邁克爾哈默流程再造

邁克爾哈默流程再造演示文稿當(dāng)前第1頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)（優(yōu)選）邁克爾哈默流程再造.當(dāng)前第2頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)參考書目●《企業(yè)行動綱領(lǐng)》邁可爾·哈默中信出版社2002年●《企業(yè)X再造》詹姆斯·錢辟中信出版社2002年●《公司再造》徐淵著上海譯文出版社 1997.11●《再造流程》芮明杰錢平凡著浙江人民出版社1997.12●《現(xiàn)代企業(yè)管理——變革的觀點(diǎn)》黃速建主編經(jīng)濟(jì)管理出版社2002.1●《業(yè)務(wù)流程再造》J·佩帕德（JoePeppard)p·羅蘭（PhilipRowland)著高俊山譯中信出版社1999.2當(dāng)前第3頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)企業(yè)流程再造的案例1——福特福特公司的北美汽車公司的一次成功流程重組。80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開支。促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付帳款”工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。5：500，這個(gè)比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之。流程再造的經(jīng)典案例(老教材)P319當(dāng)前第4頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)福特汽車公司采購付款原流程定貨單采購部供貨商物料部發(fā)貨收貨單付帳部核對調(diào)查差錯(cuò)報(bào)告管理部門購貨單復(fù)印件發(fā)票付款對不對當(dāng)前第5頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)采購付款流程第一次改進(jìn)采購部預(yù)購單物料部發(fā)貨供貨商訂貨單收貨單付帳部核對調(diào)查差錯(cuò)報(bào)告管理部門付款改進(jìn)點(diǎn)500人減到125人對不對當(dāng)前第6頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)采購付款流程第二次改進(jìn)采購部預(yù)購單物料部發(fā)貨供貨商核對收貨單付帳部退貨訂貨單付款改進(jìn)點(diǎn)減少到25人不對對當(dāng)前第7頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)采購付款流程第三次改進(jìn)不對對采購部購貨信息共用數(shù)據(jù)庫物料部核對收貨信息付帳部發(fā)貨供貨商退貨訂貨單付款當(dāng)前第8頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)采購付款流程的真正再造對不對對采購部購貨信息

共用數(shù)據(jù)庫訂貨單物料部核對收貨信息供貨商付款退貨發(fā)貨付帳部取消當(dāng)前第9頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)BPR產(chǎn)生的大背景1970年代末客戶需求的變化產(chǎn)生拉動性1980年代蕭條經(jīng)濟(jì)促使群體反思1970-1990年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理手段以及管理方法為BPR奠定了騰空而出的基礎(chǔ)條件。比如TQM、JIT、PM、ABC、workflow、team。迎合了時(shí)代的背景，哈默甚至被《商業(yè)周刊》評為90年代最具影響力的四大管理宗師之一。當(dāng)前第10頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)

MichaelHammer&JamesChampy在1993年出版了《再造企業(yè)》（Reengineeringthecorporation）一書，成為當(dāng)今與未來企業(yè)里變革與創(chuàng)新的主要方面之一這兩個(gè)人與ThomasDavenport一起，并稱為BPR的奠基人，但是只是提出了思想。企業(yè)需要變革：customer,competition,change——3C。如何變革？流程再造為我們提供了一種有益的思路。當(dāng)前第11頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程再造的理論和實(shí)踐正在蓬勃發(fā)展之中理論發(fā)展：流程再造的專業(yè)文獻(xiàn)大量涌現(xiàn)1、21世紀(jì)初，哈默和錢辟都出版了有關(guān)流程再造的新著?！镀髽I(yè)X再造》《企業(yè)行動綱領(lǐng)》2、流程再造專業(yè)雜志的誕生：

BusinessProcessRe-Engineering&ManagementJournal

3、流程再造是許多專業(yè)雜志的研究熱點(diǎn)；4、專業(yè)網(wǎng)站：

5、專業(yè)研究機(jī)構(gòu)：國際標(biāo)桿管理協(xié)會（InternationalBenchmarkingClearinghouse

）實(shí)踐發(fā)展：文獻(xiàn)研究表明（Jarrar,YasarF.&Aspinwall,ElaineM.，1999），許多國家都有成功實(shí)施流程再造的企業(yè)案例，而且仍然有許多企業(yè)正在或準(zhǔn)備實(shí)施流程再造。這些企業(yè)的行業(yè)分布非常廣泛。

