《人力成本分析與控制方法》

/第一講人力成本概念人力成本主要包括薪酬和人事費用。關(guān)于薪酬的定義和解釋可以做以下描述：一個雇主對雇員完成或?qū)⒁瓿傻娜蝿?wù),通過貨幣結(jié)算支付給他的報酬。包括：直接以貨幣支付的有:工資、獎金、津貼、紅利;間接以貨幣支付的有：保險、醫(yī)療、休假.通常情況下，薪酬包括兩個部分:一個部分是直接用貨幣支付的,另一部分是不一定支付給本人的，但企業(yè)里面的確發(fā)生了相關(guān)的費用,主要包括開發(fā)費用,對內(nèi)開發(fā)的費用主要指培訓(xùn)費用，對外開發(fā)的費用主要指招聘費用。一、人力成本的概念人力成本是薪酬和人事費用的總和.（一）人力成本的范圍人力成本的范圍可以列為三個部分：表1—１人力成本的范圍1．第一部分指雇員在標(biāo)準(zhǔn)工作時間里面的標(biāo)準(zhǔn)所得,就是員工上班為企業(yè)創(chuàng)造效益，企業(yè)所付的報酬；２。第二部分指企業(yè)付出了而員工沒有實際拿到手的貨幣，如企業(yè)為職工買的社會保險等，只有等到員工退休時才可以拿到，當(dāng)下是拿不到的。３。第三部分主要是指開發(fā)費用，包括對內(nèi)開發(fā)的培訓(xùn)費用和對外開發(fā)的招聘費用。這三個部分在不同的行業(yè)中會有不同的比例標(biāo)準(zhǔn)。直接成本指員工的直接所得：包括工資、獎金、加班費、紅利、職務(wù)津貼、遣散補償?shù)?。間接成本指企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得:如社會保險、商業(yè)保險、住房公積金等。開發(fā)成本指為增加員工數(shù)量或能力而支出的成本，包括招聘費用、培訓(xùn)費用(不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費用）。（二）人力成本的固定成本在整個人力成本當(dāng)中，有一部分叫固定的人力成本，因為它基本上不會因為增加了產(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加,所以也稱間接人力成本.如：某公司有１０0０人,總經(jīng)理是5０萬的年薪,不會因為員工增加到了1500人，總經(jīng)理的工資就一定乘以1．5或者乘以1。２系數(shù).1.基本固定：高管人員、主要職能負(fù)責(zé)人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工等，發(fā)生在他們身上的人力成本，稱之為固定人力成本。如企業(yè)有幾個門，一個門一個人或者三班倒，不會因為企業(yè)產(chǎn)量的變動增加或減少一個保安和門衛(wèi)，綠化工的多少取決于綠化面積的多少,也不取決于產(chǎn)品產(chǎn)量和服務(wù).2．相對固定:是指加強內(nèi)部職能或者內(nèi)部服務(wù)而增加的人員，如市場調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ＩSO專員。公司規(guī)模小的時候,可能有多個崗位或多項職責(zé)集中在一個人身上,公司規(guī)模大了,就可能會增加相應(yīng)的專門人員。【案例1】招聘專員和培訓(xùn)專員，很多人說這是兩個崗位，當(dāng)公司的招聘工作量不是特別大，內(nèi)部培訓(xùn)也主要是限于新進(jìn)員工入職培訓(xùn)時，此時就可以把這兩個職位合并成為一個崗位的職責(zé)。崗位與職責(zé)之間是一個辯證關(guān)系，沒有說崗位和職責(zé)是固定不變的。但是隨著培訓(xùn)次數(shù)的增加、質(zhì)量要求的提高以及課程的增加,為了改善內(nèi)部的管理和內(nèi)部的服務(wù),原來合二為一的又可能要分開,增加一些新的崗位和職責(zé)，但基本上它們不會隨著產(chǎn)量或者服務(wù)的增加而同步增加。像為了強化內(nèi)部職能，提升內(nèi)部管理水平而增加的一些人員，如市場調(diào)研人員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析師、ISO專員都屬于相對固定的人員。（三）人力成本的變動成本變動成本也分為直接變動和間接變動。1．直接變動直接變動主要是以工時或者是以工作量計量為主的崗位人員，會直接因為產(chǎn)品或者是服務(wù)增加而增加。比如有些五星級酒店的大客戶經(jīng)理，一個大客戶經(jīng)理同時可能跟進(jìn)的大客戶有若干個，隨著大客戶人數(shù)的增加,就不得不增加相應(yīng)的客戶經(jīng)理人員。這類人員是變動的，是以工作量或者工作時間為計量單位的,主要包括直接的生產(chǎn)操作人員，可以直接通過計量或者計時來計算他的業(yè)績，像餐廳的服務(wù)員,一個服務(wù)員負(fù)責(zé)幾張臺、負(fù)責(zé)幾個包廂是定量的，一般一個服務(wù)員負(fù)責(zé)五個包廂，如有十個包廂的時候，就要增加一個人員。還有建筑工人、礦工、導(dǎo)購員，都是管特定的某一個區(qū)域，不可能一個一萬平方米的商場，就兩個導(dǎo)購員跑來跑去，他們都屬于直接變動的人員.２.間接變動隨著直接變動而必須增加的人員，如三班制的班長、制程檢驗員等。以前是兩班倒，現(xiàn)在是三班倒,晚上也得增加一個班長、增加一個主管，增加人員就會增加相對應(yīng)的崗位。以前制程檢驗是兩個人,為了加強過程的質(zhì)量控制,現(xiàn)在增加到了五個，如此就會增加一個班長，它就屬于間接變動,不會在計算人員的時候直接計算出來.二、人力成本的有效性是指人力成本的投入是否能夠直接產(chǎn)生增值的效果,在一個企業(yè)里，有效人力成本和無效人力成本是同時存在的.（一）無效人力成本無效人力成本，是指不能為產(chǎn)品或者服務(wù)增值的人力成本.就是花了錢,也不會提高產(chǎn)量,也不會提高服務(wù)質(zhì)量，至少不會直接體現(xiàn)出來,也很難找到兩者必然的關(guān)聯(lián)性.包括:１。不需要的職能或工作程序重復(fù)的人員某些職能實際上對企業(yè)的績效而言甚至有副作用,但是因為上級單位要求一定要增設(shè)這個部門，如果沒這個部門,檢查就通不過，所以不得不設(shè)。2．需要但工作量不飽和的富余人員有很多崗位的工作量是不飽和的,像以前有的專職打字員的崗位,只有打字的工作，后來，隨著電腦的普及,大家都會打字了,有些打字員就沒活干了，閑得很,就屬于這種情況。３．人力成本的投入與績效比較低的人員一個人的固有價值取決于學(xué)歷、工作經(jīng)驗、職務(wù)經(jīng)歷。崗位價值就是你在這個崗位上能夠做出什么，另外是績效價值，就是企業(yè)有沒有必要非得要請一個博士來當(dāng)秘書?！景咐?】某企業(yè)招聘，寫了一份招聘啟示：招聘秘書一名，要求英文六級,口語流利。過了一段時間，招進(jìn)來的這位秘書開始納悶:為什么要求英文六級？為什么要求口語流利?自打我進(jìn)公司就沒有用過一天英文。她就去問老板，老板說：誰說沒英文,公司名稱不就是英文嗎?DAHAO。如此看來，像這種企業(yè)的固定成本增加太大了,因為大材小用,工資肯定會增加,并非非增加不可。老板的解釋很有道理:我寫招秘書一名，如不要求英文六級,嫌我企業(yè)的門檻低，結(jié)果沒有人來應(yīng)聘，寫了要求英文六級,有１0０個人來應(yīng)聘。我寧可多付一點工資，也不能招不到人啊.這也是中國人力資源現(xiàn)狀與需求的一種背離,招工人招不到，招經(jīng)理一大把，這說明我國的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要大大優(yōu)化。4.遣散費用、招聘費用、工傷費用無效成本是企業(yè)花冤枉錢,但是對產(chǎn)品或服務(wù)增值沒有任何作用。無效成本在企業(yè)中是很嚴(yán)重的，像遣散費用,員工做了幾年，企業(yè)要解雇他或者他要離職，就可能要給他補償,這無疑是無效成本。招聘費用也是無效成本,工傷費用也是無效成本，所以應(yīng)該盡量不發(fā)生或者少發(fā)生。結(jié)論是:任何企業(yè)不可能消除無效成本,只能最大限度地控制它。(二)有效成本有效成本是與無效成本對立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就會為產(chǎn)品或者服務(wù)增值，有人說加班費也是無效的,但正常加班費的產(chǎn)生,就意味著員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)了,應(yīng)該是有效成本。（三）人力成本率整個產(chǎn)品的成本包括四個部分：?制造成本,制造成本里又包括直接人工、材料和制造費用。?管理費用，包括管理成本和管理費用。?銷售費用。?財務(wù)費用。做人力成本分析與做財務(wù)部門的分析還是有區(qū)別的，人力成本當(dāng)然也包括一線的直接人工，但在財務(wù)計算方式中,就會把它直接劃分到制造成本里.人力成本率=人力成本總額÷銷售額×１00％什么是人力成本的有效率?就是指有效的人力成本占到企業(yè)全部成本的比例。這個比例對于分析判斷是非常有用的。如果企業(yè)的人力成本花了一百萬，有效成本不可能是一百萬,也不可能是零，可以通過逐年跟同行業(yè)數(shù)據(jù)的比較，得出一個結(jié)論.假如某人在任五年，可將五年來的人力成本進(jìn)行計算,就知道有效率是增加了還是降低了。第二講、為什么要做人力成本分析影響人力成本的關(guān)鍵因素主要是兩個:一個是外部因素，一個是內(nèi)部因素，（一）外部因素影響人力成本１.物價上漲了，產(chǎn)品的附加值沒漲，但要給員工加工資。像保安員，盡管崗位沒有發(fā)生變化，但因為物價的上漲,還是要給他加工資,否則他的生活都成問題了.2．人力資源的供給狀況發(fā)生變化。現(xiàn)在想招到與前幾年同樣崗位的人工，只有提高工資才能招到。在十年前，外出務(wù)工的人，特別是一般的操作人員，基本上是以廣東的珠三角為主要的聚集地,因為廣東的工資相對高一點,大家都往那邊跑。但現(xiàn)在招不到人了,出現(xiàn)了兩百多萬人的勞動力缺口,怎么辦？只有兩種結(jié)果：?企業(yè)關(guān)門。如果企業(yè)的產(chǎn)品本身不能增加附加值，或者產(chǎn)品沒有轉(zhuǎn)型，就無法承受現(xiàn)在高漲的勞動力成本，那就只有倒閉關(guān)門.十年前做一雙鞋子賣8美元，十年后做一雙鞋子賣7美元,十年前的一般操作人員工資８0０元/月，十年后要付出1２0０元／月，但是鞋子并沒有增值，企業(yè)肯定會關(guān)門。?企業(yè)搬家.像候鳥那樣，搬離珠三角地區(qū).3。