馬斯洛需求理論在人力資源管理中的激勵(lì)應(yīng)用

馬斯洛需求理論在人力資源管理中的激勵(lì)應(yīng)用摘要】知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略核心是以人為本。如何采取各種需求，對(duì)建立自身的人力資源優(yōu)勢(shì)提供了一定的借鑒作用。【關(guān)鍵詞】馬斯洛需要層次理論；激勵(lì)；人力資源管理當(dāng)今世界是一個(gè)開放的世界，經(jīng)濟(jì)在向全球化、一體化方向發(fā)展。當(dāng)企業(yè)之間的競爭趨于全球化之時(shí)，企業(yè)競爭力不再僅僅決定于資本的雄厚，更決定于一個(gè)企業(yè)綜合實(shí)力和科學(xué)技術(shù)水平。歸根到底，決定于人力資源的競爭，決定于人才的競爭。如何采取有效的方法和措施來激勵(lì)員工，提高企業(yè)競爭力，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。在現(xiàn)代管理理論中，馬斯洛需要層次理論具有重要并在管理中成功運(yùn)用這些理論，對(duì)建立自身的人力資源優(yōu)勢(shì)，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。一、馬斯洛需要層次理論生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要馬斯洛需求層次理論假定，任何一種特定需求的強(qiáng)烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認(rèn)為，激勵(lì)的過程是動(dòng)態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。在這一過程中，一套不斷變化的重要的需求控制著人們的行為，這種等級(jí)關(guān)其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實(shí)現(xiàn)的需求則是最難以滿足的。二、基于馬斯洛需要層次理論的激勵(lì)措施在人力資源管理中的應(yīng)用激勵(lì)就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。應(yīng)用馬斯洛的需要層次論對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的一個(gè)重要前提，就是要了解員工的需要到底是什么。在不同的國家、不同的企業(yè)、不同時(shí)期以及企業(yè)中不同的員工，他們的需要不僅是不同的，而且是動(dòng)態(tài)變化的。因此，管理者應(yīng)該經(jīng)常性地用各種方式進(jìn)行調(diào)查，弄清哪些需要還沒有達(dá)到滿足，然后有針對(duì)性地進(jìn)行。1、薪酬激勵(lì)。薪酬是最直接的體現(xiàn)，在激勵(lì)員工的措施中占有相當(dāng)重要的位置。但是薪酬管理不單單是金錢激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上它是一種很復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就的激勵(lì)、地位的激勵(lì)等。⑴建立激勵(lì)性的薪酬制度。秉持公平、競爭、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法性的原則，建立合理的薪酬模式和薪酬結(jié)構(gòu)。只有遵循合理的薪酬管理原則，才能以薪酬的手段不斷激勵(lì)員工，把優(yōu)秀的員工留住，防止人才流失。讓真正努力的員工得到最好的報(bào)酬，不能輕易削減員工的利益,該賞就賞,能輕罰就不要重罰。⑵制定有效的薪酬激勵(lì)計(jì)劃。對(duì)于生產(chǎn)工人可以采用計(jì)件工資制、計(jì)時(shí)工資制或者團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)計(jì)劃，便于計(jì)算同時(shí)加強(qiáng)工人的互助合作；對(duì)于中高層人員可以提供各種形式的獎(jiǎng)金、紅利；對(duì)于專業(yè)人員的激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該與開發(fā)新產(chǎn)品的周期相統(tǒng)一。⑶用彈性福利計(jì)劃激勵(lì)員工，提高員工對(duì)報(bào)酬的滿意度。包括年休假、五險(xiǎn)一金、退休保障、住房車貼、帶薪休假、進(jìn)修和培訓(xùn)機(jī)會(huì)等等。企業(yè)按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)在福利管理中處于主動(dòng)地位。