管理者系統(tǒng)工具目標(biāo)

第四講目標(biāo)管理內(nèi)容介紹什么是目標(biāo)管理進(jìn)行目標(biāo)管理的６大理由目標(biāo)管理的３大步驟目標(biāo)設(shè)定的４大原則目標(biāo)管理的追蹤目標(biāo)管理的評(píng)估

什么是成功？博恩·崔西：

成功等于目標(biāo)，其他都是這句話的注解．

拿破倫．希爾：

目標(biāo)引導(dǎo)我的一生。

什么是目標(biāo)目標(biāo)是一種未來的遠(yuǎn)景，為了實(shí)現(xiàn)它，人們?cè)敢馀Φ倪^程．案例：沒有目標(biāo)的爬蟲自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉蟲，這種昆蟲在吃食物的時(shí)候總是成群結(jié)隊(duì)，后面的趴在前一個(gè)的身上，由一只昆蟲帶隊(duì)去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車廂．

管理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把這些像火車車廂一樣的昆蟲頭尾連接在一起，組成一個(gè)圓圈，然后在圓圈中央放了它們喜歡吃的三葉草，結(jié)果它們爬得精疲力竭也沒有吃到這些草．因?yàn)樗械睦ハx都在等待帶隊(duì)的蟲首領(lǐng)為它們找到食物，然而現(xiàn)在連蟲首領(lǐng)也迷失了方向爬蟲給我們的啟示：

如果團(tuán)隊(duì)失去目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)失去方向，沒有方向的團(tuán)隊(duì)就像盲人上了戰(zhàn)場(chǎng)，不知道將在何處跟誰打仗．什么是目標(biāo)管理(MBO)MBO是一種程序或過程,它是組織中的上、下級(jí)共同協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn).目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì):目標(biāo)管理是用來激勵(lì)，不是用來控制的目標(biāo)管理是以民主參與方式進(jìn)行實(shí)施的目標(biāo)管理是團(tuán)隊(duì)屬員用一致行動(dòng)完成的企業(yè)傳統(tǒng)目標(biāo)為什么走樣？單向分解高層設(shè)定走樣高層需要改進(jìn)績(jī)效希望看到我部門利潤增長增加利潤，不管用什么方法不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干員工部門主管事業(yè)部主管中層經(jīng)理為什么苦惱？目標(biāo)模糊，完成起來有困難部門目標(biāo)得不到下屬們的共識(shí)下屬不主動(dòng)，等著分派工作隨時(shí)查看工作進(jìn)度，很累工作業(yè)績(jī)無法準(zhǔn)確評(píng)估目標(biāo)變來變?nèi)ケ薮蚩炫；鶎訂T工為什么做不好？不了解標(biāo)準(zhǔn)；不知道如何做；不知道未到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；沒有激勵(lì)和獎(jiǎng)懲措施缺少追蹤與評(píng)估目標(biāo)管理的６大理由：符合80/20原則關(guān)注結(jié)果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾和工作主動(dòng)性不斷的提升下屬的工作能力可以打造一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理的３大步驟目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)追蹤目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)設(shè)定：目標(biāo)的設(shè)定是成功推行目標(biāo)管理的第一步，是目標(biāo)管理的重點(diǎn)，也是保證目標(biāo)管理順利開展的關(guān)鍵。案例：摩托羅拉目標(biāo)取勝如果只看外表的話，你可能會(huì)認(rèn)為美國國家品質(zhì)獎(jiǎng)是一個(gè)不顯眼的小獎(jiǎng)。但是，它卻代表著美國企業(yè)界的最高榮譽(yù)。要贏得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，你必須讓藍(lán)帶小組的人相信，我們能產(chǎn)出全國品質(zhì)最優(yōu)的產(chǎn)品。1988年，參加這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的美國公司有66家，而且都是大公司，像，IBM、柯達(dá)、惠普等。但是最終獲獎(jiǎng)的卻是摩托羅拉公司。1981年開始，摩托羅拉開始競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)獎(jiǎng)。它派譴調(diào)查小組到世界各地去，考察那些表現(xiàn)優(yōu)異的機(jī)構(gòu)，不但學(xué)習(xí)他們?cè)鯓幼?，還學(xué)習(xí)他們?nèi)绾芜M(jìn)步。所有的摩托羅拉員工都承受壓力，力求大幅降低工作中的錯(cuò)誤。專門有一批工人負(fù)責(zé)檢查品質(zhì)并指出錯(cuò)誤。工程師也把移動(dòng)電話的零件數(shù)由1378個(gè)降至523個(gè)，錯(cuò)誤率降低390%，但公司仍不滿意。公司又設(shè)定了新目標(biāo)，他們確定的目標(biāo)是，每生產(chǎn)100萬個(gè)零件，只允許3~4個(gè)錯(cuò)誤，也就是，要求合格率達(dá)到了99.9997%。摩托羅拉所有的員工，手上都有一張寫著這個(gè)目標(biāo)的卡片。公司為此還專門制作了一盤錄象帶，解釋為什么99%的產(chǎn)品已經(jīng)合格仍然不夠。錄象帶中說：“如果這個(gè)國家所有的人都以99%的合格率來要求自己，那么每年都會(huì)生產(chǎn)20萬份錯(cuò)誤處方，有3萬多個(gè)新生兒會(huì)被醫(yī)生或護(hù)士失手掉在地上。而且，對(duì)于合格率只有99%的摩托羅拉產(chǎn)品而言，美國所有警察將自己的性命托付給它的無線電，是否足夠？”設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定完成日期并書面化列出為達(dá)到目標(biāo)所需的合作對(duì)象和外部資源第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致制訂符合SMART原則的目標(biāo)正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行表達(dá)第五步第四步第三步第二步第一步第七步目標(biāo)設(shè)定的４大原則：

