全供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈危機 藕節(jié)型供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈危機藕節(jié)型供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词桥汗?jié)型供應(yīng)鏈藕節(jié)型供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈中的企業(yè)形成利益共同體，利用現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)技術(shù)管理供應(yīng)鏈，減少作業(yè)的中間環(huán)節(jié)，從而達到反應(yīng)最迅速和整體利益最大化的新型的供應(yīng)鏈。具體來說，就是要把蓮藕型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為藕節(jié)型供應(yīng)鏈，即將若干藕節(jié)整合成一段藕節(jié)。在一段藕節(jié)里，營養(yǎng)物質(zhì)能暢通無阻地流動，這意味著在整合后的供應(yīng)鏈中，物流、信息流、資金流能迅速、暢通、高效地流動，而原本由藕結(jié)隔斷的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)也成為一個利益共同體，休戚相關(guān)，榮辱與共。當(dāng)外界有一把刀對準(zhǔn)藕節(jié)砍下去時，藕雖斷絲仍連，這就象征著在有突發(fā)事件爆發(fā)時，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)面對危機仍能保有一定的聯(lián)系，不會出現(xiàn)全盤崩潰的局面。藕節(jié)型供應(yīng)鏈的建立利用藕節(jié)型供應(yīng)鏈鏈路短、反應(yīng)迅速的特點，建立靈敏的預(yù)警系統(tǒng)與迅速的反應(yīng)模式。藕節(jié)型供應(yīng)鏈作為一個整體而存在，在有突發(fā)事件爆發(fā)時，它固然能“藕雖斷絲仍連”，但誰也不愿看到藕斷的局面，所以為了把風(fēng)險、損害降到最低，應(yīng)給藕節(jié)型供應(yīng)鏈套上一件“防彈外衣”，這就是建立預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)設(shè)立并完備自己的情報信息網(wǎng)絡(luò)，保持聯(lián)絡(luò)暢通，對營銷環(huán)境中有可能威脅企業(yè)生存和發(fā)展的信息做出科學(xué)預(yù)測，分析危機出現(xiàn)的可能性及出現(xiàn)后會對企業(yè)產(chǎn)生的負面影響，以此來調(diào)整自己的生產(chǎn)和經(jīng)營。突發(fā)事件爆發(fā)之突然有時并不是企業(yè)能預(yù)料到的，因而針對突發(fā)事件，預(yù)警系統(tǒng)更應(yīng)發(fā)揮的作用是敏感捕捉由突發(fā)事件引起的市場需求狀況變化的信號，對有可能大規(guī)模影響企業(yè)經(jīng)營的需求走勢做出預(yù)先示警。當(dāng)SARS爆發(fā)之初，市場上相關(guān)商品出現(xiàn)熱銷時，預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)靈敏地嗅到該局面之后隱藏的巨大商機，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)應(yīng)據(jù)此加快對商品的制造、分銷。在搶購風(fēng)潮愈演愈烈，市場呈現(xiàn)出過度需求時，預(yù)警系統(tǒng)也應(yīng)預(yù)測到該畸形消費對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力以及供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)帶來的威脅，提醒企業(yè)盡快采取措施抑制需求?？梢婎A(yù)警系統(tǒng)不僅應(yīng)在突發(fā)事件爆發(fā)之前發(fā)揮作用，還必須貫穿始終，密切關(guān)注一切有可能對企業(yè)構(gòu)成威脅的因素。對供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)進行戰(zhàn)略整合，實現(xiàn)藕節(jié)型供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)。藕節(jié)型供應(yīng)鏈最大特點就是一體化的加強，使上下游各企業(yè)真正融合在一個利益圈里。在傳統(tǒng)的蓮藕型供應(yīng)鏈中，各環(huán)節(jié)是作為相鄰的藕節(jié)而存在，雖然大家是共同處于一條供應(yīng)鏈中，但之間的關(guān)系存在對抗，一方是“贏家”，另一方是“失敗者”，雙方的每一個行動的出發(fā)點都只是自己的利益。