薪酬定位上通過崗位評(píng)估來評(píng)估某一崗位在公司的價(jià)值，基于個(gè)人的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，同時(shí)要考慮到資歷的因素。2、分享激勵(lì)。利潤共享不僅是企業(yè)與企業(yè)之間協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)，更是協(xié)調(diào)企業(yè)老板與員工的一種最佳分配方式。雙贏的目的是互惠互利，這種互惠互利不僅僅表現(xiàn)在金錢上，而且表現(xiàn)在利潤分配基礎(chǔ)上的其他權(quán)利：如產(chǎn)權(quán)分享、工人參與制、員工持股等。⑴員工持股。為員工提高保障，有利于留住人才。把員工持股同社會(huì)保險(xiǎn)結(jié)合起來，為員工增加收益，從而解除員工退休后的后顧之憂，起到激勵(lì)員工長期為企業(yè)盡心盡力工作的作用。不足之處是易使員工產(chǎn)生福利收益固定化的思想，不利于發(fā)揮其應(yīng)該有的激勵(lì)作用。所以一定要有預(yù)留機(jī)制，以保持對(duì)新員工和老員工不斷創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的牽引和激勵(lì)。⑵患難與共喚起伙伴意識(shí)?；茧y與共是最能喚起團(tuán)隊(duì)精神的。一般而言，患難形成的牢固關(guān)系往往會(huì)產(chǎn)生一種同仇敵愾的伙伴意識(shí)。在企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)與員工一起共同體體驗(yàn)工作過和中的艱辛，一起經(jīng)歷困境，將讓員工受到極大的鼓舞，從而激發(fā)員工同舟共濟(jì)的愿望，進(jìn)而就會(huì)毫無條件地順從上司的指導(dǎo)。逆境中能與部下同心協(xié)力，在時(shí)來運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)千萬不能翻臉不認(rèn)人，善于和下屬分享權(quán)利和榮譽(yù)。⑶增強(qiáng)組織歸屬感，激勵(lì)員工自豪感。創(chuàng)造共同的立場，尋找與下屬的共同之點(diǎn)，促進(jìn)彼此的信賴關(guān)系，加強(qiáng)團(tuán)體內(nèi)成員的向心力。為他們提供良好的工作環(huán)境，制定利潤分享計(jì)劃，盡量采用內(nèi)部升遷，使得人人都有晉升的機(jī)會(huì)。同時(shí)員工的自豪感的形成是一個(gè)積累的過程，管理者應(yīng)從點(diǎn)滴小事著手，激發(fā)出員工的自豪感、榮譽(yù)心。3、目標(biāo)激勵(lì)。通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，使員工的需要與組織的目標(biāo)結(jié)合起來，以激發(fā)他們的積極性。通過設(shè)定企業(yè)愿景的目標(biāo)，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，而以理想和信念為支撐的激勵(lì)是一種高層次激勵(lì)。①明確目標(biāo)。設(shè)置目標(biāo)要合理，可行。要設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)?？偰繕?biāo)影響人的積極性。因此要采取“大目標(biāo)、小步子”的方法，把目標(biāo)分成若干個(gè)階段性目標(biāo)。②強(qiáng)化考核。對(duì)目標(biāo)完成情況，在月、季、年進(jìn)行講評(píng)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。不光對(duì)績效好的員工給予晉升的機(jī)會(huì)，更重要的是給員工指出需要改善的地方，這將有利于促進(jìn)員工個(gè)人和企業(yè)的發(fā)展考核周期的制定。③注重方式。注重方式、方法的使用，促進(jìn)“公正與效率”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)和崗位的特點(diǎn)，找到適合不同特點(diǎn)的員工的發(fā)展途徑與空間。對(duì)于員工發(fā)展和晉升的方式，在不同的行業(yè)和不同的崗位是不同的，這需要在崗位說明書中明確給出。4、精神激勵(lì)。精神激勵(lì)是經(jīng)常使用、對(duì)鼓舞員工士氣起著至關(guān)重要作用的一種激勵(lì)手段。在員工物質(zhì)性收入達(dá)到較高水平后，金錢等物質(zhì)手段的激勵(lì)作用會(huì)越來越弱，而精神激勵(lì)的作用會(huì)越來越大。她使激勵(lì)更富有人性化，能夠產(chǎn)生巨大的物質(zhì)能量。⑴讓員工成為公司的主人。讓員工認(rèn)識(shí)到，自己的工作有貢獻(xiàn)、自己的人生有價(jià)值，自己就是公司的主人。不斷更新留住人才的制度，及時(shí)把握員工的具體想法。