能力需求計劃課件

第5章能力需求計劃能力需求計劃(CapacityRequirementsPlanning,CRP)的目的是檢驗MRP是否可行并且對生產(chǎn)作業(yè)過程中的能力和負荷進行平衡。從內(nèi)容上看CRP與MRP是不同的。MRP的內(nèi)容都是有關(guān)企業(yè)直接的作業(yè)對象、管理對象的描述和從事這些活動的安排和指導(dǎo)，是為了滿足客戶需求、完成已簽訂單的直接工作計劃。CRP的內(nèi)容是輔助和檢驗MRP的內(nèi)容是否可行的輔助工作計劃的生產(chǎn)能力需求計劃。1教學(xué)目標(biāo)理解和掌握CRP的基本概念和特點理解CRP用到的輸入數(shù)據(jù)特點理解和掌握CRP的計算過程理解對CRP的評價方式2本章內(nèi)容5.1概述5.2CRP的輸入數(shù)據(jù)5.3CRP的處理過程5.4CRP的評價5.5本章小結(jié)35.1概述CRP的基本概念和特點CRP和RCCP之間的關(guān)系CRP的編制方式45.2.1CRP的基本概念能力需求計劃CRP是一種將MRP輸出的對物料的分時段需求計劃轉(zhuǎn)變成對企業(yè)各個工作中心的分時段需求計劃的管理工具，是一種協(xié)調(diào)能力需求與可用能力之間平衡管理的處理過程，是一種協(xié)調(diào)MRP的計劃內(nèi)容和確保MRP在現(xiàn)有生產(chǎn)環(huán)境中可行、有效的計劃管理方法。5工作內(nèi)容從工作內(nèi)容上來看，MRP的計劃內(nèi)容是物料，具體內(nèi)容包括需要的物料編碼、物料數(shù)量和需用時間等；而CRP的計劃內(nèi)容是能力，具體內(nèi)容包括工作中心加工能力、員工工作時間、設(shè)備加工效率、員工出勤率和勞動生產(chǎn)率等。作用：CRP起到一個計劃轉(zhuǎn)換器的作用，把MRP轉(zhuǎn)換成CRP，實際上，CRP又起到了一個工作延伸擴散器的作用，把有關(guān)物料計劃管理和控制工作向設(shè)備計劃管理和控制工作、人力資源計劃管理和控制工作方面延伸和擴散，使得整個ERP系統(tǒng)有可能把物料管理、設(shè)備管理和人資管理等多種職能工作作為一個整體的系統(tǒng)對待。6處理過程從處理過程來看，CRP不僅僅把對物料的需求計劃轉(zhuǎn)變成對工作中心的能力需求計劃，而且還要協(xié)調(diào)和處理有關(guān)這些能力的能力需求與可用能力之間的矛盾。能力需求來自于MRP，可用能力來自于現(xiàn)有的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境。從宏觀角度來看，如果能力需求小于可用能力，那么除了引起可用能力的閑置和浪費之外，一般不會對MRP的正常實施運行帶來什么負面影響和障礙。但是，經(jīng)常遇到的情況是，能力需求大于可用能力，該怎么辦呢？7能力需求沖突解決方案有以下三種不同的且各有優(yōu)劣的解決方案：一是擴大企業(yè)現(xiàn)有的可用能力。這是最徹底的決策性解決方案，是一種企業(yè)發(fā)展壯大的里程碑結(jié)果，很難用于需要隨時解決的臨時性問題。二是通過減少MRP以降低能力需求。是一種比較保守的解決方案，目的是通過拒絕過多的、自身無法承擔(dān)的訂單來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)平衡，優(yōu)點在于經(jīng)營穩(wěn)健，缺點在于可能錯失發(fā)展壯大的良機。三是通過移峰填谷、加班加點和外部協(xié)作等臨時性的管理調(diào)度手段來解決能力需求和可用能力之間的矛盾。體現(xiàn)了管理技術(shù)和管理藝術(shù)有效結(jié)合的效果，需要采用最合適的管理手段、調(diào)度措施來嘗試協(xié)調(diào)解決當(dāng)前面臨的問題。比較實用。8管理手段從管理手段來看，CRP作為一種約束條件的測試工具，用于檢驗和確保MRP符合生產(chǎn)環(huán)境現(xiàn)狀。計算MRP的最基礎(chǔ)的三個數(shù)據(jù)是MPS、BOM和庫存狀況，但是并沒有回答企業(yè)是否有能力完成這種計算結(jié)果。