符合SMART+C原則共同參與原則目標(biāo)一致原則書面化原則1.SMART+C原則明確具體的（Specific）可衡量的（Measurable）可接受的（Acceptable）實(shí)現(xiàn)可行的（Realistic）有時(shí)間限制的（Timetable）具有挑戰(zhàn)性

(Challenge)Ｓ－明確具體的明確：事先對(duì)目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。具體：與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)的工作；

Ｍ－可衡量的

如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么就會(huì)出問題——具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，因而就失去了目標(biāo)的約束性。Ａ－可接受的目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人的發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同。Ｒ－現(xiàn)實(shí)可行的制訂符合實(shí)際，經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，將導(dǎo)致目標(biāo)管理“難產(chǎn)”。Ｔ－有時(shí)間限制的如果沒有預(yù)先約定時(shí)間，每個(gè)人會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。保證公平，保護(hù)熱情。Ｃ－具有挑戰(zhàn)性的設(shè)定目標(biāo)時(shí)，稍稍設(shè)定的高一點(diǎn)，具有挑戰(zhàn)性，這樣更能激發(fā)斗志，取得更大的進(jìn)步。如果設(shè)定的目標(biāo)太低，不需怎么努力就能達(dá)到，就不能起到激勵(lì)斗志的作用．2.共同參與原則與上司制定目標(biāo)與下屬制定目標(biāo)目標(biāo)對(duì)話與上司制定目標(biāo)

制定目標(biāo)時(shí)上司的心理執(zhí)行董事會(huì)的決議關(guān)注企業(yè)整體的目標(biāo)強(qiáng)調(diào)制度、不喜歡例外希望各部門各司其職希望各部門對(duì)目標(biāo)的漏洞能夠理解制定目標(biāo)時(shí)中層的心理