這種“近視癥”的危害在市場突然出現(xiàn)激烈動蕩時將出現(xiàn)級數(shù)倍增長，企業(yè)在面臨危機時，不顧及其他環(huán)節(jié)的利益，單純、盲目地從自身出發(fā)，這雖然在短期內(nèi)為自己減少了損失，但作為供應(yīng)鏈中的一環(huán)，其行動可能會對其他環(huán)節(jié)造成致命的打擊，因而從長遠來看這種行動不過是“搬起石頭砸自己的腳”。建立藕節(jié)型供應(yīng)鏈?zhǔn)菍嵭袡M向一體化，即實現(xiàn)相鄰藕節(jié)的真正一體化融合，這要求供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商之間相互溝通，以便形成深層次的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系不僅僅靠合同、契約來維持，更需要利益的保障，并在此基礎(chǔ)上上升到無形的心理意識領(lǐng)域——彼此信任。信任的建立基于：患難與共、關(guān)系的連續(xù)性和政策的一致性以及頻繁溝通。在有突發(fā)事件爆發(fā)時，單個企業(yè)首先想到的會是供應(yīng)鏈的整體利益，一方會關(guān)心另一方的利益，任何一方在采取行動之前都會考慮自己的行動將對另一方所產(chǎn)生的影響。充分利用第三方物流。在整合后的藕節(jié)型供應(yīng)鏈中，物流的傳輸雖與整合前相比，能以更快的速度流通，但企業(yè)若仍然把整個物流的責(zé)任全攬下來，不利于宏觀調(diào)控，同時也讓整條供應(yīng)鏈負擔(dān)過重，因此，建立第三方物流，把一部分業(yè)務(wù)外包出去，是實現(xiàn)藕節(jié)型供應(yīng)鏈輕裝上陣、提高作戰(zhàn)靈活性的一個必要武裝裝備。在傳統(tǒng)的蓮藕型供應(yīng)鏈中，企業(yè)實行的是縱向一體化物流系統(tǒng)，負載在有形物料、成品上的需求信息和供應(yīng)信息都是逐級傳遞的，因此上級供應(yīng)商不能及時掌握市場信息，對市場信息的反饋速度較慢，從而導(dǎo)致需求信息的扭曲。此外，傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)沒有從整體角度進行物流規(guī)劃，導(dǎo)致一方面庫存不斷增加，另一方面當(dāng)需求出現(xiàn)時又無法滿足，這樣一來企業(yè)就因為物流系統(tǒng)管理不善而喪失了機會。當(dāng)市場上爆發(fā)突發(fā)事件引起需求急劇波動時，傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的僵硬和脆弱就暴露無遺了。在突發(fā)事件爆發(fā)時，第三方物流能有效彌補企業(yè)反應(yīng)遲緩、物料運輸落后的不足，讓商品能在更短的時間內(nèi)到達有需求的顧客手中。藕節(jié)型供應(yīng)鏈與蓮藕型供應(yīng)鏈比較企業(yè)關(guān)系企業(yè)之間的關(guān)系由松散的相互牽制的合作關(guān)系轉(zhuǎn)化為密切結(jié)合的利益共同體。在蓮藕型供應(yīng)鏈中，盡管大部分的企業(yè)都宣稱要建立供應(yīng)鏈聯(lián)盟，但“藕結(jié)”的存在使得各企業(yè)仍然是“大難臨頭各自飛”，由此得知，僅僅憑信任和契約是不足以制約企業(yè)的，松散的利益關(guān)聯(lián)使供應(yīng)鏈遇到危急時刻仍然是犧牲品，只有建立緊密的利益共同體才是供應(yīng)鏈創(chuàng)造效益、規(guī)避風(fēng)險的保障。利益共同體的建立也并非一蹴而就，需要各環(huán)節(jié)的共同努力。如制造商應(yīng)選擇主要的供應(yīng)商與之建立長期的合作伙伴關(guān)系；經(jīng)銷商和制造商根據(jù)市場需要，共同設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品；最終利益的分配也要在這三個節(jié)點企業(yè)中都有所體現(xiàn)，從而達到整條供應(yīng)鏈共同面對市場，對外一致，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)的目標(biāo)。工作效率在企業(yè)形成利益共同體的基礎(chǔ)上，藕節(jié)型供應(yīng)鏈可以充分利用現(xiàn)代化的手段，使物流、信息流和資金流高效快速地運轉(zhuǎn)。沒有藕結(jié)的阻擋，蓮藕整合成藕節(jié)，使流通的距離變短，路徑變寬，物流、信息流、資金流可以暢通無阻地在整條供應(yīng)鏈中統(tǒng)一調(diào)配和運作，因此供應(yīng)鏈整體反應(yīng)速度加快，誤差減少，從而能更快的面對市場的變化并提出應(yīng)對之策。同時可以減少資源的浪費，使供應(yīng)鏈產(chǎn)生更大的效益。什么是供應(yīng)鏈危機