從管理的完整性角度看，CRP全面解決了MRP是否可行和有效的問題。即使MPS沒有經(jīng)過RCCP的驗證，CRP也不會使得不可行的MRP進入到實施環(huán)節(jié)。采用RCCP驗證MPS的好處，在于MRP的計算和CRP對MRP的驗證效率都得到了提高。9CRP的作用示意圖CRP的轉(zhuǎn)換器、協(xié)調(diào)器和約束機制作用示意圖如圖所示。來自于MRP的生產(chǎn)作業(yè)表示計劃負荷，工藝路線可以提供單位負荷耗用能力標(biāo)準，這兩個數(shù)據(jù)可以形成對工作中心的能力需求。工作中心提供了企業(yè)當(dāng)前環(huán)境的可用能力。能力需求和可用能力經(jīng)過CRP的處理變成了可行的生產(chǎn)作業(yè)計劃和已平衡的能力需求計劃報表。10CRP的回答通過分析，CRP能夠回答以下問題：生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？何時生產(chǎn)？(由生產(chǎn)作業(yè)計劃回答,并且得到計劃負荷。這些計劃負荷也可以是分時段的)使用什么工藝路線？工藝路線中包括哪些工作中心？(前面這兩個問題可以得到單位負荷耗用能力標(biāo)準例如使用某個數(shù)控加工機床的標(biāo)準工時定額，再加上計劃負荷，即可得到MRP對能力的需求量)工作中心的可用能力是多少？(這是重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù))分時段的能力需求狀況如何？(分時段的計劃負荷加上單位負荷耗用能力標(biāo)準可以得到分時段的能力需求狀況)115.1.2CRP和RCCPRCCP用于校驗MPS是否可行，CRP用于校驗MRP是否可行，這兩種校驗計劃密切關(guān)聯(lián)。從計劃層次上來看，RCCP與MPS位于相同的層次，CRP與MRP位于相同的層次；RCCP位于需求計劃的高層，CRP位于需求計劃的低層。從內(nèi)容上來看，RCCP是粗能力需求計劃，CRP是能力需求計劃，兩者都是能力需求計劃，都用于校驗編制的計劃是否可行；但RCCP用于校驗MPS，CRP用于校驗MRP，MRP是MPS的進一步細化，CRP也是RCCP的進一步細化。從編制方式來看，RCCP與CRP有著很大的差別。例如，RCCP僅考慮關(guān)鍵工作中心的能力需求，CRP考慮整個工作中心的能力需求；RCCP的計算過程主要依據(jù)資源清單，CRP的計算過程主要依據(jù)工藝路線。12《企業(yè)資源規(guī)劃》主講：吉林大學(xué)梅芳學(xué)時：16（簡版）第十五講6/9/2023135.1.2CRP和RCCPCRP和RCCP之間的詳細區(qū)別如表所示。145.1.3CRP的編制方式從CRP的編制方式來看，可以把CRP分為兩種類型。兩者在是否考慮CRP時是一樣的，主要差別在于處理超負荷時采取的方式不同。無限能力計劃，是不考慮能力限制的CRP方式。當(dāng)工作中心的負荷工時超過能力工時時，該工作中心處于超負荷狀態(tài)，由于不考慮能力限制，工作中心的負荷是所有消耗該工作中心的負荷相加。因此，這是一種更加自然的處理能力需求的方式，超負荷狀態(tài)是一種不可避免的現(xiàn)象。有限能力計劃，是考慮能力限制的CRP編制方式。由于考慮了能力限制，某個工作中心的負荷工時總是不能超過該工作中心能力工時的，因此在這種方式下不會出現(xiàn)工作中心超負荷現(xiàn)象。15無限能力計劃無限能力計劃是不考慮能力限制的CRP方式，當(dāng)工作中心的負荷工時超過能力工時時，該工作中心處于超負荷狀態(tài)。當(dāng)工作中心處于超負荷狀態(tài)時，可以采取兩種措施。第一種，是增加能力工時措施，例如，可以采購新的加工設(shè)備、招聘新的員工等；第二種，是采取調(diào)度手段，例如，延長工作中心的工作時間、采用替代工作中心、將超負荷轉(zhuǎn)移到其他工作中心、變加工為采購以及采用外協(xié)加工等。實際上，還有一種更為極端的管理措施，即延長訂單的交貨期或者干脆取消訂單。16有限能力計劃有限能力計劃是考慮能力限制的CRP編制方式。