企業(yè)所在地的差異當(dāng)然，像北京這樣的城市的人力成本，相對比較偏遠(yuǎn)的中小城市當(dāng)然要高一些，人力成本的絕對值也會高一點，也許北京的人口素質(zhì)比較高,工作效率比較高，而且所發(fā)揮的職能會比內(nèi)地高一點，所以,人力成本率的絕對成本會上升.【案例3】有一次，一位中國專家跟一位日本先生一起算人力成本,發(fā)現(xiàn)中國的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都知道，日本一個勞動力的工資相當(dāng)于中國差不多50個勞動力的工資，怎么我們可能比日本還高1３%呢?日本先生是這樣算的：就某一個產(chǎn)品細(xì)分而言,日本的人力成本的確高很多,但中國工人五個人干的活，他一個人就干完了,勞動的生產(chǎn)效率很高,當(dāng)然這中間還有設(shè)備現(xiàn)代化的因素。很多公司的架構(gòu)很有意思,上面是董事長,一根線下來是副董事長，再一根線下來是總經(jīng)理，再一根線下來是副總經(jīng)理，再一根線下來可能有兩個總監(jiān)，有時一根線下來其實就管一個人。在日本，像總經(jīng)理這樣一個管理者，大概可以管到１０個到１3個人，而管理學(xué)理論上都是七到八個人，平均一個班長管工人的數(shù)量，大概是在50人到８0人，而在中國企業(yè)，平均是２3人到35人,這樣的話，管理人員的成本當(dāng)然是相當(dāng)高的。（二)內(nèi)部因素影響人力成本1。企業(yè)規(guī)模是不是企業(yè)規(guī)模越大，人力成本就會越高，或者是企業(yè)規(guī)模越大,人力成本就會越小呢？這個要做邊際人力成本分析，不能一概而論。但有一點是肯定的，企業(yè)規(guī)模越大，它的無效人力成本肯定是大的.2.銷售額銷售額也會影響到人力成本。因為在人力成本里，有很大部分是固定人力成本,假定銷售額１０0０萬，總經(jīng)理年薪是50萬，銷售額達(dá)到200０萬，總經(jīng)理的年薪大不了55萬，如果銷售額翻了一倍，總經(jīng)理的年薪增加了１０％,翻了三倍，相當(dāng)于增長2０％。相對來講,銷售額的增大，對人力成本率的降低是有幫助作用的。３．利潤狀況在講人力成本的時候,盡量避免利潤的概念，因為人力成本本身跟利潤關(guān)聯(lián)不大。如果企業(yè)家從利潤里拿出一部分和員工來分享，發(fā)獎金或是分紅,如果把這一部分也列入人力成本，那就跟利潤狀況有關(guān)了。4.無效成本增加有些當(dāng)老板的人，喜歡身邊總圍著一群人，也不知有無必要擺這個譜，其中有一部分成本肯定是屬于無效成本。（三）要做好人力成本分析如果企業(yè)是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，老板基本上不管事的話，對人力成本的分析就顯得更重要了，如果是老板直接來打理,企業(yè)多賺一點少賺一點，他也不會太斤斤計較。1。站在企業(yè)的角度作為總經(jīng)理就不能不算人力成本，因為老板關(guān)心今年你的銷售計劃是多少？利潤計劃是多少？剩下來倒減一下，算出人力成本,知道年終可以發(fā)獎金多少.老板可以隨便支配它的資金,總經(jīng)理是不能的,他會做好人力成本分析，站在企業(yè)的角度來考慮,考慮到要支出多少錢,或者按一個什么樣的比例來給員工發(fā)工資.作為人力資源負(fù)責(zé)人，也要跟老板算一算：老板,我覺得還可以拿多少錢出來發(fā)工資，讓數(shù)據(jù)來支持。如我們通過數(shù)據(jù)算一下，老板，你還可以增長1。3%的工資.老板你放心，增加了這個額度,也不會讓你虧本,也不會減少正常的企業(yè)利潤。所以,HR要站在企業(yè)的角度來考慮，通過合理控制有效成本來最大限度地降低無效成本。在做薪酬方案設(shè)計的時候,要為企業(yè)考慮，盡量在利潤總量不變的前提下，去增加員工的工資。【案例4】某企業(yè)員工工資的增長速度大大超過了企業(yè)的產(chǎn)值增長速度，以前工資總額是1００萬，現(xiàn)在是140萬,人力成本一下增長了40%,但是員工們還在抱怨:進(jìn)公司好幾年了,就加過一次工資，為什么呢？經(jīng)查,是因為研發(fā)部的經(jīng)理管不了項目經(jīng)理，結(jié)果研發(fā)部一分為六，有個六個打樣部，一個部長還要配一個文員,結(jié)果造成了很多無效的人力成本。2．站在員工的角度HR要做好成本分析,可以通過調(diào)查社會的薪酬水平，增強企業(yè)薪酬的市場競爭力,要了解企業(yè)薪酬調(diào)整的空間還有多大,為員工盡量去爭取。在不增加企業(yè)負(fù)擔(dān)的前提下,盡量讓員工分享企業(yè)的收益.四、怎樣做人力成本分析做人力成本分析要注意幾個非常重要的數(shù)據(jù)：?人力資源的效率?人力資源開發(fā)空間?人力成本分析也就是說，人力資源開發(fā)要能夠算到每一個人的人力成本的開發(fā)空間有多大。（一）人力成本與人力成本率的關(guān)系圖１-１人力成本與人力資源效率的關(guān)系這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力成本占整個銷售額的比例，橫軸是指企業(yè)經(jīng)營的時間。如果企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)沒有做非常大的調(diào)整,比如十年前做真皮運動鞋,十年后還是做真皮運動鞋,產(chǎn)業(yè)沒有大的變化，那么這個企業(yè)的人力成本率隨著時間的推移絕對要降低,20０６年十個點,2007年九個點，2008年八個點，一定要有所下降，要不然搞什么人力資源開發(fā)呢？如果新員工一天做50件，老員工一天可以做60或8０件，但老員工的合格率只有80%，就沒有什么人力資源的開發(fā)價值。但如果新員工合格率只有8０%，老員工做的產(chǎn)品合格率有90％、９5%,企業(yè)就要用心留住他,是人力資源中有價值的員工。（二）人力資源效率如果企業(yè)遇到經(jīng)濟蕭條,有可能會遲發(fā)工資或分段發(fā)放工資,很少有企業(yè)會不發(fā)的,這樣人員就全跑光了。所以，就個人而言,隨著就業(yè)年數(shù)的增長,工資的絕對值肯定是要增加的。除了有物價上漲的原因,還有勞動熟練程度、對企業(yè)認(rèn)知度的增加等，都是加工資的因素。人力資源一切行為的結(jié)果,如果非要用一個數(shù)據(jù)來表達(dá),就是人力成本的效率。就像企業(yè)家的一切行為的結(jié)果是通過資產(chǎn)負(fù)債表、利潤損益表、現(xiàn)金流量表反映出來的一樣，是否經(jīng)營有效,表上一看便知。人力成本的效率是不是意味著個人的收入增加了，企業(yè)的成本率降低了，人力資源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因為購進(jìn)了自動化的設(shè)備，一條流水線以前３0０個人，現(xiàn)在,買了一套新設(shè)備只需要30個人，固定資產(chǎn)增加了,人力資源的成本降低了,但并不一定代表人力資源的效率提高了。人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)÷當(dāng)期總產(chǎn)出這是計算人力資源開發(fā)空間很重要的概念。所謂當(dāng)期的長度,一年可以，一個季度也可以，除以當(dāng)期的總產(chǎn)出,就是人力資源效率.一年3６5天,每個月有月平均在職人數(shù)，這樣一年平均的在職人數(shù)就很好計算.雖然每個企業(yè)、每個管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而術(shù)精的，他一定能夠打仗,一定也有策略，一定能夠安撫后方,第二代、第三代的老板就不一定需要這樣了，因為企業(yè)品牌做強大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了.所謂落地扎根就是靠管理技術(shù)去提升管理水平。第三講如何進(jìn)行人力成本分析之所以要進(jìn)行人力成本的控制和降低人力成本,目的都是為了提升人力資源的效率，在相同的人數(shù)、相同的人力成本的前提下,把產(chǎn)出擴大.如果僅僅是考核一個指標(biāo)，像員工在職平均工齡等，是沒什么意義的.做事一定要圍繞著一個目的進(jìn)行，人力資源的工作要通過數(shù)據(jù)來反映，把數(shù)據(jù)延伸開來，才會形成人力資源效率的整體概念。一、人力資源效率的計算人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)÷當(dāng)期總產(chǎn)出在這里，如何界定總產(chǎn)出的內(nèi)涵？（一)總產(chǎn)出等于銷售額嗎如果總產(chǎn)出等于銷售額,將得出什么結(jié)果？表2－１20０7－２008年總銷售額如表２—1,2０0７年的時候有30個員工，銷售Ａ設(shè)備50套,每套1０萬元；銷售B設(shè)備８0套,每套是12萬元。2０0７年一年的銷售額是１460萬元，如果除以30人的話，每個人的人均銷售額是48.67萬元。2008年，同樣是30個人,銷售Ａ設(shè)備５2套,每套8萬元;銷售B設(shè)備85套，每套9萬元。２０0８年一年的銷售額是1181萬元。除以30個人，人均銷售額是３９.３7萬元。如果僅以銷售額作為總產(chǎn)出指標(biāo),那么就會得出2008年的人力資源效率比200７年低了的結(jié)論.這就是說，總產(chǎn)出如果以銷售額這個數(shù)據(jù)來做分析的話，就會得到一個悖論：員工越來越忙，工作越來越辛苦,管理人員工作越來越主動、積極，從員工到管理人員到老板都是越來越忙，做的事情越來越多了,結(jié)果人力資源效率卻降低了。所以,在很多時候，公司當(dāng)期的總產(chǎn)出不能以銷售額作為基數(shù)來判斷人力資源的效率是不是提高了.那么，總產(chǎn)出和銷售額這兩個數(shù)據(jù)怎樣平衡，才能找到它們的交匯點呢？從上表數(shù)據(jù)來看，20０7年和200８年的銷售量比較，2008年更多，但是從總產(chǎn)出的角度看，卻比200７年少,那么，如何保證２008年的人力資源效率不低于2007年呢？可以反過來算一下,按照這種算法,２008年平均的人力資源效率是３9．37，２007年是4８.6７，如果要保持人力資源效率相等的話，就一定要增加20０8年的銷售臺數(shù)，這樣才能與２0０7年獲得同等的銷售額。這就是人力資源開發(fā)空間的一個假設(shè)前提，如果企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)本身沒有增加更多附加值的時候,單位銷售額是在下降的。