當(dāng)前第12頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)表：實(shí)施流程再造的企業(yè)的國別（地區(qū)）分布國別或地區(qū)樣本比重（%）遠(yuǎn)東（日本、新加坡、韓國）5.5歐洲（不含英國）8英國22美國59其他地區(qū)（加拿大、澳大利亞、中東）5.5資料來源：Jarrar,YasarF.&Aspinwall,ElaineM.(1999),BusinessProcessReengineering:LearningfromOrganizationalExperience,TotalQualityManagement,Mar99,Vol.10Issue2,pp.173-187.當(dāng)前第13頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)表：國外成功實(shí)施流程再造的企業(yè)的行業(yè)分布部門組織類型樣本比重（%）制造（45.9%）汽車、飛機(jī)5.3辦公設(shè)備、電視和鎖11.2化學(xué)、機(jī)械工具12.4計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品10.0醫(yī)療設(shè)備和藥品4.1煙草2.9公共（1.7%）政府機(jī)關(guān)1.7服務(wù)(52.4%)保險(xiǎn)12.4金融10.0運(yùn)輸、食品5.3通信、媒體8.9健康護(hù)理7.6零售2.9其他（公用事業(yè)、維修、導(dǎo)游）5.3資料來源：Jarrar,YasarF.&Aspinwall,ElaineM.(1999),BusinessProcessReengineering:LearningfromOrganizationalExperience,TotalQualityManagement,Mar99,Vol.10Issue2,pp.173-187.當(dāng)前第14頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程再造在國內(nèi)理論研究國內(nèi)學(xué)者對流程再造的研究，既涉及基本理論、程序和方法的介紹和研究，也積極地探討流程再造在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用。

1、哈默和錢辟的經(jīng)典著作《公司再造》于1998年被譯成中文。2、在中國期刊網(wǎng)上可以檢索到的關(guān)于“流程再造”的第一篇論文產(chǎn)生于1995年。從此之后，國內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于流程再造的研究文獻(xiàn)呈直線上升的趨勢。

企業(yè)實(shí)踐

1、隨著流程再造引入國內(nèi)，大量的企業(yè)開始實(shí)踐這種變革模式，不少企業(yè)取得了成功，涌現(xiàn)出大量的成功案例。有些企業(yè)的流程再造實(shí)踐，還獲得了全國管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)。如海爾、上海三菱等等。2、國內(nèi)許多管理咨詢公司也紛紛增加了流程再造的咨詢服務(wù)項(xiàng)目。當(dāng)前第15頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)有關(guān)國內(nèi)企業(yè)流程再造文獻(xiàn)所涉及的行業(yè)產(chǎn)業(yè)具體行業(yè)/部門第一產(chǎn)業(yè)：農(nóng)業(yè)林業(yè)第二產(chǎn)業(yè)：工業(yè)煤炭、紡織服裝、房地產(chǎn)、航空、軍工、汽車、激光、煙草、制藥、機(jī)械、鐵路、家電、電腦、電梯、柴油機(jī)、電信設(shè)備第三流通部門產(chǎn)業(yè)服務(wù)部門外貿(mào)企業(yè)、百貨公司、物流、電力、物資電信、商業(yè)銀行、證券、信托投資、旅行社當(dāng)前第16頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)

國內(nèi)部分企業(yè)的流程再造實(shí)踐產(chǎn)業(yè)企業(yè)名稱流程再造的項(xiàng)目名稱第二產(chǎn)業(yè)：工業(yè)海爾集團(tuán)公司以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造上海三菱電梯有限公司主要管理業(yè)務(wù)流程的重組山東濰坊電業(yè)局以預(yù)算控制為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造中石化股份有限公司江蘇石油分公司地縣石油公司區(qū)域整合與流程再造柳州五菱汽車有限公司集成與優(yōu)化價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)五菱再造一汽集團(tuán)流程再造徐工集團(tuán)營銷流程再造東方通信網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)創(chuàng)新安徽省煙草公司基于信息化的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理東臺紡織服裝有限責(zé)任公司信息流程管理大連柴油機(jī)廠以信息化為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程再造第流通部門三產(chǎn)服務(wù)部門業(yè)金華電力物資公司流程再造國泰君安證券公司業(yè)務(wù)流程重組民生銀行銀行再造工程上海愛建信托投資有限責(zé)任公司金融企業(yè)管理流程再造珠海電信分公司市場導(dǎo)向的電信企業(yè)流程再造當(dāng)前第17頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)“我們現(xiàn)在還沒有建立流程呢，何談重組呢？”

對于許多的企業(yè)來說，一提“流程”就意味著開了一劑猛藥，思量再三，流程的事情還是暫時(shí)擱下。搶修一輛在高速公路上疾馳的重型卡車。流程，是一個(gè)存在許久的概念，并非從“業(yè)務(wù)流程重組”（BPR）發(fā)端。當(dāng)前第18頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)何謂流程？流程是指完成一個(gè)任務(wù)或一件事或一項(xiàng)活動的全過程，這一全過程由一系列工作環(huán)節(jié)或步驟所組成，相互之間有先后順序和邏輯關(guān)系，有一定的指向。例如，訂單至生產(chǎn)發(fā)貨的流程：訂單接單審核信用工廠生產(chǎn)發(fā)貨當(dāng)前第19頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)職能業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)

圖12-19傳統(tǒng)企業(yè)“金字塔”型物流組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前第20頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)

活動與活動之間相互作用和相互聯(lián)系構(gòu)成了業(yè)務(wù)流程?；顒樱菏且环N變換或操作，它往往接受某種輸入，在某種規(guī)則控制作用下，利用某種資源，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出?；顒?{輸入，處理規(guī)則，資源，輸出}當(dāng)前第21頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程的構(gòu)造工作、邏輯關(guān)系、轉(zhuǎn)換時(shí)間“流程”的六個(gè)要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價(jià)值。