每個(gè)階段的每個(gè)員工的想法都是不同的，激勵(lì)的方式也應(yīng)隨之進(jìn)行相應(yīng)的改變。⑵感受工作樂趣。要推動(dòng)員工作出最佳表現(xiàn)，就必須引導(dǎo)他們尋找和感受工作的滿足感。增加員工的參與機(jī)會(huì)。應(yīng)常常邀請(qǐng)不同部門的員工參與不同的工作小組，大家共同進(jìn)行討論。每個(gè)人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。這種參與機(jī)會(huì)的增加，有效地激發(fā)了員工的專長與潛能。激發(fā)員工的創(chuàng)造潛能。企業(yè)每年都將員工帶到戶外，以提高員工適應(yīng)外界變化的靈性、培養(yǎng)他們勇于接受挑戰(zhàn)的品質(zhì)，鼓勵(lì)員工最大限度地發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。⑶采納建議，寬容失誤。讓員工提建議就是一個(gè)好點(diǎn)子。利用這個(gè)制度，員工找到了創(chuàng)新的樂趣，既充分發(fā)揮了自己的能力，又切實(shí)地感受到巨大的滿足。而對(duì)待那些遭遇失敗或失誤的員工，企業(yè)管理者并不是一味地進(jìn)行嚴(yán)肅處理，而是給他們一個(gè)將功抵過的機(jī)會(huì)。然后，用鼓勵(lì)性的語言使本來失敗的一面轉(zhuǎn)向趨向成功的一面，這種做法可以穩(wěn)定員工的思想情緒。⑷創(chuàng)新心理。激勵(lì)員工成功可以充分利用員工的創(chuàng)新心理，這不失為企業(yè)管理的一劑良藥。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，促使員工的工作熱情長久不衰這種激勵(lì)機(jī)制，既滿足了創(chuàng)新者追求成功的心理，也使他們得到有效的報(bào)酬；同時(shí)，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段。5、授權(quán)激勵(lì)。有效地授權(quán)，就是同時(shí)做兩件事：一是創(chuàng)造發(fā)揮“能字當(dāng)頭”精神的氛圍；二是需要有一批基層的員工，他們有愿望、有能力、有勇氣去做好自己的工作，解決自己的問題。授權(quán)要讓員工有自主權(quán)，使員工獲得尊重與肯定，具有相當(dāng)程度的成就感，這樣，企業(yè)才留得住可用之才，這也是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營之道。⑴評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。授權(quán)以前應(yīng)該充分評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和損失，使計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)或損失減少的最低程度。⑵權(quán)責(zé)相符。所授之權(quán)與責(zé)任相統(tǒng)一。責(zé)任大于權(quán)利，員工處理分內(nèi)的工作需要不停的請(qǐng)示和等待批準(zhǔn)，容易使員工感到壓制，難以激發(fā)工作熱情；權(quán)利大于責(zé)任，若員工不合理的濫用職權(quán)，將會(huì)增加管理的難度，造成企業(yè)的混亂。⑶合理檢查。必須進(jìn)行有效的指導(dǎo)與控制。不應(yīng)過多干預(yù)下屬的具體做法，而應(yīng)該讓下屬大展身手，充分發(fā)展其潛力，充分信任你的員工。但可以通過業(yè)績和進(jìn)度報(bào)告的方式進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，使下屬不敢有所逾越。6提升企業(yè)價(jià)值，經(jīng)營者則在企業(yè)價(jià)值提升的過程中實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。因此股權(quán)激勵(lì)有利于減少經(jīng)營者的短期化行為，提高企業(yè)長期效益。例如一些企業(yè)為吸引并留住高級(jí)管理人才和技術(shù)人才，向其贈(zèng)送股票作為一種激勵(lì)措施。高級(jí)管理人員持股是促使其忠實(shí)履行責(zé)任，強(qiáng)化經(jīng)營管理和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。同時(shí)有利于更好地吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才、減少人才流失，也有利于激勵(lì)管理者提高經(jīng)營決策水平，提高抵制腐敗行為的自覺性。三、結(jié)束語現(xiàn)代人力資源的核心理念，簡單說，就是激勵(lì)。人力資源管理工作能否