供應(yīng)鏈危機是由于供應(yīng)鏈內(nèi)部或外部風(fēng)險而產(chǎn)生的，任何嚴(yán)重影響到供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性與連續(xù)性的時間都可能導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的產(chǎn)品、服務(wù)、資金，甚于聲譽出現(xiàn)巨大的損失和損害，甚至使供應(yīng)鏈系統(tǒng)解體。

供應(yīng)鏈危機的類型

按照供應(yīng)鏈危機對供應(yīng)鏈的影響程度，可以將供應(yīng)鏈危機分為供應(yīng)鏈波動性危機、供應(yīng)鏈中斷性危機和供應(yīng)鏈災(zāi)難性危機。

(1)供應(yīng)鏈波動性危機。

供應(yīng)鏈波動性危機的產(chǎn)生往往是由供應(yīng)鏈中一個或更多參數(shù)變化引起的，這些參數(shù)有成本、需求、庫存、提前期等。當(dāng)這些參數(shù)發(fā)生起伏性變化偏離它們的預(yù)期值或者均值的時候，供應(yīng)鏈的基本結(jié)構(gòu)雖然沒有什么改變，但具體業(yè)務(wù)的運作可能不暢，如資金周轉(zhuǎn)困難、庫存積壓或者斷貨等。

這類供應(yīng)鏈危機的產(chǎn)生通常有一個過程，且持續(xù)時間短，造成的影響也較小，因此往往也被視為供應(yīng)鏈正常波動。引發(fā)此類危機的供應(yīng)鏈風(fēng)險有需求波動、供應(yīng)波動、采購成本和產(chǎn)品成本等成本的波動、提前期和運輸時間的波動等。

(2)供應(yīng)鏈中斷性危機。

當(dāng)內(nèi)部風(fēng)險因素或外部風(fēng)險因素產(chǎn)生的不可預(yù)料事件引起某種產(chǎn)品、倉庫和運輸不可獲得時，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈運作系統(tǒng)的根本性改變，這時供應(yīng)鏈中斷性危機就產(chǎn)生了。供應(yīng)鏈中斷性危機也可稱為供應(yīng)鏈斷鏈。

常見的供應(yīng)鏈中斷性危機有：產(chǎn)品的中斷，比如臺灣地震造成IC芯片生產(chǎn)的中斷，TOYOTA在墨西哥的一個工廠發(fā)生的火災(zāi)導(dǎo)致某個部件生產(chǎn)的中斷；供應(yīng)的中斷，比如在英格蘭傳播的口蹄疫導(dǎo)致肉類供應(yīng)的中斷；物流的中斷，比如美國港口的停工造成了從亞洲到美國的部件運輸?shù)闹袛唷＿@類危機通常為突發(fā)事件，其持續(xù)時間與企業(yè)的危機管理及應(yīng)急管理能力直接掛鉤，如果處理不當(dāng)往往會給企業(yè)帶來巨大的損失。