基本構(gòu)造：

縱向（管理）：生產(chǎn)指揮流程、人事管理流程、資金核算流程、計(jì)劃決策流程

橫向（業(yè)務(wù)）：生產(chǎn)作業(yè)流程、營銷流程、信息收集流程、資金籌措流程形成縱橫交錯(cuò)的流程網(wǎng)，相互影響與制約當(dāng)前第22頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程的分類

按業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)分類

按流程的范圍分類

按流程所包含的要素分類

按流程的重要性進(jìn)行分類

按照流程實(shí)施再造的必要性進(jìn)行分類

按照流程的層次進(jìn)行分類

流程分類是企業(yè)流程體系設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。

當(dāng)前第23頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)按業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)分類二分法：經(jīng)營流程和支持流程三分法：戰(zhàn)略流程（strategicprocess）是指企業(yè)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的一系列流程。

經(jīng)營流程（operationalprocess）是從開發(fā)顧客需求開始到最終滿足顧客需求的一系列流程。

支持流程（supportprocess）是保障戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程順利運(yùn)行的一系列流程。

在一個(gè)企業(yè)組織中，這三類流程是相互交織在一起的。

當(dāng)前第24頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)管理流程經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財(cái) 務(wù) 會 計(jì) 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化采購倉儲計(jì)劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)戰(zhàn)略流程流程分類與特性當(dāng)前第25頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)人力資源開發(fā)與管理信息資源與技術(shù)管理財(cái)務(wù)管理環(huán)境、健康與安全管理計(jì)劃的執(zhí)行外部關(guān)系管理管理改進(jìn)與變革研發(fā)生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略決策發(fā)展規(guī)劃與投資綜合計(jì)劃與預(yù)算效益效率顧客戰(zhàn)略管理系統(tǒng)核心經(jīng)營系統(tǒng)支持管理系統(tǒng)一般流程框架圖（以制造業(yè)企業(yè)為例）當(dāng)前第26頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)邏輯性變動性可分解性亞當(dāng).斯密在《國富論》中舉的大頭針制造流程例子：流程的特性拉出鐵絲拉直鐵絲切斷鐵絲削尖磨光檢查裝盒出售當(dāng)前第27頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。這個(gè)目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)；可以是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)，等等。內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的語式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價(jià)值。”整體性：至少兩個(gè)活動組成。流程，顧名思義，有一個(gè)“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少兩個(gè)活動，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。動態(tài)性：由一個(gè)活動到另一個(gè)活動。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。層次性：組成流程的活動本身也可以是一個(gè)流程。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動。

結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往，這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。當(dāng)前第28頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程的基本功能完成一定的目標(biāo)或任務(wù)幫助分工一體化界定執(zhí)行者的責(zé)任時(shí)間性和階段性當(dāng)前第29頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)基本流程的內(nèi)核即決定基本流程的基礎(chǔ)性或決定性的原因：1、企業(yè)的理念或價(jià)值觀2、技術(shù)工藝特征3、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及方式當(dāng)前第30頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)換一個(gè)角度看組織傳統(tǒng)的組織圖（P103）比較簡單明了，是一種溝通的手段，它顯示出了公司是如何構(gòu)成的，雇員們能在某個(gè)方框中找到自己的位置，管理人員也能明確自己在這個(gè)層級結(jié)構(gòu)中處于何處，清楚自己的報(bào)告責(zé)任。但是，圖中沒有表示出顧客或市場是一個(gè)遺漏，因?yàn)槠涫枪﹥?nèi)部使用。只反映了公司的構(gòu)成，但是沒有反映公司的實(shí)際運(yùn)作方式，沒有反映出不同的部門是如何一過程的方式互相協(xié)作，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的。這就在一定程度上造成了人們已經(jīng)普遍認(rèn)識到的過程的割裂，從而導(dǎo)致在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和為顧客創(chuàng)造價(jià)值的及時(shí)性方面產(chǎn)生問題。當(dāng)前第31頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程圖的繪制：系統(tǒng)流程圖（關(guān)系圖）業(yè)務(wù)流程圖（程序圖）流程設(shè)計(jì)的作用：促進(jìn)各方面工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、正?；?；簡化培訓(xùn)，使新手更快的適應(yīng)工作，并促進(jìn)分權(quán)管理；提供企業(yè)改進(jìn)績效的有效分析手段當(dāng)前第32頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)詢問一個(gè)流程活動的問題包括：流程范圍控制目標(biāo)主要控制點(diǎn)涉及部門及表格流程流轉(zhuǎn)時(shí)間特定政策流程/任務(wù)生成什么？職員怎樣執(zhí)行它？為什么要這樣做？何時(shí)、由誰對它進(jìn)行復(fù)核？流程活動需要多少時(shí)間？流程活動何時(shí)需要？錯(cuò)誤/問題的種類、頻率和發(fā)生原因是什么？怎樣處理錯(cuò)誤/問題/例外？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里？當(dāng)前第33頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程圖繪制的技巧建議步驟:從一個(gè)高層次的流程開始,如有必要,到下一層次的流程確定每個(gè)子流程的開始和結(jié)束(保持重點(diǎn))

