東南亞等地建立分支機(jī)構(gòu)，開辟新的銷售區(qū)域。因此需要對本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整：由總部負(fù)責(zé)整體的管理決策與協(xié)調(diào)；各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)所在區(qū)域的所有活動、所有客戶等，以應(yīng)對不同地區(qū)外部環(huán)境的變化。昌茂企業(yè)調(diào)整后所采用的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。A.區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.客戶細(xì)分事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.職能制組織結(jié)構(gòu)【答案】A17、（2017年真題）西康酒店是一家位于中國西部某著名旅游景區(qū)的五星級酒店，為了提升管理水平，西康酒店定期派人去東部旅游景區(qū)的五星級酒店學(xué)習(xí)，從而逐步提升了服務(wù)質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績。西康酒店進(jìn)行基準(zhǔn)分析的基準(zhǔn)類型是（）。A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.過程或活動基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.競爭性基準(zhǔn)【答案】C18、某鋼鐵企業(yè)在國家宏觀調(diào)控的背景下積極開展調(diào)整轉(zhuǎn)型工作以規(guī)避風(fēng)險，下列各項有關(guān)應(yīng)對風(fēng)險的措施中，屬于風(fēng)險規(guī)避的是()。A.與控股股東簽訂應(yīng)急資本協(xié)議B.利用期貨為其現(xiàn)貨鋼鐵進(jìn)行套期保值C.設(shè)立質(zhì)量檢查防止不合格鋼材出廠D.退出鋼鐵產(chǎn)業(yè)以避免將來可能面對的激烈競爭【答案】D19、多邦公司是一家駝羊毛制品生產(chǎn)和銷售企業(yè)，產(chǎn)品銷往多個國家和地區(qū)。為了確保產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價廉，該公司在最適合駝羊生存的L國建立統(tǒng)一的駝羊養(yǎng)殖場，并在加工條件最好的N國設(shè)廠生產(chǎn)駝羊毛制品。多邦公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型是（）。A.多國本土化戰(zhàn)略B.國際戰(zhàn)略C.跨國戰(zhàn)略D.全球化戰(zhàn)略【答案】D20、趙教授計劃3個月后到美國進(jìn)行學(xué)術(shù)訪問，費(fèi)用自理。他本人擔(dān)心3個月后美元匯率出現(xiàn)不利波動，可能會大幅增加費(fèi)用支出，因此希望能夠采取一定措施應(yīng)對匯率變化帶來的市場風(fēng)險，且該措施既能夠進(jìn)行柜臺交易也可量身定做。下列各種金融工具中，最能滿足趙教授需求的是()。A.貨幣互換B.遠(yuǎn)期合約C.貨幣期貨D.貨幣期權(quán)【答案】B21、下列各項中，不能采用風(fēng)險規(guī)避的風(fēng)險類型是（）。A.政治風(fēng)險B.運(yùn)營風(fēng)險C.財務(wù)風(fēng)險D.能夠通過金融手段進(jìn)行理財?shù)娘L(fēng)險【答案】D22、中山公司是一家傳統(tǒng)的大型制造業(yè)企業(yè)，為了有效地進(jìn)行內(nèi)部控制，中山公司建立了反舞弊機(jī)制以及舉報投訴制度和舉報人保護(hù)制度，設(shè)置舉報專線，明確舉報投訴處理程序等，并將這些制度及時傳達(dá)至全體員工。中山公司的上述做法所涉及的內(nèi)部控制要素是（）。A.控制活動B.信息與溝通C.控制環(huán)境D.監(jiān)控【答案】B23、下列屬于產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型中戰(zhàn)略性障礙的是（）。A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.限制進(jìn)入定價C.經(jīng)驗曲線D.市場優(yōu)勢【答案】B24、甲公司由于內(nèi)部報告系統(tǒng)缺失、功能不健全，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受到影響。該風(fēng)險是企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的哪個指引需要關(guān)注的風(fēng)險（）。A.內(nèi)部信息傳遞B.信息系統(tǒng)C.組織架構(gòu)D.發(fā)展戰(zhàn)略【答案】A25、從字面上看，戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的主要區(qū)別在于，現(xiàn)代概念認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，不包括企業(yè)終點(diǎn)本身；而從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略另一方面的屬性（）。A.計劃性、全局性和長期性B.應(yīng)變性、全局性和風(fēng)險性C.應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性D.應(yīng)變性、競爭性和全局性【答案】C26、甲公司是一家生產(chǎn)玻璃制品的公司，最近計劃聘請咨詢公司對企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理評估，以幫助自身確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，促進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展。下列關(guān)于確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，說法正確的是（）。A.應(yīng)該從整體上確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，而不是對每一個風(fēng)險都可以確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度B.既要考慮同一個風(fēng)險在各個業(yè)務(wù)單位或子公司之間的分配，又要考慮不同風(fēng)險之間的關(guān)系C.一般同一風(fēng)險在不同行業(yè)的風(fēng)險偏好是相同的D.重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好應(yīng)該由高級管理層確定【答案】B27、M國莊泰醫(yī)藥公司的市場推廣部門和銷售部門，在A藥品的營銷過程中故意夸大其適用范圍，被相關(guān)部門開出巨額罰單，資金流不足的莊泰醫(yī)藥公司被迫開展損失融資。下列關(guān)于損失融資的描述中，不正確的是（）。A.損失事件融資分為預(yù)期損失融資和非預(yù)期損失融資B.損失融資是損失事件管理中最有共性，也是最重要的部分C.預(yù)期損失融資一般作為運(yùn)營資本的一部分D.非預(yù)期損失融資則是屬于運(yùn)營資本的范疇【答案】D28、甲企業(yè)是一家生產(chǎn)化妝品的公司，主打產(chǎn)品是潤膚露，近幾年來發(fā)展?fàn)顩r良好，企業(yè)具有了一定的規(guī)模，在市場中也占有一席之地。但是該行業(yè)的競爭越來越激烈，甲企業(yè)為了應(yīng)付日益激烈的市場競爭，決定擴(kuò)大市場份額，進(jìn)軍前景廣闊的農(nóng)村市場。甲企業(yè)的戰(zhàn)略屬于（）。A.市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】B29、甲公司是一家外貿(mào)型出口企業(yè)，為應(yīng)對多變的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，2018年底，甲公司開始戰(zhàn)略變革。為了減少變革的阻力，甲公司在每個部門抽選了部分員工參與變革，進(jìn)而提高員工對變革的理解和參與程度。根據(jù)以上信息，甲公司克服變革阻力采用的策略是（）。A.變革的范圍B.變革的節(jié)奏C.變革的管理方式D.變革的參與度【答案】C30、尚好佳是一家小型餐館企業(yè)，主要靠顧客到店點(diǎn)餐和外賣賺取營業(yè)收入。上月尚好佳餐館對經(jīng)營模式進(jìn)行了改革，顧客到店除了可以直接點(diǎn)餐，還可以跟廚師學(xué)習(xí)做菜，享受自己動手帶來的快樂和滿足感。這種經(jīng)營模式吸引了不少顧客，尚好佳餐館營業(yè)額由此高速增長。根據(jù)以上分析，尚好佳餐館重建市場邊界的路徑是（）。A.跨越時間B.重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求C.重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體D.跨越戰(zhàn)略群體【答案】B31、中石油并購海外石油公司以獲取原油、中國五礦公司收購非洲稀有金屬礦業(yè)公司以取得原材料。上述企業(yè)實施海外并購的動機(jī)為（）。A.尋求市場B.尋求效率C.尋求資源D.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)【答案】C32、甲企業(yè)是一家大型紡織企業(yè)，主要的生產(chǎn)原材料為棉花。甲企業(yè)預(yù)計未來棉花價格將持續(xù)上漲。為了降低已經(jīng)承接的紡織品訂單的生產(chǎn)成本上漲風(fēng)險，甲企業(yè)決定以套期保值的方式規(guī)避棉花現(xiàn)貨風(fēng)險。下列選項中，不符合套期保值特征的是（）。A.甲企業(yè)從事棉花套期保值的目的是通過降低棉花價格變動風(fēng)險而獲利B.甲企業(yè)棉花期貨合約開倉時的價格反映了市場參與者對棉花的遠(yuǎn)期預(yù)期價格C.甲企業(yè)持有的棉花期貨合約對應(yīng)的“基差”反映了棉花現(xiàn)貨和棉花期貨的價格差異，該差異在期貨合約到期日之前，既可以為正，也可以為負(fù)D.甲企業(yè)為套期保值所持有的棉花期貨合約可以在到期日之前賣出平倉或者到期交割【答案】A33、（2012年真題）迅馳電梯公司是世界上最大的電梯、自動扶梯和自動走道的制造、安裝和服務(wù)公司。2003年公司總裁鮑博在主持公司年度會議時，為迅馳電梯公司提出了一個愿景：超越自己，在提供卓越服務(wù)方面成為世界范圍內(nèi)所有公司——不僅僅是電梯公司——公認(rèn)的領(lǐng)袖。為了追求服務(wù)卓越，迅馳電梯公司未來的參照標(biāo)準(zhǔn)是像UPS這樣具有類似核心業(yè)務(wù)的公司。從基準(zhǔn)分析方法判斷，鮑博的觀點(diǎn)是基于（）。A.競爭性基準(zhǔn)B.過程或活動基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.顧客基準(zhǔn)【答案】B34、甲公司是一家上市公司，具有完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，甲公司管理層認(rèn)為內(nèi)部控制系統(tǒng)需要被監(jiān)控，下列關(guān)于監(jiān)控要素的說法中錯誤的是（）。