《企業(yè)內部控制問題研究-以藍帆醫(yī)療為例（論文）》11000字

藍帆醫(yī)療企業(yè)內部控制的優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-3"\h\u257371導言 397851.1寫作目的 3208631.2相關研究現狀 3262021.3研究方法 5278271.4預期的結果和意義 6123202內部控制的相關理論 6130192.1內部控制的概念 646872.2內部控制的相關理論 743433藍帆醫(yī)療公司內部控制存在的主要問題 95503.1藍帆醫(yī)療公司概況 9231893.2藍帆醫(yī)療公司內部控制現狀 9130563.2.1控制環(huán)境分析 950023.3.2風險評估分析 10183633.3.3控制活動分析 10123323.3.4信息與溝通分析 1252463.3.5內部監(jiān)控分析 12185673.3藍帆醫(yī)療公司內部控制存在的問題 1270703.3.1財務管理效率低下 12241113.3.2審計部門工作形式化 1217093.3.3集團治理架構不合理 1344993.3.4內部控制信息披露簡單化、簡略化 1394614藍帆醫(yī)療公司內部控制中存在問題的原因分析 14192004.1外部原因 147594.2內部原因 15155495改進藍帆醫(yī)療公司內部控制問題的措施 1627175.1提高財務管理效率，建立財務集中管理公司 1638005.2成立獨立的內部審計機構 16231055.3完善公司治理架構，明確各級人員的權責 17191115.4制定企業(yè)內部控制信息披露的基本標準 17124796結論 182827參考文獻 191導言1.1寫作目的隨著我國企業(yè)管理制度的發(fā)展和優(yōu)化，以及當前我國產業(yè)結構升級的要求，企業(yè)從內部完善其自身的內控制度已經成為其生存和發(fā)展的關鍵，內控制度是企業(yè)經營效率的體現，也是其收益增長的關鍵因素。對于當前企業(yè)的轉型發(fā)展而言，內控制度的設計、執(zhí)行和審核存在著較多的問題。這些問題使得企業(yè)收益流失，直接造成企業(yè)的利益受損，其中內控制度漏洞表現最為明顯的便是財務數據造假、損益報告缺乏真實性。這些問題的產生與企業(yè)內控結構設計、執(zhí)行和審核漏洞有著直接的關系，因此本文以藍帆醫(yī)療公司內控為例，針對企業(yè)普遍存在的內控問題進行深入研究。從藍帆醫(yī)療*公司內控制度的相關提煉中，找出企業(yè)當前需要構建的內控思維，以此為引導因素，完善企業(yè)早管理中存在的內控漏洞，為企業(yè)的發(fā)展提供有利的方向。1.2相關研究現狀最早的內部控制理論是源于歐美等發(fā)達國家，國外學者對內部控制的研究已有多年的歷史，關于內部控制相關問題的研究已是相當豐富。1992年，美國“發(fā)起組織委員會”在進行專門研究后提出專題報告：《內部控制——整體框架》，也稱COSO報告，該報告的主要內容是提出構成企業(yè)內部控制框架的五個要素，即控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等。該報告對內部控制的定義、目的、分類及組成要素進行了詳盡的闡述，使內部控制得到了完善和新的發(fā)展。隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，經濟實力越來越強，企業(yè)的風險抵御意識不斷提高，許多企業(yè)逐漸建立了內部控制制度。圍繞企業(yè)的內部控制，西方學者從20世紀30年代開始，從不同的視角對該問題進行了大量的研究。經過80多年的系統研究，學者取得了豐碩的成果。2004年，經過十余年的積累和沉淀，內部控制的概念一再發(fā)生變化。在《企業(yè)風險管理——整合框架》里，對內部控制的目標進行了升華與總結，將其歸納成四大目標，即戰(zhàn)略目標、報告目標、經營目標和合規(guī)性目標。與此同時，將十年前發(fā)布的COSO報告中有關內部控制要素構成的內容進行擴展，演化為內部環(huán)境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息溝通與監(jiān)督共計八個部分。