確定關(guān)鍵輸入和輸出按步驟進(jìn)行每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)子流程節(jié)約時(shí)間:如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號在流程繪制過程中或在每一子流程的結(jié)束確認(rèn)流程和技術(shù)改進(jìn)機(jī)會核查流程的準(zhǔn)確性當(dāng)前第34頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程繪制應(yīng)注意的要點(diǎn)總結(jié)需要

按實(shí)際情況繪制流程

需要

在整個(gè)組織內(nèi)思考流程需要

與流程牽涉的人員交流需要

在開始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束

需要

高層次的流程圖不能

按照自己的想象繪制流程

不能

把流程圖局限在自己的部門

不能閉門造車，在真空中工作

不能

在確認(rèn)流程范圍前繪制流程不能

陷入太多的細(xì)節(jié)

當(dāng)前第35頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)業(yè)務(wù)流程圖交付要求流程圖的格式宋體標(biāo)題采用14號字體、加粗、中間對齊部門采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊框內(nèi)采用6－8號字體、普通不加粗、中間對齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊盡量避免相交線當(dāng)前第36頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)業(yè)務(wù)流程圖交付要求起始點(diǎn)、終止點(diǎn)和流程對象必須清晰輸入和輸出應(yīng)當(dāng)明確應(yīng)當(dāng)在合適的地方標(biāo)出估計(jì)時(shí)間（該項(xiàng)流程作業(yè)所需的時(shí)間）為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍做到對流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識別無效率的活動量化目前的關(guān)鍵績效考評指標(biāo)當(dāng)前第37頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程再造的內(nèi)涵Hammer：根本的重新思考、徹底的翻新作業(yè)流程，以便在流程產(chǎn)出表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得顯著化的改善。這其中有四個(gè)關(guān)鍵詞，即根本的（fundamental）、徹底的（radical）、顯著的（dramatic）和流程（processes）。炸掉職能碉堡！當(dāng)前第38頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)根本的：就公司自身以及公司的運(yùn)營方式自問一些根本性的問題。我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事情？我們?yōu)槭裁匆@么做？我們?nèi)绻贿@么做會如何？一般來說，他們通常會發(fā)現(xiàn)，自己所遵循的規(guī)則不但過時(shí)，甚至可能是錯(cuò)誤的，因而是不適用的。

當(dāng)前第39頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)徹底的：對事物追根溯源后，對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變和調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法，它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。當(dāng)前第40頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)顯著的：不是取得較小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進(jìn)，如大幅度的降低成本、減少時(shí)間、提高質(zhì)量等。如果企業(yè)只是想得到10%的提高，用傳統(tǒng)的方法就可以達(dá)到。

IBM信貸公司把融資服務(wù)的周期減少90%（7天變?yōu)?小時(shí)），福特公司把負(fù)責(zé)貨款支付的人員由500人減少到25人，耗費(fèi)在貨款支付上的營業(yè)費(fèi)用減少了95%?？逻_(dá)一次性照相機(jī)從產(chǎn)品概念到生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一下子縮減了50%，從38周降低到19周。當(dāng)前第41頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人通常只注意到局部的業(yè)務(wù)，而對流程的整體視而不見。對流程的忽視也就是對分工本身以及分工后的協(xié)調(diào)的忽視。

流程導(dǎo)向就是要以顧客需求為中心來組織工作，恰當(dāng)?shù)慕M織分工，使分工后的每一環(huán)節(jié)對最終產(chǎn)品都產(chǎn)生顧客所需要的價(jià)值。當(dāng)前第42頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)總結(jié)業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)特征如下：1、出發(fā)點(diǎn)是面向顧客，面向顧客的需求2、再造的對象是流程3、主要任務(wù)是對企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省，徹底的再設(shè)計(jì)。4、目標(biāo)是績效的巨大飛躍

流程再造就是以首尾相接的，完整連貫的整合性流程來取代以往的被各部門割裂的，不易看見也難于管理的破碎性流程。當(dāng)前第43頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)豐田公司估計(jì),許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有85%的工人沒有做工作:5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作清除非增值作業(yè)當(dāng)前第44頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)為什么流程存在問題？市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范手工管理手段制約了流程的效率當(dāng)前第45頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)圖：流程再造的基礎(chǔ)理論體系流程管理理論整合理論無邊界組織理論顧客導(dǎo)向理論企業(yè)信息化理論企業(yè)信息化理論當(dāng)前第46頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)五個(gè)理論的相互關(guān)系●顧客導(dǎo)向理論——流程再造的根本目標(biāo)●組織整合理論——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效途徑●無邊界組織理論——實(shí)施整合的基本保障●企業(yè)信息化理論——流程再造的現(xiàn)代化手段●流程管理理論——流程再造的全部工作要通 過流程管理這一新興職能 來完成當(dāng)前第47頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變

