2023版前期進(jìn)場準(zhǔn)備和項目策劃

前期進(jìn)場準(zhǔn)備和項目策劃第1章組織機構(gòu)的設(shè)立1.1組織體系（1）項目經(jīng)理部設(shè)立的步驟；1）根據(jù)公司的要求，確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)；2）項目經(jīng)理部設(shè)立職能部門與工作崗位；3）確定人員、職責(zé)、權(quán)限；4）由項目經(jīng)理根據(jù)“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”進(jìn)行目標(biāo)分解；5）組織有關(guān)人員制定規(guī)章制度和目標(biāo)責(zé)任考核、獎懲制度。1.2管理制度（管理制度梳理及形成）建立健全各項管理制度，主要包含以下制度：（1）項目管理人員崗位責(zé)任制度；（2）項目技術(shù)管理制度；（3）項目質(zhì)量管理制度；（4）項目安全管理制度；（5）項目成本核算制度；（6）項目材料、機械設(shè)備管理制度；（7）項目現(xiàn)場管理制度；（8）項目獎懲制度；（9）項目例會及施工日志制度；（10）項目分包及勞務(wù)管理制度；第2章前期進(jìn)場準(zhǔn)備2.1進(jìn)場時間的確定項目進(jìn)場前的準(zhǔn)備包括資源準(zhǔn)備、作業(yè)面準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備及商務(wù)準(zhǔn)備。但是在此之前，我們需要先和業(yè)主及監(jiān)理建立良好的溝通渠道。通過業(yè)主及監(jiān)理來了解業(yè)主方作業(yè)面及技術(shù)資料的準(zhǔn)備情況，只有了解了業(yè)主的施工準(zhǔn)備情況及施工計劃，我們才能安排我們的進(jìn)場計劃。項目部可以不用過早的組織項目管理人員全員到位，在向公司了解到了開工后項目部的人員組成之后，通知目前在施工中項目的人員，讓他們不必提前到項目報到，可以在原項目部做新項目的前期資料，等項目正式確定開工時間或申報施工許可證之后，再組織項目部人員進(jìn)場，完成項目部組建。這樣可以避免因業(yè)主無法開工導(dǎo)致的臨建費用及項目部管理成本的發(fā)生，為項目節(jié)約成本。2.2資源摸排2.2.1政府單位對接了解當(dāng)?shù)貙G色施工要求、前期進(jìn)場要求、創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)文要求2.2.2材料供應(yīng)商摸排對于新開工項目，第一時間要進(jìn)行屬地化的材料供應(yīng)商尤其是混凝土供應(yīng)商的摸排。新開項目在制定項目整體施工進(jìn)度計劃后一周內(nèi)完成《項目整體資源需求計劃》，根據(jù)《項目整體資源需求計劃》確定考察供應(yīng)商種類，通過云筑網(wǎng)、詢問兄弟單位及地圖搜索等途徑，制定《材料供應(yīng)商考察計劃》，考察完畢后，形成《材料供應(yīng)商考察報告》，對符合公司及項目要求的供應(yīng)商及時完成入庫流程。有些項目在進(jìn)行材料供應(yīng)商摸排過程中，出現(xiàn)了屬地化資源短缺、屬地化資源保護(hù)政策強、無混凝土單位參與投標(biāo)等資源問題。項目通過擴(kuò)大考察范圍，積極聯(lián)系周邊兄弟單位推薦資源，從而解決資源短缺問題；通過實地考察，積極溝通，聯(lián)動業(yè)主協(xié)調(diào)，從而解決屬地化資源保護(hù)政策強問題；2.3技術(shù)準(zhǔn)備技術(shù)準(zhǔn)備是施工準(zhǔn)備的核心。由于任何技術(shù)的差錯或隱患都可能引起人身安全和質(zhì)量事故，造成生命、財產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)的巨大損失。