對(duì)公司目標(biāo)不完全理解總是希望目標(biāo)低一些總是與其他同職位的經(jīng)理攀比做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)討價(jià)還價(jià)，會(huì)哭的孩子吃奶多關(guān)心自己目標(biāo)的完成，不關(guān)心其他部門與下屬制定目標(biāo)中層經(jīng)理制定下屬目標(biāo)時(shí)常見的錯(cuò)誤不對(duì)下屬分解部門目標(biāo)除了銷售目標(biāo)，抱著到時(shí)候再說的態(tài)度沒有讓下屬充分理解公司和部門目標(biāo)將目標(biāo)當(dāng)成分配工作，不管下屬是否認(rèn)同認(rèn)為制訂下屬工作目標(biāo)既難又麻煩認(rèn)為目標(biāo)與工作績(jī)效很難一致來自下屬的阻力盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)互相攀比習(xí)慣于接受命令和指示對(duì)工作目標(biāo)無所謂個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突解決下屬阻力的方法解釋目標(biāo)帶來的好處鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定工作目標(biāo)循序漸進(jìn)目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一向下屬說明你所能提供的支持與下屬制定目標(biāo)的步驟解釋和介紹組織目標(biāo)讓下屬自我設(shè)定目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話確認(rèn)并書面化目標(biāo)對(duì)話的４個(gè)要點(diǎn)充分了解雙方的期望，尋求共同點(diǎn)討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件，而不是高低問題尋求解決的途徑和改進(jìn)方法以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo)3.

目標(biāo)一致原則

與高層一致是件十分困難的事情。在目標(biāo)向下分解的每一步、每一層均可能出現(xiàn)目標(biāo)的錯(cuò)位、變形、偏離。上下目標(biāo)的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為“目標(biāo)已經(jīng)定了”、“大家都沒有意見”，中層經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。4、書面化原則將確定的目標(biāo)以書面的形式，上報(bào)主管和自己備案。目標(biāo)管理的追蹤：目標(biāo)追蹤的２個(gè)目的目標(biāo)追蹤的5個(gè)原則目標(biāo)追蹤的３大步驟中層經(jīng)理的常犯錯(cuò)誤如何克服下屬的抵制目標(biāo)追蹤的２個(gè)目的：衡量執(zhí)行結(jié)果發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)，查找原因，并糾正實(shí)踐練習(xí)下面是目標(biāo)執(zhí)行模型圖，請(qǐng)您將“目標(biāo)追蹤”模塊放在適當(dāng)?shù)奈恢茫⒃谂c之相關(guān)聯(lián)的模塊之間畫上箭頭。目標(biāo)衡量執(zhí)行結(jié)果發(fā)現(xiàn)偏差查找原因，并糾正將成果與目標(biāo)相比較目標(biāo)追蹤目標(biāo)衡量執(zhí)行結(jié)果發(fā)現(xiàn)偏差查找原因，并糾正將成果與目標(biāo)相比較目標(biāo)追蹤目標(biāo)追蹤的5個(gè)原則適時(shí)的重要的明確的講求實(shí)際的經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)追蹤的３大步驟：

追蹤步驟之一——準(zhǔn)備方法一：個(gè)人工作報(bào)告方法二：部門公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料方法三：會(huì)議追蹤方法四：協(xié)同工作方法五：他人的反映追蹤步驟之二——評(píng)估

分次多形式進(jìn)行評(píng)估按照工作重要性進(jìn)行評(píng)估評(píng)估的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是，發(fā)現(xiàn)偏差的原因追蹤步驟之三——反饋知道自己表現(xiàn)的好壞之處尋求改善自己缺點(diǎn)的方法養(yǎng)成自我追蹤和管理習(xí)慣中層經(jīng)理的常犯錯(cuò)誤

使用的資料有偏差不追蹤到底中層經(jīng)理自身未能認(rèn)同只對(duì)做得不好的下屬進(jìn)行追蹤沒有制定計(jì)劃和采用有效的手段如何克服下屬的抵制措施一：強(qiáng)調(diào)追蹤的必要性措施二：強(qiáng)調(diào)追蹤是輔導(dǎo)，不是監(jiān)督措施三：讓下屬親自參與措施四：事前聲明：對(duì)事不對(duì)人措施五：使用商討式，不用命令式措施六：理解源于信任目標(biāo)管理的評(píng)估：目標(biāo)評(píng)