在我們國家，開始于上世紀80年代發(fā)展于90年代興盛于近十年的內部控制研究遠遠落后于西方。企業(yè)競爭隨著資本力量的大規(guī)模發(fā)展背景下，企業(yè)之間的兼并和競爭是非常激烈的。在企業(yè)發(fā)展的過程中如何保持企業(yè)的競爭力是當前企業(yè)普遍面臨的問題，內部控制風險的管理由于其本身所具有的復雜性和多結構性特征，成為企業(yè)管理中的難點和要點[1]。企業(yè)的生存和發(fā)展與管理制度的健全有著直接的關系，內控制度本身便作為企業(yè)的一種必要管理制度而存在，而研究內控制度營業(yè)成為企業(yè)管理學的一門重要功課內容，內部控制在當前的研究具有普遍性，這與市場經濟不斷發(fā)展有著直接的關系，內部控制作為企業(yè)經營管理中存在各類風險的解決方案，通常在風險管控中發(fā)揮著不可替代的作用。從上世紀八十年代開始，我國相關部門從經濟責任制、崗位責任制等經驗方法中對內部控制進行了研究，在1986年出臺了《會計基礎工作規(guī)范》，在此規(guī)范中對內部控制進行了一系列說明[2]。內部控制在這一階段成為了企業(yè)管理的主要內容，在企業(yè)內部控制結構中財務管理制度和人事管理制度成為兩項重要的組成部分，在內部控制制度中財務會計控制、人事管理控制在控制環(huán)境下能夠整體表現出組織之間的復雜關系，并且針對控制主體進行制度上的執(zhí)行和審核。內控制度規(guī)定了企業(yè)各項業(yè)務在實施過程中的完整流程，其流程中包含了業(yè)務的確認、數據的分析、資料的歸類、實施的記錄以及報告的規(guī)范等，內部控制在針對企業(yè)管理主體行為方式的基礎上，能夠有效的實現企業(yè)的資產、負債管理目標。

企業(yè)內部控制規(guī)范體系的研究是當前研究內部控制的重要領域，我國關于企業(yè)內部控制的規(guī)范的主要文件包括《獨立審計準則第9號――內部控制和審計風險》、《證券公司內部控制指引》、《上市公司內部控制指引》、《基本規(guī)范》、《貨幣資金》等[3]。這些文件是研究企業(yè)內部控制規(guī)范體系的重要進步，2006年我國成立了“企業(yè)內部控制標準委員會”，這標志著我國企業(yè)內部控制體系的建設邁入了實質性的階段，“企業(yè)內部控制標準委員會”的建立使得研究企業(yè)內部控制成為企業(yè)管理的主要學說，而研究領域的進步使得企業(yè)治理結構更加的完善，企業(yè)的權力運行更加的規(guī)范，這對于企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標有了積極的推進作用。對于當前的研究現狀，我們可以總結為以下幾點：（1）內部控制的重要性在當今激烈的市場競爭下，完善企業(yè)內部控制，減少運營成本變得尤為重要，甚至關乎企業(yè)的生死。越來越多的人認為，有效的內部控制能夠減輕企業(yè)運營成本，提高經營效益，防止或者有效減少違規(guī)舞弊現象的出現，對于保障資金安全，防范財務風險，提高營運獲利能力具有重要的作用。（2）內部控制與審計的關系良好的內部控制離不開有效的審計支撐，沒有審計的內部控制往往只是一紙空文。內部控制與審計緊緊相關，內部控制是企業(yè)審計的對象，而審計是內部控制的實施保障，這就需要我國企業(yè)內部要加強內部審計，把自審與社會外部的審查結合起來，完善自身的內控系統。（3）與公司治理的關系經濟發(fā)展的同時，企業(yè)不良現象必然相伴而生，顯然，作為把好企業(yè)作風關的內部控制沒有起到理想的效果。所以，我們要加強內控系統建設，優(yōu)化公司治理流程。（4）內部控制制度內部控制制度是指企業(yè)用來達到防范風險，減少舞弊，提高經營效率，實現長遠發(fā)展的一系列的相互協調又相互制約的制度、準則、規(guī)范總和。內部控制制度是美好的，但是卻總在企業(yè)的經營管理的執(zhí)行上面大打折扣，致使其無法發(fā)揮提高效益、防范風險的巨大作用。以上我們可以看出，內部控制如此重要，而我國企業(yè)在內部控制的理論與實施方面均存在較大不完善之處，因此，綜合各國有力經驗，開展中企業(yè)內控研究勢在必行。1.3研究方法本文以藍帆醫(yī)療公司內部管理存在的問題為出發(fā)點，以藍帆醫(yī)療企業(yè)內控控制研究為案例對內部控制的結構進行了分析，在文中應用了思辨分析法、調查法、文獻研究法等綜合性分析方法。