如果要保證企業(yè)正常的人力資源效率,必須比上一年做得更多,多多少很容易算出來。這是人力資源開發(fā)的空間之一。如果想使２0０8年的人力資源效率起碼達(dá)到2007年的48．6７，那么銷售A設(shè)備5２套、B設(shè)備85套肯定是不夠的，怎樣才能做得到呢?粗看增加人員是一種選擇，由2０07年的３0個人增加到2008年的60個人,雖然銷售額上升了，但人力資源效率還是沒有提高。（二）人力資源效率的提高比較人力資源效率的提高可以從靜態(tài)和動態(tài)兩方面進(jìn)行比較:1．從靜態(tài)來比沒有做到去年的數(shù)額，就是人力資源效率的降低，但是銷售額不是人力資源部可以控制的，產(chǎn)品的附加值也不是人力資源部可以影響的。人力資源的管理者要成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴，就應(yīng)該找到能夠開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)的人員，為企業(yè)提供相關(guān)的服務(wù)，否則，在現(xiàn)有人員、現(xiàn)有產(chǎn)品的前提下，就只能大大地提升產(chǎn)量,否則人力資源效率就會降低。2．從動態(tài)來比【案例１】在珠三角最早的三來一補企業(yè)里，就存在這樣的情況:去年人均做鞋子1000雙，今年做1２00雙,工人的勞動熟練程度當(dāng)然是提高了,但是由于材料成本的上漲，產(chǎn)品單價的降低,即便多做20％的產(chǎn)量，總的銷售額還是降低的.怪誰呢?怪老板沒有找到好的產(chǎn)品和服務(wù)？老板怪人力資源部沒有找到能夠開發(fā)出更好產(chǎn)品的人員……以前是幫人家加工（ＯEＭ)的，現(xiàn)在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是說說那么容易的。這就是動態(tài)的人力資源開發(fā)。要提升人力資源效率，人力資源部門就必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，甚至要比老板還要先想到需要什么樣的戰(zhàn)略人才。反過來,如果在銷售額下降的情形下,企業(yè)能做出一個新產(chǎn)品，如C產(chǎn)品,Ｃ產(chǎn)品的單價比較高，那就可以找到盈虧的平衡點。如果A套價格從10萬降到8萬，再做５２套基本不產(chǎn)生新增價值，沒什么意義?就可以只做３0套。抽出力量來做C產(chǎn)品，由于它是一個附加值比較高的產(chǎn)品，銷售額就可以提上去了?！景咐?】Wｉｎdｏwｓ系統(tǒng)的發(fā)展過程很說明道理。Wｉn95在全世界同一天上市,使用者用了沒多久,發(fā)現(xiàn)有很多的漏洞，就產(chǎn)生了若干的補丁，補了兩年，顧客就埋怨補丁比Ｗｉn95的程序還多，結(jié)果微軟公司就升級成Win９7。既然是新的產(chǎn)品,銷售肯定是加價的，如果你不愿加價購買，就繼續(xù)用Win９5打補丁.如此不斷升級成Ｗin98,一直到20００，到XＰ……正因為如此，比爾·蓋茨可以退休了，微軟可以拿出錢來去搶占新的市場.一個產(chǎn)品怎么升級?就是還沒等人用夠就趕快淘汰?？墒切舆@種產(chǎn)品，10年前是鞋子,１0年后還是鞋子,１0年前是服裝，10年后還是這個服裝,是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥?如果是后者，那銷售額肯定是降低的,所以，以銷售額作為分析人力資源效率的基數(shù)是有失偏頗的。（三）人均總產(chǎn)出等于利潤嗎利潤跟人力成本效率最好不要掛鉤，一掛鉤就會得出更多的悖論。就如同我們上面分析的，以銷售額為考核指標(biāo)，得出悖論：人員越來越忙，但人力資源效率卻越來越低。如果認(rèn)為總產(chǎn)值等于利潤，那就更是悖論了，分母是產(chǎn)值，也就是利潤是分母。從數(shù)學(xué)的意義上說，分母不可能為零,但利潤很有可能出現(xiàn)負(fù)數(shù)，而產(chǎn)值一般不會是負(fù)數(shù)。不管老板賺錢還是虧本，員工的工資，該發(fā)的還是要發(fā).是銷售額去掉成本之后才得出利潤，所以,企業(yè)利潤的高低與人力成本效率無關(guān)。從人力成本和銷售額關(guān)系上來講,是一個動態(tài)的和靜態(tài)比,不管做什么產(chǎn)品,該發(fā)生的人力成本總是要發(fā)生的，該加的工資總是要加的，老板也未必會把工資增長的比例和銷售額的增長去同比。【案例3】有一個做營銷的職業(yè)經(jīng)理人鬧著要辭職，因為他認(rèn)為老板應(yīng)該給他加薪,而老板沒有給他加。剛來公司時，公司年銷售額2個多億，他入職兩年來做了8個多億，他入職的時候是2０多萬的年薪，現(xiàn)在是３0多萬的年薪，他為老板帶來了翻了4倍的銷售額，而工資只漲了5０%，心里感到很不公平。專家分析：公司２個億銷售額的時候，這位經(jīng)理人的年薪是20萬,但公司以后幾年萬一做到1。8個億，公司也不會給他1８萬的年薪,所以，他的要求是沒有根據(jù)的.有人認(rèn)為，企業(yè)家、企業(yè)是強勢群體,員工是弱勢群體，所以勞動法是傾向于保護弱勢群體的，這是天底下最大的冤枉。對員工和企業(yè)而言，在契約方面、在法律方面，企業(yè)才是最大的弱勢群體,跟員工簽了協(xié)議,老板不能少發(fā)工資，不能隨便辭掉他的工作。是否應(yīng)在勞動合同里面再加上這一條:員工必須做到什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，否則就不給什么標(biāo)準(zhǔn)工資.現(xiàn)實情況是，企業(yè)必須對員工做出付出的承諾,員工卻不一定要對企業(yè)做出付出的承諾。少發(fā)了工資，員工還可以告企業(yè),而員工績效低，企業(yè)是不能到法庭上告的。所以，有一個概念叫績效協(xié)議（績效契約）,是在簽勞動合同的時候,同時簽績效協(xié)議，做到什么標(biāo)準(zhǔn)，拿多少工資，寫得清清楚楚，這才是法律上的真正平等.(四）如何衡量總產(chǎn)出怎樣才能衡量總產(chǎn)出？總產(chǎn)出＝單位的數(shù)量×衡量的標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)要對照該企業(yè)所在行業(yè)的核心基數(shù)找出來。表2—2不同行業(yè)的核心基數(shù)比如組裝業(yè)，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的核心基數(shù)――總產(chǎn)出最好是以標(biāo)準(zhǔn)工時為單位.空調(diào)行業(yè)也是,一臺空調(diào),不管內(nèi)部的結(jié)構(gòu)如何復(fù)雜，都能把做一臺空調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)工時算出來.這樣,不管銷售額增加還是降低，人力資源效率就可以算出來。如表2-１，從做A設(shè)備50套到做52套，做這一套設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)工時沒有變化,一套需要50個工作日，52套就比50套證明人均產(chǎn)出比以前大。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，基本上都有固定的寬幅，以米作為單位長度，以米這個基數(shù)來衡量人力資源效率是否提升了。房地產(chǎn)行業(yè)就以單位面積來計算,2007年全國房價漲得那么厲害,如果僅以銷售額來證明員工的工作效率提高，是有失偏頗的.建材行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)板材以單位面積來算，如果家具的板材是1。22×2.４4米總之,人力資源產(chǎn)出的計算，要找到一個計算人力資源效率的核心計量單位。簡單的與銷售額、利潤或者單位件數(shù)掛鉤，都是不正確的,不同的行業(yè)有不同的計量單位。二、如何分析人力資源的開發(fā)空間沒有預(yù)算的控制，不叫控制,叫擠壓.每一張單都讓老板來簽名，老板簽還是不簽?zāi)?？銷售經(jīng)理花了5000元錢請客戶吃飯,讓銷售部經(jīng)理自己掏錢,也是說不過去的事情，這種情況只有通過預(yù)算才能控制.分析人力資源的開發(fā)空間,同樣要未雨綢繆。就是要知道到底還有多少空間可以開發(fā)，現(xiàn)有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要，才能保證人力資源效率不降低.以前面生產(chǎn)Ａ、B設(shè)備的企業(yè)為例，今年如果產(chǎn)品附加值沒有增加，又想達(dá)到去年的人力資源效率,那么，僅從50臺做到52臺,從80臺做到8５臺是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,靠這種方式想實現(xiàn)等量的人力資源效率是不夠的。那么,怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：(一)效率分析方法效率分析法：（當(dāng)期人力資源效率—上期人力資源效率)﹥0表２—32007-20０8年合計與人均標(biāo)準(zhǔn)工時列表以上述案例為例,企業(yè)平均在職人數(shù)2007年３０個人，2008年3０個人，設(shè)備也是一樣,以標(biāo)準(zhǔn)工作天數(shù)做Ａ產(chǎn)品，需要多少個標(biāo)準(zhǔn)工作天？如果從人力資源效率數(shù)據(jù)來分析,20０8年比200７年做的事多，但人員又沒有增加，從人力資源的效率角度來看,一定是提升了,就不會得出悖論。如果今年的人力資源效率還不如去年，那么相減的數(shù)就是可以提升的空間。如果去年做了５０臺,今年做了49臺，那肯定空間是降低了。那么，到底要提高多少呢?每個行業(yè)的差距就比較大了。一般來說，企業(yè)每年的人力成本的增長幅度平均在5%～8%,那么人力資源效率的提升至少應(yīng)該大于5%或8％，因為人力成本的增長不應(yīng)該和人力資源效率的增長同步。（二)成本分析法成本分析法：（當(dāng)期人力成本率-上期人力成本率）﹤0表2-42007-20０8年銷售額、人力成本率列表從成本的角度進(jìn)行分析,2007年3０個人，銷售A設(shè)備50臺，２0０８年銷售5２臺，同期售價一樣,２007年是10萬元,２008年是８萬元，以此來看,總銷售額是降低的，但是人均人力成本,2007年是３萬，2008年是3。