股權(quán)激勵不同模式優(yōu)劣比較

知識經(jīng)濟時代人才成為企業(yè)競爭力的核心問題，企業(yè)如何激勵并釋放人力資本潛能？企業(yè)如何使核心骨干長期穩(wěn)定？企業(yè)如何讓員工把工作當(dāng)成事業(yè)去做？實踐證明，實施股權(quán)激勵是人力資本開發(fā)與激勵最有效的手段。一套行之有效的股權(quán)激勵機制對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從留住核心骨干人才出發(fā)，通過靈活運用激勵方式，導(dǎo)出股權(quán)激勵模式，設(shè)計符合企業(yè)個性的股權(quán)激勵措施，打造人才的“金手銬”形成“著眼未來、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的新型激勵機制，充分發(fā)揮高管核心人才人力資本價值潛能，達到老板與員工同心協(xié)力的效果，共同做大企業(yè)的“蛋糕”，實現(xiàn)雙贏。一、股權(quán)激勵的概述股權(quán)激勵的理論基礎(chǔ)來自于道德風(fēng)險與信息不對稱理論，即為了避免經(jīng)理人因偷懶或自利動機，犧牲公司長期利益而最求短期的財務(wù)指標(biāo)，企業(yè)所有者與企業(yè)經(jīng)理人簽訂契約，給予經(jīng)理人共同分享剩余利益的一種利益共享機制。1、股權(quán)激勵模式的比較無論是上市公司還是非上市公司，股權(quán)激勵都是激勵對象與股東共同分享公司剩余索取權(quán)的方式。目前，使用比較廣泛并具有代表性的幾種股權(quán)激勵模式包括：股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票、股票增值權(quán)、虛擬股票、員工持股和管理層收購。以下，將通過表格形式，對比分析幾種常用的股權(quán)激勵方法，包括它們各自的優(yōu)缺點和具體適用的企業(yè)范圍。股權(quán)激勵模式詳細(xì)說明適用企業(yè)股票期權(quán)實施方式：公司向激勵對象發(fā)放期權(quán)證書，承諾在一定期限內(nèi)或一定條件達成時激勵對象以約定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)。優(yōu)點：期權(quán)是一種權(quán)利而非義務(wù)，激勵對象在股票價格低于行權(quán)價的時候可以放棄權(quán)利，因此對激勵對象沒有風(fēng)險；有長期激勵效果；缺點：行權(quán)有時間數(shù)量限制；激勵對象行權(quán)需支出現(xiàn)金；存在激勵對象為自身利益而采用不法手段抬高股價的風(fēng)險。上市公司限制性股票計劃實施方式：公司按照預(yù)先確定的條件贈與激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，但激勵對象不得隨意處置股票，只有在規(guī)定的服務(wù)期限后或完成特定業(yè)績目標(biāo)時，才能出售股票收益。否則公司有權(quán)將免費贈與的限制性股票收回。優(yōu)點：激勵對象無需現(xiàn)金付出；有長期激勵效果。缺點：公司現(xiàn)金流壓力較大；激勵對象實際擁有股票，享有所有權(quán)，公司對激勵對象的約束困難。業(yè)績爆發(fā)性不強的上市公司；產(chǎn)業(yè)調(diào)整過程中的上市公司；初創(chuàng)期的企業(yè)。虛擬股票實施方式：企業(yè)無償贈送或以獎勵的方式發(fā)放給激勵對象，約定授予虛擬股權(quán)數(shù)量、行權(quán)時間和條件，明確雙方權(quán)利義務(wù)，按年度給予分紅。激勵對象享有分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)、不能轉(zhuǎn)讓和出售，離開企業(yè)自動失效。優(yōu)點：不影響公司的總資本和股權(quán)架構(gòu)；避免因變數(shù)導(dǎo)致對公司股價的非正常波動；操作簡單，股東會通過即可。缺點：兌現(xiàn)激勵時現(xiàn)金支出較大；行權(quán)和拋售時價格難以確定?，F(xiàn)金流較為充裕的上市或非上市公司。業(yè)績股票實施方式：公司通過獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價格向激勵對象出售的方式，使激勵對象及時直接獲得股權(quán)，同時規(guī)定，激勵對象在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。優(yōu)點：激勵對象擁有與普通股股東一樣的增值權(quán)益和表決權(quán)。缺點：需要立即注入資金；承擔(dān)股價下跌的風(fēng)險。人員構(gòu)成比較穩(wěn)定的企業(yè)。股票增值權(quán)實施方式：公司指定規(guī)定數(shù)量的股票給激勵對象作為股票增值權(quán)的對象，如行權(quán)期內(nèi)公司股價上升，激勵對象可選擇兌現(xiàn)權(quán)利，獲得股價升值帶來的收益，可選擇獲得現(xiàn)金或兌換成相應(yīng)金額的股票。優(yōu)點：激勵對象沒有股票的所有權(quán)，也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)；行權(quán)期一般超過任期，這樣可約束激勵對象的短期行為；激勵對象無需現(xiàn)金支出；操作簡單，股東會批準(zhǔn)即可。缺點：資本市場的弱有效性使股價與激勵對象業(yè)績關(guān)聯(lián)不大，對績效對象無太大激勵性；公司的現(xiàn)金壓力較大。無法開戶的上市公司外籍員工；業(yè)績穩(wěn)定的公司。是，我國《公司法》規(guī)定，上市公司預(yù)留股份的比例不得超過本次股權(quán)激勵計劃擬授予權(quán)益數(shù)量的10%，而對于非上市公司目前無明確限制。3、股權(quán)激勵的資金來源在上列股權(quán)激勵方式中，除股份贈予和股票增值權(quán)的被激勵對象不需要支付對價，其他股權(quán)激勵方式中的被激勵對象均應(yīng)支付一定的對價。在實施股權(quán)激勵計劃時，被激勵對象可以以自有資金購入對應(yīng)的股份。但由于自有資金往往支付能力有限，完全依賴自有資金模式在一定程度上影響股權(quán)激勵計劃的實施。因此，自有資金應(yīng)當(dāng)與其他支付模式，如分期結(jié)算、允許杠桿融資相結(jié)合?；蛘?，從稅后利潤中提取一部分公積金，設(shè)立股權(quán)激勵的資金池，專門用于為股權(quán)激勵提供資金幫助。