1.4預期的結果和意義本文在研究藍帆醫(yī)療公司內部控制中預期的結果是探明內部控制的結構特性，并且在這種特性下企業(yè)如何與自身的發(fā)展關系相結合運用好內部控制制度，文章研究藍帆醫(yī)療內部控制的意義在于為企業(yè)管理提供正確的理論和發(fā)展的思維，在企業(yè)運用內部控制中提供優(yōu)先的結構體系，為企業(yè)自身完善和健全其管理制度提供多方位的參考內容。2內部控制的相關理論2.1內部控制的概念內部控制的在邏輯上呈現為正相關關系，內部控制是指一個工作單位為了更合理、正規(guī)、有效的運營，以達到其經營目地，從某種角度去保護公司的利益完整不受侵害，促使公司資料信的有效性長期安全，從而使公司長期有效的運營而被制定的一個完整、合法、合理且有說服力的制度[4]。以此來保證公司的策略能得到順利的執(zhí)行，公司的經濟利益、社會貢獻利益等能實現統一。因此在公司中使工作者自等約束、相互監(jiān)督，且實行高層控制與管理著低層的方法，實現工作單位的統一化管理?，F如今，內部控制制度的實施是順應人類文明發(fā)展而演變來的，更是適應了當代社會經濟的發(fā)展，是當下各公司實施制度管理的有效方法。內部控制具有完善的流程圖，在內部控制中，首先要對控制做出基本的判斷，這個判斷分為有效判斷和無效判斷，在此基礎上才對風險程度和審查方法進行選擇，如圖1便是典型的內部控制流程圖[5]。而有關工作單位所出現的虧損、破產、倒閉、信息遺漏、人才流失、不合法經營很大一部原因就在于其內部控制制度的不合理以及不完善，沒有順利時代的發(fā)展進行實踐有效的更改。所以，完善工作單位的內部控制制度，確保資料信息的有效性，改進工作單的管理機制和保護資料制度，確保合資人的有話語權，使市場經濟持續(xù)發(fā)展。以此來解釋內部控制就是人類文明演變到某種程度的資產，是現如今工作單位進升到企業(yè)化管理的必要步驟。據統計，有關工作單位的倒閉以及資料失竊很大一部分原因就在于工作單位的內部控制制度的不完整與不完善性造成的，因此我們從現如今工作單位管理的狀態(tài)分析，建設內部制度制度應從實踐出現，適應當代國情，建立有說服力，并適應公司發(fā)展需求的合理制度。圖1（來源于《內部控制審計的具體目標》）2.2內部控制的相關理論國外內部控制制度隨著社會經濟的發(fā)展也在不斷的發(fā)展變化，在每個不同階段體現出不同特征。內部控制是由內部牽制轉變過來的，真正意義上的內部控制出現在20世紀，并且經歷了內部控制度、內部控制結構、內部控制整體框架和企業(yè)風險管理整合四個階段[6]。第一階段：內部牽制階段。內部牽制是指企業(yè)建立有效的組織和經營模式，其基本原理是崗位間分離、相互復核審查，是企業(yè)規(guī)劃、職務分離控制的基礎，核心理論是管理層不能由一人獨掌大權，經濟業(yè)務和經濟事項不能由一人或者一個部門包攬全程，要通過不同個人和不同部門進行交叉監(jiān)督，降低容錯率。內部牽制主要是以糾錯和防止舞弊為主要目的，是企業(yè)內部控制的初級階段[7]。第二階段：內部控制結構階段。1988年5月，美國AICPA發(fā)布SAS55——《審計準則公告第55號》，公告內容第一次提出內部控制結構取代內部控制，內部控制結構包括控制環(huán)境、會計制度、控制程序三大要素。第三階段：內部控制框架階段。就財務報告中舞弊發(fā)生的緣由息爭及決方法，1985年美國多個協會（AICPA、AAA、FEI、IIA、IMA）舉行聯合討論，共同建立了“否決子虛財務報告委員會（Treadway委員會）”，之后在Treadway委員會的建議下，又組成了一個專門研究內部控制問題的機構——“發(fā)起組織委員會”（COSO）[8]。第四階段：風險管理階段。2004年，美國COSO委員會發(fā)布了《企業(yè)風險管理—整合框架》，簡稱ERM框架。ERM框架的范圍大于內部控制框架，在內部控制框架的基礎上進行擴展。相較于之前的發(fā)生了如下變化：在內部控制目標上增加了戰(zhàn)略目標，在控制內容上增加了風險控制；在控制的環(huán)節(jié)上將原來的“風險評價”被拓展為“目標設定、風險識別、風險評估和風險應對”四個[9]。第五階段：集成管理階段。