A.專項監(jiān)督是企業(yè)對建立與實施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，對監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)分析缺陷的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案，采取適當(dāng)?shù)男问郊皶r向董事會、監(jiān)事會或者經(jīng)理層報告C.COSO《內(nèi)部控制框架》規(guī)定內(nèi)部控制的缺陷應(yīng)該自下而上進(jìn)行匯報，性質(zhì)嚴(yán)重的應(yīng)上報最高管理層和董事會D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)以書面或者其他適當(dāng)?shù)男问剑咨票４鎯?nèi)部控制建立與實施過程中的相關(guān)記錄或者資料，確保內(nèi)部控制建立與實施過程的可驗證性【答案】A35、每日生鮮連鎖超市以數(shù)據(jù)和技術(shù)為驅(qū)動，通過大數(shù)據(jù)對消費(fèi)者需求進(jìn)行分析，開發(fā)滿足本地化口味的產(chǎn)品，并在每個區(qū)域都安排了熟悉當(dāng)?shù)乜谖兜膶I(yè)研發(fā)團(tuán)隊。每日生鮮在打造安全營養(yǎng)的產(chǎn)品同時，最大程度的滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味需求。這是每日生鮮區(qū)別于對手的重要舉措。每日生鮮運(yùn)用信息技術(shù)實施的戰(zhàn)略是（）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.集中差異化戰(zhàn)略【答案】B36、（2015年真題）某企業(yè)管理層擬將該公司旗下的兩家子公司合并以實現(xiàn)業(yè)務(wù)重組，致使這兩家子公司的大部分員工面臨工作環(huán)境改變甚至下崗的風(fēng)險。這些員工聯(lián)合起來進(jìn)行了堅決的抗?fàn)帲率构竟芾韺臃艞壛松鲜鰶Q定，公司管理層對待和處理這場沖突的策略是（）。A.協(xié)作B.折中C.和解D.規(guī)避【答案】C37、科能公司開發(fā)出一種用于少兒英語學(xué)習(xí)的智能機(jī)器人，該產(chǎn)品投放市場不久，便被其他公司仿制。從技術(shù)活動過程所處的不同階段考察，科能公司面臨的技術(shù)風(fēng)險屬于（）。A.技術(shù)選擇風(fēng)險B.技術(shù)設(shè)計風(fēng)險C.技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險D.技術(shù)研發(fā)風(fēng)險【答案】C38、（2021年真題）主營茶葉生產(chǎn)和銷售的云夢公司自創(chuàng)立以來，秉承綠色發(fā)展理念，逐漸建立起一套科學(xué)、嚴(yán)密的管理體系和經(jīng)營機(jī)制，從一個默默無聞的小茶廠，成長為全國最受消費(fèi)者信賴的優(yōu)質(zhì)有機(jī)茶葉供應(yīng)商之一。從企業(yè)價值鏈分析角度看，以上表述所涉及的企業(yè)活動是（）。A.服務(wù)B.外部后勤C.內(nèi)部后勒D.基礎(chǔ)設(shè)施【答案】D39、（2018年真題）截至2015年秋，U國N航空公司與M航空公司合并已有5年，但原N公司和M公司的機(jī)艙服務(wù)員的勞工合約仍未統(tǒng)一。為此，原N公司與M公司的機(jī)艙服務(wù)員在臨近圣誕節(jié)期間，發(fā)起抗議行動，有效推動了該項問題的解決。本案例中原N公司與M公司機(jī)艙服務(wù)員的權(quán)力來源于（）。A.在管理層次中的地位B.個人的素質(zhì)和影響C.參與或影響企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程D.利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度【答案】D40、新誠公司是一家共享單車企業(yè)。2017年，新誠公司與某電子支付公司簽署合作協(xié)議，凡S市地區(qū)電子支付平臺芝麻信用分650分及以上的用戶均可免押金使用新誠公司的共享單車。隨后，H市、G市的用戶也可通過電子支付平臺實現(xiàn)免押金掃碼騎行，享受共享單車帶來的共享出行服務(wù)。新誠公司采用的發(fā)展戰(zhàn)略屬于（）。A.市場開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.市場滲透戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】C41、（2021年真題）漢陽公司是國內(nèi)一家經(jīng)營多年的廣告公司，在業(yè)內(nèi)以鼓勵員工個人對公司目標(biāo)作出貢獻(xiàn)聞名。近年來,國外著名廣告公司的不斷進(jìn)入和本土競爭對手的成長給漢陽公司的業(yè)務(wù)增長帶來越來越大的威脅，因此該公司管理層最近決定在維持現(xiàn)有組織架構(gòu)的前提推出新的更為嚴(yán)格的員工薪酬與績效掛鉤制度,以剌激業(yè)績增長，該決定受到公司員工的擁護(hù)。漢陽公司在實施新的績效考核制度時，應(yīng)（）。A.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)B.加強(qiáng)協(xié)同作用C.根據(jù)文化進(jìn)行管理D.重新制定戰(zhàn)略【答案】B42、寶成公司是一家牛肉生產(chǎn)、加工及零售企業(yè)。最近寶成公司開始考慮將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到國際市場，在勞工成本較低的越南設(shè)立統(tǒng)一的牛肉加工廠，并在多個國家從事牛肉加工食品零售業(yè)務(wù)。為確保牛肉加工食品的質(zhì)量，寶成公司計劃將所有原料牛在日本農(nóng)場飼養(yǎng)。根據(jù)上述表述可知寶成公司采取的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是（）。A.多國本土化戰(zhàn)略B.全球化戰(zhàn)略C.跨國戰(zhàn)略D.一體化戰(zhàn)略【答案】B43、（2020年真題）飛牛公司是一家農(nóng)用無人機(jī)研發(fā)和制造企業(yè)。下列各項中，符合飛牛公司SWOT分析要求的是（）。A.農(nóng)用無人機(jī)市場競爭日趨激烈，飛牛公司缺乏精通業(yè)務(wù)的營銷人員，應(yīng)加大相關(guān)人才的招聘和培養(yǎng)力度。此為WT戰(zhàn)略B.農(nóng)用無人機(jī)市場需求旺盛，飛牛公司缺乏精通業(yè)務(wù)的營銷人員，應(yīng)與有實力的公司合作。此為S0戰(zhàn)略C.農(nóng)用無人機(jī)市場競爭日趨激烈，飛牛公司有較強(qiáng)的研發(fā)和制造能力，應(yīng)加大技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新力度。此為WO戰(zhàn)略D.農(nóng)用無人機(jī)市場需求旺盛，飛牛公司有較強(qiáng)的研發(fā)和制造能力，應(yīng)加快業(yè)務(wù)發(fā)展。此為ST戰(zhàn)略【答案】A44、N公司內(nèi)部采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)，在確保主營產(chǎn)品正常生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，成立了若干新產(chǎn)品研發(fā)及新市場拓展項目組。N公司最有可能采用的組織的戰(zhàn)略類型是（）。A.防御型戰(zhàn)略組織B.開拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織【答案】C45、一家外資的日化生產(chǎn)企業(yè)，計劃收購中國的另一家日化生產(chǎn)企業(yè)，這屬于（）。A.縱向并購B.橫向并購C.多元化并購D.敵意并購【答案】B46、元眉公司每年最低運(yùn)營資本為5億元，但是有5%的可能性需要8億元維持運(yùn)營，有1%的可能性需要11億元才能維持運(yùn)營。如果該公司風(fēng)險資本為5億元，該公司生存的概率是（）。A.95%B.小于95%C.大于99%D.95%~99%【答案】D47、（2018年真題）某外資快餐巨頭L公司與國內(nèi)著名餐飲企業(yè)甲公司達(dá)成如下交易：L公司把其在國內(nèi)的200多家直營餐廳中的150家轉(zhuǎn)讓給甲公司經(jīng)營，并向甲公司收取一次性付清的費(fèi)用，甲公司可以使用L公司的品牌，但要嚴(yán)格遵守L公司的經(jīng)營規(guī)定。L公司所采用的放棄戰(zhàn)略的類型是（）。A.特許經(jīng)營B.拆產(chǎn)為股/分拆C.分包D.賣斷【答案】A48、甲公司是一家食品加工企業(yè)，需要在3個月后采購一批大豆。目前大豆的市場價格是4000元/噸。甲公司管理層預(yù)計3個月后大豆的市場價格將超過4600元/噸，于是計劃通過衍生工具交易抵消大豆市場價格上漲的風(fēng)險，所以買入了3個月后到期的執(zhí)行價格為4500元/噸的看漲期權(quán)。根據(jù)以上信息判斷，甲公司的這一做法屬于（）。A.應(yīng)急資本B.風(fēng)險資本C.專業(yè)自保D.套期保值【答案】D49、高端私人成衣手工定制是產(chǎn)業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著市場份額的零散產(chǎn)業(yè)。對于由顧客消費(fèi)地點(diǎn)或消費(fèi)口味不同造成的生產(chǎn)規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性，大部分高端私人成衣手工定制店選擇連鎖經(jīng)營，此類成衣定制店的戰(zhàn)略選擇是（）。A.克服零散B.增加附加價值C.專門化D.提高產(chǎn)品差異化程度【答案】A50、海昌公司是國內(nèi)一家規(guī)模較大的家電制造企業(yè)，在業(yè)內(nèi)享有較高的市場地位，經(jīng)過多年發(fā)展，公司積累了大量的資金。近年來，海昌公司擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，在IT、房地產(chǎn)等領(lǐng)域都小有成就。根據(jù)上述信息判斷，海昌公司采用的發(fā)展戰(zhàn)略類型屬于（）。A.市場滲透戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略【答案】D多選題（共30題）1、甲公司是一家環(huán)保設(shè)備制造商。2010年，甲公司把以投資建設(shè)環(huán)保項目為由從銀行取得的貸款轉(zhuǎn)而投入了房地產(chǎn)開發(fā)。幾年后，由于政府宏觀調(diào)控政策的出臺和房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的收縮，甲公司投入房地產(chǎn)開發(fā)的大部分資金無法收回，經(jīng)營陷入危機(jī)。上述案例所涉及的風(fēng)險有（）。A.法律和合規(guī)風(fēng)險B.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險C.操作風(fēng)險D.政治風(fēng)險【答案】ABD2、明亮公司是一家燈具生產(chǎn)商。