注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

組織為流程而定，而不是流程為組織而定

充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用

客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分

信息資源的一次性獲取與共享使用

當(dāng)前第48頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)企業(yè)組織分工模式圖上游企業(yè)下游企業(yè)市場交換市場交換市場企業(yè)橫向分工社會分工社會分工縱向分工當(dāng)前第49頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)供應(yīng)商顧客企業(yè)流程設(shè)備方法原材料評價(jià)指標(biāo)人力環(huán)境產(chǎn)出產(chǎn)品/服務(wù)投入產(chǎn)品/服務(wù)流程觀指導(dǎo)下的企業(yè)模型上游部門內(nèi)部顧客工作過程產(chǎn)出投入通用的流程模型產(chǎn)品/服務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)當(dāng)前第50頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)以流程再造為中心的組織變革的內(nèi)容企業(yè)文化重塑組織結(jié)構(gòu)變革流程再造組織運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)企業(yè)信息化建設(shè)當(dāng)前第51頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)從功能到流程轉(zhuǎn)化的概念功能驅(qū)動運(yùn)營第一階段第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動運(yùn)營電力工程建設(shè)采購設(shè)備維護(hù)客戶采購申請到付款資產(chǎn)管理電力項(xiàng)目管理傳統(tǒng)的管理注重職能層級機(jī)制流程概念打破職能層級體制的界限,直達(dá)客戶流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo)電力工程建設(shè)采購設(shè)備維護(hù)第二階段當(dāng)前第52頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)基于流程的組織模式圖信息化平臺高層管理團(tuán)隊(duì)支持職能支持職能信息化平臺信息化平臺信息化平臺顧客網(wǎng)絡(luò)化的外部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)化的外部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)化的外部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)化的外部環(huán)境流程團(tuán)隊(duì)流程團(tuán)隊(duì)流程團(tuán)隊(duì)流程團(tuán)隊(duì)流程團(tuán)隊(duì)流程團(tuán)隊(duì)流程團(tuán)隊(duì)流程團(tuán)隊(duì)流程團(tuán)隊(duì)流程流程流程當(dāng)前第53頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍營運(yùn)流程管理支持流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預(yù)算管理品質(zhì)管理研發(fā)管理采購管理庫存管理專業(yè)制造總裝管理營銷管理當(dāng)前第54頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)BPR如何付諸實(shí)現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看病？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種當(dāng)前第55頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)應(yīng)該扶值什么樣的變化？流程需要多少人？怎樣來組織這些人？賦權(quán)利什么程度？需要具有什么樣特點(diǎn)的人員？需要哪些技術(shù)人員？如何招聘所需人員？聘用條件是什么？員工應(yīng)怎樣發(fā)展？設(shè)計(jì)流程對人員的要求當(dāng)前第56頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)TQM與BPRTQM全面質(zhì)量管理（totalqualitymanagement）共同點(diǎn)：把過程作為分析的關(guān)鍵要素，制定嚴(yán)格的績效測量指標(biāo)，要求企業(yè)工作方式做出相應(yīng)的變化，要求高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)推動這些變化。在獲得期待的成果之前要花費(fèi)一到兩年的時(shí)間投資。要建立新的信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)前第57頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)TQM的定義：以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)的一種管理方式或管理理念。通過使顧客滿意來實(shí)現(xiàn)組織的長期成功并增進(jìn)組織全體成員及全社會的利益，是全面質(zhì)量管理的根本目的所在。是一套以質(zhì)量為中心的，綜合的，全面的管理方式和管理理念。改革開放后，我國從日本引進(jìn)全面質(zhì)量管理的理念和實(shí)踐，并在實(shí)踐中形成“三全”，即全過程、全員和全面的質(zhì)量。當(dāng)前第58頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)日本歸納的TQM的十個(gè)特征在最高管理層領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)所有部門和全體成員參加的質(zhì)量管理活動在經(jīng)營管理活動中堅(jiān)持徹底的質(zhì)量優(yōu)先方針展開和方針管理質(zhì)量管理診斷的活用從研究開發(fā)一直到銷售和售后服務(wù)的全過程質(zhì)量保證活動質(zhì)量管理小組活動質(zhì)量管理的教育和培訓(xùn)質(zhì)量管理方法的開發(fā)和運(yùn)用由制造業(yè)向其他領(lǐng)域的擴(kuò)展全國性的質(zhì)量管理推進(jìn)活動當(dāng)前第59頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)戴明（1900-1993年）：美國質(zhì)量管理學(xué)家，統(tǒng)計(jì)學(xué)家，管理顧問，從1946年開始，擔(dān)任紐約大學(xué)管理學(xué)院教授長達(dá)46年之久。1950年，戴明應(yīng)邀向日本工商人士講授統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理，此后連續(xù)去日本講學(xué)與咨詢，對于統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理在日本的普及和深化發(fā)揮了巨大的作用。1951年，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟設(shè)立了以戴明的名字命名的著名獎(jiǎng)項(xiàng)-戴明獎(jiǎng)。戴明的一生中曾獲得了多種榮譽(yù)，其中包括美國總統(tǒng)頒發(fā)的“國家技術(shù)獎(jiǎng)”，和日本裕仁天皇頒發(fā)的“勛二等瑞寶章”勛章。當(dāng)前第60頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)1980年，為了促進(jìn)國人對于質(zhì)量的重視，美國全國廣播公司推出了一個(gè)名為：“日本人能夠做得到，我們?yōu)槭裁床恍?”的專題節(jié)目。節(jié)目對于戴明在日本所發(fā)揮的傳奇般的作用作了披露。此后，戴明的理論在美國受到了廣泛的關(guān)注和認(rèn)可，他本人也被聘為多家大公司的顧問。當(dāng)前第61頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)二者的區(qū)別：TQM可以被視為對過程的改善，而BPR是過程的變革。TQM中，獲得10%的改善便是成功，從當(dāng)前狀態(tài)開始不斷完善，強(qiáng)調(diào)上下結(jié)合，強(qiáng)調(diào)通過統(tǒng)計(jì)過程控制使過程中不可解釋的偏差最小化。二者往往由組織中的不同職能所發(fā)動，TQM通常由制造或質(zhì)量控制部門發(fā)起，因此，試圖將二者相互替代是不可能的。當(dāng)前第62頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)ERP與BPRERP（EnterpriseResourcePlanning），由MRPII系統(tǒng)發(fā)展而來，擴(kuò)展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)。在ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來制定計(jì)劃。