因此必須認(rèn)真地做好技術(shù)準(zhǔn)備工作。具體內(nèi)容如下:（1）熟悉周邊環(huán)境，現(xiàn)場踏勘；（2）熟悉、會審施工圖；（3）繪制總平布置圖，合理安排施工布置，劃分標(biāo)段，編制總進(jìn)度計劃；（4）編制中標(biāo)后施工組織設(shè)計。熟悉和審查施工圖紙的目的：1）為了能夠按照設(shè)計圖紙的要求順利地進(jìn)行施工；2）為了能在開工前，讓項目管理人員充分了解和掌握設(shè)計圖紙的設(shè)計意圖、結(jié)構(gòu)特點和技術(shù)要求；3）通過審查，發(fā)現(xiàn)圖紙中出現(xiàn)的問題和錯誤，使之在開工之前得到改正，為正式施工提供一份準(zhǔn)確地設(shè)計圖紙。③繪制總平布置圖，合理安排施工部署，編制總進(jìn)度計劃項目要按照現(xiàn)場實地踏勘得出的信息，進(jìn)行項目總平的繪制。將項目地塊上原有的建筑物以及紅線周邊建筑在總平圖上表示出來，再根據(jù)所畫總平進(jìn)行施工部署安排④編制中標(biāo)后施工組織設(shè)計施工組織設(shè)計是施工準(zhǔn)備工作的重要組成部分，也是指導(dǎo)施工現(xiàn)場全部生產(chǎn)活動的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件。為了正確處理人與物、主體與輔助、工藝與設(shè)備、專業(yè)與協(xié)作、供應(yīng)與消耗、生產(chǎn)與儲存、使用與維修以及它們在空間布置、時間排列之間的關(guān)系，必須根據(jù)擬建工程的規(guī)模、結(jié)構(gòu)特點和建設(shè)單位的要求，在原始資料調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，編制出一份能切實指導(dǎo)該工程全部施工活動的科學(xué)方案（施工組織設(shè)計）。2.4商務(wù)準(zhǔn)備3.4.1主合同管理（1）項目立項：首先依據(jù)中標(biāo)通知書，項目部及時在公司OA系統(tǒng)申請項目立項，保證項目各類線上審批程序工作的合規(guī)性。（2）簽訂合同：施工總承包合同是辦理施工許的前提條件，這個應(yīng)盡快完成，不具備條件的可以先簽訂一個備案合同之類的，以協(xié)助辦理施工許可證。（3）合同交底：項目經(jīng)理和項目商務(wù)經(jīng)理熟知主合同條款，然后對項目全體管理人員進(jìn)行主合同交底。（4）合同議價：在有些業(yè)主單位合作中，合同中的有些價格是可以重新議定的。實體工程材料價根據(jù)當(dāng)?shù)匦畔r、市場詢價議價，措施費根據(jù)施工組織設(shè)計、施工現(xiàn)場及周邊環(huán)境（包括社會環(huán)境等各類環(huán)境）議價。（5）主合同重計量：單價議價完成后，根據(jù)實際施工圖紙、進(jìn)行重計量。3.4.2合約規(guī)劃（1）工作任務(wù)分工：首先對項目商務(wù)前期工作進(jìn)行任務(wù)分工，商務(wù)管理多數(shù)工作應(yīng)結(jié)合工程現(xiàn)場情況由各部門配合、團(tuán)結(jié)一致共同完成。例如：商務(wù)部負(fù)責(zé)勞務(wù)分包及專業(yè)分包招采工作、物資部負(fù)責(zé)物資及機械設(shè)備招采工作、技術(shù)部負(fù)責(zé)完成技術(shù)服務(wù)類招采工作、工程部負(fù)責(zé)完成工程類的建筑垃圾和智慧工地等其他分包招采工作、辦公室負(fù)責(zé)安保及物業(yè)招采工作；以及各部門負(fù)責(zé)其職責(zé)范圍的對內(nèi)、對外的溝通等。