二、國有企業(yè)實施股權(quán)激勵存在內(nèi)外部障礙從上述的理論梳理可以看出，股權(quán)激勵是提高經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。但作為國有企業(yè)，與生俱來的特點使得我們實施股權(quán)激勵較一般民營企業(yè)更為復(fù)雜，這種復(fù)雜性源于國有企業(yè)實施股權(quán)激勵存在的重大環(huán)境和機制的障礙。1、股權(quán)激勵委托人缺失

國家作為出資者和所有者，對國有企業(yè)實行委托代理經(jīng)營時，需要面對眾多的代理人，委托代理層次多、代理鏈條長。當(dāng)代理人處于第二層以下的企業(yè)時，股權(quán)激勵委托人就會出現(xiàn)缺失現(xiàn)象以及內(nèi)部人控制。內(nèi)部人控制導(dǎo)致公司激勵的主、客體為同一對象，自己設(shè)定目標(biāo)，自己考核自己，從而難以形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀公正的激勵,結(jié)果造成股權(quán)激勵效果極其不佳。2、資本市場弱有效性以及國資委對行權(quán)價格實施限定

我國資本市場有效性弱，市場信息分布不均且時效性差，股價不能反映企業(yè)真實價值，公司股價與公司長期價值很大程度上不一致。即使企業(yè)經(jīng)營者努力工作，企業(yè)績效有明顯的增長，股價也并不隨之波動，然而國資委在股權(quán)激勵試行辦法中規(guī)定經(jīng)營者股權(quán)激勵的行權(quán)價格不得低于市場價，這就使得企業(yè)經(jīng)營者面臨極大的股票價格下跌的風(fēng)險。3、激勵不足