成立20多年以來，明亮公司運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在激烈的市場競爭中不斷擴(kuò)大市場占有率，在國內(nèi)外享有較高的知名度和良好的信譽(yù)，目前已經(jīng)占領(lǐng)了燈具行業(yè)近60%的市場。明亮公司多次主動大幅度降低產(chǎn)品價格，令新進(jìn)入者望而卻步。根據(jù)上述案例，明亮公司運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢有（）。A.形成進(jìn)入障礙B.降低顧客敏感程度C.增強(qiáng)討價還價能力D.保持領(lǐng)先的競爭地位【答案】AD3、L公司是世界頂級的超豪華轎車廠商，L出產(chǎn)的轎車是頂級汽車的杰出代表，以其豪華而享譽(yù)全球，是歐美汽車的主要代表之一。在每個國家，L公司都選用少數(shù)的經(jīng)銷商，即使在大都市也只有一兩家經(jīng)銷商。所以像L汽車這樣的頂級產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)的爭奪也就異常激烈。根據(jù)以上信息，L公司的分銷策略包括（）。A.直接分銷B.間接分銷C.獨(dú)家分銷D.密集分銷【答案】BC4、甲公司原是一家超市，主要經(jīng)營日常用品的銷售，后來利用現(xiàn)有的銷售渠道優(yōu)勢，增加了特色冷飲、小吃業(yè)務(wù)。最近甲公司擬收購一家綜合酒店乙公司，乙公司是一家集住宿、娛樂KTV、酒店宴席為一體的酒店。收購乙公司后，適合甲公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型有（）。A.職能制結(jié)構(gòu)B.M型結(jié)構(gòu)C.SBU結(jié)構(gòu)D.區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)【答案】BC5、甲公司針對近幾年發(fā)生壞賬的情況制定了一個標(biāo)準(zhǔn)，最終確定為壞賬損失率的標(biāo)準(zhǔn)為5%，該標(biāo)準(zhǔn)為甲公司進(jìn)行風(fēng)險管理有效性的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的作用，下列說法中正確的有（）。A.有助于了解企業(yè)現(xiàn)在的風(fēng)險是否在風(fēng)險承受度范圍之內(nèi)B.有助于了解風(fēng)險是否優(yōu)化C.有助于了解企業(yè)風(fēng)險狀況的變化是否是所要求的D.有助于了解風(fēng)險的變化是否優(yōu)化【答案】ABCD6、國內(nèi)衛(wèi)浴產(chǎn)品企業(yè)可分為兩類：一類是知名國際名牌企業(yè)，其產(chǎn)品實現(xiàn)了功能性和外觀時尚性的完美結(jié)合，但研發(fā)和投資成本都很大，產(chǎn)品價格高；第二類是國內(nèi)老品牌企業(yè)，其產(chǎn)品的功能性和外觀性都與國際品牌有較大差距，價格也顯著低于國際品牌產(chǎn)品。有專家建議，在激烈的競爭中第二類企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)售后服務(wù)功能以提升競爭力，因為國內(nèi)各類企業(yè)都沒有對該功能給予應(yīng)有的重視。依據(jù)戰(zhàn)略群組分析理論，下列各項中，對專家建議理解正確的有（）。A.了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)B.了解各戰(zhàn)略群組之間的移動障礙C.了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況D.運(yùn)用戰(zhàn)略群組分析發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會【答案】ABCD7、（2018年真題）從事能源工程建設(shè)的百川公司在并購M國一家已上市的同類企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，后者因承建的項目未達(dá)到M國政府規(guī)定的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)而面臨巨額賠償?shù)娘L(fēng)險，股價一落千丈，其核心技術(shù)人員因?qū)Π俅ü镜墓芾泶胧┎粷M而辭職。百川公司為挽救被并購企業(yè)的危局做出各種努力，均以失敗告終。下列各項中，屬于百川公司上述并購失敗原因的有（）。A.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合B.決策不當(dāng)C.跨國并購面臨政治風(fēng)險D.支付過高的并購費(fèi)用【答案】AB8、樂融旅行社定期開展會員俱樂部活動，活動期間，該社向參加活動的社員提供免費(fèi)茶點(diǎn)，風(fēng)景攝影及旅游知識講座，旅游新項目推廣等，建立了良好的公眾形象。在上述活動中，樂融旅社采用的促銷組合要素有（）。A.營業(yè)推廣B.廣告促銷C.公關(guān)宣傳D.人員推銷【答案】ACD9、（2014年真題）在采購戰(zhàn)略中，相對單一貨源策略，采用多貨源策略的優(yōu)點(diǎn)有（）。A.能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系B.能獲取更多的知識和專門技術(shù)C.能獲得高質(zhì)量的貨源D.有利于降低采購成本【答案】BD10、（2013年真題）甲公司是沿海地區(qū)的一家大型物流配送企業(yè)，業(yè)務(wù)量位居全國同行業(yè)三甲之列。該公司的業(yè)務(wù)明確定位于只做文件與小件業(yè)務(wù)，承諾在國內(nèi)一、二線城市快件24小時送達(dá)，其他城市不超過36小時。為此，公司在全國建立了2個快遞分撥中心、50多個中轉(zhuǎn)場及100多個直營網(wǎng)點(diǎn)。甲公司采用平衡計分卡對企業(yè)績效進(jìn)行衡量。從顧客的角度看，甲公司平衡計分卡的內(nèi)容可以包括（）。A.處理單個訂單時間B.提供服務(wù)承諾C.建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)D.品牌形象建設(shè)【答案】BCD11、（2020年真題）甲公司在加強(qiáng)風(fēng)險管理過程中采取了下列做法，其中符合我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》關(guān)于信息與溝通要素要求的有（）。A.加強(qiáng)法制教育，建立健全法律顧問制度和重大法律糾紛案件備案制度B.建立舉報投訴制度和舉報人保護(hù)制度C.建立反舞弊機(jī)制，堅持懲防并舉、重在預(yù)防的原則D.建立重大風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制【答案】BC12、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號——社會責(zé)任》，企業(yè)在履行社會責(zé)任方面需要關(guān)注的主要風(fēng)險有（）。A.缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生B.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實，可能導(dǎo)致安全事故的發(fā)生C.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損D.促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫【答案】BCD13、（2016年真題）甲公司是一家不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)，為了提高企業(yè)競爭力，甲公司決定采用平衡計分卡衡量公司績效，并選用銷售增長率、預(yù)期利潤、交貨時間、顧客滿意度作為衡量指標(biāo)。甲公司選取的績效衡量指標(biāo)涵蓋的角度有（）。A.財務(wù)角度B.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度C.內(nèi)部流程角度D.顧客角度【答案】ACD14、L公司2016年進(jìn)入智能電視領(lǐng)域，宣布與D網(wǎng)上商城達(dá)成戰(zhàn)略合作，將通過該商城首發(fā)A系列智能電視新品。同時L公司還宣布與日本X公司進(jìn)行深度合作，推出雙方共同打造的60寸智能電視。根據(jù)以上信息可以判斷，L公司采用的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型包括（）。A.技術(shù)交流協(xié)議B.合作研究開發(fā)協(xié)議C.生產(chǎn)營銷協(xié)議D.產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議【答案】BC15、淮陽公司在實施全面風(fēng)險管理的過程中，進(jìn)行了如下討論。下列關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險管理的說法中，正確的有（）。A.全面風(fēng)險管理既要管理純粹的風(fēng)險，也要管理機(jī)會風(fēng)險B.企業(yè)全面風(fēng)險管理的參與者由管理層和所有員工組成C.企業(yè)全面風(fēng)險管理主要是由財務(wù)會計部門和內(nèi)部審計等部門負(fù)責(zé)D.企業(yè)全面風(fēng)險管理旨在把風(fēng)險控制在風(fēng)險容量以內(nèi)【答案】AD16、（2013年真題）下列關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的表述中，正確的有（）。A.戰(zhàn)略聯(lián)盟是在競爭者之間建立的一種平等合作的伙伴關(guān)系B.戰(zhàn)略聯(lián)盟是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠(yuǎn)謀劃C.合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟常見的一種類型D.契約式聯(lián)盟具有較好的靈活性，但企業(yè)對聯(lián)盟的控制難度大【答案】BCD17、（2019年真題）東亞建筑公司采用平衡計分卡衡量公司業(yè)績，并選取了利潤增長率、訂單準(zhǔn)時交付率、市場份額、顧客滿意度等作為績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。該公司選取的上述指標(biāo)涵蓋的平衡計分卡角度有（）。A.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度B.財務(wù)角度C.顧客角度D.內(nèi)部流程角度【答案】BCD18、S集團(tuán)股份有限公司是集奶牛飼養(yǎng)、乳品加工、科研開發(fā)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，2007年12月以來，S集團(tuán)陸續(xù)接到消費(fèi)者關(guān)于嬰幼兒食用其S牌嬰幼兒配方奶粉出現(xiàn)疾患的投訴。在2007年12月至2008年8月2日的8個月中，S集團(tuán)未向當(dāng)?shù)卣陀嘘P(guān)部門報告，也未積極采取補(bǔ)救措施。由于報告不及時，導(dǎo)致事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大，最終于2009年2月12日宣布破產(chǎn)。根據(jù)上述信息，S集團(tuán)存在內(nèi)控缺陷的內(nèi)部控制要素有（）。A.