當(dāng)前第63頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)以業(yè)務(wù)流程重組BPR（BusinessProcessReengineering）為主要內(nèi)容的管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的管理手段革命，我們稱之為面向二十一世紀(jì)的“數(shù)字化管理”革命，二者往往是相互伴隨的。ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的兩個(gè)前提：前提之一：企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程重組

前提之二：管理咨詢公司組織ERP實(shí)施

當(dāng)前第64頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，其應(yīng)用與企業(yè)業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)。為了保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功并達(dá)到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須首先對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。另一方面，BPR的實(shí)施成功并達(dá)到企業(yè)管理業(yè)績的顯著性改善，必須借助ERP系統(tǒng)作為技術(shù)手段和管理工具。這兩方面說明，BPR與ERP互為成功的前提條件。此外，ERP系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)全部資源的一體化管理，而這點(diǎn)正是BPR所不能解決的，因而ERP系統(tǒng)又是企業(yè)實(shí)施BPR的重要補(bǔ)充，更有助于BPR的實(shí)施達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。因此，在企業(yè)實(shí)施BPR的同時(shí)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言是一種最完美的結(jié)合。當(dāng)前第65頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)BPR診斷優(yōu)化設(shè)計(jì)切換ERP解決方案設(shè)計(jì)ERP標(biāo)準(zhǔn)功能可以實(shí)現(xiàn)的流程通過改進(jìn)ERP可以實(shí)現(xiàn)的流程ERP不可能實(shí)現(xiàn)的流程ERP標(biāo)準(zhǔn)功能通過二次開發(fā)實(shí)現(xiàn)手工處理BPR流程處理實(shí)施BPR/ERP的結(jié)合當(dāng)前第66頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)全球ERP/MRPII市場上年收入排名從第一到第五位的德國SAP公司、美國Oracle公司、荷蘭BAAN公司、美國J.D.Edward公司、美國SSA公司紛紛進(jìn)駐中國市場

1998年6月26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盤、恒遠(yuǎn)、達(dá)易國內(nèi)8家著名財(cái)務(wù)軟件廠商聯(lián)合宣布進(jìn)軍ERP領(lǐng)域

企業(yè)卻反映不一，總體上反應(yīng)遠(yuǎn)沒有供方熱烈。綜合起來，按企業(yè)對ERP系統(tǒng)認(rèn)識的不同，可劃分出三類典型企業(yè)：以進(jìn)為“上”型：一汽1996年1月開始使用SAP的R/3系統(tǒng)盲目樂觀型：混淆了“ERP軟件”與“ERP系統(tǒng)”的概念

懷疑觀望型：持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)