20世紀40年代至今，由于環(huán)境不斷變化，技術不斷發(fā)展，新的風險不斷出現，2017年9月6日，COSO正式發(fā)布了更新版的《企業(yè)風險管理框架》。此次更新更注重風險管理與內部控制兩者之間的相關性。3藍帆醫(yī)療公司內部控制存在的主要問題3.1藍帆醫(yī)療公司概況藍帆醫(yī)療技術有限公司是一家生產和銷售通信設備的民營通信技術公藍帆醫(yī)療企業(yè)成立于1984年，在這幾十年的發(fā)展過程中，藍帆醫(yī)療企業(yè)一直是穩(wěn)步、穩(wěn)定的向前邁進的，且現在已經進軍國際市場，成為了在在國內外均獲得廣泛關注和好評的大型國際化企業(yè)。在這么多年的發(fā)展過程中，藍帆醫(yī)療企業(yè)憑借著自身過硬的品牌技術，曾在國際上獲得不少美譽。如在2002年全球最受尊敬企業(yè)排行榜，藍帆醫(yī)療以驕人成績赫然居于中國最受尊敬100企業(yè)的位置。經過藍帆醫(yī)療企業(yè)的不斷發(fā)展，經過票選藍帆醫(yī)療成為世界最具影響力的100個品牌之一。3.2藍帆醫(yī)療公司內部控制現狀3.2.1控制環(huán)境分析圖2為藍帆醫(yī)療集團的組織架構圖，藍帆醫(yī)療擁有合理健全的治理結構，在董事會下設專門的審計委員會，確保內部審計的獨立和權威，同時由外部審計師和監(jiān)事會對董事會進行監(jiān)督。在組織結構上，集團擁有與其業(yè)務合理適應的職能、事業(yè)、地區(qū)部門，且三者權責分配明確，保障集團良好運營。特別值得一提的是，面對很多跨國公司所遇到的處理事業(yè)部與地區(qū)部之間的關系時，藍帆醫(yī)療采用了“擰麻花”式的二維矩陣結構，擁有很大的借鑒價值。區(qū)別于通常上按單一維度劃分的傳統組織結構，所謂的二維結構，是根據公司戰(zhàn)略，從區(qū)域和產品線兩個維度劃分組織，組成主要負責開發(fā)、生產的事業(yè)部和主要負責銷售的區(qū)域組織。藍帆醫(yī)療將事業(yè)部與區(qū)域組織同時設定為利潤中心，對各自的實際利潤承擔責任。圖2藍帆醫(yī)療組織結構圖3.3.2風險評估分析公司設有內部控制和風險管理部門，專門負責公司的風險管理和控制評價。集團的整體風險管理結構可分為三層:第一層是財務經濟委員會，作為風險管理的決策機構，指導公司的風險管理工作。第二層是財務經濟委員會風險管理委員會，負責維持集團的日常風險管理。第三層是企業(yè)高管，他們是風險管理的最終執(zhí)行者和風險管理的一線工作者。業(yè)務風險管理水平是公司的最終風險管理工作，對于每一個業(yè)務單元，即每個流程點，藍帆醫(yī)療建立了三個“線”的風險控制:企業(yè)高管的第一道防線，我只負責風險控制的具體實施工作，體現了責任;第二條防線是業(yè)務團隊的內部控制和檢查人員，他們識別過程中的風險并提出管理措施。第三條防線是內部審計組織，它通過直接獨立地向集團總部報告，本質上是對每個流程項目現場的“外部”威懾。3.3.3控制活動分析圖3在控制活動方面，主要側重于分析藍帆醫(yī)療的流程控制、會計系統控制:藍帆醫(yī)療已經建立了一個全球流程和業(yè)務變更管理系統，發(fā)布了全球統一的業(yè)務流程架構，并任命了一個全球流程負責人負責的建設過程和基于業(yè)務流程的內部控制體系結構。過程控制是藍帆醫(yī)療控制活動中的關鍵詞。（1）業(yè)務流程點控制過程導向控制思維是藍帆醫(yī)療控制活動的關鍵詞。藍帆醫(yī)療制定了全球統一的業(yè)務流程架構，并基于每個流程點進行財務內部控制，確保了全球業(yè)務標準的一致性。在每個流程點的控制活動中，除了上述的監(jiān)控和審核點外，藍帆醫(yī)療還為每個業(yè)務單元配備了“CFO”。首席財務官不同于一般意義上說，首席財務官是藍帆醫(yī)療根據自己的業(yè)務需求，負責決策的專業(yè)支持，并報告上級獨立控制活動不當的缺陷，實際上相當于每個業(yè)務單位，金融，內部控制和審計計劃作為一個整體，因此，藍帆醫(yī)療已經達到每個流程的業(yè)務財務內部控制結構是合理的，從一線到嚴格控制風險。（2）會計系統控制藍帆醫(yī)療作為欺詐和失誤的高發(fā)企業(yè)，采取了嚴格的控制措施。在日常管理中，藍帆醫(yī)療要求每位財務經理每天寫一份工作日記和自檢報告，由主管審批報告，并安排專門部門對報告進行定期抽查。