（2）合約框架及界面劃分：根據(jù)主合同清單、施工圖文件，對勞務(wù)分包、專業(yè)分包、機械及租賃類、物資采購、技術(shù)服務(wù)、工程類、其他分包等各類分包進(jìn)行界面劃分；（3）成本分析對比：根據(jù)界面劃分情況、進(jìn)行合同清單拆分、按各類分包及物資承包方式進(jìn)行實體工程合同收入人、材、機、管理費及利潤費用拆分，再進(jìn)行市場詢價、公司內(nèi)類似項目詢價，進(jìn)行成本對比分析，作為招采計劃、合約成本規(guī)劃依據(jù)。（4）招采計劃：根據(jù)界面劃分情況、成本分析對比表；進(jìn)行項目合約框架及合約成本規(guī)劃、項目整體資源需求計劃、項目整體資源招采計劃表、月度招采計劃表，按計劃實施招采工作。3.4.3施工準(zhǔn)備階段成本測算（1）實體部分測算：根據(jù)合約界面劃分表、成本分析對比表，再次開展市場詢價、類似項目詢價，進(jìn)行實體部分成本測算。（2）措施部分測算：根據(jù)初步議價情況、結(jié)合市場詢價，進(jìn)行措施部分成本測算。（3）盈虧點分析：測算結(jié)果，對虧損點、盈利點進(jìn)行分析說明。3.4.4重大虧本點方案比選（1）針對重大虧本點，進(jìn)行方案比選：如某項目，根據(jù)成本測算結(jié)果，最嚴(yán)重虧本點是模板及支撐體系，項目計劃采用鋁模板體系施工方案；根據(jù)木模體系和鋁模體系施工方案，商務(wù)部進(jìn)行工程量計量、人工、材料分?jǐn)傎M用詢價、對應(yīng)合同收入價，合同收入價、木模體系方案價、鋁模方案體系價對比分析，說明各施工優(yōu)缺點、費用優(yōu)勢。3.4.5項目資金流測算（1）項目資金流編制：根據(jù)項目施工進(jìn)度計劃、合同付款條件，估算月度產(chǎn)值，進(jìn)行資金流編制工作。（2）根據(jù)現(xiàn)金流的測算，制定相應(yīng)的資金計劃和解決措施，尤其是負(fù)現(xiàn)金流項目。如與甲方溝通付款比例或付款節(jié)點。2.5臨建施工2.5.1管理人員辦公生活區(qū)及工人生活區(qū)選址（方案對比，如何形成快速辦公體系）項目部管理人員辦公及生活區(qū)選址要綜合考慮周邊環(huán)境及與項目地塊的距離，成立項目部目的是為了更好的服務(wù)現(xiàn)場生產(chǎn)，所以辦公區(qū)離施工現(xiàn)場不能太遠(yuǎn)。但生活區(qū)需考慮周邊環(huán)境，保證夜間休息質(zhì)量，最好設(shè)于施工現(xiàn)場外。其次在選擇辦公生活區(qū)時要考慮商務(wù)預(yù)算成本，節(jié)約項目成本。項目辦公生活區(qū)啟用時間一般在開工前2個月，工人生活區(qū)一般在開工前7天內(nèi)啟用，對于業(yè)主分區(qū)開發(fā)，項目高峰期人數(shù)較多的情況，可以先租用一部分樓房，并為后續(xù)工人預(yù)留一部分場地。2.5.2現(xiàn)場臨建施工（如何使現(xiàn)場快速形成圍蔽：鐵皮圍擋和裝配式圍擋結(jié)合使用）項目進(jìn)場后現(xiàn)場臨建施工需要重點關(guān)注臨建圍擋、臨水臨電、臨時道路及項目排水問題。（1）施工現(xiàn)場臨建圍擋施工。項目要根據(jù)政府要求，采用合適圍擋和宣傳廣告，尤其是各類創(chuàng)文創(chuàng)衛(wèi)的宣傳廣告都有強制要求；（2）施工現(xiàn)場排水問題項目排水作為現(xiàn)場前期施工的重要工作，屬于臨建施工中重要的一環(huán)。（3）臨水臨電項目施工臨水臨電前，需要注意：1）現(xiàn)場提供的箱變能否滿足施工需求；2）業(yè)主提供的水源是否可用。（4）臨時道路項目根據(jù)業(yè)主開發(fā)順序，分區(qū)開發(fā)，完成相應(yīng)區(qū)域臨時道路施工，沒有必要一次性做好所有的道路。