《國有控股上市公司實施股權(quán)激勵試行辦法》規(guī)定，實行股票期權(quán)激勵機制的企業(yè)，其高級管理人員期權(quán)激勵所得收益不得超過薪酬的30％。這就意味著即使經(jīng)營者所持有的股票上漲，也不會從中獲取太多收益，因為該部分收入不得超過薪酬的30%。而在西方國家，管理者總收入中的工資收入大約占20％—30％，年終獎金占20％，而股權(quán)激勵收入到40％以上。4、股權(quán)激勵存在諸多資格條件限制

國務(wù)院國資委要求實施股權(quán)激勵的國有企業(yè)：公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，股東會、董事會、經(jīng)理層組織健全；外部董事（含獨立董事）要占董事會成員半數(shù)以上；薪酬委員會由外部董事構(gòu)成；內(nèi)控制度和業(yè)績考核體系健全；還要求公司發(fā)展戰(zhàn)略必須明確，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)鍵，近三年內(nèi)無財務(wù)違規(guī)行為和不良記錄。根據(jù)這一規(guī)定，目前絕大多數(shù)國有控股上市公司無法啟動股權(quán)激勵機制，因為大部分國有控股上市公司不能滿足條件，而如果為了滿足這些條件，則許多上市公司的治理結(jié)構(gòu)和管理制度必須作出實質(zhì)性調(diào)整，否則將難以得到國資委的批準(zhǔn)。三、國有企業(yè)實施股權(quán)激勵對策的建議以上分析可知，國有企業(yè)存在的許多重大環(huán)境和機制問題成為了國有企業(yè)實施股權(quán)激勵的重大障礙。顯然，要在國有企業(yè)順利、有效實施股權(quán)激勵，就需要尋求國有企業(yè)跨越這些內(nèi)外部環(huán)境建設(shè)的解決方案。1、調(diào)整國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，解決股權(quán)激勵委托人缺失現(xiàn)象

進一步加大國有企業(yè)改制力度，通過明確產(chǎn)權(quán)、股份制改造、股權(quán)分置等改革措施，不斷縮小國有企業(yè)中國有股比例，增加機構(gòu)投資者和散戶持股比例，加快企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化進程，從而改善國有企業(yè)股權(quán)激勵委托人缺失現(xiàn)象，形成股權(quán)激勵機制賴以發(fā)生作用的環(huán)境土壤，發(fā)掘出企業(yè)經(jīng)營者管理能力，更好地保證國有資產(chǎn)保值增值。2、提高資本市場效率，發(fā)揮股權(quán)激勵的實質(zhì)作用

資本市場只有逐漸發(fā)展成為強型效率市場，提高了證券市場調(diào)節(jié)和分配資金的效率，股權(quán)激勵才能充分發(fā)揮其效益激勵行動的作用，企業(yè)才能利用股權(quán)激勵辦法吸引和保留優(yōu)秀的管理人員。3、建立科學(xué)的國企高管績效考核體系和薪酬體系

現(xiàn)有國有企業(yè)績效考核的指標(biāo)僅僅局限于會計利潤指標(biāo)與資產(chǎn)增值指標(biāo)，不能全面反映一個企業(yè)經(jīng)營的真實情況。財務(wù)指標(biāo)本身具有滯后性，只能說明國企高管過去的行為帶來的結(jié)果，對于企業(yè)未來形勢不能有效反映。因此可以考慮在原有考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以加入經(jīng)濟增加值(EVA)、獨立績效因素(IPF)和平衡積分卡的理念，加入非財務(wù)指標(biāo)的考核。通過多方面評價合理衡量國企高管的業(yè)績，并據(jù)此確定符合經(jīng)理人市場的薪酬體系，充分發(fā)揮國企高管的工作積極性，給予他們更大的自主權(quán)以滿足國企高管自我價值實現(xiàn)和社會地位提升的需要。4、規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)，防