2萬，那么從人力成本的角度來分析，2０0８年的人力成本占銷售額的比重是８。１３％，2０07年是6。16％，從成本角度來考慮，這個企業(yè)的人力資源效率的開發(fā)空間有多大？要用8。１3％減去6．１６％，這是起碼要做到的。也就是說，人力成本的效率至少要提升8.13％減掉６。１６％這個區(qū)間，成本才不至于增加。所以，人力資源的開發(fā)空間是可以算出來的。其實，計算的方法有很多種,不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的基數(shù)來算，每個企業(yè)都可以找到一個核心的關(guān)鍵計算點，從效率分析的角度來考慮,2008年人均是138天,2007年是133天，那么從標(biāo)準(zhǔn)工時的角度來看，那就是提升了。去年的有效工時平均是1３3天，今年是１38天，但是空間還不足以來降低成本,也就是說，在３65天里面，等于比上一年度多做了5天有效的工作,增加了有效工時，但是，如果成本上升的更快,這兩個數(shù)值屬于重選，多做的這5天還遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵不上成本增加的快第四講如何進(jìn)行人力成本分析（二)(三)內(nèi)部比較法一這種方法，主要用來做內(nèi)部的不同崗位類別、不同職務(wù)等級之間的人力資源效率的開發(fā)空間計算.比如,很多公司寫年終報告的時候，寫到“通過今年對員工培訓(xùn)的大量投入,員工的綜合素質(zhì)大大提高”,但這太虛。如果生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整不能及時地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，那么，這種生產(chǎn)關(guān)系是需要去改變的。管理效率的計算有一個很重要的指標(biāo),是指管理人員的工資占工資總額的比例。表2-5管理人員占工資總額比例變化表從這張圖里可以看出來，以前一個人管兩個人,現(xiàn)在一個人管五個人,當(dāng)然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要經(jīng)過８個程序，現(xiàn)在只要３道程序就完成了,當(dāng)然效率提高了。從人力成本的角度來看也是提高了，因為管理人員的工資占全部工資的比例越低越好,當(dāng)然，這些是相對數(shù),而不是絕對量。也可以去分析銷售效率、研發(fā)效率，都可以通過比較來進(jìn)行。如果去年開發(fā)了８個新產(chǎn)品，每一個新產(chǎn)品的開發(fā)難度系數(shù)乘以它的開發(fā)工時,算一算，今年用了多少人，去年用了多少人,開發(fā)了多少新產(chǎn)品。還有一個新產(chǎn)品難度系數(shù)評估，從總成本上去分析，也是可以算得出來的。以前銷售人員的工資可以占到工資總額的3％，如果今年占到整個工資總額的１０％，肯定是銷售效率降低了。所以，這個內(nèi)部比較法適合分析內(nèi)部不同崗位類別和不同管理層次的人員效率?！景咐?】人力資源部的管理效率提高了沒有?以前企業(yè)有１000個人的時候，人力資源部有８個人，現(xiàn)在企業(yè)有２０0０個人,人力資源部有２0個人，HR人員的增長超過了企業(yè)產(chǎn)值的增長，這是明顯的不合理。以前一個招聘主管一年新招聘的員工有100個,現(xiàn)在１個招聘主管新招聘的員工為150個,這證明招聘效率提高了。(四)內(nèi)部比較法二(本期的間接工時率—上一期的間接工時率）﹤0以工時來計算的話,一線操作人員的工時是以他的產(chǎn)品或者服務(wù)的工時為標(biāo)準(zhǔn)的，如A產(chǎn)品做了５00套,每一套工時50天，一算就知，總共用了2500０天。管理人員全年工時÷產(chǎn)品總工時=(平均在職管理人員人數(shù)×８+加班工時)÷∑(產(chǎn)品×標(biāo)準(zhǔn)工時）內(nèi)部管理人員的工時不會隨著產(chǎn)品的增加而增加，去年有80個管理人員，1天工作8小時,一個月工作21。75天，再乘以１2個月,加上加班工時,可以得出管理人員的總工時。用這個總工時除以產(chǎn)品總工時,就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年產(chǎn)品的工時是10０0０天,管理工時是800天,今年產(chǎn)品工時是１5000天，管理工時是１2００天，都是１.5倍,那就證明管理效率沒有提高。所以，有很多指標(biāo)和數(shù)據(jù)可以作為內(nèi)部比較的依據(jù)，可以把每個部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定高。間接工時率就是間接工時占總工時的比例，這一比例要降低。管理人員工資比例在工資總額中適當(dāng)增加,并不完全可怕,需要同時查看間接工時率是不是降低了，如果降低了就踏實了。通過間接工時率的了解，我們知道，多加錢不怕，只要效率提高了就沒關(guān)系，而且效率的提高和成本增加的比例一減,就知道多加的工資是值還是不值,這些都能夠算得出來。【案例5】武漢有一個老板,以前不太懂管理，現(xiàn)在業(yè)務(wù)做大了，要加強管理，計劃招聘一位人力資源負(fù)責(zé)人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監(jiān)一名、經(jīng)理一名?？偙O(jiān)有單獨辦公室，月薪５00０元,經(jīng)理與其他員工集中辦公,月薪6００0元。有一個人來應(yīng)聘，最后選擇了總監(jiān)的職位,理由是總監(jiān)的名字好聽,每天走路神采飛揚.其實這個總監(jiān)的部屬只有一個人。公司的職務(wù)是可以多“賣”一點的，不要太過分就好。(五)從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來做分析管理跨度就是管幾個人,以前一個總經(jīng)理下面有八個部門經(jīng)理,就是總經(jīng)理管到八個人.現(xiàn)在總經(jīng)理下面有兩個副總，一個副總分管四個，是否能說整個跨度不夠呢?未必.因為跨度是個相對值,以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個副總也無可厚非。一個副總經(jīng)理就管人力資源部。這個管理的跨度、管理的層次，都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的。以前就一個人事主管，要管招聘，管培訓(xùn),管工資，管考核，一個主管帶四個專員?，F(xiàn)在這個主管上面有一個人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個副總.架構(gòu)是否臃腫，也不能一概而論?！景咐丁磕称髽I(yè)人力資源總監(jiān)做了3年，把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制、績效考核、培訓(xùn)體系全都建立起來了，接下來就把行政部“收購”過來,行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點有意義的其他事情。人力資源部一定要造成內(nèi)部機構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為,誰有能力兼并他人，那他的崗位價值就提升了，工資就增加了。流程也是一樣。公司越大,流程越復(fù)雜,但一個科學(xué)的流程設(shè)計基于兩點：一個是效率的提升,一個是風(fēng)險的降低.例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風(fēng)險，提高效率。很多公司規(guī)定,當(dāng)月遲到時間累計少于60分鐘的不扣工資，從６1分鐘開始,每分鐘扣5塊，這是需要人統(tǒng)計的。如果花１００0元錢請一個文員專門來算員工的考勤，這個文員除了算考勤外沒有其他事做，工作輕松快樂。支付這樣的人力成本,還不如員工不打卡。人力資源從業(yè)者應(yīng)使用流程分析法對公司的流程進(jìn)行梳理,凡是不能降低風(fēng)險的流程都應(yīng)該去掉。僅這一項工作，人力資源效率的開發(fā)空間就會挖掘出很多。從管理跨度來講,去年一級管理人員平均管幾個人,二級管理人員平均管幾個人,今年管幾個人，明年一定要管到幾個人，要有規(guī)劃。有了規(guī)劃,扁平化的組織架構(gòu)就出來了.當(dāng)然，如果企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢才會體現(xiàn)出來。第六講如何進(jìn)行人力成本分析(四）五、外部比較法這是將本公司的人力成本數(shù)據(jù)和同行業(yè)或者標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對照比較，看成本是高還是低。表3—５某地區(qū)服裝行業(yè)人力資本比較表這是某一個地區(qū)服裝行業(yè)的人力成本數(shù)據(jù)調(diào)查,有四個公司,A公司的總?cè)藬?shù)是１277人，Ｂ公司是２００0多人,C公司是3０0０多人，D公司是4000多人。年人均工資最高的是A公司，為1７８00多元，最低的是C公司，只有14800多元。記住關(guān)鍵的行業(yè)平均數(shù)據(jù)，從這四個公司里可以得到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)年平均工資是1６30２元,如上表3—5所示,A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的，C公司和Ｄ公司是低于同行業(yè)平均數(shù)的.這四個公司的費用、銷售額也都不相同，人力成本占銷售額的比例也不一樣。如果費用工資比只有１0％左右，就證明這些行業(yè)的福利不是非常好。福利比較好的，這一比例會高一些,可以達(dá)到１2。37%。１.A公司A公司的年人均工資最高，是1７８0０多元,相對同行而言，有降低的空間，不過是不是真的要去降呢？也未必。因為它的人力成本率是12。66，而同行業(yè)平均水平是12。37，人力成本率只是略微高一點。這說明A公司的整個人力資源的效率還是比較高的.是不是工資絕對值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析.