控制活動B.內(nèi)部監(jiān)督C.信息與溝通D.內(nèi)部環(huán)境【答案】AC19、甲公司是一家環(huán)保設(shè)備制造商。2010年，甲公司把以投資建設(shè)環(huán)保項目為由從銀行取得的貸款轉(zhuǎn)而投入了房地產(chǎn)開發(fā)。幾年后，由于政府宏觀調(diào)控政策的出臺和房地產(chǎn)業(yè)的收縮，甲公司投入房地產(chǎn)開發(fā)的大部分資金無法收回，經(jīng)營陷入危機(jī)。上述案例所涉及的風(fēng)險有（）。A.法律和合規(guī)風(fēng)險B.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險C.操作風(fēng)險D.政治風(fēng)險【答案】ABD20、下列各項關(guān)于企業(yè)風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)的表述中，正確的有（）。A.風(fēng)險管理基本流程的最后一個步驟是風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)B.企業(yè)應(yīng)建立貫穿于整個風(fēng)險管理基本流程的風(fēng)險管理信息溝通渠道C.企業(yè)可以聘請有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)對企業(yè)全面風(fēng)險管理工作進(jìn)行評價D.企業(yè)內(nèi)部審計部門應(yīng)至少每年兩次對包括風(fēng)險管理職能部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位能否按照有關(guān)規(guī)定開展風(fēng)險管理工作及其工作效果進(jìn)行監(jiān)督評價【答案】ABC21、思源公司是一家食品生產(chǎn)企業(yè)，其最大的競爭對手是妙佳食品有限公司，妙佳公司不僅有知名的品牌和較大的生產(chǎn)規(guī)模，而且還有完善的銷售渠道。思源公司計劃收購妙佳公司，以占據(jù)更多的市場份額。根據(jù)以上材料分析，思源公司并購妙佳公司的動機(jī)包括（）。A.爭取市場機(jī)會B.減少競爭C.增強(qiáng)對市場的控制力D.獲得協(xié)同效應(yīng)【答案】BC22、2018年8月，美國商務(wù)部以“對美國國家安全存在顯著風(fēng)險”為由將中國電子等44家高新技術(shù)企業(yè)列入了限制出口美國的名單。一方面限制高端制造業(yè)的出口；另一方面限制其在美國投資。上述材料體現(xiàn)的政治風(fēng)險包括（）。A.限制投資領(lǐng)域B.設(shè)置貿(mào)易壁壘C.外匯管制規(guī)定D.進(jìn)口配額和關(guān)稅【答案】AB23、樂達(dá)公司是一家大型玩具制造上市企業(yè)，公司的經(jīng)理人王某與公司股東之間經(jīng)常會發(fā)生利益沖突。根據(jù)“內(nèi)部人控制”問題的主要表現(xiàn)，其原因可能有（）。A.王某的工資、獎金等收入增長過快，侵占利潤B.王某在職期間存在過高消費(fèi)和盲目過度投資行為C.公司大股東經(jīng)常通過商品交易活動進(jìn)行利益輸送D.公司低價向大股東定向增發(fā)股票【答案】AB24、近年來，國內(nèi)飲料企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力：首先，國際飲料企業(yè)大量兼并國內(nèi)企業(yè)，并且直接建廠進(jìn)入國內(nèi)市場；其次，資金成本、勞動力成本上漲，利潤空間變窄；第三，各種創(chuàng)新性食品對傳統(tǒng)飲料形成部分替代。從五種競爭力角度考察，國內(nèi)飲料生產(chǎn)企業(yè)面臨的競爭壓力包括（）。A.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭B.潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅C.供應(yīng)者討價還價D.替代品的替代威脅【答案】BCD25、（2016年真題）甲公司是一家制造和銷售洗衣粉的公司。目前洗衣粉產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢，洗衣粉市場基本飽和。處于目前發(fā)展階段的甲公司具備的財務(wù)特征有（）。A.股價迅速增長B.股利分配率高C.資金來源于保留盈余和債務(wù)D.財務(wù)風(fēng)險高【答案】BC26、（2017年真題）亞強(qiáng)公司的前身是主營五金礦產(chǎn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的貿(mào)易公司。2014年，公司在“將亞強(qiáng)從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對北美N礦業(yè)公司發(fā)起近60億美元的收購。其收購資金中有40億美元由國內(nèi)銀行貸款提供。亞強(qiáng)公司對北美N礦業(yè)公司的收購類型包括（）。A.縱向并購B.產(chǎn)業(yè)資本并購C.杠桿并購D.金融資本并購【答案】ABC27、（2019年真題）近幾年VR（虛擬現(xiàn)實）產(chǎn)品的銷售量節(jié)節(jié)攀升，顧客群逐漸擴(kuò)大；不同企業(yè)的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異；消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不高。從市場角度看，現(xiàn)階段VR行業(yè)的成功關(guān)鍵因素有（）。A.保護(hù)現(xiàn)有市場B.建立商標(biāo)信譽(yù)C.開拓新銷售渠道D.改善企業(yè)形象【答案】BC28、（2021年真題）奧本鋼鐵公司近期兼并了本國的兩家鋼鐵企業(yè)，其鋼鐵產(chǎn)量增加了將近一倍，生產(chǎn)成本隨之降到行業(yè)最低水平。根據(jù)波特的產(chǎn)業(yè)五種競爭力理論，奧本鋼鐵公司的上述兼并有利于該公司（）。A.增強(qiáng)對購買者討價還價的能力B.應(yīng)對潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅C.增強(qiáng)對供應(yīng)者討價還價的能力D.增強(qiáng)對其他鋼鐵企業(yè)的競爭力【答案】ABCD29、2015年以來，甲公司為了更好地應(yīng)對企業(yè)變革中的阻力，決定邀請外部專家對員工開設(shè)一系列培訓(xùn)課程，內(nèi)容涉及員工技能培訓(xùn)和業(yè)務(wù)能力提升等。根據(jù)以上信息，甲公司克服變革阻力運(yùn)用的策略不包括（）。A.改變變革的范圍B.改變變革的節(jié)奏C.采用適宜的變革管理方式D.改變變革的類型【答案】ABD30、產(chǎn)能計劃是指確定企業(yè)所需的生產(chǎn)能力以滿足其產(chǎn)品不斷變化的需求的過程。下列屬于產(chǎn)能計劃類型的有（）。A.訂單策略B.庫存策略C.匹配策略D.領(lǐng)先策略【答案】CD大題（共10題）一、資料一1984年，國內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬欣公司與U國L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬套萬向節(jié)的合作協(xié)議，開展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)。1994年，萬欣U國公司在U國注冊成立，萬欣公司正式進(jìn)入U國汽車零部件市場。雖然有為U國客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國第一個走進(jìn)U國的汽車零部件企業(yè)，萬欣U國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬欣U國公司在注冊時就被當(dāng)?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”；公司向U國企業(yè)出售經(jīng)檢驗沒問題的油脂時卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長的低價供貨方案，客戶根本不買賬；公司嘗試向U國K公司推銷產(chǎn)品時，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去，只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù)；公司初次收購U國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會強(qiáng)烈反對，工會聲稱“即使倒閉也不會讓中國企業(yè)兼并”。接踵而來的歧視和挫敗讓萬欣U國公司意識到自己不能憑借母公司在國內(nèi)資源能力的優(yōu)勢獲得認(rèn)可，要在U國生存必須適應(yīng)U國規(guī)則，并徹底融入U國的經(jīng)濟(jì)和社會文化體系。萬欣U國公司將“瞄著U國主流社會”的本地改造作為首要任務(wù)，不再沿用母國總部的管理理念和方法。萬欣U國公司聘請U國人為首席運(yùn)營官和首席財務(wù)官，在內(nèi)部建立起一套符合U國國情的運(yùn)營體系，重新設(shè)計了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面，萬欣U國公司打破從國內(nèi)大量派人的老框框，從當(dāng)?shù)卣衅溉瞬?，按?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)付薪。這一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象，滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外，萬欣U國公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也一步步獲得認(rèn)可，例如在市場出現(xiàn)波動時，一家積壓了大量庫存的客戶向萬欣U國公司求助，盡管當(dāng)時公司自身經(jīng)營也有困難，但還是立即收回了庫存并換新貨給客戶。后來這家客戶主動搭橋，使一家知名企業(yè)成為萬欣U國公司的大客戶。萬欣U國公司在U國逐步立穩(wěn)腳跟后，開始收購一些品牌價值高但經(jīng)營不善的公司。1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道。萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險，例如在收購L公司時，為了繞開工會的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購；在收購T公司時，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過難關(guān)。萬欣U國公司在與當(dāng)?shù)乜蛻舻姆e極互動中彰顯自己的信譽(yù)和能力，讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大。資料二2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級供應(yīng)商，同時收購K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商；2005年萬欣U國公司收購U國F汽車公司的一級供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司。