案例江鈴福特供應鏈改進課件

案例：江鈴福特供應鏈改進

福特成立于1903，是世界第二大汽車公司，居世界500強前茅，生產(chǎn)設施遍布世界30多個國家，有140家整車生產(chǎn)廠，產(chǎn)品行銷200多個國家和地區(qū)，擁有8大著名品牌：福特、水星、林肯、馬自達、阿斯頓馬丁、沃爾沃、陸虎。全球員工37萬。

福特公司1995年底購買了江西南昌江鈴汽車股份有限公司20%的注冊股份，后于2000年增購到30%。福特中國按照福特全球標準在中國生產(chǎn)全順車，并進行生產(chǎn)管理和市場運作，1998年3月全順車全面上市。合作前的江鈴汽車供應鏈狀況公司目標:以產(chǎn)定銷職能部門各自為戰(zhàn)市場變化，銷售不利，零部件及成車庫存巨大供應商，市場，生產(chǎn)廠及公司內(nèi)部信息溝通不暢數(shù)據(jù)不及時，不準確資金短缺，三角債1995年初，上級分配任務確定江鈴汽車年產(chǎn)各種規(guī)格的中型卡車2萬輛公司計劃部又決定增加產(chǎn)量6千輛，因為同行業(yè)銷售增長，認為自己不能低于同業(yè)據(jù)此制訂了生產(chǎn)計劃，銷售計劃為2萬6千輛采購部做好了全年采購單并直接向有關供應商發(fā)出全年的零部件訂單用于2萬6千輛卡車的生產(chǎn)生產(chǎn)車間的流水線源源不斷開始生產(chǎn)，于8月底將2萬6千輛卡車全部生產(chǎn)完畢銷售部年初將銷售目標分配到各地銷售分公司，各分公司力爭努力完成目標，完成任務者可獲銷售獎金公司所屬的運輸公司根據(jù)銷售部的信息將車運送給客戶財務部門收到銷售部門轉(zhuǎn)來的銷售款，支付零部件供應商15、1997年下半年市場變化，中型面包車受歡迎，江鈴汽車出現(xiàn)銷售問題江鈴廠采購訂貨用于生產(chǎn)和售后服務的零部件用手工填寫訂單，用傳真通知供應商，因為和供應商關系不錯，有時訂單修改采用電話方式通知供應商，往來信息經(jīng)常不準確市場的變化使得銷售壓力增大，公司增加了廣告投入，各地銷售公司為了完成銷售目標，對不同的客戶采用不同的降價比例，代售、賒銷、送禮搭售，只要賣出車，完成銷售目標，就可獲得銷售獎金18、至于銷售貨款是否收回不關心，認為是財務部門的事19、市場變化后，銷售部門通知生產(chǎn)部門減少產(chǎn)量，但生產(chǎn)部門不知道應該減產(chǎn)多少，為什么減產(chǎn)財務部門因不能收到足夠的銷車款，因而不能全額支付零部件供應商，供應商供貨因而有時及時，有時供應不上。同時不清楚到底賣了多少車市場要求變化的信息沒有及時反饋到計劃部，產(chǎn)品設計部，產(chǎn)品過時，老產(chǎn)品庫存積壓22、公司管理層認為產(chǎn)品還在自己的倉庫里，賣不出去也是錢，不考慮倉儲積壓費用23、運輸部門是下屬公司，贏利不贏利沒關系，是否按時送到也不重要，只要把車送出去就可以了24、質(zhì)量管理工作僅限于事后把關，以抽樣檢驗的方式防止缺陷產(chǎn)品流入市場25、供應商數(shù)量較多，良莠不齊結果生產(chǎn)成本增加各部門互相推卸責任，生產(chǎn)效率低整車和零部件庫存積壓，資金周轉(zhuǎn)困難贏利無望質(zhì)量不穩(wěn)定供應商、員工和客戶不滿意請應用供應鏈管理思想，分析江鈴在與福特汽車合作前存在哪些問題？這些問題如何在合作后應用JIT思想進行改進？診斷與下藥病癥一：病變現(xiàn)象－－產(chǎn)需脫節(jié)生產(chǎn)目標－－完成上級指令，同時不低于同行業(yè)產(chǎn)量水平市場目標－－以產(chǎn)定銷（先生產(chǎn)出目標產(chǎn)量再說，至于產(chǎn)品種類和數(shù)量是不是市場需要的并不要緊）病癥二：病變現(xiàn)象－－沒有全局觀職能部門－－利益目標不一致，強調(diào)單贏（生產(chǎn)部門、銷售部門、運輸部門）病癥三：病變現(xiàn)象－－低效的生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)方式－－傳統(tǒng)的“總動員式生產(chǎn)方式”（前8個月生產(chǎn)完全年的任務產(chǎn)量，然后生產(chǎn)系統(tǒng)歇菜）生產(chǎn)計劃－－剛性計劃，缺乏變通生產(chǎn)系統(tǒng)－－剛性有余，柔性不足,產(chǎn)品單一病癥四：病變現(xiàn)象－－信息渠道堵塞收集手段－－半原始狀態(tài)（筆、紙+電話+傳真）信息來源－－混亂（計劃趕不上變化，變化趕不上電話）信息歸屬－－私有化（不共享，不交流）病癥五：病變現(xiàn)象－－未建立成本控制中心三角債－－三角形最穩(wěn)定，但收不回債卻很無奈（反映了市場主體間的關系并不是很融洽）資金鏈－－極其脆弱，銷售回款是唯一資金來源，回款不穩(wěn)定，影響了物料供給的穩(wěn)定，進而影響了生產(chǎn)成本－－沒有成本控制，利潤被“成本黑洞”吞噬病癥六：病變現(xiàn)象－－質(zhì)量無保障質(zhì)量－－企業(yè)的生命線。缺少質(zhì)量保證，就如同沒有保險的攀巖病癥七：病變現(xiàn)象－－缺乏供應商管理供應商---良莠不齊，壞的供應商不僅僅降低的是原料質(zhì)量，更是造成供應鏈生產(chǎn)系統(tǒng)中斷，市場聲譽下降，成本上升，競爭力削弱的罪魁。病癥八：病變現(xiàn)象－－缺乏協(xié)同意識銷售—設計—生產(chǎn)—計劃—采購--財務各環(huán)節(jié)的作業(yè)開展未建立起服務與被服務的關系，典型的推式作業(yè)方式藥方一、外科手術腦部手術－－思想轉(zhuǎn)變（存貨不是財富而是包袱；時間可以變成金錢；客戶的需求比領導的要求更重要；和諧發(fā)展才是硬道理（共贏）；市場奶酪是創(chuàng)造出來的而不是等來的；企業(yè)不是全能超人，什么都可以做得出色；考慮一個月的市場需求比一年的市場需求更有意義；……）身體器官手術－－組織變革（撤銷倉儲部、運輸部、銷售部，增加信息部、關系管理部）業(yè)務流程變革（推式流程轉(zhuǎn)變?yōu)槔搅鞒蹋┥a(chǎn)線柔性化（多條生產(chǎn)線（全順系列商用車、JMC輕卡系列、匹卡系列、陸風SUV越野車系列），專業(yè)化生產(chǎn)）信息渠道歸一化，信息手段現(xiàn)代化不合格的供應商要撤換非核心業(yè)務剝離（運輸、倉儲、銷售、