就A公司來說,如果為了保持人才的競爭力,可以不降工資，繼續(xù)高工資高產(chǎn)出，這樣的人力資源效率也很高。不過，也可以適當(dāng)降低工資，把調(diào)下來的費用加到福利和培訓(xùn)里面去,因為A公司的費用占工資的比例只有8％，而其他公司有9%～1０%,說明它的費用比例相對同行而言有調(diào)升的余地。2.Ｂ公司B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業(yè)水平，人力成本率是14.９3%，B公司的人力成本率比同行業(yè)高，人均工資也比同行高，所以與同行相比，就有降低的空間了,別人的工資占到10%，它的工資占到１2％，就有兩個點的調(diào)減空間。別人的工資占比1０％，只相當(dāng)于一個月8００元錢,而B公司工資占比12％，相當(dāng)于一個月１000元錢。是為了調(diào)減這２00元,還是用比同行業(yè)高出的2０0元去吸引人才，留住人才，這需要企業(yè)認(rèn)真比較研究。怕就怕要價挺高,做事情又做不來，這個成本是最高的。3.C公司Ｃ公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)的平均水平,年平均工資只有１4800元，同行業(yè)是花160０0多元請人，如果C公司能請得到人，并且能把這個產(chǎn)品做得也不錯,保持這個水平當(dāng)然可以,因為它的整個成本率比行業(yè)要低,卻還能做得這么好.所以從這個角度來分析，做得最好的當(dāng)然就是C公司了。別人發(fā)1０00元，它發(fā)8０0元，人家占10個點,它只占9個點，C公司做得比較成功。如果這個企業(yè)有戰(zhàn)略眼光,這個時候最好進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略投資，從行業(yè)看,平均人力成本率是12．37％,C公司只有１１％，說明還調(diào)升工資的空間,不論是從內(nèi)部的占比，還是從外部的比較看，都處于較低的水平.所以，Ｃ公司在人力資源戰(zhàn)略方面最有潛力。發(fā)達(dá)國家的人力成本高是很正常的，因為它是靠人在不斷增值,只有這種價值才是核心價值，才是競爭力的核心內(nèi)容.廣東省特別是東莞市,以前都是勞動密集型的加工企業(yè),現(xiàn)在提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，要升級，他們已經(jīng)意識到如果不調(diào)整,就會被經(jīng)濟浪潮淘汰掉。4。Ｄ公司D公司的年人均工資是1５８3３元，工資率9.87％,其人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)水平，可以適當(dāng)增加工資。但是要看到它的費用是同行當(dāng)中最高的,費用占到工資的10%,所以應(yīng)該適當(dāng)減少費用,加到工資里頭去。總而言之，工資和費用要找到一個黃金平衡點,工資是激勵性、福利是保健性的說法未必準(zhǔn)確，“薪酬總額本身已經(jīng)具有保健作用,而真正具有激勵作用的是薪酬的結(jié)構(gòu)以及比例”這種說法才是比較科學(xué)貼切的。第七講如何有效控制人力成本做人力成本的分析和預(yù)算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個觀念轉(zhuǎn)變的問題。比如，某跨國公司要求中國的分公司把一些非核心崗位，如保安、清潔、后勤等外包出去，當(dāng)時很多人思想不開竅，認(rèn)為洋老板欺負(fù)人，后來認(rèn)識到其實這是個很有效益的好辦法。從理論上講，人力資源總監(jiān)的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了,做做諸如調(diào)解勞動爭議、招聘等具體事宜。其實,對于一個10０0人的企業(yè)來說，人力資源總監(jiān)把整個人力資源的體系建立起來,用軟件去固化,頂多也就需要一年到一年半的時間。一、人力成本預(yù)算方法控制是建立在預(yù)算的前提下,只有控制好了，逃不脫“如來佛”的手心，然后再來說降低.那么如何來控制?又可分為兩個部分：一個是做好預(yù)算，另一個是控制方法,沒有預(yù)算的控制是擠壓，是瞎控制。預(yù)算的方法有很多種：（一)歷史“常數(shù)”推算法我們在前幾講已說過，人力成本控制有兩個數(shù)據(jù)是很重要的，一個是工資率,一個是人力成本率.工資率就是工資占銷售額的比例,人力成本率是人力成本占銷售額的比例,這兩個都是相對數(shù)，不是絕對數(shù).在一個企業(yè)、一個行業(yè)里，如果它的發(fā)展沒有很大的波動變化,我們發(fā)現(xiàn)獲取數(shù)據(jù)的時間跨度越長,就越接近一個常數(shù)。如工資占整個人力成本的比例差不多在7０％~80％,這個相對不變的常數(shù)還可以進(jìn)一步細(xì)分.如果企業(yè)一直做的是服裝,那就要把服裝行業(yè)的人力成本作為一根主線，如果后來企業(yè)做經(jīng)營投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產(chǎn)，再把房地產(chǎn)做成另一根線。不能籠統(tǒng)地把這三個行業(yè)的人數(shù)和工資總額加起來算比率,而是要細(xì)分下去，甚至包括對同一產(chǎn)品的新舊產(chǎn)品都要進(jìn)行細(xì)分。如果今年一個新產(chǎn)品上市,就可以把從事新產(chǎn)品的人員單獨剝離出來.所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節(jié)約，哪些要鼓勵放開,都要根據(jù)實際情況做周密的分析。在得到了人力成本的常數(shù)之后，就可以預(yù)測某一年度的整個人力成本的預(yù)算,即人力成本率（常數(shù))乘以銷售額。人力成本預(yù)算總額=人力成本率×銷售額【案例1】表４—1廣東順德ｘx公司的人力成本預(yù)算２0０3年到2007年,某企業(yè)的銷售額逐步增長,每一年的人力成本也在增長,但是增長并不是平緩的而是呈波動性的.該公司的人力成本率，200３年是８．14，２004年是8.7４，2005年是8.36％，總是在８點多來回波動，在電器行業(yè)里,它算是比較低的.因為它的品牌形象較好，否則的話，就要達(dá)到9點多甚至1０點.這家公司前面4年平均的人力成本是8.49％，如果加進(jìn)權(quán)重系數(shù)，比較準(zhǔn)確就是8。53%，可以用這個數(shù)來做第二年的人力成本的總額預(yù)測.前4年平均人力成本率的計算，既可以用加權(quán)平均數(shù)，也可以用線性回歸法.如果數(shù)據(jù)足夠多，時間足夠長，一般都是通過線性回歸的數(shù)學(xué)方法，來求得這個常數(shù).同樣,根據(jù)前幾年的數(shù)據(jù)可以算出200８年大概應(yīng)該是多少，這種方法操作比較簡單，就是用若干年以前的歷史數(shù)據(jù),得出一個比率常數(shù)，然后用第二年銷售額乘以這個常數(shù)進(jìn)行薪酬總額的預(yù)算。但不足是，由于只是參考了歷史數(shù)據(jù)得出的常數(shù)，而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化,因此對反映未來的敏感度較差.如果若干年都是這個數(shù)，可能會比較準(zhǔn)。（二）損益臨界推算法表4-2企業(yè)人力成本２0０3—200７年列表企業(yè)在盈虧臨界點的時候,人力成本率到底是多少?通過財務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來.臨界點的人力成本=臨界點的銷售額×人力成本率損益臨界點的銷售額=固定成本÷臨界利潤率臨界利潤率=臨界利潤÷銷售額臨界利潤=銷售額－變動成本怎么算出損益的臨界點?方法比較復(fù)雜一點,往往需要借助財務(wù)力量，涉及變動成本、臨界利潤、固定成本等概念。固定人力成本是指不會因為增加產(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本，而固定成本包括設(shè)備折舊的分?jǐn)偂S房折舊的分?jǐn)?、無形資產(chǎn)比如廣告費的分?jǐn)偟?，都是比較固定的，做一個也分?jǐn)傔@么多,做一萬個也分?jǐn)傔@么多.但這種方法同樣有個缺點,就是算到臨界點的時候,可以算清楚，但過了臨界點，人力成本率就不太好算，因為從增長率來講,已經(jīng)不是呈線性的變化，而是呈規(guī)模效應(yīng)遞減規(guī)律,人力成本率也在遞減，很難確定一個相對不變的常數(shù)了。(三)勞動分配率推算法這一方法相對簡單,只要套入相應(yīng)的數(shù)據(jù),就可以看出結(jié)果.勞動分配率=人力成本÷附加值附加值＝銷售額—購入值（材料+外加工費）附加值率＝附加值÷（銷售額—附加值)人力成本率＝附加價值率×勞動分配率勞動分配率同樣需要較多的財務(wù)數(shù)據(jù)，也是用歷史數(shù)據(jù)法，計算出一個常數(shù)，得出一個總量，但這個總量不很準(zhǔn)確。（四）定員定編的方法在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預(yù)算方法。用定員定編的方法來推算，是先把人員分成不同的職務(wù)等級和職務(wù)類別，如管理人員、研發(fā)人員、銷售人員各有多少，各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法,就要用到前面講過的相關(guān)知識,比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計，看某個崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了?理論上講，人力資源開發(fā)可以把一個人干一件事情開發(fā)成兩件事情,以前兩個人干的活，現(xiàn)在一個人來干還游刃有余。如果真正做到了，那就證明能力提升了，效率提高了。組織架構(gòu)的設(shè)計還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會有定崗,定了崗才會定編,定了編才會定員?！景咐?】表4—3某企業(yè)定崗定編數(shù)據(jù)列表從上表數(shù)據(jù)可以看出,２007年副總級以上的人數(shù)是7個，平均工資是25。6萬多。2008年，組織架構(gòu)要反過來看,不是看需不需要增加副總,而是看銷售額能增加多少。