同時，業(yè)務主管對財務數據的真實性負全部責任。此外，從業(yè)務決策到最終的資金流動，藍帆醫(yī)療還建立了“三層審計”機制。第二層是會計處理、審計過程的標準符合性，確保會計與業(yè)務的符合性;第三層是前面提到的“CFO”系統，它從財務角度控制業(yè)務決策。從決策到會計處理，到資金流動，相互監(jiān)督，相互審計，實際上形成了內部的自動審計。3.3.4信息與溝通分析藍帆醫(yī)療每條產品線、每家分公司都面臨著非常龐大的客戶群體，藍帆醫(yī)療借助大數據庫和互聯網，建立了一個面向全國的信息集中管理和處理系統。讓各個部門、各環(huán)節(jié)有效的接收信息，了解任務，方便與信息在集團內部的有效傳遞。藍帆醫(yī)療還整合規(guī)劃并搭建信息、人力資源和財務一體化的資源共享平臺，進一步提高服務質量。3.3.5內部監(jiān)控分析藍帆醫(yī)療內部監(jiān)控主要由審計委員會以及審計部門和監(jiān)控部門組成，審計部門和監(jiān)控部門是財務系統的分支機構。其中，審計委員會及其首席財務官負責審查公司作為一個整體的內部控制情況，負責定期維護和改進，和獨立的內部審計部門來控制情況和客觀評價該公司作為一個整體，和商業(yè)行為準則的違反經濟責任行為進行調查，審計結果和調查結果向公司高級管理層和審計委員會報告。與公司的風險管理體系類似，公司的審計監(jiān)控體系實行三級結構:總部審計集團負責總體戰(zhàn)略層面上規(guī)范和維護集團的整體監(jiān)控系統，每個部門和地區(qū)負責監(jiān)督公司的監(jiān)控系統的維護，公司和每一個項目流程和設計監(jiān)視點，監(jiān)控審計工作的一條線。3.3藍帆醫(yī)療公司內部控制存在的問題3.3.1財務管理效率低下在財務管理方面，藍帆醫(yī)療實行集中管理。雖然可以提高企業(yè)資金的利用率，方便企業(yè)融資和融資，但也給總部財務部門增加了大量的工作量和工作壓力，降低了財務部門集中管理的效率。財務部人員除了常規(guī)監(jiān)測數據分析、報告和審計單位和部門通過財務數據和報告及相關材料和文件需要授權審批付款需要按照審批流程進行審批,例如,通過層層審核通過,花很長的等待時間,包括審計項目投資,一定要進行多重審查，防止財務風險的發(fā)生，同時避免投資風險，同時也避免因集中管理效率低下而帶來的新風險。3.3.2審計部門工作形式化藍帆醫(yī)療設立了審計部門，但主要負責財務審計和會計審計。公司將內部控制審計工作與財務收支、資產管理、經濟合同等業(yè)務相結合。沒有獨立的內部審計機構，內部審計的存在就會減少，內部控制就會失去應有的價值。首先，在傳統模式理念的影響下，不可能將兩者結合起來，促進公司的可持續(xù)發(fā)展。其次，部分員工在內部控制工作中缺乏主動性，內部控制意識和觀念薄弱，忽視了內部控制的重要性。和部分企業(yè)管理人員素質不高,能力是不夠的,很難完全運行內部控制措施,復雜的金融事務和經濟活動將使財務會計控制復雜,忙碌的工作,影響員工的綜合判斷能力,因此不能對內部控制的監(jiān)督活動發(fā)揮良好的作用,導致公司內部控制制度的影響。3.3.3集團治理架構不合理藍帆醫(yī)療雖然擁有完善的治理體系，但從架構的角度來看是不合理的，表現如下:一、董事會成員與管理層和執(zhí)行人員高度契合，管理層缺乏經營決策權的制約機制。從某種意義上說，不合理的治理結構是企業(yè)內部控制致命風險的關鍵所在。在這方面，權力和責任不明確，經理、監(jiān)事、董事三權合一，董事難以真正發(fā)揮作用。藍帆醫(yī)療總裁、副總裁、首席財務官、信息工程部總經理、總裁助理等兼任公司董事。董事會是公司重要的決策管理機構，是股東大會的代理人，負責召開股東大會。董事會成員和管理人員之間的高度重疊將導致缺乏決策和執(zhí)行的限制性機制。在不知不覺中，一些人可能只追求個人利益，而忽視了企業(yè)利益和企業(yè)價值的最大化。二是，企業(yè)各部門員工在監(jiān)事會中的比例較高。監(jiān)事會是由股東大會指定的對董事會和管理層進行監(jiān)督的監(jiān)督機構。它報告的監(jiān)督董事會和中、高級管理人員的股東大會,確保董事會和高級管理人員認真履行職責,并防止濫用權力的董事會和管理人員造成損害公司和股東的權益。