由于考慮了能力限制，某個工作中心的負荷工時總是不能超過該工作中心能力工時的，因此，這種方式下不會出現(xiàn)工作中心超負荷現(xiàn)象。按照處理超負荷的方式，有限能力計劃又可以分為：優(yōu)先級計劃有限順排計劃這里主要介紹優(yōu)先級計劃。優(yōu)先級計劃，是指根據(jù)訂單狀況等因素為計劃負荷指定一個優(yōu)先級，按照各個計劃負荷的優(yōu)先級為工作中心分配計劃負荷，當(dāng)工作中心滿負荷時，優(yōu)先級較高的計劃負荷被執(zhí)行，優(yōu)先級較低的計劃負荷被推遲。175.2CRP的輸入數(shù)據(jù)CRP的計算過程中，主要是用到4個方面的數(shù)據(jù)：加工訂單數(shù)據(jù)工藝路線數(shù)據(jù)工作中心數(shù)據(jù)工作中心日歷數(shù)據(jù)181.加工訂單加工訂單是生產(chǎn)作業(yè)計劃的一種表現(xiàn)形式。按照指導(dǎo)生產(chǎn)加工的有效性狀態(tài)，可以分為3種類型：計劃訂單，是根據(jù)MRP直接計算得到的加工訂單。但是，由于實際上物料的需求和能力的可用性可能會與計算得到的數(shù)據(jù)有差異，因此計劃訂單必須經(jīng)過生產(chǎn)計劃管理人員修正之后才能使用。計劃訂單經(jīng)過修正并與實際情況相符合后，由生產(chǎn)計劃管理人員將其狀態(tài)修改為確認訂單。確認訂單，是否能成為指導(dǎo)實際加工作業(yè)的任務(wù)，還需要下達。已下達訂單，狀態(tài)是生產(chǎn)作業(yè)計劃的真正實施狀態(tài)，也被稱為加工訂單。加工訂單中的主要數(shù)據(jù)是物料加工數(shù)量、完成日期、加工工序、準備時間和加工時間等。加工訂單描述了工作中心負荷的來源。192.工藝路線工藝路線是一種重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，描述零件、組件以及最終產(chǎn)品等物料加工和裝配所需要的工序步驟和每一步驟所需要的工作中心、加工工具以及加工定額工時（準備時間和加工時間等），還指定了某些特殊工序步驟的可替換工序。工藝路線是一種標(biāo)準，它可以把來自于加工訂單的負荷轉(zhuǎn)變成對加工中心的能力需求。203.工作中心工作中心是CRP中不可或缺的最重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之一。無論是來自于加工訂單和工藝路線的能力需求，還是可用的生產(chǎn)加工能力，其載體就是工作中心。工作中心還起到一種把作業(yè)工作與組織結(jié)構(gòu)、人力資源連接起來的橋梁作用。作為CRP的核心數(shù)據(jù)和能力單元，其主要數(shù)據(jù)包括每天班次、每班工作小時數(shù)、每班人數(shù)、每班設(shè)備數(shù)、加工效率和設(shè)備利用率等。實際上，當(dāng)前許多ERP系統(tǒng)在工作中心的描述上還有進一步細化的空間。214.日期數(shù)據(jù)作為一種計劃數(shù)據(jù)，日期數(shù)據(jù)是不可缺少的。為了快速、準確且方便地確定計劃日期，通常采取制造日歷、工廠日歷和工作中心日歷等數(shù)據(jù)。制造日歷，往往用于整個企業(yè)，是最基本的日歷。工廠日歷，增加了不同生產(chǎn)加工車間的實際作業(yè)的工作時間和班次等特點。工作中心日歷，真正體現(xiàn)了精細化管理的思想，它可以根據(jù)不同工作中心的特點來安排更加切合實際的工作日歷。日歷上的主要數(shù)據(jù)是日歷編碼和對應(yīng)的日期。不同類型的日歷，差別主要在于其適用范圍和描述的精細程度。225.3CRP的處理過程CRP的處理過程主要包括計算工作中心可用能力、計算工作中心上的工序負荷、計算工作中心分時段能力需求等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。CRP處理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)CRP的編制過程流程圖CRP編制示例235.3.1CRP處理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)計算工作中心可用能力計算工作中心上的工序負荷計算工作中心的分時段能力需求241.