2.6施工推演組織（不同開發(fā)節(jié)奏對應(yīng)不同施工推演）對于資金狀況不好、開發(fā)節(jié)奏不穩(wěn)定的業(yè)主，項目隨時可能變更開發(fā)速度和開發(fā)節(jié)奏，對于這種情況，我們需要做好前期的施工推演，考慮后續(xù)可能發(fā)生的各種情況，以某項目為例，業(yè)主最開始想把一期8棟樓同時開發(fā)，但由于資金無法及時到位，在1個月后改為4+4模式，將一期8棟樓分兩批次開發(fā)，然而還未等到開工，業(yè)主又通知將一期分三批次進(jìn)行開發(fā)，即4+2+2的模式，先開4棟，后4棟在2個月內(nèi)分兩批開發(fā)，這種情況就有可能導(dǎo)致項目最開始的總平布置無法使用，需要重新調(diào)整塔吊定位，材料堆場的位置等。所以業(yè)主的開發(fā)節(jié)奏對我們影響很大，如項目分區(qū)同時開發(fā)、分期分批次開發(fā)、中途順序調(diào)整開發(fā)等，針對不同的開發(fā)節(jié)奏，我們要采取不同的應(yīng)對措施：（1）項目分區(qū)同時開發(fā)1）分區(qū)同時開發(fā)總平布置需合理，盡量保證每個每一區(qū)擁有獨立的場內(nèi)道路，獨立的群塔系統(tǒng)；2）對于下游分包盡量每一期分開招標(biāo)，避免跨區(qū)施工，導(dǎo)致各區(qū)工期延誤；3）施工許可證建議按分區(qū)進(jìn)行辦理，避免后續(xù)驗收困難；（2）項目分期分批次開發(fā)1）合理規(guī)劃塔吊布局，避免因開發(fā)順序不同影響塔吊使用；2）合理編制總進(jìn)度計劃，可以考慮分包隊伍施工流水，無需分期招標(biāo)；3）臨建開發(fā)也可按分期進(jìn)行，避免一次性投入過大；（3）項目中途調(diào)整開發(fā)順序1）讓業(yè)主下發(fā)書面文件通知，不接受口頭通知；2）核對現(xiàn)場總平布置，是否需要拆除，及時向業(yè)主書面說明；3）重新規(guī)劃現(xiàn)場總平，調(diào)整臨建布置，重新編制進(jìn)度計劃，并書面告知業(yè)主；（4）項目退場處理1）如業(yè)主要求中途退場，必須提供紙質(zhì)文件2）在正式退場前完成需讓業(yè)主完成現(xiàn)場工程量收方，并完成項目停工退場方案，方案需明確項目管理人員進(jìn)場時間及處置措施，報監(jiān)理業(yè)主審批；3）項目與業(yè)主商務(wù)部完成工程量核對，對于無法收方的，例如食堂，項目可以采取人均1000元/月的伙食費向業(yè)主索賠。對于項目可能出現(xiàn)的各種情況，需要讓業(yè)主在第一時間發(fā)出紙質(zhì)文件，我們及時提出我們的要求或措施，向業(yè)主書面說明變更對我們前期工作造成的影響，并提出我們的應(yīng)對措施，方便后續(xù)商務(wù)部與業(yè)主記取措施費，減少后期糾紛。第3章項目策劃3.1前期策劃的定義項目策劃是把建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標(biāo)具體且富有策略性運作思路的系統(tǒng)活動。通過項目策劃可以明確項目的發(fā)展綱要、構(gòu)建項目的系統(tǒng)框架、并為項目的決策提供依據(jù)，為項目的實施提供指導(dǎo)，為項目的運營奠定基礎(chǔ)?！安摺敝赣胁呗?，“劃”指的是有計劃。所以前期策劃就是通過提前謀劃，確定清晰的思路，制定合理的工作計劃來順利完成項目建設(shè)。3.2前期策劃的目標(biāo)為規(guī)范工程項目策劃管理行為，確保項目實施過程中計劃、組織、技術(shù)、安全、質(zhì)量、收益、成本等環(huán)節(jié)的風(fēng)險被充分識別，合理進(jìn)行生產(chǎn)資源配備，降低項目實施風(fēng)險，提高經(jīng)濟(jì)效益，為編制實施性施工組織設(shè)計、成本測算等提供依據(jù)。