部門經(jīng)理以前有33個,通過組織架構(gòu)的扁平化,有幾個部門合并了，部門經(jīng)理就沒有那么多了。所以，人力資源部門經(jīng)常會拿一些部門出來“拍賣”,人力資源總監(jiān)要“沒事找事”，精兵簡政，重在提高效率。今年20個部門，明年剩下１8個，并掉兩個。把33個部門縮減成31個,部門經(jīng)理可以少兩個.研發(fā)人員也一樣，２007年13個,根據(jù)公司的研發(fā)任務(wù),需要從原來４個高工增加到17個，去年高工的年薪是21萬多,如果今年工資暫時不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。其他部門和崗位的工資總額都可以依此方法類推。總而言之，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對值不變情況下,大概的工資總額就可以算出來了。定崗、定編、定員之后，再要調(diào)升或調(diào)減工資就有依據(jù)了。如一家企業(yè)明年準(zhǔn)備加工資，需要確定調(diào)薪的幅度.這時既可以實行內(nèi)部測算法，也可以根據(jù)市場招聘的競爭力薪酬水平來進(jìn)行,一般情況下，平均每年上漲５%到8％都是比較正常的,但如果碰到物價指數(shù)上漲很快的情況，增長的比例也可能達(dá)到1０%。還有的公司工資增長走在物價指數(shù)上漲的前面,物價指數(shù)漲8％,工資增加８%～1０％。還可以實行工資普調(diào)不搞一刀切的辦法,把加工資的點數(shù)有側(cè)重地分配到不同的人身上，如副總只調(diào)3個點，部門經(jīng)理調(diào)6個點，工程師加的可以多一點，加到１４%。因為企業(yè)要開發(fā)新產(chǎn)品，要增強企業(yè)的競爭力，工程師是中堅力量。如此：調(diào)薪后的總額=調(diào)薪的幅度×年度調(diào)薪前的總額這種方法的基礎(chǔ)比較扎實，整體性較好。那又怎么來算出一個企業(yè)、一個部門或一個崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經(jīng)理更會算，要算得部門經(jīng)理說不出話來。如果某經(jīng)理申請要加１５0個人,人力資源經(jīng)理一算，說98個人足夠，用數(shù)據(jù)和事實來說服他，他就會很服氣。接下來人力資源部的工作就要根據(jù)企業(yè)的合理需求去招人。招人，不是單憑老板簽名批準(zhǔn)的用人需求申請表,而是根據(jù)各部門需要匯總得出的數(shù)據(jù)去招人,人力資源部有義務(wù)可以對即使經(jīng)過老板批準(zhǔn)的用人需求申請表上的用人申請?zhí)岢鲆庖?用自己的專業(yè)知識使老板心服口服,信任支持人力資源部的工作。(五）綜合推算法自上而下的綜合推算，是以歷史數(shù)據(jù)為推算基礎(chǔ)，得出的是一個經(jīng)驗值。1．倒推法這種方法就是以過去若干年的人力成本率,假設(shè)8個點,上下波動不大，通過加權(quán)平均法和線性回歸法，得出一個相對比較穩(wěn)定的常數(shù)，再用該常數(shù)乘以銷售額，就等于第二年人力成本的預(yù)算總額。2．順推法以定員定編的方法推算出來，順推法比較準(zhǔn)。通常情況下，由于人力成本包括了費用和工資等，以工資來推算的時候，就是根據(jù)現(xiàn)有多少人，按照比率，算出工資總額。?以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗值(倒推法)；?以定員定編推算法得出預(yù)估值(順推法）;?當(dāng)?shù)雇品ǎ卷樛品ǖ臅r候，說明還有調(diào)薪的空間，或人力資源效率高了；?但倒推法往往包括無效人力成本，因此，倒推法＞順推法屬于正常;?當(dāng)?shù)雇品ā错樛品〞r，說明人員要做一定的縮減，或需要增加銷售額；?我們往往用倒推法作為最高值，順推法作為最低值來核算。也就是說，用常數(shù)來做的預(yù)算會大過實際發(fā)的工資,說明還有開發(fā)的空間,所以正常情況下，倒推法算出的預(yù)算會大一點。表4－4人力成本預(yù)算科目與計劃表這是一張人力成本預(yù)算科目與計劃表，幾乎包括了人力成本涉及的所有會計科目，有工薪部分、福利部分、招聘費用、培訓(xùn)費用，等等。拿出其中的一個科目，還可以進(jìn)一步細(xì)分，如工資可以細(xì)分為崗位工資、績效工資、職務(wù)津貼，獎金、加班工資、福利等?！景咐场?９９4年,胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經(jīng)歷，對中國企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該說很有啟發(fā)。第一階段:電話溝通當(dāng)時胡先生正在原單位上班，接到一個杜邦公司的電話:杜邦：你好，請問你是胡先生嗎？我是杜邦中國,請問你現(xiàn)在說話方便嗎？胡：正在上班,不便.杜邦：請問你什么時候方便，把你一個方便的電話號碼告訴我.胡：我打給你吧。杜邦：不用，因為我們要談將近兩個小時,電話費是非常高的。什么時候你方便我打過來。第二階段:電話約見(到了約定的時間，杜邦的電話準(zhǔn)時打過來)……杜邦:今天談得很開心，不過我們希望你來深圳看一看,進(jìn)行一次面談。胡:面談?那是要發(fā)生火車票款的。杜邦:有從廈門到深圳的飛機,大概是幾點鐘有幾班，請問你坐哪一班方便?你的票拿過來我們報銷?！谌A段：面談面談的時候，從早上十點鐘談到下午六點鐘，有兩個美國人、一個香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天,從美國的獨立戰(zhàn)爭談到南北戰(zhàn)爭,再到美國的現(xiàn)在，然后又談中國的歷史和現(xiàn)在。談到下午６點鐘，就讓他回去了，根本沒有問到與人力資源有關(guān)的事情。第四階段：錄用后來胡先生被杜邦錄取了,他很疑惑:這叫什么面試?根本沒有談到與人事有關(guān)的事情，就被錄用了？回答：怎么做的方式并不重要，關(guān)鍵是你的價值觀要跟杜邦能夠吻合。因為你曾是在日本松下做的，如果你的作風(fēng)完全是日本松下模式的,那么跟杜邦的文化就可能會有一些沖突。為什么跟你聊了半天，就是看你的價值觀、文化是不是跟杜邦吻合.我們發(fā)現(xiàn)你雖然在松下做了３年,但你并不完全像日本人的那種文化，不是那么拘謹(jǐn)，還是挺oｐeｎ（開放）的。離開的時候，對方人員說：“這是你回去的機票，已經(jīng)給你訂好了。因為機票要報銷的，你到達(dá)后要把機票寄給我?！蓖瑫r給了胡先生一個已經(jīng)寫好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。信的封口是不干膠的,寄回機票時，撕開不干膠表面就能封口，處處體現(xiàn)了“無縫管理"理念。無縫管理，就是指企業(yè)的機制好，員工就像在高速公路開車一樣，想開錯方向都不容易。人力資源經(jīng)理其實要做的工作非常多,上面的例子就是很好的例證。二、人力成本控制原理：蓄水池人力成本的總控制比較復(fù)雜，總控制是什么概念呢？倒推也好,順推也罷,都會得到一個預(yù)算的總額.怎么才能保證總額不超標(biāo)呢？這就需要引進(jìn)一個概念:管理的蓄水池?？傤~中如果能留一部分到年底來發(fā)，這樣就有蓄水池調(diào)劑余缺的功能了。如果平常發(fā)的少一些，就證明有結(jié)余進(jìn)入蓄水池；平常發(fā)的多了,進(jìn)入蓄水池的就少了。年終獎到底怎么發(fā)呢？大多數(shù)公司都是簡單的以基本工資乘以系數(shù)來確定。如果我們把每個月的工資一分為二,一部分是固定的基本工資，一部分是變動的績效工資。固定的基本工資,肯定會因為人數(shù)的增加而增加，8０0個人的固定工資和1000個人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無疑問的.但是如果８00個人所創(chuàng)造的績效等于１000個人所創(chuàng)造的績效的話,就多了很多績效獎金。如果800個人所創(chuàng)造的價值只相當(dāng)于６00個人的價值,那么800個人的績效工資就很低了,這就相當(dāng)于一個蓄水池，先儲蓄進(jìn)去，到年底再來做總的核算。人力成本控制方法全中國乃至全球的制造業(yè)都存在一種現(xiàn)象，什么現(xiàn)象呢？【案例１】有一個很出名的電器公司老板到香港開會.開會過程中,老板往大陸公司打電話找計劃部經(jīng)理：“張經(jīng)理,我在香港,等著你出這批貨過來，客戶現(xiàn)在就坐在我的辦公室里,請問這批貨什么時候出貨？”“老板，不好意思，可能出不了，因為生產(chǎn)部已經(jīng)放假了.”老板一聽，“還有這樣的事？你把電話轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部經(jīng)理,生產(chǎn)部要放假也不是這個時候放,怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”生產(chǎn)部經(jīng)理一聽：“老板,我對公司絕對忠誠，我對我的職業(yè)絕對有良心。我放假的目的就是為了不放假.因為沒有原材料,我現(xiàn)在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。"“那你把電話轉(zhuǎn)給采購部經(jīng)理.”“采購部,你是公司的咽喉啊,你不進(jìn)貨，怎么會有產(chǎn)出呢？這個時候怎么不把東西采購進(jìn)來呢？”采購部經(jīng)理：“老板你放心，我已盡了我的職責(zé)，絕對盡到了,我已和所有的供應(yīng)商都商量好了，但是人家就是不進(jìn)貨給我們，因為財務(wù)部沒給錢,該給錢的時候不給錢，拖欠。”“財務(wù)不給錢？你把電話轉(zhuǎn)給財務(wù)部?！薄柏攧?wù)部經(jīng)理啊，你都跟了我18年了,從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個時候掉鏈子呢？財務(wù)部是我最信任的。我來香港之前不是跟你講了嗎，先拿１00萬給采購部,然后再根據(jù)我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應(yīng)商，你先支付1０萬給供應(yīng)商，供應(yīng)商就會給你3０萬的材料,你怎么不配合我的工作呢?”財務(wù)部經(jīng)理:“老板，我是跟著你18年了，我還準(zhǔn)備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實沒錢，庫存現(xiàn)金只有5萬，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購部啊？”