計算工作中心可用能力在描述工作中心的可用能力時，需要確定工作中心的能力單位、能力類型和額定能力。額定能力應(yīng)該經(jīng)常隨著實際能力的變化進行調(diào)整。不同類型的企業(yè)，采用不同的工作中心能力單位。在離散型企業(yè)中，例如，機械、電子產(chǎn)品等企業(yè)，經(jīng)常采用加工單件物料所需加工時間(小時/件)或單位時間的產(chǎn)量(件/小時)等單位描述工作中心的可用能力。在流程型企業(yè)中，例如，化工、紡織和造紙等企業(yè)，經(jīng)常采用單位時間產(chǎn)量(米/日、噸/日、千克/時)等單位描述工作中心的可用能力。經(jīng)常用到兩種類型的能力描述:一種，是按照設(shè)備工時描述能力;另一種，是按照人員工時描述能力。具體采用哪一種能力類型，往往需要考慮企業(yè)產(chǎn)品的特點、管理習(xí)慣和成本核算方式等多個因素。251.計算工作中心可用能力額定能力，是指在正常情況下工作中心的可用能力，也稱為標(biāo)準能力。額定能力往往小于工作中心的最大能力，因為它考慮了工作中心的利用率和效率等影響因素。利用率，是從計劃和實際投入相比較的角度來看工作中心的利用狀況；效率，是從實際投入和實際產(chǎn)出相比較來看工作中心的工作效果。某個工作中心的額定能力計算公式如下：額定能力=單個設(shè)備每日每班可用工時數(shù)×可用設(shè)備數(shù)×每日班數(shù)×利用率×效率=單個設(shè)備每日可用工時數(shù)×可用設(shè)備數(shù)×利用率×效率額定能力=每人每日每班可用工時數(shù)×每班人數(shù)×每日班數(shù)×利用率×效率=每人每日可用工時數(shù)×有效人數(shù)×利用率×效率利用率=實際投入工時/計劃工時效率=已完成的物料加工數(shù)量×加工額定工時/實際投入工時261.計算工作中心可用能力例如，某個工作中心有2臺同樣型號和規(guī)格的加工設(shè)備，有2個加工班組，每班2人，每班工作時間是8小時。經(jīng)過統(tǒng)計，設(shè)備的利用率是95%，效率是90%，現(xiàn)在采用設(shè)備工時描述該工作中心的可用能力，則該工作中心的可用能力如下：額定能力=8×2×2×95%×90%=27.36小時。實際能力，是指某個工作中心在生產(chǎn)加工過程中實際能力的記錄。實際能力是額定能力的基礎(chǔ)，并且通過額定能力反應(yīng)出來。額定能力應(yīng)該經(jīng)常調(diào)整，以盡可能準確的反應(yīng)實際能力，兩者的誤差應(yīng)盡可能小。例如，如果上例中最后測得的實際能力是28.12小時，大于額定能力，即表示額定能力的利用率或效率估計偏低，應(yīng)該按照實際能力的大小適當(dāng)調(diào)整額定能力的利用率或效率。272.計算工作中心上的工序負荷計算工作中心上的工序負荷，是指逐個工序計算與某個工作中心相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)負荷。生產(chǎn)負荷來自兩個數(shù)據(jù)：加工的物料數(shù)量和加工單個物料需要的額定工時。在CRP的計算過程中，加工的物料數(shù)量來自于物料的計劃投入量，加工單個物料需要的額定工時來自于工藝路線。工作中心上的工序負荷的計算公式如下：工序負荷=準備時間+加工物料數(shù)量×加工時間準備時間，是每一個加工物料批次需要的開機、安裝刀具、夾具和設(shè)備調(diào)試等準備性操作消耗時間；加工時間，是加工單個物料耗費的時間。