一系列成功的收購進(jìn)一步為萬欣U國公司的信譽(yù)和形象加碼。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，汽車產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一，U國三大汽車公司都陷入困境。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的企業(yè)在危機(jī)沖擊下紛紛倒下，眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn)。而謹(jǐn)慎的資金管控措施讓萬欣U國公司在金融危機(jī)中保持良好的經(jīng)營狀況。此前萬欣U國公司成功的幫助這些危機(jī)企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面，在業(yè)內(nèi)累積了不錯的聲譽(yù)，危機(jī)爆發(fā)后很多企業(yè)主動找到萬欣U國公司希望能夠被其收購。萬欣U國公司曾經(jīng)在競購H公司時敗于一家私募基金公司，而在金融危機(jī)的沖擊下這家基金公司被迫清盤，H公司的管理層主動溝通希望被U國公司收購。金融危機(jī)中萬欣U國公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口。萬欣U國公司意識到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求，危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢，朝更有利的方向施加影響。萬欣U國公司運(yùn)用自身和總部獨(dú)有的優(yōu)勢整合內(nèi)外部資源，幫助很多危機(jī)中的U國企業(yè)渡過難關(guān)，并作出“即使公司有困難，仍然保證一不裁員、二不減薪、三不減福利”的承諾。DR公司是一家汽車感應(yīng)器公司，在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競標(biāo)收購者而決定出售給萬欣U國公司。2007年U國AI公司被萬欣U國公司并購后其大股東評價“萬欣的并購會讓現(xiàn)代化的U國汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”。2008年U國F汽車公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設(shè)備運(yùn)到萬欣公司中國公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā)、測試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢。在收購U國T－D公司后，萬欣U國公司通過對T－D公司和中國總部進(jìn)行優(yōu)勢和資源的對接，把等速驅(qū)動軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個世界老大產(chǎn)品?！敬鸢浮?.1）跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風(fēng)險?！叭f欣U國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬欣U國公司在注冊時就被當(dāng)?shù)赝修陕洹銈冞€不如養(yǎng)馬有前途’；公司向U國企業(yè)出售經(jīng)檢驗沒問題的油脂時卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長的低價供貨方案，客戶根本不買賬；……，公司嘗試向U國K公司推銷產(chǎn)品時，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去，只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù)”。2）企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險?！肮境醮问召彯?dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會強(qiáng)烈反對，工會聲稱‘即使倒閉也不會讓中國企業(yè)兼并’”；“萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險，例如在收購L公司時，為了繞開工會的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購；在收購T公司時，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工還擴(kuò)建廠房并招收新員工”。3）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險?！叭f欣U國公司初次收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會強(qiáng)烈反對，工會聲稱‘即使倒閉也不會讓中國企業(yè)兼并’”。2.1）尋求市場?！?003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級供應(yīng)商”；“也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”。2）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)?！?999年萬欣U國公司收購了L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購了T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。”“2001年萬欣U國公司又收購了U國零售商A公司，獲得了A公司汽車制動器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購集團(tuán)等渠道”；“萬欣U國公司在2003年收購了K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商”；“萬欣公司收購AB公司不僅獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力”；“萬欣U國公司對FS電動汽車公司的收購，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)”。3.萬欣U國公司在U國采用并購戰(zhàn)略的動機(jī)有：1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險。“為了克服公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙，2012年底，萬欣U國公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競購深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國AB公司”。2）獲得協(xié)同效應(yīng)?！霸谶@一階段萬欣U國公司收購的企業(yè)多是一級供應(yīng)商，萬欣U國公司通過幫助它們?yōu)?500位U國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”；“AB公司終于告別了虧損，開始步入正軌。之后，萬欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財務(wù)支持，推動AB公司進(jìn)入汽車電動化、電網(wǎng)儲能及其他全球性市場，包括進(jìn)入中國市場?！f欣公司收購AB公司不僅獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力”；“萬欣U國公司對FS電動汽車公司的收購，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)?！f欣U國公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個工作崗位”。3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力?！叭f欣公司收購AB公司不僅獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力”；“在這一階段萬欣U國公司收購的企業(yè)多是一級供應(yīng)商，萬欣U國公司通過幫助它們?yōu)?500位U國人保住了工作也讓萬欣公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”。所規(guī)避的主要風(fēng)險：1）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合?！叭f欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險，例如在收購L公司時，為了繞開工會的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購；在收購T公司時，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過了難關(guān)”；“DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司，危機(jī)中公司不得不出售。公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕了另外4家競標(biāo)收購者”；“一系列的收購及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購公司，也讓他們認(rèn)識到萬欣公司的強(qiáng)大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”。2）跨國并購面臨政治風(fēng)險?！案傎廇B公司期間U國諸多政府官員與行業(yè)專家強(qiáng)烈反對將AB公司賣給萬欣公司，他們認(rèn)為AB公司是U國重點(diǎn)企業(yè)且部分業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián)，被國內(nèi)企業(yè)萬欣公司收購會威脅U國國家安全。為了減少萬欣公司在U國受到的政治壓力，萬欣公司向國內(nèi)備案以獲得國家的背書，增加談判籌碼；萬欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個競標(biāo)者只對AB公司的部分業(yè)務(wù)感興趣不同；更關(guān)鍵的是，萬欣公司只收購AB公司的民用業(yè)務(wù)，絕對避開涉及軍方的業(yè)務(wù)?！薄叭f欣公司的收購方案展現(xiàn)了愿意承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)形象，得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認(rèn)可，妥善化解了來自外界的危機(jī)和壓力”；“在收購FS公司期間，萬欣U國公司同樣遇上了非議，被指責(zé)‘偷竊U國技術(shù)’。然而FS公司所在州州長和議員對萬欣公司表示支持，‘萬欣公司在U國20多年，形象一直比較靠譜’。并購后，萬欣公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個工作崗位”。4.1）不要拘泥于成本上競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實力?！