(3)供應(yīng)鏈災(zāi)難性危機。

供應(yīng)鏈災(zāi)難性危機是指由災(zāi)難性的系統(tǒng)性中斷導(dǎo)致的，不可挽回的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的停滯性或解體性危機。供應(yīng)鏈突發(fā)的災(zāi)難性危機往往有危無機，沒有常規(guī)性對策，這就屬于供應(yīng)鏈突發(fā)事件。

比如，“9·11”恐怖主義襲擊事件后，美國消費低迷，很多工廠停工、倒閉，所有這些造成美國整體經(jīng)濟的暫時停滯。“三鹿奶粉”事件曝光后，迅速使三鹿集團停業(yè)，最終造成企業(yè)倒閉、供應(yīng)鏈解體。此類危機通常由難以預(yù)測的突發(fā)性風(fēng)險產(chǎn)生，其發(fā)生往往給企業(yè)和社會造成巨大影響，且后果難以挽回。

在通常情況下，可以通過合理的設(shè)計和組建來盡量使供應(yīng)鏈足夠強健、具有柔性(柔性也就是彈性，是供應(yīng)鏈的恢復(fù)能力)，以應(yīng)對供應(yīng)鏈波動性危機和供應(yīng)鏈中斷性危機。

但是，依靠設(shè)計和組建一個足夠強健的供應(yīng)鏈來應(yīng)對供應(yīng)鏈災(zāi)難性危機則是遠遠不夠的，只有將企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理、供應(yīng)鏈危機管理和供應(yīng)鏈應(yīng)急管理有機地結(jié)合起來，多管齊下、綜合防治，才能有效應(yīng)對供應(yīng)鏈災(zāi)難性危機的發(fā)生。

供應(yīng)鏈危機的特征

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€非常復(fù)雜的動態(tài)系統(tǒng)，鏈條上的企業(yè)是一個個獨立的經(jīng)營主體，有著各自的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)市場、技術(shù)水平、管理方式以及企業(yè)文化等，甚至存在一個企業(yè)同屬多個相互競爭的供應(yīng)鏈的情形。所有這一切都增加了供應(yīng)鏈管理中的復(fù)雜性和不確定性，從而導(dǎo)致風(fēng)險甚至危機的產(chǎn)生。供應(yīng)鏈危機有如下一些特征：

(1)供應(yīng)鏈危機的博弈性

供應(yīng)鏈各成員企業(yè)是獨立的市場主體，存在著不同的利益取向，也存在著信息差，因此為了實現(xiàn)自身利益最大化，在供應(yīng)鏈危機發(fā)生時，彼此之間會進行激烈的利益博弈，以求盡量減少自身損失。

(2)供應(yīng)鏈危機的動態(tài)性

供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的實現(xiàn)是供應(yīng)鏈整合優(yōu)化的過程。實現(xiàn)供應(yīng)鏈目標(biāo)的過程受到內(nèi)部和外部各種風(fēng)險因素的影響，不同的成員企業(yè)和業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險因素不同，其中有些是風(fēng)險因素，在某些無法預(yù)測及缺乏供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的情況下，可能會化為供應(yīng)鏈危機。因此，供應(yīng)鏈危機與供應(yīng)鏈的運作相伴存在，具有動態(tài)性特征。

(3)供應(yīng)鏈危機的復(fù)雜性

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜化、成員企業(yè)布局分散化和文化差異化的特點，導(dǎo)致供應(yīng)鏈危機呈現(xiàn)復(fù)雜性的特征。供應(yīng)鏈核心企業(yè)與其他成員企業(yè)供應(yīng)鏈之間的不同步、區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性等因素都有可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈危機的產(chǎn)生。

(4)供應(yīng)鏈危機的層次性

供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出層次化及網(wǎng)絡(luò)化的特點，不同層次的供應(yīng)鏈成員如核心企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等合作企業(yè)對供應(yīng)鏈運作的影響程度不同。因此，在供應(yīng)鏈危機研究中，對處于供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中不同層次的企業(yè)的關(guān)注程度也不同。