監(jiān)事會具有獨立性、合法性和特殊性。監(jiān)事會在聘任職工時不能充分發(fā)揮監(jiān)事會的獨立性。員工習慣于聽從董事會和管理層的指示，或受制于上下級，懼怕權力，不能充分行使對公司決策、經營狀況和經營活動的監(jiān)督權。3.3.4內部控制信息披露簡單化、簡略化首先，企業(yè)內部控制信息披露的被動性遠遠大于主動性，內部信息披露的內容不夠詳細和有價值。從整體上看，我國企業(yè)內部控制信息的披露已經完成，但由于內部控制規(guī)范中缺乏明確的披露標準，藍帆醫(yī)療公司內部控制信息披露缺乏主動性。例如，公司在“是否建立健全內部控制制度”的問題中都包含了內部控制信息，只回答“是”或“否”;此外，內部控制信息的披露僅僅揭示了內部控制是否存在重大缺陷和重要缺陷，對于一般缺陷并沒有定性的標準，而一般缺陷的發(fā)生率較高，不易被當事人發(fā)現，藍帆醫(yī)療忽視了這一點。為了保持良好的企業(yè)形象，公司刻意避免披露內部信息，導致披露內容模式化、簡單化、形式化。其次，沒有具體的人負責內部信息的披露。內部控制信息的評估和披露依賴于董事會和監(jiān)事會，其主體范圍也在董事會和監(jiān)事會之間。如果沒有明確具體的實施，那么所承擔的相應責任也沒有落實到具體的人身上，必然會導致權利和責任的不明確。由于責任主體是多人的，所以當出現這種情況時很容易推卸責任，而且很難找到責任的來源，這會降低企業(yè)解決問題的效率。4藍帆醫(yī)療公司內部控制中存在問題的原因分析4.1外部原因每一個公司所有的進步都與其生存的社會狀況有著密不可分的關系，穩(wěn)定的社會環(huán)境能推動一個公司的進步，反正剛會對公司的發(fā)展有所阻礙，而當下各個企業(yè)都開始高速發(fā)展，行業(yè)間的竟爭力也日益增加，這就造就很多企業(yè)在發(fā)展的道路上越發(fā)艱難[16]。對于藍帆醫(yī)療公司而言，其在通信領域的市場逐漸擴大的同時，其團隊組織也會擴大，而外部因素，尤其是外部競爭因素，使得其在發(fā)展的同時很難完全按照標準內控流程處理事情，這就使得藍帆醫(yī)療公司內部控制的問題有了外部因素這個誘因。大型企業(yè)在興起的道路上受到很多人為因素的影響，很多產業(yè)出現壟斷的局面，造成許多大型企業(yè)無法做更進一步的推動，其內控地位也是大大降低，內控的門檻變低，收益的流失更加明顯，大型企業(yè)在土地使用，各項商檢以及政府扶持中的優(yōu)勢同樣使得藍帆醫(yī)療這樣的大企業(yè)在內控方面的力度下降。尤其是一些灰色地帶的支出，更是內控管理制度出現漏洞的明顯表現[17]。在國家政策方面未能為大型企業(yè)帶來內控戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，政府政策偏向扶持中小型實體經濟產業(yè)。而科技類與工業(yè)型的大型企業(yè)在政策支持上不具備明顯性，這就使得大型企業(yè)自身的內控管理缺乏外部監(jiān)督的力量。國家稅務部門、勞動部門對于其制度執(zhí)行的監(jiān)督力度不足時，這些大型企業(yè)往往就疏于自身的內部控制執(zhí)行。4.2內部原因內部控制制度的作用和存在意義在隨著藍帆醫(yī)療規(guī)模的發(fā)展而不斷強化，其影響范圍更廣，職能的體現越發(fā)多樣化，重要意義越來越被放大，而如今的藍帆醫(yī)療公司未能抓住內部控制制度的改變，及時做出相應的調整，對人才的掌控和企業(yè)規(guī)劃方面還有所欠缺。首先是其未能順應當代企業(yè)經濟發(fā)展情況對企業(yè)內部控制制度做出相應調整，在企業(yè)的整體構造中還未有總體和詳細的規(guī)化，未能制定出詳細的議事流程，使責任歸到人頭，分工不夠明確等因素大大減弱了藍帆醫(yī)療公司的社會竟爭力。其次藍帆醫(yī)療公司對《會計法》與《企業(yè)財務通則》等制度、財政法律、法規(guī)的要求執(zhí)行還有著較大的漏洞，這就使得其制定以產品分類、財務支出、資金流向以及以信諾為重要點的內部控制制度時，細節(jié)分化制度不夠完整[18]。