“那就奇怪了，錢去哪里了？”“你去香港之前是說了，山西的會打1０0萬，江西的會打50萬,廣西的會打多少萬……加起來有500多萬，如果我有這個數(shù),拿出100萬給供應(yīng)商,當(dāng)然沒問題呀，但關(guān)鍵是到現(xiàn)在錢都沒到賬.”“那就奇怪了，錢沒到賬!那你把電話轉(zhuǎn)給銷售部?！薄颁N售部，你把產(chǎn)品賣出去，怎么不把錢收回來？”“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發(fā)出去的前一批貨，客戶打開箱子一驗，不合格率18％，別說付錢給我們，不但不付錢還準(zhǔn)備退貨，全部都退.”老板一聽傻了:“你把電話轉(zhuǎn)給品管部?！薄捌饭懿堪?，如果說采購部是進(jìn)來的咽喉，那你是出氣的那個孔啊，你應(yīng)該把質(zhì)量搞好一點，好不好？質(zhì)量問題怎么不在內(nèi)部消化,還流出去了呢?品管部不管質(zhì)量，那要品管部干什么?”品管部說:“老板吶，我冤枉。我早就說過了，我們進(jìn)來的原材料有質(zhì)量問題,出貨也有質(zhì)量問題，你說特材要特別使用,你簽名要出貨,你簽名要接收這個材料，那我能怎么辦？”老板也沒辦法,就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？”“你問我？你去問采購部啊，采購部為什么買來的材料都是不良品呢？”“好,你把電話轉(zhuǎn)給采購部?！薄安少彶浚銥槭裁促I的材料都是不良品呢?拜托你買好一點的好不好?"“買好的沒問題，一分錢一分貨啊，你又壓價格又拖錢,人家就只有這種貨給你了?！薄咂で蛩频陌咐?，在我們的許多制造企業(yè)里，天天在開會解決,天天又都在發(fā)生著。這里先不說其他的浪費，光是人力成本的浪費就非常大?？瓷先ジ鞑块T都有自己的職責(zé)，但大家又都在做著重復(fù)的事情，這才是人力資源最大的浪費。第八講如何有效控制人力成本（下)一、總成本控制法表5-1某公司人力成本計算表某公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)法，算出人力成本率是８％，其中有效成本占7．8%,無效成本是0.2％。今年定的銷售目標(biāo)最低要完成6億，8．5億是最高的的銷售目標(biāo)。這是根據(jù)順?biāo)惴ㄋ愠龅臄?shù)字。如果用倒算法的話，總的成本就是一個常數(shù)，做到６億的時候，總的人力成本是4800萬，7億的時候是5600萬,是用銷售額直接乘以8％，得到這個數(shù)字，這是從歷史數(shù)據(jù)法算出來的。用定員定編的方法算,它的固定部分就是那些不會因為銷售額增加而增加的人力成本。當(dāng)做到6億的時候,固定人力成本是12０0萬,做到7億的時候，固定人力成本也是120０萬，但是要做到8．5億時，人力成本就開始增加了，如增加一個副總類的崗位，就要增加80萬元的支出,變動的幅度還是比較大的.做到6個億的時候，變動人力成本是３4８0萬，加上固定人力成本1200萬，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬,而按歷史數(shù)據(jù)法推算的是４８00萬,同樣，做7個億的時候總的人力成本是5400萬，歷史數(shù)據(jù)法推算的是５600萬。由于在用歷史數(shù)據(jù)推算出來的人力成本中，包含著一定比例的無效成本,既是無效的,就要相應(yīng)的有其他的做補償，所以這樣算出來的工資才會比預(yù)算的低。用這兩種方法來比較實發(fā)的和預(yù)算的數(shù)字,可以看到，人力成本率從7.8％降到7。７1％,如果銷售額再增加,就是7。６９％了。所以，隨著銷售規(guī)模的上升，如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化不大的話,它的整個人力成本率是在下降的.二、年度工資總額控制通過預(yù)算工資來控制成本，就會用到上一講的“蓄水池”理論。當(dāng)月預(yù)算工資=當(dāng)月的實際銷售額×有效的人力成本率（一)七種情形表5-２某公司年度工資總額預(yù)算表實發(fā)時要根據(jù)員工的總數(shù),把員工的工資分成兩部分,一個是固定的基本工資,一個是當(dāng)月變動的績效工資，然后根據(jù)預(yù)算和實發(fā)進(jìn)行比較：１．情形一,假設(shè)實發(fā)工資=預(yù)算工資，且基本工資：績效工資=3:1。假設(shè)這個月是5000萬的銷售額,那么預(yù)算工資就是390萬，員工總?cè)藬?shù)25０0人，基本工資2９2。5,績效工資97.5,這是按照直接比例算出來的。如果銷售額達(dá)到了這個數(shù)字，就直接把績效工資和固定工資發(fā)下去,而且績效工資就是固定和變動的之比為３：1,即變動工資占工資總額的２5％.這是就全部而言的,而不是具體指某一個個人。2.情形二,在銷售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，績效工資就減少了。如果固定的基本工資增加到300萬，表明了人員的增加,人力成本的提高,而績效工資并沒有增加.通過上面兩種情況來比較一下，情形一假設(shè)實發(fā)工資等于預(yù)算工資，預(yù)算了多少就準(zhǔn)備全部發(fā)下去多少,預(yù)算就是銷售額乘以常數(shù)。它是以預(yù)算的工資和實發(fā)的工資是相等的作為假設(shè)的前提，但這種情形是比較少的。情形二是在銷售額固定的前提下,若人員從2５00人增加到2５５0人,增加了50人,固定的基本工資從292.5萬增加到300萬,那么績效工資總額就減少了，因為銷售額沒有增長。也就是說,增人沒有增效。增人沒有增效的控制方法就是工資也不增長,績效工資本身就是彈性的.由于人員增加了,績效沒有增加，固定工資一定增長了，績效工資的總額肯定是降低了。增人不增效，就不增加工資，這是一種很好的控制方法。3.情形三,在銷售額固定的前提下，若減少人員,則基本工資一定減少,那么績效工資總額便增加了。在銷售額固定的前提下，假設(shè)還是500０萬，而人員由2500人減少到2４80人，基本工資肯定會減少，從292。５萬減到2８0萬,那么績效工資總額就會增加。盡管沒有增效,但是減人了，所以績效工資是增加的.這種方法,從總體上看，公司沒有多出錢，個人卻多得了。預(yù)算為零，表明預(yù)算了多少，拿走了多少.4。情形四，在銷售額固定的前提下，若堅持3：１的工資結(jié)構(gòu)比例，增加人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的透支.5.情形五，在銷售額固定的前提下,若堅持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的節(jié)余。情形四和情形五的道理相同，結(jié)果相反，增人,工資支出增加，就會透支；減人,工資支出減少,就會結(jié)余。６.情形六，在人員、工資結(jié)構(gòu)和總額不變的前提下，若銷售額未能達(dá)標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資透支。人員沒發(fā)生變化，工資結(jié)構(gòu)也沒有發(fā)生變化，如果銷售額低了，沒能達(dá)標(biāo)，當(dāng)月工資就要透支。因為沒有實現(xiàn)銷售目標(biāo),但人員的固定工資部分還要照發(fā),那就只有公司虧了.７．情形七,在人員、工資結(jié)構(gòu)不變的前提下，銷售額若超額完成，工資就會有結(jié)余。銷售額從50００萬做到55０0萬，工資結(jié)構(gòu)沒變，還是3：1,此時工資就會出現(xiàn)結(jié)余，這就表明增效了。那么，績效工資和固定工資的比例定多少比較合理呢？各個企業(yè)的情況不一樣，文化不一樣，發(fā)展階段不一樣，比例會有很大的差別.即使同一企業(yè)內(nèi)部的各個部門,工資結(jié)構(gòu)比例也有很大的差異，不能一概而論。以上七種情況，不同的企業(yè)有不同的做法,有的企業(yè)很干脆，反正當(dāng)月正負(fù)為零，公司也不賺，員工該虧的則虧。有的是公司先虧一點,先擔(dān)著點，畢竟還有一個年底部分……不同的企業(yè),采用的方法是不一樣的，需要根據(jù)情況來確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。（二）七種情形分析再通過表格的形式來看一下這七種情形：表5－３某公司年度工資總額預(yù)算七種情形分析對于情形一到情形三,由于通過績效工資總額調(diào)節(jié)，使得各個月的預(yù)算工資就等于實發(fā)工資，當(dāng)月工資盈虧為零，那么用于年終調(diào)節(jié)的年終獎金總額就等于預(yù)留下來的工資總額。每個月都需要清算的情況適合于那些波動比較大的崗位和人員。他們的在職工齡,平均來看，不是很長，大都是干一天算一天，干一個月算一個月，這個月業(yè)績好，獎金可以得1萬，下個月業(yè)績不好,獎金全無.很多保險公司做營銷的員工就屬于這種情況，這個月簽單中彩了,一個月收入1萬,而這之前連續(xù)兩個月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了.所以，針對不同的行業(yè)和企業(yè),方法都是不一樣的。對于情形四至情形七，由于各個月的工資或透支或結(jié)余，那么在年終調(diào)節(jié)時，就是在以前的基礎(chǔ)上減掉每個月實發(fā)的，剩下的就是年終應(yīng)得的。再回到表５—１的案例上,如果銷售額做到６個億的時候，人力成本率是７。8%；做到7個億的時候，人力成本率是7．7１％,再往上做的時候是7.69％，那預(yù)算的工資總額就是6個億乘以7.8％，７個億乘以7.7１％，再往上做，則乘以7．69%.這是全年預(yù)算下來的工資總額,然后再減去１２個月實發(fā)工資的和，剩余的就是年終獎。所以，年終獎是能算出來的。如果預(yù)先就把這個預(yù)算告訴員工，平常如果大家多干了，該發(fā)的工資都發(fā)給你,剩下的在年終一次性發(fā)給你,就可以使公司上下充滿信心，調(diào)動積極性。同樣的道理,如果做得好，績效考核是Ａ等,你的工資將是多少，B等將是多少，一年下來考核都是Ａ等，將會加兩級、三級工資，是B等的加幾級,把這些條條事先貼出來,做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生許多是非。