282.計算工作中心上的工序負荷例如，工序20對應(yīng)的工作中心是WC15，將要加工一批物料，這批物料的數(shù)量是120件，準備時間是15分鐘，加工一個物料耗費的時間（WC15上的工序20的工序負荷）是3分鐘，20工序在WC15上的工序負荷如下：工序負荷=0.25+120×0.05=6.25小時293.計算工作中心的分時段能力需求如同分時段的物料需求計劃一樣，工作中心的能力需求也應(yīng)該是分時段的。為了計算工作中心的分時段能力需求，需要計算兩方面的數(shù)據(jù)：第一，計算每一個工序在每一個工作中心上的開始時間和結(jié)束時間；第二，以工作中心為基礎(chǔ)，按照時段匯總所有工序的能力需求。303.計算工作中心的分時段能力需求工序提前期又被稱為工時，每一個作業(yè)的工時都由多種不同的時間組成，這些時間包括：排隊時間，是指在工作中心安排作業(yè)之前耗費的時間。準備時間，是指在加工前需要做的準備工作所耗費的時間，例如，開機、檢查、調(diào)整機器、安裝車卸工裝夾具、加油等，這是每一批零部件都需要的消耗。加工時間，是指每一個零部件加工、裝配的實際作業(yè)時間。等待時間，是指物料在某個工作中心加工完成之后不能立即轉(zhuǎn)移到下一個工序或工作中心，需要等待一段時間才能轉(zhuǎn)移到下一道工序的時間消耗。移動時間，又稱搬運時間或運輸時間，即從當(dāng)前工序轉(zhuǎn)移到下一道工序花費的時間。31序提前期示意圖工序提前期又可以分為兩大部分：工序未實際占用工作中心時間，包括等待時間、移動時間、排隊時間。工序?qū)嶋H占用工作中心時間，包括準備時間、加工時間。323.計算工作中心的分時段能力需求在實際生產(chǎn)加工作業(yè)中，為了提高作業(yè)效率，縮短工序提前期，經(jīng)常采用交叉作業(yè)的方式。某個工序中的物料并不是全部加工完了才可以移動到下一道工序，而是完成一部分后，就將完成的部分物料移動到下一道工序。交叉程度可以根據(jù)物料特點、工作中心位置和距離、管理手段以及員工素質(zhì)等確定。335.3.2CRP的編制過程流程圖基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括加工訂單數(shù)據(jù)、工藝路線數(shù)據(jù)、工作中心數(shù)據(jù)和工作中心日歷數(shù)據(jù)等。計算和調(diào)整工作中心的可用能力，并且根據(jù)歷史實際能力數(shù)據(jù)對計算的結(jié)果進行調(diào)整。34《企業(yè)資源規(guī)劃》主講：吉林大學(xué)梅芳學(xué)時：16（簡版）第十六講6/9/2023355.3.3CRP編制示例假設(shè)自行車ZXCA-F2的BOM結(jié)構(gòu)如圖5-4所示。每個ZXCA-F2由2個物料A和1個物料B組成，每個物料B由1個物料C和2個物料D組成。36自行車ZXCA-F2的MPS如表5-2所示。自行車ZXCA-F2的裝配提前期是1時段，計劃產(chǎn)出量和計劃投入量如表5-2所示。5.3.3CRP編制示例37根據(jù)表5-2的MPS對ZXCA-F2進行分解，計算其他物料的MRP，計算過程如表5-3所示。物料A的有關(guān)屬性是，計劃接收量為150，PAB初值為60，安全庫存量為30，訂貨批量為150，提前期為1時段。物料A的毛需求量等于ZXCA-F2物料計劃投入量的2倍。物料B的有關(guān)屬性是，計劃接收量為100，PAB初值為50，安全庫存量為25，訂貨批量為100，提前期為1時段。物料B的毛需求量等于ZXCA-F2物料的計劃投入量。物料C的有關(guān)屬性是，計劃接收量為120，PAB初值為80，安全庫存量為80，訂貨批量為200，提前期為1時段。物料C的毛需求量等于物料B的計劃投入量。物料D的有關(guān)屬性是，計劃接收量為300，PAB初值為150，安全庫存量為120，訂貨批量為300，提前期為1時段。物料D的毛需求量等于物料B的計劃投入量的2倍。5.3.3CRP編制示例385.3.3CRP編制示例3940假設(shè)ZXCA-F2的加工、裝配共涉及5個工作中心，每個工作中心每天工作8小時，每個工作中心都有一位操作人員。每個工作中心的利用率、效率都不完全一樣，具體參數(shù)如表5-4所示。WC02每天可用能力為：8×1×0.98×0.99=7.76