當(dāng)前第67頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識的問題生動、透徹模塊培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識轉(zhuǎn)移投入、主動操作培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)企業(yè)BPR與ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn)當(dāng)前第68頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)三類特別需要著手加以改造的企業(yè)：破釜沉舟型：除了改造別無選擇的企業(yè)——制造成本過高，無法與競爭對手競爭，或入不敷出，持續(xù)虧損。如80年代的福特。未雨綢繆型：目前財(cái)務(wù)狀況雖然良好，但外部環(huán)境變化劇烈——競爭者紛紛出現(xiàn)、顧客的偏好與要求轉(zhuǎn)變、政府修改經(jīng)濟(jì)政策或經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化。高瞻遠(yuǎn)矚型：目前處于成長高峰的企業(yè)，企業(yè)改造受管理高層追求創(chuàng)新、追求卓越的驅(qū)動，他們在市場上不斷提高新的競爭標(biāo)準(zhǔn)，因此，這些企業(yè)在市場上通常能贏得較為主動的地位。當(dāng)前第69頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程再造的操作1、再造隊(duì)伍的建設(shè)（1）領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)路人，一般是一位資深而具號召力的高級經(jīng)理自愿擔(dān)任。不僅是個(gè)職位問題，而且是個(gè)氣質(zhì)問題。（2）流程負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)一個(gè)特定的流程，并專注于再造的有威信的經(jīng)理人員。一個(gè)正在實(shí)施再造的流程，往往關(guān)系著該人的名譽(yù)、收益及事業(yè)。由領(lǐng)導(dǎo)者任命。也要負(fù)責(zé)改造后的流程。（3）再造小組：具體投身于再造的人，負(fù)責(zé)分析、診斷現(xiàn)有的流程，制定新流程的設(shè)計(jì)方案，并監(jiān)督方案的實(shí)施。5人-10人為宜。分為內(nèi)部人員與外部人員，比例為1：3或1：4為宜。（4）指導(dǎo)委員會：由一些高級管理者所組成的政策制定團(tuán)體，他們負(fù)責(zé)制定再造流程的總體戰(zhàn)略，監(jiān)督再造的進(jìn)程。傾聽并解決爭論與分歧，以幫助一個(gè)涉及廣泛的再造項(xiàng)目的成功。當(dāng)前第70頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)公司管理人員在流程建設(shè)中的角色定位(例)當(dāng)前第71頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)2、流程的識別與分析：績效低下性原則位勢重要性原則落實(shí)再造的可能性原則：流程的范圍因素、再造的成本因素、再造者自身因素3、流程的創(chuàng)新設(shè)計(jì)方法測定基準(zhǔn)法零基思考價(jià)值鏈分析法當(dāng)前第72頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)這個(gè)步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎？這個(gè)步驟非得要執(zhí)行嗎？這個(gè)步驟非得要由當(dāng)前的角色來執(zhí)行嗎？這個(gè)步驟非得要的按當(dāng)前的順序進(jìn)行嗎？這個(gè)步驟非得要按當(dāng)前的方式進(jìn)行嗎？這個(gè)步驟非得要在當(dāng)前的地點(diǎn)來進(jìn)行嗎？當(dāng)前第73頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)“牛皮紙”練習(xí)——評估流程來自組織不同部門的人員合作繪制過程圖并辨識所存在問題的一種活動。通常是在一張大牛皮紙上勾畫出一個(gè)過程的輪廓，然后沿著相關(guān)部門傳遞。鼓勵(lì)職員用彩色的及時(shí)貼便條“post-it”在紙上標(biāo)出流程中存在的大（紅）小（黃）問題。最后，將及時(shí)貼便條總結(jié)成表格并辨識出績效差距，以待采取進(jìn)一步的行動。當(dāng)前第74頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革1、流程改進(jìn)的表現(xiàn)形式：活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件2、崗位職責(zé)和績效體系的調(diào)整3、由崗位相關(guān)性進(jìn)行組織職能調(diào)整4、IT支撐與制度保障當(dāng)前第75頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程再造所創(chuàng)造的全新世界工作本質(zhì)由簡單轉(zhuǎn)為多層面，從而使員工技能多樣化，成就感更高員工角色由遵命者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者，從而形成更大程度的分權(quán)員工招聘與培養(yǎng)從訓(xùn)練轉(zhuǎn)向教育績效考核與獎(jiǎng)酬依據(jù)從活動轉(zhuǎn)向成果員工晉升標(biāo)準(zhǔn)由工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)為工作能力管理者角色由考評者、監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者和教練企業(yè)文化價(jià)值觀從自我保護(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)效力。當(dāng)前第76頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)BPR對組織機(jī)構(gòu)的影響：是流程決定了組織，而不是組織決定了流程組織應(yīng)明確流程責(zé)任人當(dāng)前第77頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程再造的具體步驟1、設(shè)定基本方向明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn)確定流程改造的基本方針給出流程改造的可行性分析當(dāng)前第78頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)2、現(xiàn)狀分析并確認(rèn)改造目標(biāo)企業(yè)外部環(huán)境分析顧客滿意度調(diào)查現(xiàn)行流程狀態(tài)分析改造的基本設(shè)想與目標(biāo)改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)給定3、確定再造流程方案流程設(shè)計(jì)創(chuàng)意流程設(shè)計(jì)方案改造的基本路徑確定設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)宣傳流程再造人員配備當(dāng)前第79頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)4、制定解決問題計(jì)劃挑選出近期應(yīng)解決的問題制定解決此問題的計(jì)劃成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)設(shè)施5、制定詳細(xì)的再造工程計(jì)劃工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn)預(yù)算計(jì)劃責(zé)任、任務(wù)分解監(jiān)督與考核辦法具體的行動策略與計(jì)劃當(dāng)前第80頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)6、實(shí)施再造流程方案成立實(shí)施小組進(jìn)行對參加改造人員的培訓(xùn)發(fā)動全體員工配合新流程實(shí)驗(yàn)性啟動、檢驗(yàn)全面開展新流程7、繼續(xù)改善的行動檢測流程運(yùn)作狀態(tài)與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析對不妥之處進(jìn)行修正改善當(dāng)前第81頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)企業(yè)流程再造的案例2——宏基臺灣宏基集團(tuán)1976年由施振榮等五人創(chuàng)辦，經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、快速成長和海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張期，至今已發(fā)展成為知名度頗高的跨國企業(yè)。目前，宏基集團(tuán)是臺灣最大的電腦自創(chuàng)品牌廠商及全球第七大個(gè)人電腦公司，被《華爾街日報(bào)》評為領(lǐng)導(dǎo)世界進(jìn)入90年代的新星企業(yè)之一。取得如此成就，與其1992起推行的BPR密不可分。這里著重介紹其銷售流程的再造。當(dāng)前第82頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)施振榮對再造的理解：企業(yè)再造可以分為幾個(gè)層次，層次最低的是從原流程中擠壓效率，其次是再造流程，第三是改變組織架構(gòu)，層次最高的是建立新的經(jīng)營哲學(xué)。公司以速食店模型進(jìn)行流程再造；采取主從架構(gòu)進(jìn)行組織再造，“全球品牌、結(jié)合地緣”為新經(jīng)營哲學(xué)當(dāng)前第83頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)