肮鞠蚩蛻籼峁┳约荷瞄L的低價供貨方案，客戶根本不買賬”；“萬欣U國公司將瞄準(zhǔn)U國主流社會的本地化改造作為首要任務(wù)”。2）找到一個定位明確又易于防守的市場?！斑@一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象，滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望”；“2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級供應(yīng)商”。3）在一個全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口?！敖鹑谖C(jī)中萬欣U國公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口。萬欣U國公司意識到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求；危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢，朝更有利的方向施加影響”。4）學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。“1999年萬欣U國公司收購了L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購了T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收購了U國零售商A公司，獲得了A公司汽車制動器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購集團(tuán)等渠道”；“萬欣U國公司在2003年收購了K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商；”“2005年萬欣U國公司收購了U國F汽車公司的一級供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司”；“萬欣公司收購AB公司不僅獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力”；“萬欣U國公司對FS電動汽車公司的收購，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)?！f欣U國公司認(rèn)為這一合作不僅是技術(shù)和資本綁在一起，而且是名譽(yù)與品牌都綁在了一起”。5.1）確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動?！叭f欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造。在并購H公司后也停掉了公司的一些生產(chǎn)線，把它們搬到萬欣公司中國公司來做，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā)、測試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢”（在U國公司和中國國內(nèi)公司各自強(qiáng)化自身優(yōu)勢活動）。2）明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系?！斑@些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合”；“萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造”；“萬欣U國公司通過對T－D公司和國內(nèi)總部進(jìn)行優(yōu)勢和資源的對接，把等速驅(qū)動軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個世界老大產(chǎn)品”。3）明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系?！耙幌盗械氖召徏捌渲蟮馁Y源整合，不僅拯救了被并購公司，也讓他們認(rèn)識到萬欣公司的強(qiáng)大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”（中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力包括整個價值系統(tǒng)的配套能力）。6.依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號——社會責(zé)任》，萬欣公司與萬欣U國公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域所規(guī)避履行社會責(zé)任風(fēng)險有：1）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)?！霸谌颦h(huán)境保護(hù)的壓力下，萬欣公司也開始向新能源汽車領(lǐng)域挺進(jìn)”。2）促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定?！叭f欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位”；“并購后，萬欣U國公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個工作崗位”。二、2005年之前金寶集團(tuán)著重于公用事業(yè)，主要圍繞城市燃?xì)鈦硗苿悠髽I(yè)發(fā)展。從2005年開始金寶集團(tuán)專注于清潔能源的開發(fā)和利用，依托技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，形成從能源開發(fā)、能源轉(zhuǎn)化、能源物流到能源分銷的上中下游縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈條，為客戶提供多種清潔能源組合的整體解決方案。金寶集團(tuán)“清潔能源生產(chǎn)與應(yīng)用”的宗旨日益清晰。隨著集團(tuán)清潔能源戰(zhàn)略目標(biāo)的日益清晰，金寶集團(tuán)于2006年初進(jìn)行了重大調(diào)整。一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將金寶集團(tuán)的原有3大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)調(diào)整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊，總部下設(shè)的支持保障機(jī)構(gòu)也做了相應(yīng)的變更。二是人力資源政策調(diào)整，實施以科技牽引集團(tuán)發(fā)展清潔能源的戰(zhàn)略升級。金寶集團(tuán)啟動科技人才梯隊建設(shè)，努力實現(xiàn)擁有科研人員、工程設(shè)計人員、技術(shù)管理人員、項目管理人員、技術(shù)工人五類人才和領(lǐng)軍人物、核心人才、骨干人才三級智力網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)秀科技人才梯隊。三是在科技人才激勵體系、運(yùn)行機(jī)制方面，金寶集團(tuán)依據(jù)價值共創(chuàng)與價值共享的人本思想建立科技人才激勵機(jī)制。金寶集團(tuán)的激勵政策致力于激發(fā)員工創(chuàng)新能力，重實績、重貢獻(xiàn)、重成果，向優(yōu)秀科技創(chuàng)新人才和關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜，實行“智慧參與分配”和“技術(shù)參與股利分配”政策。技術(shù)與資本、勞動、管理一起，作為集團(tuán)價值分配要素，以引導(dǎo)技術(shù)人員創(chuàng)造性地工作，全力攻克技術(shù)難關(guān)。建立以項目為基本單元，以項目成果為導(dǎo)向的激勵機(jī)制，使激勵和項目運(yùn)作有機(jī)地結(jié)合起來。要求：簡要分析金寶集團(tuán)還可采取哪些人力資源戰(zhàn)略措施?！敬鸢浮拷饘毤瘓F(tuán)還可采取以下人力資源戰(zhàn)略措施：（1）精確識別出企業(yè)為實現(xiàn)短期、中期和長期的戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才類型；（2）通過培訓(xùn)、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力；（3）盡可能地提高任職早期表現(xiàn)出色的員工在員工總數(shù)中所占的比重；（4）招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者；（5）確保采取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業(yè)的人才；（6）招聘足夠的、具備一定經(jīng)驗和成就的人才，并使其迅速適應(yīng)新的企業(yè)文化三、（2019年真題）太陽公司是G省一家于2013年掛牌上市的公司，其主營業(yè)務(wù)是從事水泥及水泥制品的生產(chǎn)和銷售。2018年5月，某財經(jīng)媒體深度報道了太陽公司存在的多種經(jīng)營違規(guī)行為。該報道在微博等網(wǎng)絡(luò)平臺上成為熱門話題后，G省證監(jiān)局迅速反應(yīng)，立案調(diào)查。根據(jù)證監(jiān)局的調(diào)查結(jié)果，太陽公司經(jīng)營違規(guī)行為主要有以下幾點(diǎn)：（1）2016年9月，太陽公司與銀行簽署一筆擔(dān)保合同，為大股東星科集團(tuán)5000萬元的貸款提供擔(dān)保，承擔(dān)連帶保證責(zé)任。2016年11月，星科集團(tuán)向龍輝公司借款2億元，太陽公司為該筆借款提供擔(dān)保，到期后星科集團(tuán)沒有償還借款，龍輝公司向法院提起訴訟，法院做出判決，太陽公司作為該筆借款擔(dān)保方，須與星科集團(tuán)共同償還債務(wù)本金和利息。這兩筆擔(dān)保均沒有在2016年年報中進(jìn)行信息披露。（2）太陽公司從甲公司購進(jìn)熟料等重要原材料，雙方簽訂了長期供應(yīng)合同，價格比市場價高40%。太陽公司還從乙公司以租賃的方式引入一臺機(jī)器設(shè)備，租賃費(fèi)用每年5000萬元，同樣的設(shè)備市場租賃價格為4000萬元。經(jīng)查，甲公司和乙公司均為星科集團(tuán)全資控制的子公司。（3）太陽公司在2017年年底完成一項定向增發(fā)，向星科集團(tuán)以每股6元價格增發(fā)1億股，當(dāng)時太陽公司股價為每股12元，相當(dāng)于5折進(jìn)行定向增發(fā)。（4）太陽公司發(fā)布公告，擬購買丙公司100%股權(quán)，由于丙公司擁有物聯(lián)網(wǎng)概念，所以太陽公司發(fā)布公告后10個交易日內(nèi)，股價大漲70%，發(fā)布公告前幾天，星科集團(tuán)實際控制人劉某買入太陽公司股票100萬股，在公告發(fā)布后賣出，獲利600萬元。經(jīng)查，劉某買賣股票的時間都屬于證監(jiān)會認(rèn)定的敏感期。（5）2017年5月，太陽公司發(fā)布了一份收購方案，計劃收購大股東星科集團(tuán)100%持有的丁公司的全部股權(quán)，收購價格為20億元，丁公司被收購時凈資產(chǎn)為5000萬元，盈利能力較差，業(yè)內(nèi)專家質(zhì)疑是超溢價收購。（6）2016年太陽公司1.4億元的銷售費(fèi)用未及時入賬，造成2016年年度報告虛假記載。