額定小時。其他工作中心的計算過程類似。5.3.3CRP編制示例41根據(jù)表5-5中的額定工時數(shù)據(jù)可以計算出每一個工作中心上的工序負荷，計算公式如下：工作中心的工序負荷=加工件數(shù)×單件加工時間+準備時間5.3.3CRP編制示例42有關(guān)工作中心的工序負荷（也稱為能力負荷）的計算過程及其計算結(jié)果如表5-6所示。例如，在WC07工作中心上，物料A的工序5和物料C的工序5都在上面加工。物料A的計劃投入量的訂單數(shù)量分別為150和300。物料A的工序5的150訂單數(shù)量的工序負荷為：43下面計算各個工序占用工作中心的時間，即生產(chǎn)作業(yè)時間。能力負荷除以可用能力即可得到作業(yè)天數(shù)，然后轉(zhuǎn)換為小時。計算結(jié)果如表5-7所示。445.3.3CRP編制示例為了計算各個工序在工作中心的開工日期和完工日期，還需要得到物料在各個工作中心的等待時間、移動時間和排隊時間。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如表5-8所示，時間單位為小時。表5-8只列出了從庫房到生產(chǎn)加工地點的移動時間，不考慮其等待時間，因為物料只在需要時才出庫。45下面采用倒序排產(chǎn)法計算物料的能力需求編制過程。假設(shè)表5-3中計算MRP的時段為周。倒序排產(chǎn)法是用工序的完工時間減去等待時間、移動時間、排隊時間和生產(chǎn)作業(yè)時間（準備時間和加工時間）得到工序開工時間的方法。首先，研究物料C的工藝路線和制造時間。根據(jù)表5-5可知，物料C的加工工藝路線一次是5(WC07)、10(WC23)，加工經(jīng)過了3個不同的位置，即庫房、工序5和工序10，這些位置間的順序圖（工藝路線）和相應(yīng)的時間如圖5-5。465.3.3CRP編制示例根據(jù)表5-7和表5-8可以得到物料C的各種制造時間數(shù)據(jù)，將這些制造時間數(shù)據(jù)進行匯總，結(jié)果如表5-9所示。47下面分析物料C的開工時間和完工時間。最晚開工時間和最晚完工時間簡稱為開工時間和完工時間。首先，假設(shè)每周工作5天，每天工作8小時，每天開始上班時間是8點，下班時間是16點。根據(jù)表5-3可知，物料C的提前期是1周，其在第1周的計劃產(chǎn)出量為200件，用于第2周物料B的裝備作業(yè)。這200件的最晚完工時間是第1周的最后一個工作日的結(jié)束，即工序10必須在第1周的周五16點之前完成。由于從工序10的WC23工作中心轉(zhuǎn)移到其他工作中心的等待時間和移動時間都是1小時，因此工序10在WC23工作中心的加工操作最晚必須在周五14點完成。在WC23工作中心的生產(chǎn)作業(yè)時間是8小時，因此物料C最晚必須在周四14點完成。因為物料到達WC23工作中心能夠加工之前，需要1小時排隊時間，因此該物料必須在周四13點之前到達WC23工作中心。48按照上述過程繼續(xù)計算。物料最晚必須在周四11點完成WC07工作中心的加工，最晚必須在周三12點開始在WC07工作中心加工，最晚必須在周三10點到達WC07工作中心，最晚必須在周三9點離開庫房。至此得到了物料C的工序5和工序10的最晚開工時間和最晚完工時間，如表5-10所示。495.3.3CRP編制示例按照上述步驟可以求出物料C的分時段能力需求計劃，如表5-11所示。注意，將同一時段（周）的能力負荷匯總在一起。505.3.3CRP編制示例基于上述計算過程，針對物料D、B、A和ZXCA-F2重復(fù)上述過程，得到如表5-12所示的自行車ZXCA-F2的能力需求計劃。515.3.3CRP編制示例根據(jù)表5-12中的能力需求數(shù)據(jù)，按照工作中心匯總在一起，即可得到如表5-13所示的CRP數(shù)據(jù)，即工作中心能力需求計劃表。525.4CRP的評價CRP實現(xiàn)了把MRP轉(zhuǎn)變?yōu)榉謺r段的能力需求計劃，根據(jù)能力需求和可用能力之間的平衡關(guān)系判斷MRP是否可行的功能。下面重點介紹CRP的前提條件、作業(yè)交叉、手段粒度等管理問題。1.CRP的前提條件通常情況下，CRP的前提條件是無限能力。在能力需求計算過程中，不考慮工作中心可用能力的限制；當(dāng)能力需求計劃計算出來之后，再處理有關(guān)可用能力和能力需求之間產(chǎn)生沖突的地方。這些問題暴露出來之后，管理人員可以及早地采取相關(guān)措施，在計劃階段解決可用能力不足的問題，從而有可能提高管理效率和質(zhì)