三、細(xì)分成本中心,將責(zé)任下移這種方法是將人力成本預(yù)算分到各個部門或下屬單位,并將控制權(quán)下移，同時對各單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行人力成本考核，將節(jié)余或超支部分列入獎勵或處罰中.【案例2】如果老板要求總經(jīng)理完成8個億的銷售額，增長５個點的凈利就是4００0萬的利潤，那么總經(jīng)理就要倒推材料成本要花多少錢,固定成本要多少錢，人工要多少錢，算出來人工成本比例比如是8個點，他就會告訴人力資源總監(jiān)，我給你7.8個點。給下屬的目標(biāo)是“跳一跳夠得著”的目標(biāo).然后人力資源總監(jiān)把目標(biāo)再分配下去,本來應(yīng)該是3。0的,就給2.9、２.8,也是施加壓力，留有余地。以此類推,逐級將責(zé)任下移。將成本中心下移，將人力成本預(yù)算分解到各個部門和下屬單位，公司總經(jīng)理只考核人力資源部經(jīng)理一個指標(biāo),叫人員離職率，人力資源部經(jīng)理再拿著這個指標(biāo)去考核生產(chǎn)部經(jīng)理,如果不把指標(biāo)分解下去，一個人去背，去扛著,累死了也完成不了。所以，控制權(quán)下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數(shù)，是剛性的。也就是說，如果你招了人而沒有增產(chǎn)，對不起,只有基本工資，而無績效工資。管理者就是服務(wù)者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會主動地去關(guān)心員工。如生產(chǎn)部經(jīng)理的工資是以一線工人的平均工資乘以一個系數(shù)而得，這樣，工人的工資拿得越多,經(jīng)理也拿得越多。如此生產(chǎn)部經(jīng)理就會努力地讓工人去多做,產(chǎn)量做好一點，質(zhì)量做高一點,這叫做水漲船高。四、人員控制法人員增長一定會帶來人力成本上升,除非業(yè)績上升而沖掉上升的人力成本?？刂迫藛T的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個人的時候,就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。比如做創(chuàng)意性的工作，表面上看，也許一個人三個小時趴著沒干活，但其實他在思考。思考三個小時之后，用兩分鐘就“唰唰唰”做完了。所以，我們只要把成本定下來,到時候把活保質(zhì)保量干出來就行了，經(jīng)理不要總是時時盯著別人。五、如何降低人力成本降低人力成本的方法有很多種，大致分為三大部分：?第一個是正向降低；?第二個是反向降低;?第三個是比較降低。最好的控制方法就是主動降低?！景咐?】一家廣東順德的企業(yè)在廣州招聘，順德距廣州有一個小時的車程。有一個人和老板談得很好,這個老板很激動，馬上就站起來，“小伙子不錯，我準(zhǔn)備錄用你,請問你要求工資多少？”小伙子還年少，臉稍微一紅：“你們這么大的公司，應(yīng)該都有工資制度的，我就根據(jù)工資制度走。"“當(dāng)然有工資制度了，沒有制度怎么行？但是工資制度歸制度，你要求多少歸要求多少嘛?！薄拔以趶V州是7００0塊錢一個月，到順德去又沒有交通費,我每個禮拜還要回來，又沒有電話費補貼,我打給女朋友的電話是漫游加長途,所以我的要求也不高，到你那邊去做這個工程師，85０0元一月?！澳翘吡?８５00元太高了。"“那你們公司想給多少呢?”“這樣吧，小伙子,試用期700０元∕月.”“７000元?我就虧大了,老板，既然你誠心想請我，我也看好你這個公司，我也不要8５００元了，８300元總可以了吧?！薄?300元,不行，太高了,小伙子,7５0０元?！薄埃罚担埃霸?，我算了一下,刨掉各項原在廣州不會發(fā)生的開支，實際比我在廣州拿7０00元的還少.老板,我也讓一下，810０元。"“小伙子啊，我是真心想錄用你啊.”“老板吶,我也是真心想去?！薄昂茫热贿@樣的話，不要再談了，７888.８8元，大家一起發(fā),不要說了,不要說了.”小伙子一蒙，既然老板說了“不要說了,不要說了”，那只有兩種選擇了，要么就答應(yīng)，要么就不去?！昂?7888，大家一起發(fā)。”“行吧，一起發(fā)吧。”“老板,我還要問一下,試用期之后我能拿多少？”“試用期之后,就看你的表現(xiàn)，表現(xiàn)的好就多加一些了,表現(xiàn)一般就少加一點了，表現(xiàn)不好就不加，再不好就不要.”那小伙子是做技術(shù)出身的,不懂得太多話里有話的技巧,只懂得阿拉伯?dāng)?shù)字，就問“假如我是你說的那個很好的話,那到底能加多少？我是那個最好的話，能加多少？”“小伙子,工作、人生,只有更好,沒有最好，你怎么能說你是最好的？”“好好，那我不是最好,但是是你認(rèn)可當(dāng)中的那個好,那我最高可加多少?”“這很難講的,表現(xiàn)好又分為表現(xiàn)得很好,表現(xiàn)得比較好，表現(xiàn)得非常好。”“這還不一樣啊”。然后他又問：“如果我表現(xiàn)得極差，那你是不是一分都不加了?”“那是當(dāng)然了?！薄昂?這我就有底線了,如果做不好我辭職,不需要你炒我，給我個面子.我還想問一下，我表現(xiàn)得最好最好,你到底給我加多少？”“這個很難講的，不是講了嗎？很難講,看情況，不一定嘛.”……其實，這兩個人是完全可以定量下來的，把工作目標(biāo)通過定性、定量的方法很清楚地寫出來：做到Ａ指標(biāo)，7888元加３00元；做到B指標(biāo)，7８８８元加50０元;做到C指標(biāo)，7888元加80０元；做不到某個數(shù)或低于某一個數(shù),就不要你.事先知道得明明白白，這樣員工進(jìn)到公司里面，心胸就開闊了，不至于進(jìn)來之后戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、不知所措了。中國大多數(shù)企業(yè)的人員離職率曲線挺怪的。前面三個月、半年，員工很難適應(yīng)，跳槽的人較多，曲線呈陡直的上升直線,因為搞不清楚該向誰匯報，該聽誰的話,有時還有老板娘角色的人指手畫腳的.等他堅持做下來之后,適應(yīng)那個環(huán)境了，卻穩(wěn)穩(wěn)地待下去了，曲線也平緩了。第九講如何有效降低人力成本（上）談到以降低來?？刂?，首先有一個觀念導(dǎo)入的問題，因為我們中國人的思想比較被動，不太主動。國學(xué)大師梁漱溟在比較人類的三大文明時,有一個比喻很恰當(dāng)。他說,如果住的房子漏雨，西方人、中國人和印度人的做法是不一樣的:西方人首先想到的是冒著雨把漏雨的部分補一補，然后等天晴之后再去修,實在不行重蓋,絕對不會讓房子繼續(xù)漏雨，所以，西方人比較積極主動，喜歡革命。中國人碰到這個問題，會想房子漏雨沒關(guān)系，一棟房子這么大，總有不漏雨的地方，我就躲到那個不漏雨的地方，讓雨淋不到我,氣死你.印度人會怎樣做呢？印度人就把漏雨當(dāng)做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧,我當(dāng)作不是淋,不是在下雨,只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的觀念。我們提倡還是要主動一點,有些事情像人力成本,還是要主動去降低。一、正向降低法正向降低法主要是從節(jié)流上入手,如怎么從800萬降低到７0０萬,就是從這個角度來考慮。從正向降低，有哪些方法呢？（一)組織架構(gòu)設(shè)計人力資源效率的提升和人力成本的降低,是一個系統(tǒng)工程,不是做一點事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹立一個概念：從細(xì)節(jié)入手，從分析入手，從數(shù)據(jù)調(diào)查入手，才好去做。【案例１】某電子產(chǎn)品公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是把企業(yè)打造成具有低總成本競爭優(yōu)勢的企業(yè)，然后再采用精品戰(zhàn)略搶占市場。所謂精品戰(zhàn)略，實際上就是最優(yōu)性價比。它的產(chǎn)品主要是在二、三線市場銷售的，很難進(jìn)軍到一線市場，因而價格相對便宜,自認(rèn)為性價比高,稱之為精品戰(zhàn)略。圖6－1某集團組織架構(gòu)變化圖以前，該公司完全采用的是事業(yè)部制的組織架構(gòu),分成中央空調(diào)事業(yè)部、家用空調(diào)事業(yè)部,還有安裝工程公司等，每一個事業(yè)部都是“麻雀雖小,五臟俱全”，有人事部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部、采購部、研發(fā)部等。從總成本來講,沒有什么優(yōu)勢。后來,經(jīng)專家診斷,進(jìn)行了職能的分割，把人力部、財務(wù)部集中起來，直接放到職能本部,然后再進(jìn)行事業(yè)部的重新架構(gòu).重點就是把制造集中起來，考慮到為了做細(xì)市場,同時中央空調(diào)和家用空調(diào)的銷售渠道也不一樣，品牌的影響力也不一樣的緣故，銷售還是分開,所以，實際上是把整個制造集中起來，生產(chǎn)、采購全部集中，以形成規(guī)模優(yōu)勢。采用事業(yè)部制的架構(gòu),是以各個業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向來做細(xì)產(chǎn)品，而不是以成本為導(dǎo)向。這時就要承受犧牲成本的代價，這個成本不僅僅是指人力成本，還包括制造成本、銷售成本都會增加，好處就是能把每一個產(chǎn)品都做細(xì).現(xiàn)在的組織架構(gòu)調(diào)整，也不妨礙把每一個產(chǎn)品做細(xì)的戰(zhàn)略實施,事業(yè)部的銷售職能并沒有合并。如果銷售部也合并了,就不能實現(xiàn)公司把每一個產(chǎn)品做細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)了。所以,要把不同產(chǎn)品的銷售繼續(xù)分開,而把研發(fā)與銷售放在一起,因為研發(fā)的定位來源于市場，客戶的需要就是產(chǎn)品研發(fā)的依據(jù),尤其是在這個差異化、個性化的時代。人力成本的降低要從系統(tǒng)和架構(gòu)上去思考,減人首先是減崗位,要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個人的工資減少。組織架構(gòu)上的改革可以使人力資本一下子降低很多,效果非常明顯。原有的４7個左右相當(dāng)于