此外，由于與星科集團(tuán)多筆資金往來事項并未披露和記賬，導(dǎo)致太陽公司在2016年和2017年年報中存在信息不實、虛假記載的情況。而太陽公司2016年和2017年年報經(jīng)過注冊會計師審計后，審計師者出具了標(biāo)準(zhǔn)無保留的審計意見。證監(jiān)局對太陽公司及其大股東星科集團(tuán)立案調(diào)查后，依法對其進(jìn)行行政處罰及公開譴責(zé)。要求：（1）依據(jù)“三大公司治理問題”，簡要分析太陽公司存在的終極股東“隧道挖掘”的利益輸送行為的主要表現(xiàn)。（2）簡要分析公司治理基礎(chǔ)設(shè)施在本案例中發(fā)揮作用的情況。【答案】（1）終極股東“隧道挖掘”的利益輸送行為，可以分為直接占用資源、關(guān)聯(lián)性交易和掠奪性財務(wù)活動三類。①直接占用資源?！?016年9月，太陽公司與銀行簽署一筆擔(dān)保合同，為大股東星科集團(tuán)5000萬元的貸款提供擔(dān)保，承擔(dān)連帶保證責(zé)任。2016年11月，星科集團(tuán)向龍輝公司借款2億元，太陽公司為該筆借款提供擔(dān)保，到期后星科集團(tuán)沒有償還借款，龍輝公司向法院提起訴訟，法院做出判決，太陽公司作為該筆借款的擔(dān)保方，須與星科集團(tuán)共同償還債務(wù)本金和利息”。②關(guān)聯(lián)性交易。a.商品服務(wù)交易活動?！疤柟緩募坠举忂M(jìn)熟料等重要原材料，雙方簽訂了長期供應(yīng)合同，價格比市場價高40%”。b.資產(chǎn)租用和交易活動。“太陽公司還從乙公司以租賃的方式引入一臺機(jī)器設(shè)備，租賃費(fèi)用每年5000萬元，同樣的設(shè)備市場租賃價格為4000萬元。經(jīng)查，甲公司和乙公司均為星科集團(tuán)全資控制的子公司”。③掠奪性財務(wù)活動。a.掠奪性融資。“太陽公司在2017年年底完成一項定向增發(fā)，向星科集團(tuán)以每股6元價格定向增發(fā)1億股，當(dāng)時太陽公司的股價為每股12元，相當(dāng)于5折進(jìn)行定向增發(fā)”。b.內(nèi)幕交易?！疤柟景l(fā)布公告，擬購買丙公司100%股權(quán)，由于丙公司擁有物聯(lián)網(wǎng)概念，所以太陽公司發(fā)布公告后10個交易日內(nèi)，股價大漲70%，發(fā)布公告前幾天，星科集團(tuán)實際控制人劉某買入太陽公司股票100萬股，在公告發(fā)布后賣出，獲利600多萬元。經(jīng)查，劉某買賣股票的時間都屬于證監(jiān)會認(rèn)定的敏感期”。c.掠奪性資本運(yùn)作?！?017年5月，太陽公司發(fā)布了一份收購方案，計劃收購大股東星科集團(tuán)100%持有的丁公司的全部股權(quán)，收購價格為20億元，丁公司被收購時凈資產(chǎn)為5000萬元，盈利能力較差，業(yè)內(nèi)專家質(zhì)疑是超溢價收購”。（2）本案例中公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施主要體現(xiàn)在信息披露制度、中介機(jī)構(gòu)、政府監(jiān)管以及媒體、專業(yè)人士的與論監(jiān)督。①信息披露制度。“2016年9月，太陽公司與銀行簽署一筆擔(dān)保合同，為大股東星科集團(tuán)5000萬元的貸款提供擔(dān)保，承擔(dān)連帶保證責(zé)任。2016年11月，星科集團(tuán)向龍輝公司借款2億元，太陽公司為該筆借款提供擔(dān)保，到期后星科集團(tuán)沒有償還借款，龍輝公司向法院提起訴訟，法院做出判決，太陽公司作為該筆借款的擔(dān)保方，須與星科集團(tuán)共同償還債務(wù)本金和利息。這兩筆擔(dān)保均沒有在2016年年報中進(jìn)行信息披露”；“2016年太陽公司1.4億元的銷售費(fèi)用未及時入賬，造成2016年年度報告虛假記載。此外，由于與星科集團(tuán)多筆資金往來事項并未披露和記賬，導(dǎo)致太陽公司在2016年和2017年年報中存在信息不實、虛假記載的情況”。信息披露制度沒有發(fā)揮應(yīng)有的治理作用。②中介機(jī)構(gòu)?！?016年太陽公司1.4億元的銷售費(fèi)用未及時入賬，造成2016年年度報告虛假記載。此外，由于與星科集團(tuán)多筆資金往來事項并未披露和記賬，導(dǎo)致太陽公司在2016年和2017年年報中存在信息不實、虛假記載的情況。而太陽公司2016年和2017年年報經(jīng)過注冊會計師審計后，審計師都出具了標(biāo)準(zhǔn)無保留的審計意見”。中介機(jī)構(gòu)制度在案例中沒有發(fā)揮應(yīng)有的治理作用。四、（2018年）羊樂火鍋成立于1999年8月。羊樂火鍋以其風(fēng)格多樣的美味鍋底無需蘸料的特色和旨在“讓消費(fèi)者到處能看到我的店”的全國連鎖經(jīng)營布局贏得消費(fèi)者的喜愛。2002年，羊樂火鍋的營業(yè)額達(dá)到25億元，一躍成為國內(nèi)本土餐飲業(yè)的佼佼者。2008年6月，羊樂火鍋登陸香港交易所主板上市。2011年，國內(nèi)最大的餐飲企業(yè)千百集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層判斷，中餐市場的發(fā)展勢不可擋，而火鍋占中餐市場三分之一，羊樂火鍋又位居國內(nèi)火鍋企業(yè)中的龍頭地位，因而加快了收購羊樂火鍋的步伐。2012年2月，千百集團(tuán)以6.5港元/股的價格（溢價30%）、總額近46億港元現(xiàn)金完成了對羊樂火鍋的高價收購，持股比例高達(dá)93.2%，剩余的6.8%股權(quán)則由羊樂火鍋兩位創(chuàng)始人持有。一年后，千百集團(tuán)再次加碼，以現(xiàn)金收購羊樂火鍋全部股權(quán)。曾經(jīng)的“國內(nèi)火鍋第一股”的稱號也隨著羊樂火鍋從交易所退市而隱匿。正式收購羊樂火鍋后，千百集團(tuán)啟動了標(biāo)準(zhǔn)化品牌升級工作，發(fā)布了全新品牌形象和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，將傳統(tǒng)廚藝與先進(jìn)的管理理念相結(jié)合，努力將羊樂火鍋打造成為知名火鍋連鎖品牌。然而，收購后的幾年中，羊樂火鍋的運(yùn)營情況不盡如人意，客流量與門店數(shù)量不斷下滑。在國內(nèi)一項行業(yè)評比中，收購前一直名列前茅的羊樂火鍋僅位列第9位。業(yè)內(nèi)人士分析，造成這種狀況的原因如下：（1）收購后的標(biāo)準(zhǔn)化管理未必適合飲食文化多元化的中餐，即使對于形式相對簡單的火鍋也不例外。經(jīng)過多年的發(fā)展和改良，火鍋種類的劃分更加細(xì)化，作為一種餐飲文化，很難用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式去“經(jīng)營”。消費(fèi)者對味蕾的感受需要多元化的體驗。羊樂火鍋標(biāo)準(zhǔn)化管理的升級將著重于店面的裝修風(fēng)格和菜品的精致程度向千百旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂火鍋原來引以自傲的“美味鍋底無需蘸料”的特色被改掉，沒有及時更新菜品，不能針對不同顧客提供差異化服務(wù)（如南北方消費(fèi)者對調(diào)料的不同需求），使得消費(fèi)者失去了以往享用羊樂火鍋的樂趣。（2）千百集團(tuán)運(yùn)用“關(guān)、延、收、合”四字訣對羊樂火鍋的加盟店進(jìn)行整頓，使得原來羊樂火鍋的門店數(shù)量大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局，因而失去了羊樂火鍋旨在“讓消費(fèi)者到處能看到我的店”打造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。（3）2013年千百集團(tuán)收購羊樂火鍋兩位創(chuàng)始人持有的剩余股權(quán)后，羊樂火鍋原創(chuàng)團(tuán)隊就離開，之前多年積累的企業(yè)競爭優(yōu)勢也隨之消失殆盡。例如，羊樂火鍋當(dāng)時完全有能力去整合M省肉羊全產(chǎn)業(yè)鏈，而原創(chuàng)團(tuán)隊散伙后，這一功能被M省另一家企業(yè)取而代之。（4）中國龐大的火鍋餐飲市場吸引著新的企業(yè)不斷加入，火鍋業(yè)態(tài)近幾年涌現(xiàn)不少實力強(qiáng)大的競爭對手。這些公司各自以其鮮明的特色、不斷的推陳出新、清晰的市場定位，以及不斷拓展的門店布局，贏得日益挑剔的消費(fèi)者的青睞，對羊樂火鍋的市場地位形成巨大的威脅。要求：（1）依據(jù)并購戰(zhàn)略“并購失敗的原因”，簡要分析千百集團(tuán)收購羊樂火鍋效果不盡如人意的主要原因；（2）依據(jù)“零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇”，結(jié)合本案例，簡要分析餐飲企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何選擇和實施波特三種基本競爭戰(zhàn)略?！敬鸢浮浚?）千百集團(tuán)收購羊樂火鍋效果不盡如人意的主要原因：①決策不當(dāng)。本案例主要體現(xiàn)在高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，從而高估并購帶來的潛在經(jīng)濟(jì)效益，結(jié)果遭到失敗?！笆召徍蟮臉?biāo)準(zhǔn)化管理未必適合飲食文化多元化的中餐，即使對于形式相對簡單的火鍋也不例外……羊樂火鍋標(biāo)準(zhǔn)化管理的升級著重于店面的裝修風(fēng)格和菜品的精致程度向千百旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂原來引以自傲的‘美味鍋底無需蘸料’的特色被改掉了，又沒有及時地更新菜品，也不能針對不同顧客提供差異化服務(wù)（如南北方消費(fèi)者對調(diào)料的不同需求）。使得原來的消費(fèi)者失去了以往享用羊樂火鍋的樂趣”“千百集團(tuán)運(yùn)用‘關(guān)、延、收、合’四字訣對羊樂火鍋的加盟店進(jìn)行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時進(jìn)行羊樂火鍋門店新的布局。因而喪失了羊樂火鍋以‘讓消費(fèi)者到處能看到我的店’為宗旨打造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢”。②并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合?！把驑吩瓌?chuàng)團(tuán)隊散伙了，之前原創(chuàng)團(tuán)隊多年積累的企業(yè)競爭優(yōu)勢也隨之消失殆盡”“羊樂火鍋標(biāo)準(zhǔn)化管理的升級著重于店面的裝修風(fēng)格和菜品的精致程度向千百旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂原來引以自傲的‘美味鍋底無需蘸料’的特色被改掉了，又沒有及時地更新萊品，也不能針對不同顧客提供差異化服務(wù)（如南北方消費(fèi)者對調(diào)料的不同需求）”“千百集團(tuán)……對羊樂火鍋的加盟店進(jìn)行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時進(jìn)行羊樂火鍋門店新的布局”。③支付過高的并購費(fèi)用?！扒О偌瘓F(tuán)以6.5港元/股的價格（溢價30%）、總額近46億港元現(xiàn)金完成了對羊樂火鍋的高價收購”。（2）餐飲企業(yè)可以從以下角度選擇和實施波特基本競爭戰(zhàn)略：①克服零散——獲得成本優(yōu)勢。