3.3前期策劃的意義公司要生存必須要盈利，利潤是公司的血液，公司的利潤就來自于項目技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明施工、綠色施工、現(xiàn)場管理等的科學(xué)部署及合理組織。良好的項目前期策劃是項目順利實施的基本保證。在這個前期策劃的過程中，項目部的全體人員對工程項目必須有個詳細(xì)的了解，且各個崗位必須對本崗位的工作進(jìn)行全面的梳理，確保不漏項。在這里重點強調(diào)一下成本管理，成本管理包括人工費、材料費、機械費、組織措施費、現(xiàn)場管理費、分包工程費，每項費用包含的內(nèi)容都必須認(rèn)真細(xì)致的計算，在這里以材料費舉例說明，主要材料包括:土方、鋼筋、模板、混凝土、鋼管、扣件、木架板、工字鋼、綠網(wǎng)、電纜等及其他零星材料。目前存在問題:項目前期策劃往往是在人員剛進(jìn)場，無法充分確定項目各項邊界條件，項目管理目標(biāo)制定不一定最合理，項目一旦開工后，在組織管理過程中，不能及時分析節(jié)點目標(biāo)完成情況、項目成本復(fù)盤，無法及時對對項目管理目標(biāo)進(jìn)行修正。這種情況就需要公司給予相應(yīng)的支持，項目開工前的成本管理策劃以及項目開工后的成本分析，項目商務(wù)部往往由于人手不足，無法及時完成，需要公司加大對項目商務(wù)部的幫扶，增加商務(wù)部人員。項目前期策劃主要分為商務(wù)策劃、技術(shù)策劃、質(zhì)量策劃、安全策劃、機電策劃。3.4商務(wù)策劃項目商務(wù)策劃主要包括項目項目成本分析、合約界面分析、招采計劃、合同議價談判等。對合同風(fēng)險條款、投標(biāo)不平衡報價、投標(biāo)策略及成本測算中重大盈虧項對項目班子進(jìn)行全面商務(wù)交底，并進(jìn)行責(zé)任分解，將內(nèi)部成本控制指標(biāo)下沉到各崗位，明確責(zé)任人，簽訂項目成本目標(biāo)管理責(zé)任狀，強化內(nèi)部成本管理，確保項目成本受控。3.4.1項目成本分析項目成本分析主要從項目虧損、項目潛在重大盈利項、項目創(chuàng)效點三個方面入手。（1）項目虧損項分析（分析及化解）根據(jù)成本測算結(jié)果，找出項目重大虧算點；對各虧本點進(jìn)行原因分析，采取化解措施。（2）項目潛在重大盈利項分析根據(jù)成本測算結(jié)果，找出項目盈利點，采取相應(yīng)措施，確保盈利項達(dá)到節(jié)約增收效果。（3）項目創(chuàng)效點分析及立項項目團(tuán)隊集思廣益、共同發(fā)掘更多創(chuàng)效點，商務(wù)部對創(chuàng)效點及時完成成本對比分析、編制實施計劃，進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任分工。3.4.2合約界面分析（界面劃分存在的困難及解決辦法）項目如果甲指分包較多，界面劃分就容易出現(xiàn)不合理現(xiàn)象。舉個例子，某項目土方為甲指分包，業(yè)主在劃分施工界面時，把基坑內(nèi)承臺土方開挖及回填也劃分到了土方專業(yè)分包里面，這就不利于我們地下室基礎(chǔ)施工，對隊伍配合度要求非常高，鑒于這種情況，我們當(dāng)時是直接找業(yè)主說明這個問題，認(rèn)為應(yīng)該把承臺開挖劃分到我們的施工范圍，避免交叉施工產(chǎn)生問題，這個意見最后業(yè)主也接受了，只要意見合理合規(guī)，業(yè)主一般都會采納。3.4.3招采計劃3.4.4合同議價談判合同議價談判就是在綜合考慮以上信息后，與業(yè)主進(jìn)行最后的費用談判。3.5技術(shù)策劃技術(shù)策劃主要分為方案優(yōu)化、設(shè)計優(yōu)化以及資料管理。