供應(yīng)鏈危機的防范

如何防范供應(yīng)鏈危機和供應(yīng)鏈災(zāi)難？應(yīng)該從三個方面來解決：經(jīng)營戰(zhàn)略、內(nèi)部變革與信息分享。

經(jīng)營戰(zhàn)略上，要按照自己的想法去接近顧客。

我國的連鎖企業(yè)是：經(jīng)營規(guī)模不大，經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣；經(jīng)濟實力不強，發(fā)展區(qū)域廣闊；經(jīng)營成本低廉，設(shè)備設(shè)施粗劣。這是一種“粗放型”、“躍進式”的短期成本擴張模式。

與此不同的是“長期投資戰(zhàn)略”：注重長期的低成本，有長遠的戰(zhàn)略考慮，從一開始就在后臺有大量投入，其平均成本取決于發(fā)展速度與發(fā)展規(guī)模。但是，如果我們向國際零售集團學(xué)習(xí)的話，我們不僅會沒有任何利潤，而且會出現(xiàn)巨大虧損

實際上，既不能“安于現(xiàn)狀”，也不能“全盤拿來”。我們只能按照自己特定的方式來發(fā)展，尤其不要把進世界500強作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，追求這個目標(biāo)很容易弄出失敗。

總之，在經(jīng)營戰(zhàn)略上不要追求虛榮與奢華，更不要聽那些無須對企業(yè)負任何責(zé)任的人的話。要按照自己的想法去發(fā)展，去接近顧客。這樣做了，即使失敗了也不后悔，死也要死個明白！如果讓人家來左右自己，死了也不明不白。

內(nèi)部變革上，要做到變化與變革相結(jié)合。

中國人最善于變化，從幾千年前的“中庸之道”、“大學(xué)之道”、“陰陽之道”，到現(xiàn)代的“貓論”，其實就只有一個道理：那就是“應(yīng)變之道”。成功的企業(yè)也是在變化與創(chuàng)新中發(fā)展起來的，變化更是本土零售業(yè)最拿手的“絕活”，只有不斷變化，才能更好地適應(yīng)未來，創(chuàng)造未來，把握未來。

最近十余年發(fā)展起來的連鎖公司大概有80%已經(jīng)被顧客淘汰，另外20%的企業(yè)之所以能夠生存到今天，最關(guān)鍵的是不斷變化，變化中實現(xiàn)了創(chuàng)新發(fā)展與改進。

總之，未來發(fā)展中不能只求固化而疏于變化，他們還沒有完成“蛻變”，還需要繼續(xù)變化，變化與變革是本土連鎖企業(yè)的生存之本。經(jīng)過這樣的變化與變革，應(yīng)該對員工有新的認識，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該對自己有新的認識。

信息分享上，要逐步推進，為供應(yīng)商提供更好的服務(wù)。

供應(yīng)鏈問題既不要神秘化更不要復(fù)雜化，目前可以把簡化業(yè)務(wù)、優(yōu)化庫存、提高業(yè)績作為主要的改進目標(biāo)。

首先，零售企業(yè)要實施單品管理，建立可以獲得每日單品銷售、庫存等信息的系統(tǒng)。這是基礎(chǔ)。

其次，零售企業(yè)要建立外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)與供應(yīng)商對接的日常業(yè)務(wù)操作的電子化。

再次，要把零售終端數(shù)據(jù)整合起來。供應(yīng)商面對不同零售商以及不同信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，如何才能用簡便的辦法把自己在不同零售商的同一商品的銷售數(shù)據(jù)及時收集起來，并對不同零售商的訂單等業(yè)務(wù)要求及時地做出反應(yīng)？這就需要系統(tǒng)的支持，以前用“EDI”來解決，現(xiàn)在把EDI技術(shù)與WEB技術(shù)結(jié)合起來，可以叫做“WEB-EDI”。這是一種整合零售商信息的