本案例的事例主要體現(xiàn)在通過連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營將消費(fèi)者分散的需求集中起來，克服零散。“羊樂火鍋以‘讓消費(fèi)者到處能看到我的店’為宗旨的全國連鎖經(jīng)營贏得消費(fèi)者的喜愛”“千百集團(tuán)……對羊樂火鍋的加盟店進(jìn)行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時進(jìn)行羊樂火鍋門店新的布局。因而喪失了羊樂火鍋以‘讓消費(fèi)者到處能看到我的店’為宗旨打造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢”“這些公司……以及不斷拓展的門店布局，贏得日益挑剔的消費(fèi)者的青睞”。②增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度?！盎疱佔鳛橐环N中國特色的餐飲文化，很難用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式去‘經(jīng)營’，消費(fèi)者味蕾的感受需要多元化的體驗。羊樂火鍋標(biāo)準(zhǔn)化管理的升級著重于店面的裝修風(fēng)格和菜品的精致程度向千百旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂火鍋原來引以自傲的‘美味鍋底無需蘸料’的特色被改掉了，又沒有及時地更新菜品，也不能針對不同顧客提供差異化服務(wù)（如南北方消費(fèi)者對調(diào)料的不同需求）。讓原來的消費(fèi)者喪失了以往享用羊樂火鍋的樂趣”“這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新……贏得日益挑剔的消費(fèi)者的青睞”。③專門化——目標(biāo)集聚。零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點(diǎn)，為企業(yè)實施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)條件?！盎疱佔鳛橐环N中國特色的餐飲文化，很難用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式去‘經(jīng)營’，消費(fèi)者味蕾的感受需要多元化的體驗”“這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新、清晰的細(xì)分市場定位……贏得日益挑剔的消費(fèi)者的青睞”。五、制鞋行業(yè)是我國的傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了重要地位，同時是我國出口業(yè)務(wù)中的重要產(chǎn)品，因此制鞋行業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)的波動反應(yīng)明顯，國內(nèi)外形勢都會通過消費(fèi)來影響制鞋行業(yè)，而且制鞋行業(yè)競爭較為激烈，行業(yè)集中度不高。而且由于市場供大于求，加上行業(yè)市場的整體低迷，產(chǎn)品同質(zhì)化問題的不斷加深，市場競爭日趨激烈，行業(yè)整體盈利水平明顯下滑。力帆公司是一家具有100多年歷史的國內(nèi)知名制鞋企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)和顧客群體。但力帆公司過高的設(shè)計成本可能造成企業(yè)資金鏈斷裂。2004年11月，S國的建華制鞋公司收購了力帆公司全部的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)，對力帆公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，并借此大舉進(jìn)入中國市場。然而在2008～2009年，受世界金融危機(jī)的影響，公司陷入了虧損困境。于是建華制鞋公司更換力帆公司的管理團(tuán)隊，逐步增加本公司在力帆公司的領(lǐng)導(dǎo)地位，從而使兩個企業(yè)能夠更好地進(jìn)行融合；其次，改變原來的信用政策，要求客戶提供一定額度的墊資，同時還款期限由原來的2個月變成現(xiàn)在的半個月，從而防止回款不及時導(dǎo)致企業(yè)的資金使用頻率和資產(chǎn)安全等問題受到影響；最后，加強(qiáng)對本企業(yè)供應(yīng)商的質(zhì)量管理，避免部分供應(yīng)商在履行合同方面存在拖期、以次充好等問題，但是這卻給公司的驗收工作帶來了壓力。同時，由于力帆公司的原材料全部從德國進(jìn)口，但是由于德國近年來通貨膨脹嚴(yán)重，導(dǎo)致本公司的幾家主要原材料供應(yīng)商經(jīng)營面臨問題，從而導(dǎo)致供貨出現(xiàn)了中斷，嚴(yán)重影響了力帆公司的正常運(yùn)作，從而也加速了力帆公司破產(chǎn)的進(jìn)程，于是建華制鞋公司決定從多個國家進(jìn)行原材料采購，從而來防范這一問題的發(fā)生，保證公司的正常運(yùn)營。要求：（1）依據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議（UNCTAD）2006年《世界投資報告》提出的影響發(fā)展中國家跨國公司對外投資決策的四大動機(jī)，簡要分析建華制鞋公司跨國并購力帆公司的主要動機(jī)；（2）簡要分析力帆公司可能面臨的主要風(fēng)險類型。【答案】（1）發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機(jī)包括：尋求市場、尋求效率、尋求資源和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。①尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。“S國的建華制鞋公司收購了力帆公司全部的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)”。②尋求市場。“S國的建華制鞋公司對力帆公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，并借此大舉進(jìn)入中國市場”。（2）力帆公司可能面臨的主要風(fēng)險類型有：①市場風(fēng)險：a.主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險：原有對客戶的信用政策設(shè)置可能不太合理，可能導(dǎo)致企業(yè)面臨應(yīng)收賬款回收不及時等問題；部分供應(yīng)商在履行合同方面存在拖期、以次充好等問題；幾家主要原材料供應(yīng)商供貨出現(xiàn)中斷。b.潛在進(jìn)入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風(fēng)險：由于市場供大于求，加上行業(yè)市場的整體低迷，產(chǎn)品同質(zhì)化問題的不斷加深，市場競爭日趨激烈，所以可能會面臨競爭者帶來的風(fēng)險。六、HZ公司是一家生產(chǎn)通信設(shè)備的民營通信科技公司，于1986年正式注冊成立，產(chǎn)品全面覆蓋手機(jī)、移動寬帶終端、終端云等，并憑借自身的全球化網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、全球化運(yùn)營能力，致力于將最新的科技帶給消費(fèi)者，讓世界各地享受到技術(shù)進(jìn)步的喜悅，以行踐言，實現(xiàn)夢想。從2000年開始，手機(jī)市場的需求十分旺盛，但客戶面臨的選擇也越來越多，對材質(zhì)的要求也越來越高；2001年，HZ公司憑借著雄厚的資金支持收購了數(shù)家銷售門店，實現(xiàn)了縱向一體化的整合。2008年，面對金融風(fēng)暴的強(qiáng)勢來襲，HZ公司對內(nèi)部進(jìn)行了一系列調(diào)整。不僅在價格、廣告等環(huán)節(jié)推出新的舉措，同時要求所有管理層都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，并且采取答辯方式進(jìn)行競聘。公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。要求：（1）簡述總體戰(zhàn)略的三大主要類型并結(jié)合資料分析HZ公司在2001年和2008年兩個階段分別屬于哪種類型；（2）簡要分析HZ公司在2001年具體采用的戰(zhàn)略及該戰(zhàn)略的主要適用條件；（3）簡述2008年HZ公司實施上述戰(zhàn)略的主要方式及其具體做法，并結(jié)合資料分析HZ公司采取該戰(zhàn)略的原因以及其具體采用何種方式。【答案】（1）總體戰(zhàn)略可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。2001年，HZ公司實施的是發(fā)展戰(zhàn)略?！癏Z公司憑借著雄厚的資金支持收購了數(shù)家銷售門店，實現(xiàn)了縱向一體化的整合”。2008年，HZ公司實施的是收縮戰(zhàn)略。“在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來”。（2）HZ公司采用的是前向一體化戰(zhàn)略?！癏Z公司憑借著雄厚的資金支持收購了數(shù)家銷售門店”。前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件：①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大?！笆謾C(jī)市場的需求十分旺盛”。②企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等?！癏Z公司憑借著雄厚的資金支持收購了數(shù)家銷售門店”。（3）收縮戰(zhàn)略的方式包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。①緊縮與集中戰(zhàn)略的具體做法：機(jī)制變革、財政和財務(wù)戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略。②轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的具體做法：重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)、調(diào)整營銷策略。③放棄戰(zhàn)略的具體做法：特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易。HZ公司采用收縮戰(zhàn)略的原因是被動原因中的外部原因?！懊鎸鹑陲L(fēng)暴的強(qiáng)勢來襲，HZ公司對內(nèi)部進(jìn)行了一系列調(diào)整”。HZ公司采用的收縮戰(zhàn)略方式是緊縮與集中戰(zhàn)略中的機(jī)制變革。“要求所有管理層……干部被替換下來”。七、某市一家進(jìn)出口公司為增值稅一般納稅人，2019年7月發(fā)生以下業(yè)務(wù)：（1）從國外進(jìn)口中檔護(hù)膚品一批，該批貨物在國外的買價為200萬元人民幣，由進(jìn)出口公司支付的購貨傭金10萬元人民幣，運(yùn)抵我國海關(guān)卸貨前發(fā)生的運(yùn)輸費(fèi)為30萬元人民幣，保險費(fèi)無法確定。該批貨物已報關(guān)，取得海關(guān)開具的增值稅專用繳款書。（2）從境內(nèi)某服裝公司采購服裝一批，增值稅專用發(fā)票上注明的價款和稅金分別為80萬元和10.4萬元。當(dāng)月將該批服裝全部出口，離岸價格為150萬元人民幣。（3）將2017年購置的一處位于外省某市的房產(chǎn)出租，取得收入（