3.5.1方案優(yōu)化包括精益建造實施策劃、雙優(yōu)化實施策劃、主要施工方案優(yōu)化、流水施工及進(jìn)度計劃，其中主要施工方案優(yōu)化以某項目為例，就是關(guān)于木模+懸挑架優(yōu)化為鋁模+爬架，將木模優(yōu)化為鋁模，存在兩種考量：1）現(xiàn)在房地產(chǎn)行情不好，導(dǎo)致鋁模廠家材料累積較多，鋁模價格低于木模，有利于節(jié)約項目成本；2）業(yè)主對于現(xiàn)場工程質(zhì)量要求高，用鋁模施工質(zhì)量更好，且有利于提高公司對外展示形象。關(guān)于主要施工方案優(yōu)化，需要在項目開工之前完成，此部分需要商務(wù)部配合，向業(yè)主言明利弊，取得業(yè)主同意后方可施工。3.5.2設(shè)計優(yōu)化主要是熟悉圖紙并找出其中可優(yōu)化點，此部分與雙優(yōu)化工作可配合完成。3.5.3資料管理3.6質(zhì)量策劃3.6.1質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)設(shè)定及策劃明確項目定位，確立項目的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，其次了解當(dāng)?shù)貏?chuàng)優(yōu)要求及第三方評估并形成適合項目創(chuàng)優(yōu)的方案3.6.2質(zhì)量管理制度3.6.3材料進(jìn)場管理制度3.6.4交叉施工成品保護(hù)制度3.6.5樣板及實測實量管理制度3.7安全策劃3.7.1安全目標(biāo)設(shè)定及目標(biāo)分解3.7.2項目危大及超危大工程安全管理（從人員、施工過程、大型機械、群塔作業(yè)管理）3.8機電策劃（機電界面劃分、分包方式、機電材料準(zhǔn)備）3.9前期策劃工作的思路前期策劃是項目生產(chǎn)經(jīng)營成敗的第一步。做好項目前期策劃，需理清思路，有幾點明確的認(rèn)識：項目生產(chǎn)最終要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、盈虧期望值、市場信譽度、環(huán)保文明施工等，為保證項目正常運行，各崗位是否有合適的人選？業(yè)主是否可靠，開發(fā)節(jié)奏是否明確？采取什么樣的施工組織來完成期望目標(biāo)？項目運作是否有自己先進(jìn)的管理考核辦法？解決不好以上幾個問題，前期策劃工作就會出現(xiàn)偏差，造成如下后果:項目無法按期運行，各項工作相對滯后，造成浪費，經(jīng)營成本提高，不能向業(yè)主按時交付，造成違約賠償，使企業(yè)在市場競爭中喪失信譽和競爭力。3.10項目前期策劃工作經(jīng)驗要做好項目前期策劃工作，總結(jié)經(jīng)驗如下:1、以項目現(xiàn)場調(diào)查為根本，以施組、方案為主要指導(dǎo)文件，認(rèn)真編制實施性施組、方案，確定計劃目標(biāo)、保證措施和需配備的資源：要完成項目各項預(yù)期目標(biāo)，需要我們熟悉項目施工圖紙以及與項目有關(guān)的文件、規(guī)定內(nèi)容，結(jié)合現(xiàn)場及各項資源的調(diào)查，在此基礎(chǔ)上，來制定總體進(jìn)度計劃、階段性進(jìn)度計劃。結(jié)合計劃的關(guān)鍵控制點和施工難點，細(xì)化針對性合理的解決措施和了解為完成計劃需要哪些相匹配資源。沒有結(jié)合現(xiàn)場實際，制定的方案不具備現(xiàn)場施工指導(dǎo)性，不能達(dá)到指導(dǎo)組織施工的目的，造成資源浪費，工期延誤，更甚至于造成安全與質(zhì)量的問題。2、樹立各項目標(biāo)，對各項目標(biāo)細(xì)化：項目確定下來后，總體的各項安全、質(zhì)量、進(jìn)度、利潤目標(biāo)也就明確了，不同的項目有不同的情況，針對不同項目特點，為完成期望的各項目標(biāo)，都需要我們對總體的目標(biāo)予以分解、細(xì)化，制