同樣藍帆醫(yī)療公司內部財務部門缺乏依照《會計法》、《審計法》重要法律執(zhí)行內部財務審計，對其內部的財政部門把控不嚴格，藍帆醫(yī)療公司的信息化管理同樣是造成其內部控制的重要因素，其在整改信息化管理時，過分的強調一把手的作用，對于信息資料即要做到公開透明，又要保證其信息不被侵害很難把控，而信息的真實有效性是內控制度優(yōu)化的主要前提。管理層在制度內部控制制度與公司管理制時時沒有將二者聯系起來，自認為有了強力的監(jiān)控制度就能使公司日益狀大，往往忽略了員工的辦事積極性。在企業(yè)當中人員配制問題是企業(yè)發(fā)展的重要點，因此公司在制度管理系統的同時要與內部控制制度相結合，達到相互制約的效果，往往員工對內部控制制度的理解還比較片面，簡單的認為內部控制制度只是約束人們行為準則的條約，因此企業(yè)在制定良好的內部控制制度之后還應加強對員工的思想培訓，必要的定期培訓能幫助員工正視企業(yè)的發(fā)展需求，明確內部控制制度存在的根本意義，以及重要作用，從而成扔推進企業(yè)經濟的發(fā)展。各部門還要做好執(zhí)行與監(jiān)督工作，好的執(zhí)行少不了必要的監(jiān)督，有效的監(jiān)督工作能提高員工的工作積極性。因此企業(yè)的內部控制制度應建立完善、認真執(zhí)行、落地監(jiān)督等統一實現。藍帆醫(yī)療公司有著屬于自己的企業(yè)文化，而這一文化是藍帆醫(yī)療公司由小到大，由弱到強的一個積累，一個企業(yè)要發(fā)展要強大，那么其企業(yè)文化一定是具有正能量，且擁有正確的社會價值觀，而一個企業(yè)要具有領導作用，那其企業(yè)文化一定要具備現實主義特征，其企業(yè)文化是在每一個實踐中逐步積攢起來的。有效有利的企業(yè)文化會加深與鞏固內部控制制度的實際效益，為企業(yè)的經濟發(fā)展起推動作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化會帶動公司每個員工的工作動力，從而從公司的運營加速發(fā)展，員工自覺形成自身約束，為公司創(chuàng)造更多的精神財富。企業(yè)自身的形為規(guī)范造就了良好的企業(yè)文化，而又以管理制度的模式滲透到各個部門，從而成為約束員工的行為標桿。藍帆醫(yī)療企業(yè)文化著重于實踐與實際，它不單單只是一個口號從員工的嘴里喊出來，而是已經成為一種行為準則，從員工的形為舉止中體現出來，這就使得其在工作中，或者說執(zhí)行企業(yè)內控制度時，產生與實際工作的矛盾，會優(yōu)先脫離內控制度，使得內控制度僅僅是形式主義的表現，因此藍帆醫(yī)療公司的企業(yè)文化也是影響其內控制度的重要因素。其積極向上、擁有正確的價值觀、為員工提供精神幫助的文化，在邏輯上與內控制度沒有沖突，但在執(zhí)行中往往會產生優(yōu)先級。5改進藍帆醫(yī)療公司內部控制問題的措施5.1提高財務管理效率，建立財務集中管理公司企業(yè)可以在總部設立專門負責集中財務管理的財務公司，這有利于提高集中財務管理的效率，降低財務風險發(fā)生的概率。財務公司負責統籌協調總部的集中財務管理事項，不參與決策。財務公司為集團總部服務，并對董事會負責。根據業(yè)務部門和子公司上報的信息，通過ERP軟件等平臺協調業(yè)務部門、子公司和總部的財務工作，提高財務集中管理的效率。根據藍帆醫(yī)療公司的整體戰(zhàn)略目標,具體財務工作需求被分配到每個業(yè)務部門和子公司,完成業(yè)務部門和子公司的監(jiān)督和評價,以便及時發(fā)現存在的問題業(yè)務部門和子公司和及時解決和調整。藍帆醫(yī)療公司還需要完善財務集中管理流程，消除繁榮的環(huán)節(jié)。及時更新和優(yōu)化企業(yè)財務管理軟件和平臺，與時俱進，實現精準管理，為藍帆醫(yī)療公司財務管理打下堅實的基礎。5.2成立獨立的內部審計機構內部審計有利于規(guī)范企業(yè)經營，加強企業(yè)管理，促進戰(zhàn)略目標的實現和可持續(xù)發(fā)展。內部審計監(jiān)督是內部控制的重要組成部分。工作的核心是杜劍對公司的各項經營活動和控制活動進行監(jiān)督和評價，確保公司的經營符合企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標和經營方針。