1988年前的出口賣斷運(yùn)作流程購買原料購買零配件主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)組裝整機(jī)裝運(yùn)當(dāng)?shù)亟回浕乜?/p>

與國際進(jìn)口商合作，從采購原料、加工制造到出貨回款，大約45天-60年。這種出口賣斷形式風(fēng)險(xiǎn)小，資金周轉(zhuǎn)快，但僅能賺得前半段利潤，高附加值的后段銷售利潤為外商所得。1988年后停止了出口賣斷，而介入了國際市場營銷。當(dāng)前第84頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)介入國際市場營銷后的運(yùn)作流程：購買原料購買零配件主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)組裝整機(jī)裝運(yùn)當(dāng)?shù)貛齑婊乜钿N售

可以兼得前后段的利潤，但是由于當(dāng)?shù)貛齑鏁r(shí)間需要2個(gè)月-3個(gè)月，放賬出去最少2個(gè)月后方能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)的實(shí)際天數(shù)最少6個(gè)月。庫存一多產(chǎn)生如下連鎖反應(yīng)：資金周轉(zhuǎn)慢；為了資金周轉(zhuǎn)降價(jià)求售；暢銷機(jī)種缺貨，而滯銷機(jī)種大量積壓；庫存始終消化不掉，新產(chǎn)品無法上市。減少庫存時(shí)間成為宏基流程改造的主要目標(biāo)。當(dāng)前第85頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)1992年開始的“速食店”模式：購買原料銷售主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)組裝當(dāng)?shù)貛齑婊乜钪饕考b運(yùn)當(dāng)?shù)刭徺I零配件臺灣成為宏基的“中央廚房”，各地事業(yè)單位成為組裝新鮮電腦的“速食店”。庫存時(shí)間從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高一倍，新產(chǎn)品上市提前一個(gè)月。真正開始兼享前后段的附加價(jià)值。當(dāng)前第86頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)流程再造的成功要旨創(chuàng)造性的思維方式自上而下溝通善待人，尊重人選對主持者明確重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)與績效指標(biāo)項(xiàng)目的規(guī)模和范圍與目的相適應(yīng)理解被重新設(shè)計(jì)流程的環(huán)境顧客和供應(yīng)商參與流程重新設(shè)計(jì)的必要性投入資源（人、技術(shù)、資本）認(rèn)清BPR可能只是個(gè)開頭當(dāng)前第87頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)BPR的另一面成功的例子：IBM、AT&T、Ford、Simens、臺灣永大機(jī)電、宏基等等但是：1993年，麥肯錫調(diào)查顯示，60%的企業(yè)所取得收益小于5%，只有10%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了預(yù)期效果；1996年的德勤咨詢公司調(diào)查結(jié)果與之類似；2001年，英國FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查結(jié)果表明，78%的企業(yè)項(xiàng)目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，有45%的項(xiàng)目使企業(yè)取得負(fù)面效果，只有22%的企業(yè)取得了成功，尤其是1995年以后的失敗率攀升至70%。很多企業(yè)不能承擔(dān)“鳳凰涅磐”式的變革。創(chuàng)始人的道歉：BPR引發(fā)了大量裁員，承認(rèn)革命性的變革過熱。

當(dāng)前第88頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)重組項(xiàng)目引發(fā)的危機(jī)不斷，同時(shí)許多職位通常未經(jīng)仔細(xì)斟酌和考慮就被取消掉，哈默成為企業(yè)縮減規(guī)模（downsizing）的象征

，盡管他本人并不情愿。哈默在《華爾街日報(bào)》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤，錢皮在AcrosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的達(dá)文波特則為FastCompany雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。所有這三個(gè)人所說的話在根本上是一樣的：承認(rèn)革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內(nèi)。當(dāng)前第89頁\共有98頁\編于星期五\13點(diǎn)“