伊利應該建立獨立的內部審計部門,公司的業(yè)務活動有針對性的審計和監(jiān)督審計,審計委員會與彼此合作,相互補充,自下而上層層監(jiān)督,無論什么樣的壓力仍然可以保持內部審計的獨立性并沒有損壞,確保內部審計可以有效地執(zhí)行。內部審計人員應具有較強的思維邏輯和判斷能力和抗壓能力，明確內部審計的基本職能、業(yè)務范圍、工作流程和實施規(guī)則，檢查判斷企業(yè)內部控制制度是否合理，是否存在漏洞和缺陷。評估和監(jiān)督企業(yè)各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況，根據執(zhí)行過程中出現的問題，調整和完善內部控制制度，促進藍帆醫(yī)療的持續(xù)健康發(fā)展。5.3完善公司治理架構，明確各級人員的權責藍帆醫(yī)療需要形成有效的制衡決策、執(zhí)行和監(jiān)督管理的權力和責任,股東大會,董事會,監(jiān)事會和管理、完善公司治理結構,形成一個有效的結構相互制約和相互監(jiān)督執(zhí)行自己的職責。詳情如下:首先，明確股東大會、董事會與管理層之間的關系:委托代理。公司的最高權力機構是股東大會。股東大會選舉和更換由一個工人代表董事會和監(jiān)事會成員的權利,限制董事會的權力不配合管理人員、董事會是任命和罷免董事會的權力的執(zhí)行管理限制手段,管理執(zhí)行董事會的決定,負責企業(yè)日常生產經營活動的管理。其次，改變監(jiān)事會的組成，加強監(jiān)事會的監(jiān)督職能。監(jiān)事會是由股東大會選舉產生的代替股東行使監(jiān)督權的監(jiān)督機構。監(jiān)事會成員必須具備從企業(yè)整體出發(fā)的職業(yè)道德和專業(yè)實踐能力，發(fā)揮切實的監(jiān)督作用，逐步形成以外部監(jiān)事為主體、員工代表為輔助主體的制度。5.4制定企業(yè)內部控制信息披露的基本標準首先，確定內部控制信息披露的主要責任人。由于企業(yè)的性質的差異,內部控制信息的披露也披露由監(jiān)事會和董事會、監(jiān)事會的職責是監(jiān)督董事會和管理改進和實施內部控制制度。國家應在有關法律、法規(guī)明確規(guī)定的人負責內部控制信息的披露義務,增強責任感對于內部控制信息的披露,改變現狀,企業(yè)不注意內部控制信息的披露。企業(yè)從管理層面選擇具有較強內控意識和法律意識的人員作為責任主體，建立健全責任追究機制，更好地保護企業(yè)人員履行職責。其次，制定內部控制信息披露規(guī)范和標準。政府應發(fā)布相關政策文件，對內部控制信息披露的標準格式、具體披露內容和評價做出定性規(guī)范，從根本上保證內部控制信息的真實性和合法性，減少內部控制信息披露的形式化。完善內部控制信息披露的內容，提高內部控制信息的價值和外部信息使用者對企業(yè)的價值。企業(yè)應主動披露詳細的內部控制信息，如內部控制的五大要素和內部控制的實施情況等。一般缺陷和高潛在風險披露的定性標準逐漸形成可比性，便于信息使用者對企業(yè)有更清晰的認識，提高了企業(yè)誠信的品牌形象，從而增強了企業(yè)自身的影響力。6結論本文在研究藍帆醫(yī)療公司內控控制的過程中，對于企業(yè)內部控制的理論有了深入的認識，首先藍帆醫(yī)療公司的內控制度存在的問題主要在于設計和執(zhí)行兩個方面，而這兩哥方面同樣也是普遍企業(yè)都存在的問題，人為因素對于內控制度的影響往往是具有決定性的，因此人力資源的管理已經成為優(yōu)化內部控制的主要因素，人力資源的管理從招聘、培訓，到績效考核的執(zhí)行往往脫離于制度之外，這就使得內部控制制度缺乏了可行性條件，針對這點，本文建議性的提出了解決內部控制執(zhí)行力度的重要行為準則，便是針對人力資源管理進行目標性的績效考核，只有以目標性的績效考核為切入點，才能解決好目前存在得對于內控制制度不重視的問題。而內部控制制度的設計當前存在的漏洞便是不符合實際運用環(huán)境，藍帆醫(yī)療公司的分公司眾多，所處的國家、地區(qū)有著較大的差異，對于大型企業(yè)而言，內控制度的設計從頂層開始的，由上至下的推行，而監(jiān)督結構的設計同樣如此，這就使得內控制度在執(zhí)行過程中往往會受到環(huán)境因素的影響，尤其是不同地區(qū)的經濟環(huán)境、法律環(huán)